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第四节 打造企业的“哥曼德”部队
第四节 打造企业的“哥曼德”部队“哥曼德”一词来源于英国军队在1899年到1902年爆发的“布尔战争”中，对布尔人突击部队的总称。二战时期，英国政府为抵御德国军队的疯狂进攻，提振国民士气、袭扰德国部队而组建了世界上第一支特种部队，并以“哥曼德”命名，主要担负开辟新战场、打破战争僵局、实行战略偷袭等职责。打造企业的“哥曼德”部队则是负责破局、为企业生存打响第一枪的队伍，和后面要提到的“特种兵队伍”的差别在于，哥曼德部队负责的是为企业构建新客户，即第一次招商；“特种兵队伍”主要负责对问题市场的整改和调整，虽然某些时候也是以客户开发为主要工作内容。正是因为两者存在差别，对招商队伍的考核和管理，与对整改队伍的考核和管理在量化指标上，也会存在着一定的差异。这是人力资源管理中常说的一句话：考核在哪，心就在哪！目前招商虽然分为线下和线上，但线上招商主要指网络推广和各类通信工具的跟进，最终的落实环节仍然需要地推大量跟进，也就是说，招商的成败与否，最后仍然取决于线下人员的管理。而所谓的线上招商只是一个渠道和形式，和线下招商涉及的会议招商、客户集中拜访招商其实是一回事。接下来，主要介绍在招商计划中用到的两种形式：会议招商和客户集中拜访招商。一、会议招商的考核指标会议招商通常分为三个部分：会前、会中、会后，每个阶段都会设立一些指标，对招商人员的工作效果进行考核，以跟进会议的目标（如表4-5所示）。表4-5 会议招商的考核指标会前会中会后参会客户人均最低拜访量邀请函最低邀约量最低电话跟踪量最低短信跟踪量客户信息完整率确认到会人数标准客户确认到会人数标准客户实际到会率标准客户中途离场率标准客户实际签约率标准客户订金落订率标准客户空订率标准客户全额订单率现场销售额达成率标准客户数量达成率复访成功率会后落单比率复单率订金落空率客户转介绍率招商销售额完成率（一）指标的分解逻辑从目标来倒推指标是常用的指标设定方法，在会议管理上同样适用。有人认为招商目标可以分为销售额目标和客户目标，实际上这存在一定的误解。所有的会议招商一定是以销售额为指标，而绝不能以客户数量作为招商目标，这包含了两层含义：第一，客户目标如果不能承载销售额，这样的客户是无效客户，这是为什么对客户的资格认定会有标准客户的说法，而标准客户就是能够承载销售指标客户的另一种说法；第二，是不是标准客户签约了就万事大吉啦？显然，客户的10000个承诺不如真金白银的100元消费，会议招商最重要目的就是通过制造特定的“场”，用仪式感来帮助标准客户做决定。收到现金才是招商的唯一目的，这是为什么招商会议上，一定要通过打折、承诺效果、收取订金等方式收到现金的原因。做招商的人都知道，没有现金收益的招商一定是一场失败的招商。既然现金也就是销售额才是招商会议管控的唯一标准，在指标设置上的逻辑自然就遵循这样的标准，以收取500万元现金为例演示招商会议的指标划定，具体如图4-6所示。图4-6 招商会议的指标划定（二）经验数据分解（1）会议招商销售额中，全额订单和订金订单的分配比例应该是2:3；（2）现场全额订单概率为2%，现场订金订单概率为30%；（3）全额订单的复单概率为16%，复访订金订单概率为5%；（4）标准客户实际到会率不会超过85%，符合条件的标准客户在筛选客户中不会超过50%；（5）进入会议阶段确认的有效客户不会超过50%，3次以上的短信、7次以上的电话是确认一个有效客户的最低工作量。二、集中拜访招商招商常用的另一种方法是集中拜访、一对一招商，这对直接参与的销售人员，谈判能力和推销能力要求比较高。相较于会议招商，这种招商方式的可控性更小，关键点分散，对于结果的控制也相对差一些。那么对于这种分散型的招商活动，销售管理和计划人员如何确保招商效果，除了严明的纪律来提高执行力外，实际上更多是在指标上想办法——通过控制过程来控制结果。一般来说，集中拜访招商分三个步骤：拜访培训、拜访执行、拜访跟进。目前大多数企业都是将拜访执行作为集中拜访招商的重点，计划的着重点也落在拜访的执行过程；做得比较好的企业会将拜访培训与拜访执行落实的比较彻底，效果也比只重视拜访执行的企业好；但大多数企业都不会将拜访跟进作为集中拜访招商的有机部分综合考虑，最后只落得头痛医头、脚痛医脚的毛病。有数据显示，在有效准备和合理助销的支持下，一对一陌生谈判一次性成功的概率不会超过10%，而后续的拜访则可以将这个指标提高到30%～50%，这是将拜访跟进作为整个拜访招商有机环节的主要理论依据。主要考核指标如图4-6所示。表4-6集中拜访招商计划主要考核指标拜访培训拜访执行拜访跟进培训出勤率培训合格率关键问答（动作）优良率基础资料完善比例总拜访量日均拜访量客户资料合格率拜访成功率信息汇总及时率早操出勤率首批订单均值客户数量拜访达标率销售总额完成率潜在客户复访率复访成功率复访订单均值客户资料复访合格率要顺利做好集中拜访招商的计划，需要两类数据做支撑：一类是统计数据，这是将计划分解的理论依据，如上表提到的公式部分；一类是经验数据，它负责为计划分解的理论依据提供参数支持，如日均拜访量的设定，就是依靠10%的拜访成功率来确定每个人的拜访量。