热门：快消品零售营销老板
【延伸阅读】沃尔玛：抓住顾客的痛点， App的用户超过2200万！
学学沃尔玛，打造一款真正有用的App！作为全球销售额最高的零售商，沃尔玛可谓是实体店商的翘楚，它的经营理念也为很多竞争对手效仿。不过，除了在传统店铺领域一枝独秀以外，沃尔玛也搞出了一个恐怖的App。上百万顾客都在手机上保留了这个App！传统地说，顾客手机中只有少数几个App是经常被使用的，另一些更多是在某一段时间被反复使用，但是过后的打开率就很低了。为了改变这一情况，沃尔玛根据顾客的线下消费特征，扭转了这一趋势——今年6月份的数据显示，此App有2200万的用户，排名仅次于亚马逊和eBay；而且，此App目前的增长率是400%，超越eBay可谓指日可待。这个软件就是SavingsCatcher：2014年7月份，其用户量“仅”为400万，同年8月份，这一数据居然飙升至1400万。用户数量暴增和App的功能有关，SavingsCatcher的核心功能就是比价。只要用户扫描购物单上的二维码，软件就自动将购物单上的商品价格和其他零售商进行对比。如果沃尔玛的价格高了，那么APP将会给顾客返一张差价的电子兑换券（eGiftCard）。这是个非常可怕的功能：从顾客角度看，他可以完全放心地去沃尔玛“豪购”一番，而且在购物时几乎无需拿着手机去比价，因为只需在结账后拿App扫一下就好了，完全智能化。从沃尔玛的角度看，返的兑换券可以让顾客再回来继续购买，何乐而不为？超市这种业态和百货不同，百货可以说是一种走“质”的业态，一件衣服上千元；而超市是走“量”的，顾客几乎不会空着手回家，这时顾客反复到店能给店铺带来多少毛利？此外，购物途中，没有了手机“碍事”，顾客本身就会关注购物本身，这样也会提高客单价。“原来，顾客每周平均需要看到15个宣传单，找到最值的商品，然后才到店购物”，在沃尔玛电商网站（Walmart.com）负责顾客体验的副总裁海伦·韦德表示，“于是我们就在想，能不能改变这一切，让顾客进店后好好转转，多买点东西？”因此，在这个App的帮助下，顾客不需要每天去逛各个零售商的网站去找最低价，他们只需要来沃尔玛买点东西，最后在用App扫个二维码就好了。
图腾品牌是进阶马斯洛人类需求等级金字塔的品牌
马斯洛理论与品牌及品牌建设的联系在于，在现实中涌向顾客的许多产品只是简单满足顾客最基本的需求。饥饿的人想着梦着的只是食物，同样身上肮脏的人想着香皂，冻得发抖的人想得到羊毛衫来保暖。一个营销上更成熟的产品与服务应该能满足更高一级的认同价值和内心需求，并且马斯洛认为，这些需求等级包含的是人类共同的需求、人类长期以来的价值和情感。因为这样能使你的产品和品牌同一般顾客的生活更贴近。真正的情感纽带必须从根本上与品牌所代表的东西相关，同你传达的独特的身体与情感需要相关，还要同你们永恒的核心价值相关。“只有想象力、情感和思想才是会飞的。它们被赋予了隐形的翅膀，尽管它们不是物质也没有躯体。我们憧憬中的高空，只有它们才能够到达。我们的活生生的记忆、人类的精神生活和梦想，都蕴含在这些东西中。”
第四节 市场专员如何向老板偷学做事
市场专员，是与营销人员很接近的岗位，也是离老板决策核心很近的岗位。这个岗位的人也很容易自己做老板，所以在职的阅历积累对当老板很重要。如果说广告是空军、销售是陆军，那么，线下的市场专员就是“别动队”，是任何企业老板都非常重视的一支骁勇善战的特别行动队。市场专员的出现，打破了Marketing和Sales各自为政的界限。因为销售终端强大，将企业的注意力吸引到了“肉搏战”的第一线，竞争对手的一举一动，都需要快速做出反应。很多企业针对这种形势建立了决策快速通道，那种一个促销报告要三个月才批得下来的“慢鱼”不管有多大，不久的将来，都要被“快鱼”吃掉。下面是一位专门为决策高层服务的市场专员的报告，我们了解一下市场专员是如何与高层沟通的。【案例】南方黑五类如何实现营销创新——解读后品牌时代的三大营销难题所谓后品牌时代，就是品牌创立的时代基本结束，任何一个消费品领域的领军品牌为5~6个，试图通过密集的广告投入创立新品牌的竞争已经告一段落，品牌的竞争格局尘埃落定。