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3.清洁的标准
清洁是通过检查前3S（整理、整顿、清扫）实施的彻底程度来判断其水平和程度，一般要制定对各种生产要素、资源的检查判定表来做具体的检查。内容包括：①作业台、椅子、货架、备件、办公台、文件资料等，下面举例的通道可做参照。②所有标准建立好之后，每个区域设置一块5S管理看板，见上图。整理：①弯道过多，机械搬运车通行不便。②行人和货物的通道混用。③作业区与通道混杂在一起。整顿：①未将通道位置画出。②被占为他用。③被占物品摆放超出通道。④坑坑洼洼、凹凸不平，人行、车辆全都不易通行。清扫：①灰尘多，行走过后有痕迹。②有积水、油污、纸屑等。③有灰尘、脏污之处。④很久未打蜡或刷漆，表面锈迹斑斑。
一、什么是注册制
自2020年3月1日起，已由十三届全国人大常委会第十五次会议于2019年12月28日修订通过的《中华人民共和国证券法》（以下简称证券法或新证券法）正式施行。这次证券法的修订，可以说是继1999年第一部证券法和2006年第二部证券法后中国的第三部证券法。如表1-1所示。表1-1证券法颁布历程相比之前的旧证券法，新证券法做了大幅度的改革和完善，主要包括完善证券发行制度、加大违法违规成本、完善投资者保护制度、强化信息披露要求、完善证券交易制度、落实“放管服”要求取消相关行政许可、压实中介机构市场“看门人”法律职责、健全多层次资本市场体系、强化监管执法和风险防控、扩大证券法的适用范围等。其中，取消核准制，全面推进证券公开发行注册制无疑是本次《证券法》最大的亮点和最核心的任务。在借鉴科创板注册制试点经验的基础上，本次《证券法》正式确立了全面的注册制，但考虑到注册制改革是一个渐进的过程，采取了更加稳健的分步实施的策略。新证券法也授权国务院对证券发行注册制的具体范围、实施步骤进行规定，为有关板块和证券品种分步实施注册制留出了必要的法律空间。从全球的视角来看，证券发行制度主要包括审批制、核准制和注册制三种模式。​ 审批制，是完全计划发行的模式，实行“额度控制”。证券发行必须经过正式的批准才能够成功发行，审批内容主要包括发行资格和发行额度。​ 核准制，采用的是实质审核的原则。证券主管机构除了要对发行人申报材料的完整性、真实性和准确性进行形式审查，还需要对拟发行证券的公司的营业性质、财务状况、发行数量与价格、投资价值等实质条件是否符合法律或证券监管机构的规定进行实质性审核。​ 注册制，采用的是形式审核的原则。仅对证券发行人申报信息和材料是否完整、真实、准确做形式审查，不对该证券的投资价值进行判断，发行人在充分、及时地披露相关信息的情况下就可发行股票。参考阅读：审批制、核准制和注册制的定义阐释证券从业资格考试教材《金融市场基础知识》中具体阐释了审批制、核准制和注册制的定义。审批制是一国在股票市场的发展初期，为了维护上市公司的稳定和平衡复杂的社会经济关系，采用行政计划的办法分配股票发行的指标和额度，由地方或行业主管部门根据指标推荐企业发行股票的一种发行制度。公司发行股票的首要条件是取得指标和额度。也就是说，如果取得了给予的指标和额度，就等于取得了保荐，股票发行仅仅是走个过场。因此，审批制下公司发行股票的竞争焦点主要是争夺股票发行指标和额度。核准制是介于注册制和审批制之间的中间形式。它一方面取消了指标和额度管理，并引进证券中介机构的责任，判断企业是否达到股票发行的条件;另一方面证券监管机构同时对股票发行的合规性和适销性条件进行实质性审查，并有权否决股票发行的申请。在核准制下，发行人在申请发行股票时，不仅要充分公开企业的真实情况，还必须符合有关法律和证券监管机构规定的必要条件，证券监管机构有权否决不符合规定条件的股票发行申请。