在指标分类上，将指标分为与销售结果紧密相关的直接指标，如销售总额完成率；控制过程的辅助指标，如客户资料合格率。例如，要开展一场20人参加、为期10天、销售目标为100万元的集中拜访招商，按均摊原则每人每天销售目标5000元，如果开发一个客户的首批订单均值为2500元的话，则每人每天必须成功开发2个客户，而如果要成功开发两个客户，按10%的拜访成功率来算，每人每天必须拜访的客户是20个。在这里与销售目标直接相关的总拜访量、日均拜访量、首批订单均值、拜访成功率、客户数量拜访达标率、销售总额完成率都是直接指标，而客户资料合格率、早操出勤率、信息汇总及时率等都成为招商计划的辅助指标，具体如表4-7所示。表4-7集中拜访招商的考核指标分类辅助指标直接指标培训出勤率培训合格率关键问答（动作）优良率基础资料完善比例客户资料复访合格率客户资料合格率早操出勤率信息汇总及时率总拜访量日均拜访量拜访成功率首批订单均值客户数量拜访达标率销售总额完成率潜在客户复访率复访成功率复访订单均值
一、商定协议
商定合伙协议有三条原则：请顾问或律师拟订、老板明确最低底线、允许合伙人员提问。第1请顾问或律师拟订。顾问或律师拟定的合伙协议内容更加完善，更能凸显保护双方的权利、义务，预防发生争议后，没有约定或者约定不明，无法处理等情况。第2老板明确最低底线。在实施合伙制的过程中，员工有员工的底线，老板有老板的底线。对于企业老板来说，他已经取得的事业，正在追求的目标是他生命中极为重要的事情，对这一切的尊重就标志着你对老板心理底线的尊重。当然，老板必须明确最低底线，不能模棱两可，留下后患。作为员工，也需要尊重老板的事业并与之合作。这样的合伙制，才能更加长久。第三，允许合伙人员提问。合伙制的成功实施，并非一厢情愿的事情。允许合伙人员提问，通过明确的答复，可以消除合伙人员的困惑和疑虑，也使合伙协议文本符合双方的意愿和期望。
二、周工作流程
表11-3稽核专员日工作流程时间工作流程工作内容9:00晚上1.稽核路线确定，计划客户稽核计划2.上级委派工作重点1.准备稽核用具：稽核卡、笔、笔记本、路线图、抹布2.开始时间记录1.每日早上到达超市进行报到2.纪录到达时间3.稽核4.记录竞品状况5.记录广宣状况6.记录消费者行为7.记录离开时间备注：一天稽核不得低于8家店1.做稽核日报、明日计划2.反馈至公司备注1.本地市内稽核员为每天早上，将稽核总结、计划交于稽核经理2.外地为晚上回传3.稽核经理在接到各地稽核日报，第二日进行汇总、分析、查证，并将稽核报告签核后分发相关部门。每日做稽核追踪，每日将追踪结果进行汇报，直至改善表11-4稽核经理日工作流程时间工作流程工作内容8：309：3012：00签核完毕13：001.早会上汇总产品、促销、媒体有关稽核的新重点2.会后及时反馈到稽核专员处1.追踪、汇总昨日稽核日报，并进行分析、查证2.制作稽核日报（两日1次）稽核日报进行签核1.稽核结果下发各相关部门，并追踪改善进度2.其他事宜1.做改善进度总结并上交2.就改进事项，交涉及的职能组、部门进行追踪改善进度3.及时与各职能组进行沟通，就改进项及时下发稽核部做再次稽核追踪备注
三、如何提高服务质量
1.餐饮服务管理的特点与难点(1)​ 模仿容易，创新很难。餐饮业的服务经过长期的发展，基本套路、方式基本定型，让我们创新的空间越来越小。更多的企业是模仿，吸收学习其他优秀企业成功的服务方式和办法，但是基于多方面原因，能够真正学到真传的少之又少，往往是形似而神不似，东施效颦居多。前些年有餐饮企业高薪挖了海底捞的店长，想把海底捞的服务移植到自己的企业，但结果却不尽如人意。(2)​ 规定很多，细节把控与落实难。对于餐饮服务来讲，好的服务质量不是体现在某一时、某一处，而是从服务始终的每一个细小的流程中体现出来。往往一个细节做不到位，所有的努力就可能化为无用功，越来越多的餐饮企业都建立起了一套服务规范与流程，而且不断地补充完善，培训、督导员工按照标准化的语言和动作服务顾客。但是往往很多细节员工很难做到位，落地执行难，要么是员工责任意愿不够，不能沉下去把服务做扎实；要么是员工缺乏随机应变、灵活应对的能力，使得服务火候不够，结果是行百里半九十。(3)​ 一时做好服务容易，持续很难。服务的确是个很辛苦的活，让员工从早到晚、日复一日地重复做，始终保持高昂的斗志很难，极容易产生懈怠和疲劳。我们经常看到，领导检查来了，服务人员就精神抖擞、士气昂扬，领导一走又恢复了疲态和惰性。一时做好服务容易，持续把服务做到位的确很难。故而，建立规范化的服务流程十分有必要。服务流程规范化不仅有助于规范员工的工作行为和服务过程，还有利于管理人员检查、监督、考核，发现问题能及时纠偏和解决，并不断优化服务内容、再造服务流程。2.如何提高服务质量(1)​ 持续创新，全员参与。虽然餐饮的服务创新的确很难，但并不是不能。要想不断创新服务，首先就必须深刻了解顾客需求中的痛点、痒点、兴奋点。餐厅管理和服务人员就要时刻关注市场变化，及时掌握顾客需求变化趋势，以及不同类型顾客的需求差别和心理诉求，从顾客的立场考虑应该提供哪些服务，想顾客所想，知顾客所求。只有这样，才能不断挖掘顾客对服务的细节需求，发动全员参与，群策群力，在实践中摸索、总结、提炼并复制推广。(2)​ 打造特色服务。