热门：快消品零售营销老板
后记
这本写给企业管理者，特别是从事人力资源管理专业同仁的绩效管理实务书，自2022年3月初，因上海疫情防控因素，闭门在家整理十多年沉淀下来的企业管理咨询笔记和绩效管理实操材料以来，至2024年7月，稿件修改完成，前后共耗费2年多时间的磨砺。这是本人多年绩效管理咨询经验和实战经验的结晶，希望对读者有所帮助。绩效管理是一门管理技术，具有较强的专业性。既然是专业技术，我们就能够通过“干中学、学中干、学以致用、用以促学、学用相长”的方式，在实战中总结经验，提高认知，掌握绩效管理的要点和决窍。“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌而制胜者，谓之神。”管理者要根据企业所在发展阶段的特点和挑战，结合内外部环境变化和竞争势态等因素，不断优化绩效管理体系。通过合理的方法激励员工，促进员工个人绩效和企业整体绩效的共同成长，将人力资源转化为企业核心竞争力。写到这里，非常感谢北京博瑞森管理咨询有限公司的李俊丽、马优、王钧编辑在整个写作过程中的指导；感谢上海交通大学安泰经济与管理学院的颜世富教授、石金涛教授提供绩效理论知识指导；感谢复旦大学历史学系的何爱国、复旦大学经济学院的余显财教授提供东方管理思想理论指导；感谢北大纵横管理咨询集团的周国来、李允洲、徐升华、汪亮、慈书学、邵云翔、周春江、赵时坤、张威、许晓俊、吴梦怡、杨西林、方安兵、杨骞、黄程荣、祖丽胡玛尔·孜比不拉等专家顾问提供的管理咨询案例信息与技术支持；感谢上海慧圣咨询有限责任公司的郭淞、陈霜君、陈荣、王允圣、严奉云等专家顾问提供的管理咨询案例信息支持；感谢金光集团APP（中国）的刘兴功、王贵国、蒋娅菲、刘金锋、黄爱国、欧充、樊清亮、宋建策、刘斌等同仁的鼓励。特别感谢我的太太和其他家人的理解和支持；此外，还要感谢提供资料，给予帮助的同事们。谨以此文，向大家致以衷心的感谢和深深的敬意！
一、修改承诺事项流程 342
二、基础管理薄弱的8种现象
(1)战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书，职责不清。  前文提到，成功“1-2-3法则”的两大前提就是有没有进行战略梳理，有没有做岗位分析。岗位分析欠缺，没有岗位说明书，或者有岗位说明书，但没有实际运用，这样就导致职责不清，职责不清就无法考核。(2)重考核、轻计划，不习惯做计划，也不知道如何做计划。  绩效考核其实是以计划为前提的，因为计划包含了战略，所以没有计划就无法考核。重考核、轻计划是有问题的，很多企业不喜欢做计划，也不知道怎么做计划。(3)不会定目标。  不会定目标，不知道怎么定目标，要告诉他怎么定目标；在每一个工作任务上，分别要达到什么样的目标；怎么去实施它。要学会这些，没有这些基础，绩效没法进行。(4)没有预算。如果我们要想做精细化的绩效考核，所有的指标都想量化，一定要以预算管理作为基础。前期的预算精细化到什么程度，普及到什么范围，后面量化的指标才能够做到什么程度。(5)没有成本分析。企业一个核心的内容，就是控制成本。制造业也罢，工程业也罢，核心的指标有这么几个：第一是质量；第二是成本；第三是交货期，或者工期；第四是安全，安全通常作为否决指标。 在给宁波一家年销售收入为3亿多元的企业做咨询时，我在整个工厂里面走了一圈，发现材料堆的乱七八糟，被其他物品围着。我就问他们老板说：“你们的产品成本构成是什么？”他说：“什么是成本构成，不知道。”我说：“一个产品在初期的成本里面，材料占多少，厂房、设备折旧、人工各种成本分别占了多少。哪些是固定的刚性成本，哪些是弹性成本？”他说：“我们没做过这个分析，这个问题不要紧。”我又问了一个更加基础的问题：“咱们公司所有的权益总共价值多少？总净资产有多少？”他想了半天说:“大概3亿元左右。”我说：“这还不靠谱，左右多大幅度？”他一说把我吓一跳，大概20%左右。他的侄女是他的会计，会计说她也不太清楚，大概是这个数。我一看老板不知道，会计也不知道，就说：“这个问题大了，20%左右的幅度太大了。20%乘以3亿元，左右一下就差六千万元。”他说：“没关系的，我是肉烂了在锅里呀。”我说：“你怎么知道肉烂了是在锅里呢？也许已经跑到碗里、跑到外面去了。”这种情况之下，我建议他不要做绩效管理，先把成本核算搞清楚再说。首先，我的真实想法是让他请一个专业会计，但是我没这么说：“公司发展到一定规模，公司的专业管理一定要请专业人士，比如财务、人力资源，你核算都弄不清楚还经营什么。”其次，我强烈建议他做一个5S现场管理。作为一家制造型企业，厂房里面乱七八糟、黑咕隆咚，连标识也没有，因此，我强烈推荐他到某企业学习一下人家的现场管理。那家企业所有的原材料、代产品、产成品，通过不同的颜色画的很清楚，现场的看板也很清楚。