证券监管机构对申报文件的真实性、准确性、完整性和及时性进行审查，还对发行人的营业性质、财力、素质、发展前景、发行数量和发行价格等条件进行实质性审查，并据此作出发行人是否符合发行条件的价值判断和是否核准申请的决定。注册制是在市场化程度较高的成熟股票市场普遍采用的一种发行制度。证券监管部门公布股票发行的必要条件，只要达到所公布条件要求的企业即可发行股票。发行人申请发行股票时，必须依法将公开的各种资料完全准确地向证券监管机构申报。证券监管机构的职责是对申报文件的真实性、准确性、完整性和及时性做合规性的形式审查，而将发行人的质量留给证券中介机构来判断和决定。这种股票发行制度对发行人、证券中介机构和投资者的要求都比较高。相对核准制，注册制具有更高的信息披露要求，更高的发行效率，且定价也更加专业化和市场化。注册制淡化了证券发行人盈利水平的要求，更注重企业未来持续经营能力等优势。如表1-2所示。表1-2注册制与核准制的对比
二、营销人员的选材标准
营销人员是用特殊材料制成的。营销工作对人有特殊的素质要求。人们常说，做营销的人需跑遍“千山万水”、讲述“千言万语”、应对“千变万化”、历尽“千辛万苦”。不是“特殊材料”怎么干得了！我们所说的素质，是一个综合概念。包括知识基础、操作技能、思维方式、品格性格等在内，可以表现为实现目标、解决问题的能力。由于工作的特殊性，一线营销人员的素质要求选用标准，是3对“矛盾”的统一：第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员欲敏捷处理各种突发问题、平衡复杂的利益关系，周全化解各种冲突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。但必须外圆内方，保持基本的工作准则和道德底线。否则，就会失去诚信、妨碍信任，就会“一碗水端不平”，使合作伙伴丧失信心。营销人员应做到灵活而不圆滑、投机，原则性强但不迂阔、呆板。第二，战略力和执行力的统一。即知行合一。现在不少企业的领导人常常认为，营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，我国市场环境非常复杂，营销人员的战略意识，分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。第三，理性和感性的统一。这里所说理性，是指客观、系统、科学、合乎逻辑地思考分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭着感觉、任由性情随意操作，就可能在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于和人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵事务的本质和最终答案。那么什么是感性？感性是审美力，是想象力，是情感力。而理性和感性的结合就是悟性。
二、产业调研报告初稿研讨会
1、初稿研讨会参与人员：项目公司总经理、市场拓展部和策划部主要成员、工程设计中心设计师、经开区（高新区）党工委书记、主任、平台公司总经理等人。2、研讨内容：主、特、辅产业确定，产品初步规划布局及经济指标确定，项目合作模式的确定，以及其他问题的确定。3、注意事项：针对对方提出的修改意见，认真记录。修改好将二稿提交项目组总负责人，确认后再发给经开区（高新区）咨询项目对接人。
管理问题员工有实招