别人的服务特色毕竟是别人的，简单的模仿借鉴是不能形成自己的服务特色，企业要根据自己的业态、定位等打造特色服务。特色服务可以从细节入手，小到诸如代停车、等候区设计、盥洗室物料等；也可以从文化入手，深挖文化内涵，强化文化主题，把服务植入到整个餐厅文化中，成为文化的一部分；或者从餐厅主流消费群的痛点、痒点、兴奋点入手，提供满足这些需求的服务来赢得顾客的认同。回归自然，参与体验郑州有一家田园式餐饮企业，位于风景如画的黄河游览区。这个酒店的服务特色就是一切回归自然、一切参与体验。这个酒店的建筑、装修、餐具、饭菜都体现出一派农家风格和田园风光，让久居都市的顾客耳目一新。这家酒店院里有大面积的无公害菜地，栽种了多种时令蔬菜；饲养了土鸡、鸽子、兔子等动物；顾客还可以在院内的鱼塘钓鱼。这家酒店实行自选式服务，顾客自己到田里采摘蔬菜，点选动物或钓鱼，酒店也可以代加工，也可以出租土灶台由顾客自己制作。这里成为孩子的乐园，浓浓亲情在此升华，让孩子和大人都乐不思归。这家酒店独特的服务理念和方式赢得了广大有车族都市消费者的厚爱，一到周末车水马龙好不热闹。这就是体验式服务的独特魅力。(3)​ 增强服务体验感。上面所述的服务硬件和软件，我想大多数餐厅都能做个七七八八，能基本满足顾客就餐过程的服务需求。但是，这种层次和水平的服务最多是让顾客基本满意或比较满意，很难让顾客感到超值，乃至感动和难忘。未来的餐饮服务，一定是更加注重顾客精神需求的满足，注重顾客的综合型服务体验。标准化的服务带来的是满意，而个性化的服务才能让顾客感到超值、感动、难忘。单纯的菜品好吃已经不能满足现在消费的就餐需求，顾客就餐越来越追求对服务的综合体验感。要想实现这一点，就需要企业把菜品和服务融入整个就餐的情境中，结合柔性化的措施创新、多触点的感动设计、多维度的文化渲染等营造场景化的就餐氛围。而增强服务体验感，最有效的方式就是感动点设计。要设计好感动点就必须尊重顾客的独特性，想顾客所想，把顾客当亲人，做值得顾客信赖的人。感动点往往是基于顾客的痛点需求，也许是一份防温降暑的绿豆汤、一份解酒的蜂蜜水、一碗老人或者小孩食用的鸡蛋羹，或者是一个搀扶、一个婴儿哺育间。只要是能急顾客所急的事情，都可能成为餐厅服务的感动点。(4)​ 狠抓服务落实与检核。服务要落实到位，关键是看员工自身有没有做好服务的责任和意识，“没有幸福的员工，哪有满意的顾客”。企业除了给员工发工资以外，还要关心员工的生活，要把员工当作家人对待，从伙食、住宿、家庭、业余活动、知识技能传授等方面关爱员工。这样员工才愿意真心实意地为企业付出，为顾客着想，把“家人文化”转移到对顾客的服务中去。同时，企业要建立制度化的检核制度，建立大堂、后厨的基层管理人员、店长、总部检核部门等至少三个检核层级，重点在过程中检核细节把握和落实情况。基层门店要每日复盘，通过看板管理及时总结、及时激励、及时改进。总部检核部门可以通过不定期下店或视频系统等查漏补缺，及时发现和指出问题，责令培训整改。企业要持续总结执行中的细节问题，提炼相关解决措施和规范动作，组织全员进行学习演练，固化、优化相关服务细节的执行和检核标准。(5)​ 聚焦关键问题和主要矛盾。任何企业的服务也不可能面面俱到，餐厅要在适度服务，让顾客基本满意和没有明显的短板的基础上，聚焦顾客服务的主要矛盾和关键环节，打造自己的服务特色和长板。对于大多数企业来说，与其把资源和精力撒胡椒面式的投入各个方面和环节，还不如深挖顾客消费的痛点、痒点、兴奋点，往往抓住了其中的几点甚至一点，就可能成了你的竞争优势，让顾客感觉超值、难忘，从而用服务打动、留住顾客。(6)​ 调动顾客参与、互动。互联网时代，顾客参与价值创造已经不是新鲜事。让顾客参与餐厅的服务创新，充分调动顾客群体的智慧和力量，既能让企业及时了解市场变化，节约调研时间和成本，又能增加顾客体验，加深品牌印象、情感、成就感。让顾客自主定义服务需求，提供新颖的、个性化的服务解决思路和建议，更有助于餐厅把握和满足顾客需求。企业可以通过顾客线下消费和体验反馈，或者虚拟化、社交化的平台广泛收集顾客的意见和建议，引导和教育消费者与企业互动，甚至可以给予一定的激励，诸如顾客社群、顾客论坛、创新市场等。MyStarbucksIdea有什么比顾客和员工更了解企业？星巴克的CEO兼创始人霍华德•舒尔茨认为：只有伙伴（星巴克称自己的员工为伙伴——Partner）和顾客才是最了解星巴克的人，于是在2008年3月19日推出MyStarbucksIdea网站，通过互联网收集用户意见，改善服务，增强顾客的正面体验。Idea可以分为三大类：一是和产品有关的，比如新品、咖啡味道等（ProductIdeas）；二是和体验有关的，比如店的环境、音乐、付款方式等（ExperienceIdeas）；三是和社区有关的，比如社会责任、社区互动等(InvolvementIdeas)。当年做法大胆创新，非常具争议性。但如今不少企业争相效仿，小米就是一个好例子。如图8-5所示。图8-5MyStarbucksIdea网站2015年刚好是MyStarbucksIdea推出的5周年，BusinessWire特别为这一项做了一个总结。原来5年内MyStarbucksIdea收到超过15万个ideas（建议），共277个建议被采取，网站上登记用户的投票（Vote）就超过二百万，参与度非常高。