我拒绝给他做绩效管理的要求，建议他先把成本核算弄清楚，把现场管理做好，要不然没法做。人的素质不够，绩效管理永远上不来。 (6)没有质量标准。要以质量管理作为绩效提升的目标，所有的质量都是有标准支撑的，没有这个支撑，怎么做绩效？怎么通过绩效提升质量？(7)没有真实的、完整的数据支撑。没有要进行绩效管理的相关数据的支撑，就不要做绩效。不是绩效管理本身的技术问题，而是缺乏基础工作。(8)管理人员管理意识淡漠、缺少管理知识、不愿意学习使用工具。管理人员的管理意识淡漠，这是非常可怕的。这个问题在很多企业的老板、董事长层面都有所体现，嘴上说重视管理，实际上因为不懂管理，所以没法重视。要想让他重视，他必须懂，而缺少意识，又不愿意学习，是导致基础管理薄弱的又一个原因。
二、数据分析是数字营销的核心
在广告领域，有这样一句名言，你永远不知道你的广告费用浪费在哪。实际是，这描述的其实是营销问题，毕竟广告就是营销的手段。从传统营销到数字营销，这一问题仍然是存在的，且可能发生的浪费事实更加隐蔽，那么数字营销进行“精确化的营销分析与管理”就变得非常重要。（一）明确考核指标对CMO和CEO而言，能够在一起做营销投入，清晰计算出营销资源投入的ROI，这非常重要。但对于大多数企业而言，只是一味地注重“数字”的结果，却不知道数字于营销的意义，甚至不知道如何合理地使用数字来衡量营销。另外还有一些企业，认识到有必要采取系统的办法来衡量或者评价这些信息泛滥的数字，并把这些数据合理地加工成战略目标和组织目标所需要的专业“好数字”。首先，我们先来看看，这些年，都有哪些指标。选择Digitalindex相关指标几十个：lead-to-customerconversionrate：引导客户转换率　可以判断你的引导销售过程是否成功。shareofvoice：分享声量　用声量计算出当人们讨论你所在的行业时，显示出你与对手的排名甚至比例。cost-per-lead：单次引流成本　企业需要尽可能地提高每次引导需求的效率。socialmediapageviews：社交媒体页面浏览量　关注于社会媒体对于页面浏览量的引导效果，可以明确地知道哪一个资源是你的受众人群真正关注的。leadvolume：引导总量　知道哪一个程序是最有效的，进行实时测量。leadorigination：引导起源　了解什么样的活动影响你的管道。returnonmarketinginvestment：营销投资回报率　可以高效、有意义地测量投资成功。marketshare：市场占有率　一家企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重。cost-per-clickCPC：：每次点击的成本　衡量每一则线上广告和产生点击的内容是否有价值。pagerank：网页排名　当你查找信息时，相关度最高的内容选择。organicsearch：自然搜索结果　搜索引擎优化（ESO）驱动更好的有机搜索结果。uniquevisits：独特的访问者　营销人员的目标就是增加网站中独特访问者的数量，以扩大营销的范围及效果（独特访问者代表一个群体）。timeonsite：停留时间　有可能使一个浏览者成为消费者。pageviews：页面浏览量　衡量你的网站是否运行良好，足以让观众从一个页面到另一个页面，你有足够的内容让他们参与。funnelvisualization：渠道可视化　渠道可视化可以表现出营销和销售过程中的优缺点。returnvisits：回流访问者　返回来的访问者，是一个很好的表示参与程度的指标。bouncerate：跳出率　跳出率可以评估一个网站或者网页的无效措施。qualityscore：质量评分　这是一个由Google设计的评分标准，用来给关键字的有效性打分。这个分数越高，说明用更低的花费可以得到越靠前的页面显示位置。conversionrate（CVR）：转化率　衡量你的网站是否有影响力。referraltrafficgrowth：推荐流量增长　推荐流量是指通过第三方网站上的链接所带来的访问量，这里不包括用户通过搜索引擎带来的访问量或直接访问量。click-throughrate（CTR）：广告点通率/点进率  Google在决定广告的最低点击价格和广告排名时都会考虑CTR，它会考虑网站的CTR和用户停留时间来决定网站的排名。它可以衡量营销人员对于广告内容的把握，有助于内容的成功传播。inboundlink：导入链接　也被称作“incominglink”，是指一个网站在其他网站上设有指向自己网站链接的数量。这一指标考量的是网站链接的广泛程度，有时也被当作搜索引擎优化的一项参考数据。socialmediapublishingvolume：社交媒体发布量　发布总量、平均数量、发布频率都是衡量的指标；人们需要从众多信息中产生有关你的记忆，发布太多会让人记忆麻木，发布过少又会让人淡忘合理的控制和使用社交媒体。