借力打力治“恶人”，面对时时想兴风作浪的员工，HR需要顺势而为。打蛇打七寸，杀猴不妨用牛刀；卤水点豆腐，一物降一物。面对蛮横无理撒野的员工，当事HR不妨把他想象成戏台上的“跳梁小丑”，最后，不管他多么“神通广大”，他的克星始终存在。 每个企业都有难缠的问题员工，其实，问题员工的存在与其视若洪水猛兽般地“堵”，倒不如因人而宜地去“疏”。前奏铺垫到位，一般也不会出现闹工、闹薪等闹心事，关键是怎么用赏识不带偏见的眼光平视他们。我所在的企业属机械制造型企业，90%以上都是男员工。在管理上，员工喜欢轻松的环境和富有个性的管理氛围，现场管理说到底是管人先管心，在以生产为中心的思想主导下，制度也并非是一成不变的“老古董”，制度要在一定程度上，硬的显得更硬，软的显得更软。所谓的硬，是指挑战公司底线“红杠”的雷区必须坚守；软，是指日常事务性的规定、规范、规则、规程应审时度势，适当地掺入情感的成分，操作起来可能更有可塑性和普适性。在很大程度上，制度围绕绝大多数员工运转——从工作目标到过程直至取得成果的开环和闭环的循环。好的制度，必须是制度与情感兼容、精神与物质并重，不断地与时俱进、弃陋创新。金无足赤，人无完人。管理问题员工，下面的实例或许能为HR带来启示。 在打磨车间，员工大陈向来我行我素，对他公事公办没准会碰钉子，但他与一个人走得比较近，这个人是老板的妹夫，人称敏哥，在公司里扮演“八贤王”的角色。自然，也有人会为他的一个喷嚏而感冒，大陈算是与敏哥走得比较近的“啦啦队”成员，大陈受了委屈会找敏哥评理，得了便宜还卖乖时会遭到敏哥的白眼，敏哥眼睛一竖，大陈就默不作声。大陈“正规”时，敏哥和他相向而行；大陈不按常理出牌时，敏哥会“赏”他一副驴脸，大陈也不是傻子，感觉晴转多云到阴时便会知趣地低头认错。从事HR事务的人都知道，管理员工既不能全盘照抄墙上的制度，也不能信口开河。所以，把握制度与现实的“结合点”是关键。大陈行为“横”，并不是说管理人员就惧他，真的对他束手无策，而是有另一个原因：一个打磨车间，20多个员工，由他介绍和带领过的员工2/3之多，车间管理者对他的“使性”有时也是睁只眼闭只眼，在休息时间对他更是敬而远之，倒不是大陈这人心眼有多坏，实在是大陈翻脸速度太快，犯不着受罪。而打磨车间是公司产品流程的中枢，一旦大陈犯浑，车间内部哥们便会群起响应，大陈握有这张“王牌”，戳中了管理者的软肋，这在公司里面也是不争的事实，也是老板妹夫敏哥对他礼让三分的根本原因。大陈每个月都要向车间主管不痛不痒地闹一闹，为了应付他，有时车间主管要耗上大半天时间苦口婆心地劝导，而大陈一进车间现场办公室，他的车间“同盟军”便会不约而同地向他行注目礼。但是，回避问题终归不是办法，于是，车间和生产部的头头脑脑聚在一起想办法，方案倒是定了：东边拉丝车间暂时空闲，把大陈调到拉丝车间倒是个两全其美的措施。只是事情虽然说起来靠谱，但只是大家一厢情愿的打算，事情能否成功还是一个未知数。又一番头脑风暴后，大家想到了公司里的“八贤王”敏哥，是呀，怎么没人想到请大陈的克星出马？宜早不宜迟。按照身份基本对称的原则，大家推举新来的生产部长老向去搬敏哥这个“救兵”。一天午餐后，老向趁门卫值班室只有敏哥一人把守时一五一十地说明来意，敏哥当即表态：“没问题，只要对生产和管理有利的事情，随时都可以来找我，关于大陈的事情，三天之内我会把他‘挪’到指定的场所。在这之前，关于给大陈调换工作场所的事情你们暂时保密，车间管理者不要惊动他，免得他又把车间里面搞得‘鸡飞狗跳’的……”一番注意事项关照后，大家当作什么事情都没有发生一样。第二天临下班前，敏哥把欲骑车回家的大陈单独叫到门卫值班室的里间，递给大陈一支烟，说：“大陈兄弟，这段时间车间管理人员的表现不知道怎么样？有没有对你们不讲道理、仗势欺人啊，如果有，你尽管说出来告诉我好了。”自然，这段时间，车间管理人员没有谁去找大陈的茬，而大陈也乐得耳根清净，也谈不上投诉他们。一番无关痛痒的题外话后，敏哥切入正题：“大陈呀，我们也都是乡里乡亲的本地人，有些话我还是要劝告你，大多数打磨车间熟练工与你有些交情，有的新手估计还要叫你一声老师傅，但是你的脾气，我敏哥实在是不敢恭维，今天把你留下来是想和你商量一件事。”老板的妹夫要和他商量事儿？要知道，平素敏哥可是一个说一不二的人物，今天的口吻倒像是有“大事”商量，大陈心里打鼓，却猜不出敏哥葫芦里面卖的是什么药。敏哥不紧不慢地揭晓了谜底：“是这样的，拉丝车间房子空着，想把你调过去管理那个车间，现在是你一个人，今年业务很忙，估计过段时间还会给你招几个徒弟进来，到时候你可要把手下的人管好噢……”大陈明白了敏哥转弯抹角地给他戴高帽，人在屋檐下不得不低头，敏哥也算是他的半个衣食父母。有道是恭敬不如从命……