简单如新口味的建议，比如MochaCoconutFrappuccinoBlendedBeverages,HazelnutMacchiato，到充满激请的FrappuccinoHappyHour，刺激Frappuccino在热带地区尤其加州的销量，甚至在DriveThrus（汽车外卖）利用电话进行移动付款的Idea(Idea#202)，也是来自于MyStarbucksIdea。近几年，每天都有超过70项Idea被采用，所以企业不仅要自我进步，学会聆听也是很重要的。在重塑星巴克这方面，MyStarbucksIdea起了很大的作用，让管理层更加了解员工、顾客和市场的想法。这就是霍华德•舒尔茨所说的senseofbelonging吧！对于那些提供建议并获采用的员工和顾客，则成为星巴克最有力的守护者。(7)​ 服务知识与技能培训。对于服务人员的知识和技能培训不能仅限于餐厅自身的菜品知识、设施使用知识、服务礼仪和服务流程，有条件的企业可以扩充一些知识，如社交知识、旅游知识、法律知识、心理知识、民俗知识、餐饮文化知识、服务实战技能等。企业要建立专门的培训部门和培训体系，分层次设置培训内容、方式、步骤，并与员工实际工作紧密结合。由于餐饮行业员工整体素养不高，培训更要注重形式，寓教于乐。(8)​ 树立全员服务文化。餐厅是以有形的空间、设施、菜品和无形的服务为人们提供吃喝玩乐的场所，是通过服务人员对顾客直接的服务过程来实现价值交换。因此，它与其他行业具有不同的经营特征和文化特征。一般的行业消费者只与商品直接发生关系，顾客不接触商品生产者，而餐饮行业是顾客面对面的接触商品及其生产者，生产者的理念、价值观、素质、服务水平直接影响菜品质量和就餐体验。因此，树立全员服务文化，调动员工的积极性和创造力，配套全员营销和服务的管理机制就十分有必要。要让服务融入员工工作的每一个动作和细节，用有标准有柔性、有细节、有感动的服务文化和全员努力打造全过程、全方位的顾客体验。海底捞大学，流动的培训班海底捞的门店遍布全国各地，同样的，学员也是。所以，当西北报名的人达到一定数量的时候，就去西北开班；如果报名集中在华北，就在华北开班。基层员工进入门店的那一刻，培训就开始了。在不断的升职中，他们需要完成各种各样的技能学习与认证，还有沟通技巧。多企业倾向于将培训标准化，注重资料工具的建设，但是海底捞的培训过程，特别是海底捞大学的培训，更重视训练步骤，教会服务员如何与人沟通。企业大学的负责人会收集学生的需求，组建临时小组来进行课程研发。哪些方面比较弱，需要给你加强讲解的？在每期培训之后，都会对学院进行调研，收集他们的需求。海底捞大学课程最核心的部分：制度。制度虽然是规定好的，但是因为大家的切入角度不同，所以对于制度的理解也不一样。所以，海底捞大学做的第一件事情就是让学员们将制度融会贯通。听起来好像跟普通企业没什么两样，但海底捞聪明的地方是在于善于与员工沟通，将企业文化包装进制度中。换句话说，要求理解的过程更偏重于情感而不是逻辑。企业文化与制度相辅相成，自然比填鸭式培训管用。制度虽然核心，但并没有占去最大块的时间。在海底捞大学，更多的是讲案例——如何进行实际操作。来自全国各地的优秀的小区经理、店长，他们会成为内部讲师，来到海底捞大学讲解自己平时的工作经验。跟培训基层服务员一样，不会有“应对规则”，更多的是打开学员们的思路。笔者有幸在海底捞大学为学员上过课，他们要求最多的也是实战技巧和案例分析。海底捞通过不断培养员工潜力，让他们将能力发挥到极致，最终更好地服务于顾客与企业。那么传统餐饮企业该如何系统培养、锻炼员工，让他们在实际工作中可以更高效地服务顾客呢？
　走向“身体哲学”
　——中国传统哲学研究范式的变革　　　　作者　　于2008年惊蛰
三、你可能会遭遇一些融资骗局
这不稀奇，有太多的创业者想要融资。但一个普通的创业者，一生也很难有超过5次的融资经历，融资又涉及很多专业知识，所以创业者对其中的一些门道不了解是正常的。这恰恰给骗子们提供了机会，他们当然不会错过。
3.打包台数量配置
打包台的数量影响仓内的生产线数量。上游的分拣延伸出的传输设备或虚拟的传输线路，最终都是由打包工作台的数量决定的。打包台的数量，也是仓内生产能力的直接体现。对打包台的规划，就是依据仓内的目标生产能力来进行反推的。在准备的时候，通常会多备出10%~20%的打包台，以应对订单波动及设备故障等问题。
第三章精益改善的三大抓手与思想理念
三、学会同级沟通的八个技巧
王大能秉持“用对待客户的心态来对待同事”的原则，归纳总结了同级沟通的八个具体技巧。技巧一，知己待彼。在同级沟通中，对于问题的产生，不要一味指责抱怨对方，先从自我反思开始，先改变自己再要求别人。技巧二，换位思考。要学会易地而处，站在对方的立场思考问题，找到合适的沟通方式与办法解决问题。技巧三，双赢规则。要平等互惠、不让对方吃亏，在自己得到回报的同时,也要让同级部门和人员得到应有的利益。技巧四，多种渠道。确定什么场合沟通什么性质的工作，设立多沟通平台，寻找更多的渠道、场合进行沟通。技巧五，流程清晰。在沟通之前，要把双方的职责界定清楚，减少边际责任，做到沟通双方清楚自己该做什么、该担什么样的责任，不互相扯皮，只就事论事。技巧六，支援补救。在日常工作时多进行非正式交流，及时传递有效信息和相关资料，不要临时抱佛脚。技巧七，团队第一。忌山头主义和部门第一，要顾大局利益，要学会一盘棋的思考方式，把整体利益放在心中。技巧八，幽默欢乐。营造沟通氛围，切勿持职自重，要做到对同级部门负责人或其下属平等对待，和平相处，不要因为自己的职位而怠慢同级负责人，尤其是其下属。小提示：用对待客户的心态来对待同事