highesttraffickedpages：最高流量页面　可以知道哪些页面是访问者最喜欢去的，要保证这些页面可以引导产生转化。trafficbydevice：设备流量　网页在不同的设备中显示的效果是不一样的，每一种设备所产生的流量可以衡量出客户的浏览习惯，帮助设定营销重点。这也是近年来响应式网站兴起的原因之一。totalwebsiteconversions：网站总体转换量　准确地知道访客对于一个网站的真正价值，是一个总体性指标。marketing-originatedcampaigninfluence：市场行为活动影响　分析什么样的市场行为活动，可以推动或影响客户产生购买动作。Emailcampaignopenrate：电子邮件活动打开率　打开率是衡量相关性、邮件主题内容是否对动机产生影响。socialreach：社会传播　评价你的信息传播了多远；该指标可以论证相关内容的传递等级。unsubscriberate：账户注销率　可以让营销人员判断客户离开的比例，以及进一步追溯离开的时间、触发事件。totalindexedpages：总体页面索引　总体的索引数据可以给我们提供分析不同页面的索引数量占总体的比例，针对性地找出占比高与占比低的页面索引原因。referringURL：进站前链接网页　访客访问某网页之前所到的上一个网页，该次访问是因为访客点击了上一个网页上的超链接而造成的。URL就是用户网络行为描述的主要数据，也造成了URL方向的网络广告营销。mediacoverage：媒体报道覆盖　越多的媒体能提取出你的信息，就会有越多的观众能看到你的信息。clickbychannel：渠道点击　因为渠道产生的点击量，可以了解访问者是通过什么知道你的信息，也让营销人员知道更应该聚焦哪些渠道。averageinteractionsperpost：每一个帖子的平均交互作用　衡量帖子的吸引度，帮助你锐化主题的同时了解人们的兴趣点，指导将来帖子的内容信息。advertisingvalueequivalency（AVE）：广告价值等量　用金钱计算广告与盈利能力的关系指标，可以帮助对营销指标不熟悉的高级管理人员，直接明白广告的价值。marketing-qualifiedlead：合格的市场化引导　基于引导指标，与其他的引导动作相比，我们自己的引导作用是不是有效果，是不是有效地把驱动性的市场营销行为影响传递下去。keywordrankingbyposition：关键字排名的位置　关键字排名是一个常用的指标，可以衡量人们对于某些关键词的搜索热度和关注点；关键字排名的位置，就是体现定位，准确地知道现行营销活动中的字段是否有效，改善关键字营销的计划。drop-offrate：下降率　下降率可以预示销售过程上将要停止的部分，经常可以指出一个策略中的弱点。customersentiment：客户情绪　忽视消极或者积极的情绪，你将错失关键的机会吸引消费者并建立品牌拥护者。subscribers：订阅者　这些人让你知道他们想接收你的内容。这些人大部分是你的潜在客户及准客户。mediatone：媒体语气　大多数媒体报道可以保持中立，但是你应该尝试通过使用媒体预期将任何负面报道影响最小化。dataquality：数据质量　数据质量管理不仅是成功的关键营销自动化的关键，也是客户满意度的关键。visitordemographics：访客的人数统计　访客的人数统计可以帮助你创造特定于某一地区或语言的内容，如果你看到高收视率，你可以明白阅读你内容的人来自什么区域、国家。marketing-influencedsalespipeline：市场影响的销售途径　一个可以衡量营销活动是否有效地影响销售途径的指标。acquisitionrate：采集率　你提供的信息与内容，能够产生多大的影响？市场采集率越高，说明影响越可观。 以上诸多指标，其实还只是一些部分，哪些才是重要的，是CMO最应该关注的？为什么？以后还需要衡量哪些？（二）警惕虚荣指标在数字营销里面也有虚荣指标，比如，一个网站的流量或者粉丝数是常见的“虚荣指标”，这些指标往往是裹着糖衣的炮弹，让营销效果看上去很“美”，却体现不出营销的真实状况，而事实上你可能已经离营销目标越来越远。既然如此，那么问题来了：点击率：高点击率有什么意义？单次点击成本：如果回报高，成本也可以高？转化率成本：转化率低，是不是就表示营销失败？每家企业都会对这些问题有各自的观点和解释，更多的是由这些观点导致的公司行为也会产生问题，反观这些问题时，却找不到头绪，无法发现产生问题的原因，所以审核企业或组织，精确测量各种方法和工具，并评估营销投资的回报率显得至关重要。虚荣指标的主要产生原因之一就是想当然。很多公司喜欢标出大增长数字，新闻也趋之若鹜。比如，100万下载量，900万名注册用户，每天1亿条推送等等，但这些指标并没有实际的用处。