这个时代的形成，其他国家用了50~100年，中国用了30年。后品牌时代给企业的考卷有两道必答题：一是产业升级，二是营销创新。南方黑五类集团韦清文董事长带领南方团队，将南方的风味小吃升级为畅销20年的健康食品产业，这个用一颗小芝麻建立起来的黑色食品王国，是产业升级的一个不朽的传奇。黑色食品造福国人，20年利税润泽乡梓，这也是中国民营企业坚守中国文化的一个丰碑。现在，营销创新的历史使命交给了第二代南方营销团队领导集体。营销创新面临诸多难题：一是产品创新，二是渠道创新，三是营销团队管理创新。要克服这三大难题，需要第二代领导团队集体的智慧。（1）产品创新，从“可以做”到“可以试”再到“可以做”蒙牛用液态奶对奶粉业进行了颠覆性的革命，开创了中国水奶时代。脑白金辉煌十年，继黄金搭档、黄金血康之后，推出了第四代产品“黄金酒”，而且这个产品是以品牌和渠道优势与五粮液集团强强联合的新模式。娃哈哈的策略是：上一代产品成功后，坚决把广告停掉，把所有的广告费集中到下一代产品。蒙牛给我们的启示是，同一个产品换种吃法就是革命。脑白金给我们的经验是，只要品牌、市场推广模式有效，可以卖任何产品，史玉柱的口头禅就是“打鱼的本事练成了，能抓到鲤鱼，当然也能抓住草鱼”。但是，这个产品一定是很多人要吃、要用的，不用做市场调查就知道市场容量的，质量一定要过关，黄金酒的模式创新在于，找一个比自己实力更强的伙伴，让对方为自己打工。娃哈哈的宗庆后，浙派商人的标本，永远以生意为主，营销就是生命。宗老先生用他的两个饱受争议的“家长式”管理，带领娃哈哈走到今天：一是永远不设副总，顶多设助理；二是手头一定要有足够的现金，绝不靠银行贷款做紧巴巴的生意。对于产品创新，它们共同的特点就是从来不相信“一步到位”的神话。蒙牛在“未来星”项目不久后推出“特仑苏”。巨人集团在黄金搭档波折四年后才开始扭转，黄金酒在局部市场一试就是三年。娃哈哈已经试销过37个失败的产品，活下来的只有6个。世界上不存在一眼看上去就“可以做”的产品。但是，我们可以试试。所以，一定存在“可以试”的产品。试过了，不行，再试；行了，就“可以做”了。如何试？选择业态全面，具有代表性的区域市场；配备敢吃螃蟹的人；拿出1%的年度试销基金。我相信，这三点是可以做到的。而且与仓促上马的巨大浪费比起来，1%的学费一点也不贵。因为产品不创新，就等于自绝后路，这不是危言耸听。（2）渠道创新：趁势而下，势如破竹娃哈哈最牛的口号就是：我的新产品一出来，7天内，西藏拉萨最偏僻的小店都有卖。很多人只注意到了这句话的第一层意思：娃哈哈铺货速度快。这层意思是娃哈哈的渠道铺货能力太强了。第二层意思是什么？那么偏僻的小店都愿意卖的东西，一定是很小的不占地方的东西！这才是精要所在！试想，一家6平方米的小店，一米五的柜台，能摆上大棉被吗？渠道分布，从纵向看，分布在县级以上市场；从横向看，分布在200平方米以上的店铺里。这是历史，也是现实。要想把停车场地板砖的缝隙塞满，一定要用更细的沙子。所以，渠道创新一定要有更小、更有渗透力的产品。国家在增加对农村的投入，小超市已经开到村里，我们更应该在营销渠道创新上有所作为。这几年的增长得益于大卖场的迅猛发展，同样，我们可以把这个经验用于渠道下沉。我们不用修渠道，只要做一个简单的动作：借势！借势的唯一办法就是产品创新。我们又回到了原点，要思考产品创新的方向，就是不要脱离渠道的创新。否则，学费会很贵。（3）营销团队管理创新：进可攻，退可守一支只会卖老产品的营销团队一定不是优秀的团队。很多在外企500强品牌的光环下，养尊处优了多年的营销“精英”，不管职位有多高，跳槽到没有品牌影响力的企业后依然一事无成。我们要打造一支进可攻，退可守的团队。知道退，要懂得严格控制营销费用。营销费用不可测、也难控，只能以酌量性预算确定。生产成本降低1%，就要多动脑筋。但是营销费用多用掉5%或浪费10%，只要心一软、手一松，钱就像风一样吹掉了。