第六节转型中企业文化力量
做人就是做人品，做企业就是做文化。一个企业的灵魂是企业可持续发展的根本，这个灵魂就是以愿景、使命、价值观为核心的企业文化，企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成并为企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用，以及日常的行为有潜在的影响。企业文化在很大程度上是创始人的信念和价值观的在企业的映射，决定企业经营的理念、决定企业战略选择路径（保守与激进）、决定企业环境氛围、决定企业与客户与员工在利益面前的平衡与选择。这些都共同决定员工在面对问题、面对抉择中的思维模式和共同的选择倾向。企业文化不仅仅是体现在挂在墙上的口号，而是从创始人到高管到经理，日常怎么做的。公司鼓励什么、唾弃什么，面对客户、面对员工的利益冲突时候选择什么、放弃什么，用人上赏识什么人、重用什么人、奖励什么人，公司底线哪些绝对不能做，这些都是企业文化的体现，也是企业文化的传承的过程。企业文化就像家风，不是挂在门匾上，而是长辈们做人做事的具体行为与选择，对后备潜移默化的影响。由此我想到企业文化与价值观传递我亲身经历的事情，我的一个客户在学习某互联网企业的价值观，每个季度考核和评价价值观践行情况，这个客户问我，IBM是怎么传递企业价值观给员工，有没有可以借鉴的，我当时没有回答上来，因为我的印象中似乎IBM没有专门给我们宣传过价值观，更没有把价值观纳入到日常考核中。客户说看来你们的价值观是挂在墙上的，当时很郁闷，但视乎也无言以对。后来在一次客户商务宴请中，客户与公司年轻的女同事劝酒，我和公司两位高管都不约而同的去帮她挡酒，我们三位并不熟悉，也没有提前商量，但态度、眼神、行动完全是一致的，我们都在IBM有十年以上的工作经历，我想我们应该是有共同的文化熏陶和价值观形成的默契，而这样的价文化传递，一定不是企业的口号与宣传，而是潜移默化，上行下效的。因为我们的老板就是这样的，我们的老板的老板也是这样的。所以说我自身体验到企业文化对员工的熏陶，绝不是仅仅写在墙上，也不是让员工背诵记忆，就像家教一样，长辈这么做的，自然小辈就知道什么是正确的做法，很难相信一个满嘴跑火车的经理，带出的团队是诚信负责的。【案例分析】文化的力量——从企业文化看数字化转型需要的文化特征这可能是我接触客户企业中，最有活力的公司，而且还是一家制造型企业，无论是年长的创始人，还是高管团队、普通职员，整个团队每个人都充满朝气，每个人都积极的参与到公司的变革转型中，而且能够感受到他们发至内心的渴望创新、渴望改变。该公司最初是一个小的民营企业，机缘所致，合资了一家全球知名汽车零配件企业，成为其在大陆西南区域的合资企业。过去15年，随着中国汽车行业快速发展，从不到一个亿的销售营收增长到接近七十亿，业务也从一家工厂，迅速扩展到10多家工厂。2018年，汽车行业面临普遍下滑期间，一方面投资进行企业内部管理优化，加快数智化建设，另一方面启动战略延伸，升级现有技术产品，并突破B端市场到C端市场，2021年战略延伸成功，新的2C市场开始发力，企业进一步升级成为一家拥有多家2B企业和2C企业的投资控股公司。该公司一直在突破转型，成长发展。在2013年前，作为一个西南本土制造公司，企业倡导的文化是“快乐敬业文化”，鼓励快乐工作快乐生活；2014成为合资企业后，企业倡导的文化是“幸福家文化”，给予员工更多的关怀，估计员工交流、崇尚安全健康，积极组织各类人文教育和文化活动，激励员工成长发展；在面临激烈的市场竞争和行业严冬，企业升级文化为，强调价值创造和利益共享，通过平台型组织建设，让更多的员工参与到企业经营中，激励员工与企业的“对赌”从而有更多的担当和利益分享；在升级为集团投资控股企业后，企业文化进一步升级为创新和共赢，激活员工及组织潜能，赋予核心员工更多的责权，鼓励员工在商业模式上的思考与创新。该公司的核心团队始终充满激情充满活力的在追求变化发展，在其它企业要通过“变革”来推动转型，视乎是核心团队自己在找着机会去推动变化，核心团队永远都在探索创新、探索发展。公司企业文化中有一句话是“以卓越致敬初心”，其中的初心是“每一个加入这里的人，都是有信念、有态度、有追求的人，我们志同道合”，因为有初心，所以我们愿意砥砺进取，精益求精，不断突破，追求卓越和新的高度。我专门与负责公司战略与文化的高管就公司企业文化中这个独特的“激情创新发展”根本原因进行了讨论，她给我讲述了企业发展历程和创始人的风格，在日常项目中我也接触到创始人，感受到这位企业家的宽厚与睿智、坚定与勇气。从本土企业到合资企业、从2B企业到2B+2C企业，从多工厂企业到投资型集团，企业战略的发展，企业文化也从“快乐敬业文化”到“幸福家文化”再到“以卓越致敬初心”不断升级，企业这一路发展下来，核心团队始终激情满满的推动这样的转变，我理解其中企业文化中一直没有变化的是“家文化”，温厚的创始人和激情澎湃的核心团队，应该是把企业看成了“家”，创始人当核心团队是家人一样，在多次本来可以高价卖掉企业的时候，创始人首先想到的不是如何卖个好价钱，而是卖掉后这帮员工怎么办，怎么发展。