事实上，真正的度量指标和所谓的指标之间存在很深的鸿沟。虚荣指标诸如注册用户、下载和原始页面浏览量，不一定是真正重要的数字，比如活跃用户、参与并获得新客户的成本、最终收入和利润。真正的数据是可以保留和重复使用的，专注于真正的度量可以使产品更好，吸引更多的客户。只跟踪虚荣指标，会获得成功的错觉。你要深入分析才能得到真实的结果。那么，如何做到不“虚荣”呢？想做到不虚荣，那么我们就要以客户为中心，关注如下指标：·以客户为中心的营销指标：比如品类需求份额（shareofcategoryrequirement）、钱包份额（shareofwallet）、客户终身价值（customerlifetimevalue）。·以客户为中心的数字营销指标：净推荐值（netpromoterscore，NPS）。同时，我们还可以从另外一个维度来看营销指标的设计：区分三种不同类型的指标——财务指标、以客户为基础的指标、营销实施指标，都分别为数字营销绩效的不同方面提供不同视角的指标测量。财务指标主要评估企业最基本的、只关注利润/成本的营销表现，基于客户的指标则衡量企业客户资产的健康程度，营销实施指标为企业揭示采取哪些措施可以有效提升客户基础以及最终的财务表现。管理人员应避免过度关注数据以及分析本身而忽略了数据所指向的意义。在现实中，很多企业在引入绩效考核时的一个思维误区就是指标越多越好，其实完全不然。CMO在设置目标的时候，应该通过结果倒推，你要什么，你才考核什么，不是指标越多越好，同时评估现有绩效指标可能会对结果产生什么影响，找到指标与企业目标之间的差距。只有理解了绩效指标的真正意义所指，才能真正驾驭数字营销战略。因为，你都不清楚你要去哪儿，或者说你们去哪儿的路标都不一样，KPI自然不一样。
四、资源开发
讲师手册：与教学设计匹配，能够指导教学的全过程，教学内容描述全面、教学活动描述准确。2.​ 学员手册：与教学设计匹配，能够发挥引导学习过程、备忘和课堂互动价值。3.​ 演示文档：与教学设计匹配，呈现核心内容，引导教学过程。教辅材料：与教学设计匹配，能够辅助教学过程。
三、智慧园区运营
此外，还可以委托第三方专业机构打造手机端/电脑端的集成服务平台，进行智慧化管理。积极打造产业服务板块，主力产业发展，以打造项目智慧园区服务云平台为目标，通过互联网连接园区发展的各个环节、部门与人员，建立全要素的相互连接，构建产业园区发展的云端生态；通过云平台、物联网等手段，实现管理、招商、物管、运营、服务等园区业务的线上化、智能化，提升园区运营效能；通过互联网整合财、税、人、法、金融等一系企业发展成长中所需要的服务资源，实现资源对接高效配置和服务数据的全程管控，提升企业竞争力；以企业的空间聚集为基础，向价值链顶端延展，通过互联网、大数据为企业建立信息互通、业务合作的平台，强化产业链条。让园区能够高效招商和运营，让入园企业能够吸引优秀人才，让产业能够有效聚合，让政务业务能够集中受理，让金融科技能够无缝对接，使得产业生态中的各要能够相互协同、分工协作、自由组合，彼此不再孤立。
前言
互重构绩效，用组织能力去竞争01企业怎样迎接中国更大程度的改革开放2019年的春天，中国企业在历经了中美贸易摩擦、国家去杠杆政策的经济压力后，对未来的经济环境有了更多的期待。习近平主席在博鳌亚洲论坛上的讲话，将改革开放定位为中国“第二次革命”，进一步表明了中国深化改革、扩大开放的决定：在坚定不移坚持“改革开放”的基础上，进一步深化扩大“开与放”，让世界有更多的机会吸收和借鉴中国的发展经验与成果。无论世界格局如何变化，中国经济各个领域都会比以往有更大的对外开放的程度，中国在知识产权保护等市场规范方面的完善程度也都会大大提高。作为中国经济重要载体的中国企业将面临真正的国际化竞争，那些仍寄希望于国家政策照顾、商业机会寻租，不注重内部管理的企业，将面临巨大的生存挑战，其生存与发展将会越来越艰难。
二、网站被黑
网站被放置的地方无非就几个：一是自己公司的网络服务器上；二是第三方的服务器上；三是第三方的服务器某空间里。要想进入这些服务器和空间，可以使用预先设置的用户名和密码，也可以被黑客利用服务器的漏洞进入。黑客可以利用被攻陷的网站做以下几件事：①盗取网站数据库中有价值的数据，如客户留言、联系方式。②向网站里安装病毒，当访客浏览网页时，这些病毒进入访客的计算机，播放广告或者获取有价值信息。如图7-30所示，一家有名的家用净水器公司官网遭到黑客攻击，被安装了病毒后，在百度搜索该网站时会出现以下风险提醒，就没有人敢点击网站了。图7-30一家企业网站被安装了病毒③向网站安装非法广告，如赌博、黄色信息，利用该网站已有的推广渠道向外传播。如图7-31所示，一家做了好几年网络营销推广的软件公司在2017年8月26号被黑客篡改了网站内容，在替非法网站宣传。