一、生产企业的交货
4万台电视机的货物，一般现在的企业都会按订单生产或者按订单装配，那么这4万台的电视必然不是一次性具备库存。但是以现在普通的大型生产厂来说，月产量绝对高于这个数字，也就是有2个可能性，一是分批次交货，二是一次性交货，这个涉及到后面国际运输，王先生稍后再仔细思考这点。然后交易条件，假设是DDP的话，要注意生产企业和客户的约定交货时间或货款结算时间。假加客户是货到ALDI超市后才结算，那么作为这个项目经理，你必须考虑一定经济成本下的最快交货方式，时间会提升生产企业的现金流表现。现金流是现今企业一个重要盈利衡量的重要指标。企业清楚知道现金-现金周转时间，确保这个现金流周期的尽快流转。现金-现金周期时间=库存天数+应收账期-应付账期。当然库存天数并非单单指在库的时间，而是可以理解为货物成品后到结算指定条件达成后的时间。生产企业和客户约定是货物交到ALDI超市后才结算，也就是说这个库存天数从生产成品后的那一天一直到货物交付到超市的时间，包含了生产完成后等到装运，在途运输等等的时间。
二、需求必须是可测试的
好需求的显著标志之一就是意思清晰、不含糊，这样的需求得到满足时，应该不会有人提出任何异议，需求应该是可测试的。“这款产品应该是安全的”这类说法在很大程度上只是反映了我们的美好愿望，它太过笼统，不能算作产品需求。“安全”由谁定义？如何测试产品是否安全？你如果想把上述说法换成标准的产品需求，应该修改成这样：这款产品要符合目标销售地区的所有安全法规。这样一来，定义“安全”的担子就转移到了监管部门，这样做是有意义的，因为你需要满足法律法规的要求。比如有一款便携产品，使用时人们主要把它放在口袋里。为此，你编写了这样一个需求，“这款产品应该适合装在口袋里”。然而，口袋形状各异，尺寸也不一样，既有衬衫上的小口袋，也有工作服上的大口袋，口袋是各种各样的，上述需求就模糊不清了。你可以为该产品估计一个大致的尺寸，使之适合装入大多数口袋，比如：“这款产品的尺寸应该不超过8cm×10cm×2cm。”虽然这样做可能会导致产品尺寸过大或过小，但是设计师至少有了设计依据可参照。还有一种方法，可以为产品编写合适的尺寸需求，即从用户角度去描述它，比如“经过测试，在目标市场中有90%的用户认为这款产品应该很容易装进他们的口袋里”。这就是一个“好的需求”，归根结底，所谓的“好”与“不好”，都是用户对产品的看法，而不是你对产品的看法。像这样一个需求还蕴含着其他细节，如产品应该可以很轻松地放入或拿出口袋。从不利的方面看，要测试是否实现了这个需求，需要召集一大群人，让他们亲身体验产品，然后询问他们的使用体验，这远比拿把尺子来测量费力得多。
二、第二阶段：新技术引入
作为新的HR组织的建立，统一的系统建立只是第一步，更多精彩还在后面。因为新技术新应用带来的工作上的便利和新体验，需要HR能够以开放的心态去尝试新技术。对90后和00后的新生代，他们对新技术的好奇和接受速度要快很多。市场和竞争需要我们用新技术提高工作的效率。这方面的尝试有很多，下面列举一些作为参考。（一）电子签某公司采用电子签实现了50000+同事，近200个工作城市，全体员工在一个月内完成了《员工手册》的签署。这个速度按照以前的做法，简直不可思议。更重要的是，凡需要不同区域城市，甚至国外需要正式签署的文件等很多HR工作，包括业务管理的情景中都可以使用电子签。