我想，维系核心团队积极创新发展的动力源泉来自“YF家文化”带来的三个方面。首先是员工有充足的安全感和归属感，这不是一个恶搞人的企业，每个人都被尊重与信任；其次是员工能感受到有广阔的发挥空间与发展空间，无论职级，每个人都有思考与建议的权利，一旦提案获得认可，就有独立发挥的空间，进而能成长发展；第三是企业内有积极向上而宽松温暖的企业氛围，企业经常组织培训、交流、活动、读书会等，鼓励分享、鼓励协作，各自读书群、运动群充满周末的各类活动。“家文化”视乎不是现代企业主流的文化，西方企业管理更多强调“职业化的螺丝钉”，员工能力满足岗位则来，不满足则去，员工自己也是要求自己职业化的“做好本职工作”，“到哪个坡唱哪首歌”，就算是996，也是职业压力卷出来的。我认为“家文化”是更适合企业转型与创新，或能更好的转型与创新，员工不担心在“家”里被“工作转没啦”，而是想怎么转能“转好啦”。该公司有一本《文化的力量》的企业书籍，讲述企业自身的文化和价值观，以及基于此管理规则，高管团队相信企业文化的力量能促进公司健康发展。企业转型中，文化确实是有力量的，转型的企业文化中应该有“融”和“容”两个字，首先企业与员工要“心融”，心往一处想劲往一处使，其次是企业对转型中的成败要“包容”，转型与创新绝对不会一帆风顺，过程中的需要试错和容错，才会有坚定的决心和长期的坚持。我最近一直在思考，什么样的企业文化最适合转型，或在转型中应该引发出什么样的企业文化特质。企业文化可以类比人的性格，什么性格的人愿意变化或不怕变化。第一是“穷则思变”，人被逼上困境会主动思变，企业遇到经营危机，自然会思考和拥抱变化，例如IBM几次重大的转型，无不是危机四伏下被逼的。第二是“不满而变”，很多人心气高，自我意识强，对环境的容错阀门低，表现出来就是“不满足现状，爱折腾”的性格，对企业来看，创始人或领导人志存高远，追求卓越的成功，带领企业不断的“折腾”出新的发展空间。YF:"家文化”，宽容的环境和相互认可与激励的环境，因为企业快速发展背后，也是同一批老员工共同的成长史，所以企业文化的底层逻辑是家文化。随着企业转型，面临市场竞争和挑战，虽然提出了向”同创共享的奋斗者“文化转型，但底层逻辑还是注重人文关爱的家文化，只是在过去的基础上强调员工的参与和价值分享导向。华为：“奋斗者文化”，也能一路转型发展，他们就没有家文化和宽松环境，文化中的淘汰机制，以及“钱给够”的财务自由，是能转型的背后原因？IBM：也是一路转型，背后的文化除了“创新、客户、诚信”等墙上的以外，我自己认为IBM骨子里是“听话的工程师文化”，所以变起来也不难。所以，我理解转型中的企业文化，要么给员工创造安全感，让他们感觉在变化中成就自我与发展，要么给员工传递危机感，让他们感觉变化是常态，必须自我变化适应，否则就是离开。【案例分析】——一条典型流程的落地该企业通过数字化转型规划为牵引，开启了全面的数字化转型，我带领的团队负责转型办公室的建立与推进，以及流程管理体系的搭建和典型优化示范。在完成企业整流程框架和流程体系建立后，选择了一个应用面广且相对简单的流程进行优化和转型落地推广。这家企业的管理相对比较传统，特别是在管理流程上，以手工方式为主，而且审批环节多，我们在示范项目的选择上，首先是希望这个流程覆盖面广，能让更多的员工体会到流程优化后的效果，从而对公司整体的数字化转型有更大的决心和示范效果，并且这个流程也不能太复杂、太专业，要能充分体现到流程带动的业务方式改变给员工和公司领导在效率上的提升。经过转型与流程管理办公室的讨论，结合企业的实际情况，选择了差旅报销流程。原出差管理模式效率及其低，而且其中也有很多甚至廉政的问题，主要的现状特点是：​ 员工出差，要所属子公司负责人审批，例如总部职员出差前的申请和出差后的报销，要总裁来批准，而不是部门领导或直属上级，在访谈总裁的时候总裁给我抱怨，很多人他都不认识，该不该出差、去干什么、去多久、是不是去了，是否达成效果等，他都完全不知道，但所有的员工出差都要他批，他也不得不批，否则影响工作。​ 按照公司规定，出差前的申请中要出差的时间和地点要与出差后回来报销的完全一致，但实际工作往往很难对上，出差期间可能因为情况变化后多待了两天，或又顺便去了其它地方，这些都是难免发生的，为了能够对上，员工们的出差申请是与出差报销同时填写、同时提交审批，这样就能确保“出差实际情况与计划的完全一致”。​ 出差过程基本没有管理，到了哪里，待多久、住什么酒店等，完全是员工自己确定。​ 也是基于上述原因，部分员工看到了漏洞，假报出差时间，虚假住宿，甚至拿着外派地的补贴，又去外派地报销出差和补助等等廉洁问题长期隐藏其中。​ 出差后报销发票对而乱，财务部门对账难度大、监管难度大，报销周期长，员工满足度低。基于现状，公司决定以营销中心为试点单位，按照“让员工方便快捷，让后端可管控”的原则和“业务部门负责审核出差业务的合理性、真实性，财务部门负责审核出差票据及标准的合规性、真实性、票据匹配性”的原则”重新设计出差管理，优化业务和管理流程，并使用信息系统和外包服务的方式来提高整体效率。