图7-31一家企业被非法信息霸占上海达策原本的内容如图7-32所示，好在发现得早（9月5号左右发现）才没有引起网站自然排名下降，不然辛苦几年的SEO工作就白做了。图7-32原本正常的搜索结果④增加黑链，用来提高某些网站（大部分也是非法网站）的权重值，黑客靠卖黑链赚钱。⑤直接破坏网站，这种情况比较少见，因为前几种都是为了利字而来，很少见哪个黑客花了九牛二虎之力进入你的网站，只是为了破坏网站，而不获取什么。除非是竞争对手，目的很明确，就是想让你的网站在一段时间内打不开。应对措施：如果你的网站使用自己的服务器，那就请网管提高防护能力；如果是使用第三方服务器，那就选择正规的服务商；要使用复杂的用户名和密码，让黑客很难破解；要定期检查网站的目录、文件和修改时间，发现非管理员修改及时修复，并第一时间把密码换掉；要定期做好网站的备份，一旦有黑客攻击，毁坏网站，能在第一时间用最后一次备份恢复，将损失控制在最低值。如果被黑的网站已经被百度快照收录，最好在删除非法内容后到百度相应的意见反馈平台提交，以便百度尽早更新快照内容。如图7-33所示，向百度提交更新内容的界面。图7-33向百度申诉窗口
三、随顺机缘：人际关系管理的基本方略
有专家从心理学的角度对人际关系进行研究和探索发现，人们在现实生活中不断建立各种各样的人际关系，大致来自六种需要的驱动：（1）依附的需要。（2）社会整合的需要。（3）价值保障的需要。（4）可靠同盟的需要。（5）寻求指导的需要。（6）关心他人的需要。作者认为，无论基于何种需要、运用何种方法和技巧，建立并维系某一具体的人际关系，随顺机缘都是一个基本方略。为什么？先看一则禅宗故事：三伏天刚过不久，寺院里的草枯黄了一大片，很难看。小和尚看不过去，对师傅说：“师傅，快撒点种子吧。”师傅曰：“不着急，随时。”种子到手了，师傅对小和尚说：“去种吧。”不料，一阵风起，撒下去不少，也吹走不少。小和尚着急地对师傅说：“师傅，好多种子都被吹飞了。”师傅说：“没关系，吹走的是空的，撒下去也发不了芽，随性。”刚撒完种子，这时飞来几只小鸟，在土里一阵刨食。小和尚急着对小鸟连轰带赶，然后向师傅报告说：“糟了，种子都被鸟吃了。”师傅说：“急什么，种子多着呢，吃不完，随遇。”半夜，一阵狂风暴雨。小和尚来到师傅房间带着哭腔对师傅说：“这下全完了，种子都被雨水冲走了。”师傅答：“冲就冲吧，冲到哪儿都是发芽，随缘。”几天过去了，昔日光秃秃的地上长出了许多新绿，连没有播种到的地方也有小苗探出了头。小和尚高兴地说：“师傅，快来看，都长出来了。”师傅依然平静如昔地说：“应该是这样吧，随喜。”所谓随顺机缘，简单讲就是顺其自然。正如禅宗故事所描述的一样，真正的随顺机缘并非一味消极什么都不做，而是不斤斤计较得失的诚恳做人、踏实做事。到底应该如何随顺呢？净空法师在《华严经讲记》中的一段开示，或许值得细细品味：……宗门里面有一个小故事，佛家的术语称为“公案”。道场两个出家人争执，争执什么？经教，这一句经文，这一段经文，两个人的意见不一样，各人有各人的看法，谁也不愿意服谁，两个人吵架，争论起来。怎么办？找老和尚评一评，甲到老和尚面前，跟老和尚讲这一段经文应该是什么意思，说了半天，问老和尚：“你觉得我的见解、我的说法是不是正确的？”老和尚点点头：“你对。他心平气和，他对。”离开老和尚，甲出去就告诉乙：“老和尚给我证明，我对，你不对！”乙也去见老和尚，把他的见地跟老和尚诉说一番，问老和尚的意思，老和尚点点头：“你也对。”乙也被打发走了。老和尚旁边有一个侍者，看到老和尚对这两个人都说对，侍者就对老和尚说：“他们两个见解是完全相反的，你怎么都说对？”老和尚笑笑说：“你也对。”这是什么样的示现？随顺，没事！为什么说没事？全是妄想分别执着，你想对不对？统统把它归到妄想分别执着不是都对了吗？甲也是妄想分别执着，乙也是妄想分别执着，旁边侍者小和尚还是妄想分别执着，怎么不对？都对。只有老和尚一个人离妄想分别执着，离妄想分别执着才能够随顺妄想分别执着。你没有离，不能、不会随顺，离了才随顺。老和尚比这三个人高明太多了，这小故事给我们很深刻的启示。在日常生活当中，处事待人接物，自寻烦恼，真的是古人所说的“天下本无事，庸人自扰之”。我们的妄念不间断，想这样、想那样，一天到晚烦死了。念佛，不要说一心不乱得不到，功夫成片也得不到。什么原因？你没放下，你想想对不对？你的妄想分别执着是不是还是那么多？自己真的学佛了，你要好好去检点检点。今年跟去年做个比较，今年到底有没有进步？如果有进步，今年的分别执着比去年少，今年的智慧比去年高，这就是所谓的烦恼轻智慧长，就有进步。如果说想一想，我今年的分别执着跟去年差不多，甚至于有过之而无不及，那我们这一年白过了。真的烦恼比去年多了，说明我们退步了，考验功夫就在这地方。……我们今天初学，学随顺，不能有像菩萨那样的成就。我们能够处处学随顺，但是天天不离经教，天天不离念佛。行！