让一支老团队注入创新能力有三招：一是坚决贯彻末位淘汰制，不管口才多好、资格多老，业绩不达标，坚决淘汰；二是实行轮岗制度，分公司经理三年一轮换、分公司内部两年一轮换、区域内部一年一轮换，不愿意轮岗的走人；三是组建试销小分队，专门负责总结试销经验，不给原有团队添麻烦，但是服从总部和分公司双重领导。【分析】市场专员应该具备的两板斧。从案例可以看出，市场专员与最高决策紧密相关。第一斧：独具慧眼。市场专员根据在一线观察到的情况，向老板提出及时的建议。一个有价值的建议，不但针对要打好一次战斗，还要针对打赢一次战役，最后打赢一场战争做出自己的判断。天时、地利、人和是对干大事、成大业成功要素的最精炼的总结。天时，势也。春江水暖鸭先知，市场形势的变化往往是从市场终端开始的，而市场专员就是那只鸭子。识时，顺势。这是市场专员要掌握的第一项知识。以快速消费品市场专员为例，卖场里人流量多了或少了，大家在抢购某种东西……这些迹象，老板在家里是看不见，也无从知道的。从宏观上看，大卖场人流量的异常变化，可能是因为市场不景气、附近地区的居民购买力发生了变化。从微观上看，也许附近地区有新店开张，分流了人群；也许卖场经营不善，员工欠薪，服务态度下降，供应商不敢送货了；这年头，大家排队抢购一种东西，要么这东西很新，要么很实惠，这说明有新产品上市或新的促销手法出炉了。一个洞察力敏锐的市场专员，会迅速捕捉市场终端的信息，从中筛选出对企业有用的信息，对老板近期、中期、远期决策有影响的内容，形成建议，而且具有可操作性。市场专员始终要牢记视野开阔、策略有用、行动有效。地利，形也。市场也有地形，这个“形”就是商圈。国内的市场可以按很多标准划分商圈，我认为主要有两个：物流习惯和文化习惯。以小商品或食品为例，一级商圈有广州一德路和浙江义乌；二级商圈有武汉的汉正街、西安的丰庆路、成都的西南食品城、沈阳的南二市场；三级商圈有长沙高桥、郑州航海路、山东滕州、重庆学田湾、太原尖草坪。这些商品城为早期的商圈发育打下了基础。不管今天的终端多么强大，它们所依靠的供货商，就是从这些批发市场的老板中发展而来的。这些老板有着不可磨灭的地域文化特性，这就要求销售政策不要一刀切、促销办法不要千篇一律。这就要求市场专员懂得“地利”二字的重要性。一是我们的对手或其他企业在本商圈有什么成功的促销办法？二是本商圈的经销商乐于采用什么方法？三是总部策划的促销方法有哪些不适合本商圈的地方？对手是一面镜子，对手也是最好的老师。对手吃了亏的活动，我们不要重蹈覆辙；对手成功经验，我们借鉴过来，省了一笔市场调研费。人和，根本也。以人为本，财源茂盛。很多庞大的商业帝国，由于消费者的“较真”，在一夜之间轰然倒塌，有人归罪于媒体落井下石，有人自责危机公关处理不及时，真正的原因是什么呢？我认为是骨子里对消费者的漠视。很多企业注重利益，忽视了人心的经营。当消费者投诉了，商场会推给经销商，经销商推给厂家的营销人员，营销人员有时会认为多一事不如少一事，把潜在的危机压下去了。当事情搞大了，才发现错过了处理的最佳时机。所以，市场专员在日常走店时发现“人不和”的迹象，如营销人员与经销商的关系不和、经销商与商场的关系不和、某商场处理消费者投诉粗暴等，要及时评估对自己的产品有什么不利的影响，要定期把自己对“人和”的观察写成报告，交给老板。第二斧：独具匠心，当好啄木鸟。啄木鸟的本事就是抓虫子，台湾IT业最大的老板施振荣，早期创业时，他的太太就是“抓虫子”的能手，她每天楼上、楼下走几圈，就知道谁勤快、谁偷懒；仓库里走一圈，就知道什么货被积压了，要赶紧出货。所以，啄木鸟很容易被老板视为“心腹”。现在很多企业有纪律监察部门，专门处理违法乱纪行为；有专门的审计部门，主抓财务纪律；而市场专员要观察市场动态和经营状况的，抓的“虫子”是市场问题。【总结】（1）阅历是老板的第一笔财富，把事情做好，通过显赫的业绩证明自己做事的能力，积累自己的人生阅历，是老板一生的事业基石。（2）不怕做不到，就怕想不到，主动想事是快速成长的标志。（3）认真体会“有策略地做事是成熟的标志”。（4）事情要做成功，需要注意天时、地利、人和。【作业】（1）再看几遍本节对你有用的重点内容。（2）有适合你的好朋友的内容，发短信给他看。