这让沟通和决策变得非常便利。（二）一站式自助入职——新员工使用界面通过一站式服务，完成入职任务，快速了解公司文化、工作职责，完成个人基本信息填写，公司政策在线学习，节省入职当天大量的文件阅读时间，避免员工基本信息填写维护的重复工作。对新员工而言，为了提高入职效率，可以提前将这些文件清单和网络链接发给新员工。除了在入职方面，在员工的日常工作中也可以通过一站式服务做到，比如转岗、海外派遣员工、实习生的到岗、员工离职手续的办理等。有时候，为了让员工的体验更好，线下活动可以配合设计，比如员工入职的活动设计结合企业的文化融入，可以让主管递上一份总经理的亲笔欢迎信，投入不大但员工的感受非常好。有一些对网络不敏感的“老人“，需要HR的服务人员提供更贴心的服务，比如附上IT傻瓜用户使用手册，不厌其烦地电话提醒或者培训，这样员工入职的体验会更好。（三）招聘流程标准化图11-5招聘流程标准化ATS全称是申请人追踪系统（ApplicantTrackingSystems ，简称ATS），最初是招聘人员和雇主在招聘过程中使用的一种软件，用于收集、分类、扫描和排名他们收到的职位申请人信息。但是随着国内SaaS软件的完善和迭代，现在已经实现了完整的员工招聘全流程的线上系统，对招聘效率提高非常有帮助。市场上这类的软件已经非常成熟，可以试一下。（四）结合AI面试工具，批量做招聘工作，提高效率图11-6是C公司AI面试。图11-6C公司AI面试人工智能面试在技术上完全可以应用更多场景，在未来的人才测评体系中，我们可以进行规范化、结构化的面试，同时加入智能机器人面试，通过对大数据的挖掘，实现对一线员工的快速考核，减少人为干预，提高招聘效率。目前可以直接使用的场景有包括以下几个特点：（1）员工人数多，进出频繁，比如招聘人数超过1000的一线员工岗位，考虑到综合成本，建议考虑用。（2）工作岗位的要求比较单一，测试内容可以标准化设计。（3）管理人员非常忙，时间有限，或者管理者的面试技巧差，培训周期长。未来，不仅是简单的岗位，更复杂的岗位也可以考虑应用AI面试。这对于HR的要求也将大大提高。虽然不用自己面试，但是专家CoE和BP需要参与设计评价的内容和具体的方式，确保面试的信效度。（五）移动端的应用移动端的应用普遍适用新生代员工，他们是移动互联网原住民，有手机与社交软件依赖症的人，对于大量外勤、出差的同事，或者不能在内网环境办公的员工等。传统的HR流程审批慢、服务支持效率低，客观上也倾向使用手机处理人事工作。表11-4是某公司在SSC上线一年内在移动端实现的功能，大大提高了HR服务的效率。表11-4某公司在SSC上线一年内在移动端实现的功能掌上考勤离职申请我的下属薪资查询开具证明文件签署我的档案商保信息假期审批审批中心我的申请人力资源管理报告内部推荐商保报销FAQ

5.​ 投身管理教育事业

二战期间在英国政府的服务，使厄威克有条件关注国家的教育事业。1944—1948年，厄威克是英国工业管理委员会的成员，并于1944年11月被任命为该会的教育委员会主席，被授权修订专业证书大纲。这个委员会的设立给他提供了与高等教育部门进行协商接触的机会，使他能够推进在全国范围内的管理研究和管理教育事业。厄威克一直对英国的管理教育满腹牢骚。他认为，当初他在牛津，根本学不到有用的东西。后来他形成了一种看法，断定大学的管理学著述是没有用处的，教师自身的利益决定了教学内容，同工商业实际需要脱节。而大学本身的组织体系决定了管理课程只是满足各个教师利益的支离破碎的知识集合，学院又不能把它们加以系统整合，最终就是学术的发展与工业的发展相分离，形成学者与实业“双轨制”，分别通向象牙塔和水晶宫，没有交集。有了政府力量的后盾，他下决心要改变这种局面。1945—1946年，厄威克被英国教育部任命为管理教育委员会的主席。