每一天念经教，你没有离开佛菩萨；每一天念佛，你心里有佛。心里有佛，没有离开佛，凡夫学随顺，也不会有太大的过失。佛号加持你，经教是一个标准，纵然不能完全符合这个标准，上下差不多，八九不离十。慢慢智慧开了，对于恶人作恶，不讨厌、不计较；善人行善，随缘赞叹、随力成就，成人之美，不成人之恶。你真的能成人之美，心地怎么样？干干净净的，一尘不染。这样的随顺就是清净的，帮助你的智慧的增长。如果随顺里面有自己的目标，有自己的企图，有私心在里头，那个随顺就造业了。业里有善恶，果报不出六道轮回。真的，法门无量，任何一个法门的修学，所谓差之毫厘，失之千里，一丝差错都不能有。怎么防范？总的来说，防范就是一个：自私自利，没有自私自利，纵有偏差，不大。渗透一丝一毫自私自利在里面，问题就严重了，大家要深思熟虑。作者将来自佛门修行劝诫的随顺机缘借用到人际关系管理中来，并非无缘无故的一时兴起，真实的感受和体认是，大多数时候，人们总是过分在意人际关系带给自己的得与失——在培训行业内，常常听到的一句口号：“人脉即钱脉”，便是最好的注脚。但是，如果从更长远的时间维度看，真正有助于职业成长与发展的人际关系，并非怀揣私利，蝇营狗苟、攀缘附会可得。有道是：人际关系万千径，只见得失成泡影；随顺机缘平常心，如常精进便成荫。
1.制造业服务化，垂直起飞看今朝
1.制造业服务化，垂直起飞看今朝大吨位的制造业，起飞需要一条很长的跑道，而修筑跑道的周期很长。但当事具备时，恐怕时机早已错过。国外的工业品企业，尽管在技术、管理和品牌上，占尽各种先机，但在制造服务业上，国外企业一时半会儿还会有些水土不服。于是，懂得本土作战的国内工业品企业，必须抓住这个难得的机会窗口，放弃长跑道的助跑，干脆采取垂直起飞的姿态。边实践，边上手，边理出头绪，或许，这就是中国特色的制造服务业之路吧。 制造服务业欲求垂直起飞，必须修炼好“国势、国情、国事”这三门中国功夫，具体如图5-1所示。（1）深谙国情。工业品行业的结构效率低，技术创新功底浅，资本拉力不够，政策扶持常是有力无处使，因此，很多战略机会在于客户价值的混搭。比如，一款创新应用型产品，技术并无多大优势，但能解决某个行业特定生产效率问题，就有资格赢得品牌溢价和客户忠诚度。有市场的爆发力，就能弯道超车那些只会开高速的国外同行们。（2）顺应国势。新三板、中小板与创业板天生就是高技术创业企业的盘中菜，因此，新能源、新材料、环保节能和尖端制造等工业品企业，终于迎来了属于自己的新天地。有市场概念的高技术，以其高成长吸引经销商、资本与政策的支持，众志成城，定能成就一番大事。（这两点前面是不是说反了，或者图弄反了）（3）善成国事。国内工业品企业，内战内行、外战外行者居多。内战，斗规模、拼价格、抢政策，能人辈出。外战，做市场、树品牌、建系统，懒人与庸人四处奔走，志高手巧者鲜有。驶出内战的红海，驶入外战的蓝海，制造服务业正是春风拂面时。 图5-1国内工业品行业的国势、国情、国事◆大商业重塑大工业，制造业新生机工业品行业占国内GDP比例超过60%，国内500强企业中，至少有320家以B2B业务为主，可是，大工业并没有促生大商业。五金机电城、机床城、工程机械产业园，这些都是最为初级的商业流通；跑马圈地，只为抱定土地价格增长的粗腿；商户进驻，也是奔着房地产不停涨的红利。无锡一家全国最大的不锈钢交易城，就是一个例证。第一批进驻的经销商户，门面是自己的，不需要交租金，客户也有了固定的圈子，一家三口的日子过得还算不错。然而，从交易城的全局看，十多年的大流通并没有培育出几个有规模、有可观盈利、有持续增长势头的经销大户，也没有帮助几家有潜力的不锈钢企业成为全国有影响力的大品牌。与新崛起的近邻，价格战的序幕已经拉开。租金上不去，成本日见高，交易城这个香饽饽，也不得不开发网上商城、物流配送系统、金融服务和精品商城，以期打造一个品类商品的交易和服务闭环。他们意识到大商业必须是靠服务和品牌拉动的客户增值服务商，不能再靠大流通带来的房租和物业费。 大工业的大流通，先是依赖体制内的垄断渠道，然后是体制内人员下海利用差价搞活流通，而工业品企业对销售终端的掌控力，一直都是心怕手软的调性。心怕，制造文化向来轻视商业，认为商业就是赚差价的外行和俗人，有抱负的工业人怕过分沾染上铜臭气，尽量远离商人、商业和流通终端；手软，因为制造企业的标准化不能满足商业的多样化需求和变通化管理，在工厂里挥斥方遒，到了市场里就晕头转向，认为还是交给“不务正业”的人去折腾，商业经营权，就这么拱手相让。最后，商业流通与制造实体之间，也就井水不犯河水，渐行渐远了。大工业，必须凭借品牌和服务，夺回流通控制权，义无反顾地走向大商业的希望大道。 ◆工业服务商大转型，胜过技术领先外部市场捉摸不定，那就走上技术创新之路吧，好歹，技术是响当当的硬通货。“技术是第一生产力”成了技术派的职业信奉。据说，“知识就是力量”属于错误翻译、错误传播。