新的差旅管理模式的核心要点是：​ 明确差旅流程定位：出差前的申请流程，由申请人的直属上级审批出差申请的合理性、真实性；出差中的预订流程，由系统支持出差过程的真实性管控，减少员工借款与垫资、提升出差体验；出差后由申请人的直属上级审批出差报销的合理性，财务审核报销与票据的合法性、真实性、合规性。​ 优化差旅流程逻辑：出差前申请流程和出差后的报销流程近可能精简，减少审批环节，取消盖章环节，电子信息先流转，纸质信息后补，​ 技术支持系统贯通：支持全线上流转，集成发票扫描系统、报销系统、商旅平台、薪资系统、企业OA，随时随地按需预订行程​ 引入服务外包资源：引入商旅服务公司，完成订票、定酒店、定车辆，以及费用垫付的服务，出差人员原则上不再自己定票定酒店，商旅服务公司与企业直接对接行程、费用、发票等，一方面提高效率，另一个方面是降低廉政风险。优化后的流程如下所示：方案设计完成后，整个方案与流程在营销中心示范落地的工作开始，整个示范落地工作紧锣密鼓地开展起来，公司高层对第一个业务与管理转型的示范高度重视，要求在两个月内完成落地工作，5月1日要正式第一批启用。在转型与流程管理办公室的牵头下，制订了430工作计划（截止4月30日的工作），几条专业线并行开展工作，​ 商务采购线：与国内几个主要的商旅服务企业对接，提供需求，并筛选方案，招投标确定商旅服务商，以及合同谈判​ 人力资源部：确定营销中心首批员工的基本信息、直线领导，明确一线审批（部门领导）、二线审批（主要领导）的角色矩阵与审批内容，确定员工职位对应的差旅补贴和交通工具的等级与标准，优化《差旅管理制度》并发文。​ 财务与审计线：财务部门与审计部门，与商旅服务商确定凭证的流转关系、确定费用垫支的需求、确定双方需要交换的数据、确定凭证对账的时间与颗粒度等，优化《差旅费及接待管理办法》、《外部供应商对账与结算办法》并发文。​ 信息技术线：基于方案形成详细设计，选择集成开发平台，设计内部与相关系统，以及外部与商旅服务系统对接的方案，敏捷开发推进掌上移动APP的上线。两个月的差旅管理优化推动落地在各专业条线的全力以赴协同与冲刺下，达成了4月30日上线应用的总体计划目标，这个过程中，转型与流程办公室2位专职人员和1位全职顾问牵头，每天协调，几乎2天要召开一次推进会议协商和解决问题，包括细化了流程、汇总了各部门的需求，推进各部门对方案的确定，以及对制度的修改调整等，从过程来看，由于企业的各部门职责边界、工作习惯和思维习惯等原因，推动过程中协调难度大，特别是完成一些其它部门不负责的工作，才能有效推动落地。整个过程非常艰辛，但最终示范效果非常明显，极大提高了差旅管理的效率和合规性，得到几乎所有员工的认可和赞赏，让这个传统企业对管理咨询的价值、对信息技术的价值得到了更直观的认识和认可，也极大的推进了企业数字化转型的后续工作。我自己总结，差旅管理优化相对比较简单，从专业顾问的角度，调研需求到完成初步方案2天，但整体方案与各方达成共识，不断完善后给公司领导汇报获得认可2周，整个方案上线落地应用2个月。因此，数字化转型，规划与设计后，落地实施推进，才是真正的变革转型，一个小小差旅管理改变，在高层领导及其重视，人力资源、财务、审计、招标中心、信息部门的全力参与和冲刺下才能完成，那么可以想想，整个企业的营销、供应链、生产、财务等业务的转型，是需要全公司更多部门、更长久的参与，才可能真正的落地实现转变。【案例分析】——支部建在数字化转型项目部某能源集团根据发展要求，启动了一体化ERP系统建设工程，整个系统采用全集团集中统一的建设模式，作为集团数字化的重点项目，承担着集团对二级板块和三级公司的集团管控、管理统一、业务赋能的使命，这样规模的项目在大型集团型企业是少有的，我参与过该集团的多个信息化项目，深感这样一个支持超万亿、员工超30万、多产业、多地域的集团化企业，要集中建设与推广这样的系统，难度可行而知。其挑战包括几个方面：​ 范围广：涉及二级单位近百家，法人单位近千家，而且实施过程中各单位组织和业务的重组都在不断变化中。​ 板块多：业务板块涉及到煤炭、发电、新能源、化工等多个板块。​ 模块全：系统功能包括人力资源、财务、物资、销售、设备、项目管理等多个模块。​ 难度大：其中SAP是国内首个大型集团ECC升级S4/HANA最新产品，国内尚没有同等规模企业由ECC迁移转换到S/4HANA的案例经验；​ 数据基础薄弱：多年的分散建设与孤岛式系统，数据不规范、不统一，数据基础非常薄弱。​ 管理与能力差异大：各单位管理水平差异大、信息化基础与能力差异大，系统推广建设与升级过程中伴随着业务的变革，基层企业对国外成熟套装软件引入的认知差异大、思想不统一。为了有效推进项目，集团项目部除了常规的项目管理和变革推动外，创新的提出“党建引领集团一体化ERP项目建设”的工作方式，从“党建引领”、“宣传影响”、“文化熏陶”等三方面进行集团项目管理与推广，最终按计划完成了项目，并有效的落地实现了全集团相应业务变革。支部建在项目上：集团党组将党支部建在一体化ERP项目上，按照专业和推广区域，设立多个党小组，明确了深化党建与业务融合、发挥支部战斗堡垒和先锋模范作用，建立多个党小组，充分发挥发挥党小组、党团员作为项目骨干的示范与突击作用。