这个委员会有6位委员来自工商界，他们对于管理研究的现状有足够的了解，另外2位委员代表教育界，再加上一位教育部的秘书。他们通过对管理教育的全面考察和认真研究，于1946年8月提出了一份考察报告和建议书（Educationformanagement：managementsubjectsintechnicalandcommercialcolleges）。经过18个相关机构的传阅、协商，这份建议书被通过实施。1947年初，英国王室文书局（HerMajesty'sStationeryOffice）印发了这份报告。此后十几年内，英国的管理教育就是按照这一报告展开的。1947年，厄威克推动创立了英国管理学会（TheBritishInstituteofManagement），并成为它的第一任副主席。1952—1953年，他又被聘任为美国管理协会管理教育研究小组的领导人。为了彰显厄威克在管理教育领域的卓越工作，英国管理学会专门设立了主题报告“厄威克管理教育演讲”。在厄威克等人的推动下，20世纪60年代，诞生了英国最早的两所商学院——曼彻斯特商学院和伦敦商学院。
当太阳被埋在地下
后面几句，柳宗元就把这个话就说得太满了！太大了！大话说到顶了！我们看他怎么说：“易象是列，文王为徒。大明宣昭，崇祀式孚。古阙颂辞，继在后儒。”你看，他挤身于《易经》卦象的行列里，周文王都成了他的徒弟，他的光明宣昭于天下，千秋万代的后人都会怀着崇高的敬意祭祀他，继承他的精神。这个话是不是太大了？但是，再大你都得服这个气，不然，你自己试试看？“易象是列”，讲的是《易经》明夷卦的六五爻，其爻辞云:“箕子之明夷，利贞。”箕子的精神确实被古圣写入易卦里了。地火明夷卦，上为离、下为坤，坤地在上而明火在下。这个卦本来是一个很不好的卦，你问事打卦碰上明夷卦，那就很惨了。惨到什么程度？最好也是“殷末三仁”的程度，而且以我们的智慧修养，远远不如人家，恐怕只会更惨。你看嘛，离为日、为火、为明，太阳的光明被埋在了阴暗的地下，明夷嘛，夷者平也，就是光明被“夷”平了，没有了，光明被埋在了地下，整个世界是没有光明，一片黑暗，非常很危险啊！但是，明夷卦的卦辞就三个字：“利艰贞。”只对艰贞君子才会有利，就像六五爻讲的，只有像箕子那样在世道黑暗颠倒的时候，还能保持贞正、贞洁、中正无私，那么这个卦才会转凶为吉，得天助之利。我们很多人学《易经》，老是愿意去往看相算命上去靠，其实，《易经》真学通了，你所面临的一切事情，都能够从易卦里面找到应对之策。学通易理以后，不管是处在一帆风顺之中，还是处在艰难逆境之中，还是处在困苦灾凶之中，易卦里都有给你提供转凶为吉的办法，都会指明一条君子自处之道。因为人生本来就有起有伏、有高有低、有顺有逆，这个没有办法，随便哪个算命先生给你算，算得再准，鸡毛蒜皮都算尽了，你遇到了该凶的时候还是得凶，到了大祸临头的时候还是躲不过。既然是你的命，哪能随随便便就改了？但是，《易经》的伟大就在这里，虽然大祸临头你改不了，但是，你可以从易理中学会安时处顺之道。同样处在逆境之中，别人股票全亏了要跳楼自杀，你有易道护持身心，就可以一笑了之，白手起家，重头再来。所以，《易经》的道理能教会我们在最顺利的时候，还能保持谦德不骄傲，不从高处掉下来；在最危险的时候，也能够安然自若，转烦恼成菩提。我们从前面介绍的箕子生平上，也能看得出来，古圣之所以把箕子列入易象，的确是因为他太了不起，是真正圣贤君子中的典范。“易象是列，文王为徒”，柳宗元这里可能有一点点失误，其实武王见箕子的时候，文王早就去世了，所以把“文王为徒”改为“武王为徒”就可以了。当然，后来有些研究《易经》的学者们考证，说过去对《易经》的很多说法是不对的，比如古人说“伏羲画卦，文王系辞，孔子作传”，这话全不对。伏羲是传说中半人半神的人物，画卦当然是无稽之谈；孔子作易传，很多内容发现也对不上号；尤其是“文王系辞”，明夷卦里讲的“箕子之明夷”就更是证据。