“知识，通往力量的道路之一”，这样翻译也许更为准确一些。同理，技术，也只是通往盈利和发展的道路之一，它本身并不能拯救工业品企业的竞争力虚弱症。技术是什么？是更好的产品。更好的产品，能干什么？给客户带来更好的体验与使用价值。然后呢？促进企业提高生产力，赢得更多订单和客户认同，为企业带来更多的盈利能力和竞争力。瞧瞧，从技术到盈利和竞争力的路程，中间有好几道坎，技术决定论是行不通的。 没有市场生命力的技术，是隔靴搔痒。还是痛快点，让技术直接服务于客户需求吧。若以一盘菜打比喻，技术和产品是原材料，品牌是盐与调料，而市场意识与营销能力则是大厨的烹调艺术。有些工业品企业想走转型的捷径，于是在菜里猛放鸡精，强行包装产品概念与炒作市场话题，热闹一段后，又回到门可罗雀的冷清。破除国际品牌的森严壁垒，国内的工业品企业必须发挥中国厨艺的调和精神，紧紧盯准国内市场的特定需求，攻心为上，攻城为下。工业服务商的转型，必须强化市场意识，磨炼自己的营销能力，以国势国情的大纵深，谋求国事的大成功。 ◆产业格局的大重组，服务吸聚资源国内工业品产业的各自为政，恰似八十多年前军阀割据与混战的民国初期。J总裁雄心勃勃地制订了标准，并造就了自己的营销铁军，意图一统江山。打败军阀，以符合中央的意志，可军阀决不会主动放弃自己的利益，而民众因看不到自己的利益而冷眼旁观，结果呢？产业格局大整合的梦想，只能以龟缩到一个区域市场告终。M老师的战略格局更为高明，他巧妙地建立了统一战线，利益清晰，行动一致，以多数人的诉求战胜少数人的对抗，收拾破碎山河成一统。工业品产业格局的大重组，大利益做先锋，大智慧做后盾，专注于大作为，不愧对大时代。 产业格局整合，是不是新一轮大鱼吃小鱼的并购呢？不是。产业格局的整合，规模与资本只是海鸥，他们追逐食物，但并不能生产粮食。唯有工业服务商才是暴风雨中的海燕，辨识方向，搏击长空，引领同行飞向更高、更自由的新天地。工业服务商奉行双向的整合与被整合的对等关系，市场话语权与客户认可度，决定谁是整合者，谁是被整合者。整合，没有主动与被动的差别，只有整合过程中创造新价值的多与少、快与慢。服务客户、服务合作者是新一轮产业整合的主基调；先客户之忧而忧，后客户之乐而乐，才是工业品企业经世济民的大格局。
二、区域市场需要合格经理
二、区域市场需要合格经理区域经理是架起在企业和经销商之间的一座重要桥梁，也是企业安排在外面的一方诸侯或封疆大吏。一个区域市场从某种意义上来说就是一个独立的经营个体，企业总部对区域市场的掌控更多的是对区域经理这个人的掌控。　　区域经理的角色这么重要，怎么样才是一个合格的区域经理呢？（一）要有生意人的头脑　　如果没有生意人的头脑就会被客户牵着鼻子走，会为客户提出的一些不合理要求而去公司争取，而不是站在公司的角度在自己这个环节挡回去。区域经理有生意人的头脑就会帮助公司和客户都算好经济账，让双方都满意。　　区域经理有生意人头脑还意味着对区域市场的机会把握能力。公司不可能对区域市场的机会了如指掌，但区域经理每天在市场一线，发现机会的时间肯定不少，有生意人头脑就会给公司提供更多的赚钱机会，更多的市场机会。　　区域经理有生意头脑就会规划好自己的区域市场发展，平衡公司与经销商之间的利益账，保持企业在区域市场的可持续发展。（二）要有解决问题的能力　　我们见到最多的客户经理就是发现问题的能力特别强，到一个市场跑一圈会发现一大堆问题，有经销商方面的、员工方面的、市场方面的、费用方面的等。尤其是新、老经理或各个区域市场客户经理互动时，对于前任的遗留问题会发现更多，但郁闷的是真正有解决问题能力的还在少数。对于客户和公司来说，解决问题比发现问题更重要，没有哪个公司会容忍问题一直摆在那里成为绊脚石，也没有哪个客户会因为问题的存在让自己蒙受损失。笔者一次刚接手某项目的操作市场时，存在的问题实在太多，许多问题还是2006年、2007年拖延下来的。为了推动市场正常发展，树立经销商和全体员工的信心，我们借助总部的力量对发现和存在的问题逐一拿出了解决方案并以最快的速度予以解决，最终赢得了客户的再度信任，扫清了市场障碍。（三）切忌信口承诺客户经理要非常清楚自己的“权限”，不能开空头支票，要注意维护自身及企业的信誉。你在客户面前出现时更多的是代表公司在跟客户打交道，尤其是那些大品牌、大企业的客户经理。经销商之所以认你，是因为你手中的品牌，而不是你这个人本身。如果我们承诺给客户的一些利益不能够兑现，客户记恨的是你背后的公司和品牌，好好的合作可能就会因为这些事情流产或者终止。 案例：切忌轻易承诺2007年下半年，因为区域调动，笔者与自己的一个同事就某品牌进行交接。刚接手该品牌的同事对原经销商承诺解决一个业务员工资及后续铺市费用核销的问题。当我当着这个经销商的面问这位同事他是否可以解决时，他拍着胸脯说没有任何问题，于是我也就把这两件事情移交给了他。