发挥党员模范示范作用：对于重点工作、关键任务，组建党员突击队，开展冲锋夺旗的活动，项目中200多位党员，在业务流程梳理、数据清理、业务标准化设计等关键工作中，以勇于承担的闯劲、锲而不舍的韧劲、拼搏进取的干劲，带领项目组和广大一线员工，推动项目攻克一个个难题，达成每个阶段目标。占领变革宣传阵地：充分运用党的宣传手段，积极进行业务转型变革的宣传，增加一线员工对系统建设、推广、应用的认知与认同，通过打造微信公众号、专题网站、项目电子期刊、微播报思维宣传平台等，定期通报项目建设情况，组织项目相关的培训会、讨论会，举办线上与线下的各类主题活动，充分宣讲业务方案、树立典型标杆骨干，成果报奖、不断强化建设成果与一体化ERP实施上的管理价值与业务价值，推动系统上线的转型变革顺利发展。真是非常点赞这家企业的做法，传统国企央企，信息化带动的管理上的优化转型是一项非常艰难的过程，固有的思维方式、长期的工作习惯，加上稳定而无风险的职业生涯，要进行转变对每个分子单位、每个员工都是挑战，而我党的“支部建在连上”、“党员冲锋在前”、“文化宣传引导”，都是胜利的法宝，将支部建在项目上，发挥党员先锋作用去引领变革、解决项目中的难题，特别是运用党的宣传机制引导管理创新与变革，确实是大型项目变革管理值得学习和引用的实践。
第三部分：渠道分类管理与终端动销
过去20年，流通渠道是市场的核心主渠道，整个渠道是纵向的，就是我们通俗讲的一级商（也叫总经销商），二级商（也叫分销商），三级商（也叫批零商，或者终端商）。现在，渠道发生了两个显著的变化：一是渠道终端化，渠道的结构级别扁平化。在互联网，移动互联网以及物流，电商的大趋势下，渠道扁平化已经不可逆转，甚至也有人断言，移动互联网和电商时代，渠道未来一定会消失，无渠道时代的顾客数据库营销时代已经到来。二是渠道从纵向单一化转变为横向复合多元化。我们应该很清楚，传统的主渠道逐步被分割，当今的渠道特点是碎片化，社区化。过去我们很少研究渠道定位和渠道策略，现在运作市场，我们必须研究渠道定位和渠道策略。在横向复合多元化的渠道时代，我们的厂商都出现了渠道迷茫和困惑，面对形象色色的渠道，我们觉得什么渠道都能卖货，但什么渠道都不上量，不知道该把产品卖到什么地方了。横向复合多元化的渠道时代，市场运作的思路和模式发生了本质性的变化，因为渠道的类型多了，但是不同类型渠道的功能也不一样了，我们把渠道三类，即形象渠道，推广渠道和销量渠道，通过不同的渠道功能决定渠道策略。万金油产品时代结束，过去是产品一当一万，现在是产品一万当一。通过上述分析，大家已经不难明白，为什么从2013年以来，我们听到频次最多的词是：动销。动销已经是现在市场的主题了，对于经销商而言，铺货已经不是问题，动销成为困惑我们经销商最大的问题，为什么？过去纵向单一化的主渠道时代，我们历经了从商品短缺到商品丰富，然后是价格，质量，成本，品牌以及资本等不同阶段的竞争。这个时期，渠道运作的核心是解决消费者方便买，乐得买的问题。现在横向复合多元化的渠道时代，物质极大丰富，消费从生存型走向了享受型。市场运作的核心不是简单的铺货和市场能见度，而是推广，通俗地讲就是撬开消费者嘴。过去20年，渠道纵向一体化时代，我们遵循了深度分销理论，在“渠道为王，终端制胜”的指导下，实现了市场运作的极大成功。正如深度分销理论的创始人，人民大学商学院博士生导师，教授包政先生讲的一样，任何一个理论都有生命周期，随着市场环境的变化，深度分销时代也已经过去。现在和很远的未来，横向复合多元化渠道时代，我们认为，终端之后是推广，推广时代已经到来。顾客为王的时代，消费者拥有极大的选择权，消费者会用手中的钞票为你的商品投票。因此，我们说，成功铺货和展示陈列对于成功的市场而言，只干了1%的工作，99%的工作是撬开消费者的嘴，也就是实现顾客首次购买，二次购买和三次购买。只有撬开消费者嘴，才能让动销不是问题。这不仅是营销和市场运作的重点转变，更是重大难题，因为对于厂商而言，躺着赚钱的时代结束了。
7.6.2如何发现目标公司财务黑洞
发现和避免财物黑洞是财务尽职调查的目的之一，如何发现财务黑洞充分体现了中介机构的水平。但需要纠正的错误说法是，财务黑洞并非都是目标公司刻意隐瞒的结果。目标公司内部控制制度不健全、会计基础工作薄弱、财务税务不规范、法律意识淡薄等都是产生财务黑洞的原因。有些财务黑洞甚至连目标公司的管理层都不一定掌握，不能简单将其归结为目标公司刻意隐瞒。发现财务黑洞的方法，主要包括以下方面：（1）通过对目标公司的资产结构、债务结构、盈利能力进行分析，尤其是对同行业企业的相关财务指标进行对照分析，不仅能够对目标公司的资产流动性和经营能力进行评价，还能发现其存在的财务黑洞。（2）通过对目标公司内部控制制度的分析，不仅能发现其经营管理中存在的问题，也可能发现出现财务黑洞的地方。比如通过分析发现存货周转率过低、存货结构不合理，结合仓库管理制度不健全有可能发现部分存货已经损毁跌价，或者库管员舞弊等情况。（3）通过对目标公司客户、供货商、竞争对手的调查，其估值水分的分析，可以发现目标公司经营环节中的虚假内容，找到其财务造假的依据，发现财务黑洞。
  
    
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