其实，我们从《周易》的整个系统上来看，传统所谓“易历三圣”，实在不必看成是具体的三个人，而是以此三圣为代表的三个时代。从伏羲氏到周文王再到孔子，其实，这只是《易经》形成和完善的三个阶段而已。八卦之画由来最古，人们将之推到上古伏羲氏的时代，完全可以理解。文王拘羑里，演《周易》，也是代表了《周易》是在这个时代形成的。文王推演出了六十四卦，并重新序卦，但是最后的卦爻辞，应该是周公所为。因为这是周公制礼的根本依据嘛！《周易》这一套学问，应该是作为周朝最高领导者之间代代相传的秘笈，只有资格到了某一层级才能传承的正统王官之学。直到春秋大乱，“王官之学散为百家之言”，这一套学问才流传到民间来，被孔子及其学生们研究，后来形成“易传十翼”。“大明宣昭，崇祀式孚”，就说因为箕子的这个精神列入了易卦后，让箕子的精神完全的显现出来，“宣昭”就是给天下宣传、彰显出来；“崇祀式孚”，就是要让大家崇敬箕子这样的人，让他成为后人的典范。“古阙颂辞，继在后儒”，柳宗元把颂辞刻写在石碑上，就是要让人们永远记住箕子这个人，让后来的儒者能够继承他的伟大精神。
危机隐患排查流程图
危机隐患排查流程图
三、流程型组织适用场景
从上述结构变量、权变因素的描述中我们也可以看出来，流程是组织设计其中一个影响因素，并非全部。在做组织设计的时候，需要权衡各种因素后得出最适合当前的结构，而非生搬硬套流程型组织。通常，组织结构的定义包括三个方面的关键要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。2．组织结构确定了将个体组合成部门、部门在组合成整个组织的方式。3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。这些要素，从纵向、横向两个维度框定了组织结构，组织结构最终会反映在组织架构图上。组织结构的基本形式包括：职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、横向型结构（又称流程型结构）、虚拟网络型结构、混合型结构。横向型结构（horizontalstructure）是与传统的纵向控制结构区别的组织方式，因为它按照核心流程来组织员工，因此也叫流程型组织，在第一章第三节图1.5中有展现流程型组织的结构样式。与传统纵向控制组织将工作划分为不同职能部门的职务不同，流程型组织强调横向贯穿整个组织的核心流程，将员工按团队组织起来，共同工作、服务客户，以此减少甚至消除纵向阶层和原有的部门边界。不管是职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构，还是流程型结构，都有特定的适用范围，也都是在合适的环境下改善了组织运作效果的工具。公司的结构设计成职能型还是流程型或其它什么型，取决于特定的条件，包括前面提到的结构变量和权变因素。从根本上讲，还是要找到纵向控制与横向协调之间的平衡。纵向控制是与效率和稳定性目标相关的，横向协调则是与学习、创新和适应性相关联的。理查德·L.达夫特在他的《组织理论与设计》中有过阐述，如下图所示：图6.2纵向和横向组织结构对比从组织管理理论严格的定义来看，流程型组织并不是组织设计的唯一解。对流程型组织严格的定义，是从狭义上理解的流程型组织，是流程型组织的“形”；流程型组织还可以从权责利等分配依据的视角来理解，即基于流程来分配权力、资源、责任的组织就是流程型组织，是流程型组织的“神”。在本章第三、第四节会对广义的流程型组织设计进行说明，在此之前我们继续把流程与流程型组织的关系再做一个说明。
  
    
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