谁知过了三个月，经销商打电话给我说承诺的事情兑现不了了，仍然需要我来解决和核报，他也不知道为什么同在一家企业，一个这么简单的事情会如此反复？虽然这件事情在总部的协调和领导的支持下最后顺利解决，但存留在客户心中的困惑恐怕不是一时半会能够散去的，而这个客户经理在经销商心目中的印象也会大打折扣。 　　一些客户经理的口头承诺给企业造成的损失除了经济利益，更有信誉上的损失，而信誉的构建是一家企业需要多年累积才能形成的，这种损失才真的惨重。（四）及时核报市场费用　　一般的企业都有规定，费用必须先申报后使用，批复可以使用并且已经使用的费用要及时给经销商予以核报。及时核报费用一是加快经销商的资金周转，让其能够把费用及时转化为市场投入或者产品销售；二是通过费用及时核报可以让自己区域的损益一目了然，不至于亏了本还不知道亏在哪里。　　有些客户经理以为拖延经销商的费用就可以节约投入资源，让经销商忘记这笔费用；更有客户经理把给经销商核报费用看作自己一种权威的象征，认为经销商不听自己的话就不给核报费用，这些想法都是极端错误的。一个企业的发展绝对不是靠压榨经销商的费用发展起来的，不是做了今天就不管明天的结果。我们只要还在这个市场上生存，只要还要与经销商继续合作下去，即使不再合作了，该给经销商的费用也是一分钱不能少的。（五）正确指导市场操作　　客户经理虽然不需要具备本山大叔的“忽悠”水平，但实实在在的市场指导水平还是必须具备的。客户经理自己都不知道自己的产品该如何操作，会让经销商不感冒甚至是看不起你。在经销商面前你就是行业专家，最少也是自己产品或品牌的专家，让经销商按照你的思路走并取得好的结果。　　同时，你的带团队水平、市场策划能力等都是让经销商对你刮目相看的理由。有些客户经理只会一味帮助经销商向公司要政策，以为这样才会得到重视。聪明的客户经理把投入扎扎实实用到市场，市场当然会有回报。有了回报，经销商当然就更听指挥；到公司要到费用却不知道怎么使用的客户经理，往往被经销商贪污了费用还得不到经销商的感谢。虽然经销商赚的钱并没少，但因为市场表现不佳，毕竟不能长久，所以经销商自然不会心存感激，反而把这样的客户经理看作傻瓜。　　有能力的客户经理在经销商面前坚持了原则反而更会得到经销商的赏识，因为你带给经销商的是持久、稳定的利润来源，而不是赚了今年不知道明年怎么样。（六）为经销商做好服务　　客户经理说到底是经销商和厂家之间的一座桥梁。因为经销商对厂家的不熟悉，许多涉及与厂家打交道的事情都需要客户经理协助其完成，如果客户经理认为这很麻烦那就真的麻烦了。因为经销商如果比你还熟悉厂家的情况，你这个客户经理的好日子也就到头了。　　为经销商做好服务是全方位的，最重要的是你要具备这种服务意识。（七）帮经销商管理下线客户　　经销商的下线客户都会有一种与厂家直接打交道的欲望。有时同样的一件事情由经销商出面解决就是解决不了，但听说是厂家派人来解决，用同样的办法，下线客户反而就接受了，这是心理作用使然。我们召开的客户联谊会一定是经销商联合厂家举办，单独的经销商召开联谊会，下线客户参与的积极性会打折扣，哪怕这个费用全部是经销商出。　　帮助经销商管理好下线客户就是多陪着经销商到一些下线客户那里进行拜访，以厂家的名义适当给下线客户一些利益，尤其是核心客户，要协助经销商牢牢抓在手里。（八)当好经销商参谋　　经销商单独经销我们一个品牌，你这个参谋实际上还兼任了指导员的身份；如果经销商还经销了一些别的品牌，参谋得当获得经销商好感和信任的机会就更大了。当经销商愿意把自己生意发展中所碰到的一些问题向你倾诉时，意味着你这个参谋的职位就坐稳了，你的地位自然就牢靠了。有人说区域经理需要八面玲珑，也有人认为区域经理需要任劳任怨，其实真正合格的区域经理既能得到经销商的赏识也能得到公司的认可。
第六章 如何制订经营目标和费用预算
⊙把年度经营目标做一定的分解。按月度分解、按区域分解等，只有分解了才能实现。⊙企业需要制订年度经营目标。制订年度经营目标以后，才能制订年度费用预算。⊙企业战略目标是否能够达成，取决于集团公司及阿米巴组织成员是否清晰理解了企业的战略目标，清楚自己为战略目标实现应该做什么并努力去实施。这就需要我们能够将企业战略目标正确地分解成年度经营目标。⊙阿米巴年度预算是指结合阿米巴单元的经营目标，通过环境分析与现况盘点，制订年度工作重点和年度计划。年度预算建立在业务计划和目标的基础上，业务计划和目标在分解后形成阿米巴单元的重点工作。⊙经营目标也是衡量一个公司经营好坏的重要标志，反映的是公司的战略及价值观取向。年度经营目标，是指公司在通过对外部环境和内部状况进行分析的基础上，根据公司发展战略和使命，明确各项经营性活动的方向及具体的目标。经营目标有经济性目标（如销售额、利润等）和非经济性目标（如管理目标等）。
  
    
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