四、敏捷建模的三个关键点
（一）卡片的质量市面上不少公司都有自己的卡片，就卡片上内容的布局和呈现，可以看出这家公司是否用心做了卡片。通常而言，卡片上的内容有90%是重复的，还有10%是独特的。所谓独特，就是符合中国的特殊情况。​ 譬如国外强调追求卓越，在中国则用“狼性精神”，因为这个词反映了中国竞争环境恶劣。​ 譬如常用的培养发展，在中国则用“传道授业”或“授人以渔”，这更贴切和自然，中国历来有传道授业解惑的讲法，表示一种古典师徒制的再现。​ 卡片上的内容必须要体现时代的特征。譬如“互联网思维”，这是中国特色的体现。在国外，这个词用得频率不高。​ 譬如“匠人精神”，强调品质意识，时代呼唤精益求精的精神回归。（二）建模中的干预建模中的干预主要分为两个情境。第一，理解和挑选卡片。由于管理者对胜任力普遍理解不深，在看到这么多胜任力卡片时，往往是一头雾水，不知道从何下手。作为主持人，要明确针对不同层级，重点参考不同的卡片。以胜任力卡片为例，常分为战略、文化、团队、业务、岗位、个性六个族。针对高层，建议重点从战略、文化、团队中选择；针对中层，重点从文化、团队、业务中选择；而基层和高潜员工，重点从团队、业务、岗位中选择。当然，这个排序不是绝对的，也可以参考其他族的胜任力卡片，但不是作为重点。这样做就可以大幅度缩小卡片的范围，基本上可以把重点放到约30张卡片上，有效减少了对卡片的理解时间。在不同层级中，可以进一步理清该岗位偏重管理岗还是专业岗。不同的管理者，由于组织安排和业务需要，工作重点会有不同。比如笔者接触的一位研发管理者，尽管身为管理者仍然需要带头完成若干研发课题。偏重业务的管理者，需要多关注和业务、岗位相关的胜任力卡片。反之，偏重管理的领导者需要重点参考文化、团队相关的胜任力卡片。第二，筛选卡片达成一致。筛选卡片时，有两种比较极端的情况：一种是过于极权，出现“一言堂”；另一种是过于民主，无法达成一致。敏捷建模的要求是“放得开，收得紧”，所以顾问在中间要密切注意和适当干预。遇到一言堂的情形，要多鼓励其他参与者勇于发言。遇到过于民主的情形，要适当“撮合”彼此的意见，成为一张“看不见的手”。（三）建模中异议的处理在建模中因为种种原因，参加建模的人员会对敏捷建模所暴露的一些问题有异议或者不以为然。我之前在某企业建模时谈到客户体验时，某高管立刻就说现在企业没有客户反馈体系，也就是通过这种方式表达对客服部的不满。我立刻回答这位高管：“企业需要构建一个客户体验体系，从而真正解决这个问题。”在项目进行中，往往会出现部门与部门之间、人员与人员之间的矛盾，如何正向引导，把焦点集中到大目标，这对顾问来说是一个考验。如果员工挑选卡片的时间过长，顾问需要干预，给予个别辅导。
二、“拳法”怎样组合更有效
打出招商组合拳，才会将招商招法发挥充分，才可能获得出色的招商绩效。招商组合拳如何组合更见实效？通常我们要遵循“线上+线下+线性”“前戏～中戏～后戏”“理性+感性+调性”三个组合原则。1.线上+线下+线性线上线下紧密结合推进经营管理，这并不是新鲜事物，步入网络新媒体时代，不管是互联网还是移动互联网，以网络为技术手段和宣传载体的新媒体从边缘逐渐成为主流，更衍生出纷繁多彩的自媒体。网络营销、新媒体推广冲击着传统营销模式，突发的新冠疫情更让园区线上招商火爆起来。新冠疫情让以行商为主导的园区招商一时间变得难以施展，更别提会议招商、活动招商等聚集性招商形式。于是，大家普遍把注意力盯上了线上招商、网络宣传、微信推送、微博造势、抖音亮相……通过新媒体硬广与软文，甚至借助VR、手机APP等现代技术手段，推出线上看园区、线上洽谈……园区开发商/运营商力求通过便捷的互联网及移动互联网，让园区也火起来。但是不管园区信息推送和线上交流多么热闹，最终客户得到园区现场实实在在地考察交流，得真真切切地见面洽商沟通，乃至通过线下的各类活动真真切切地感知园区硬件设施与软性的运营服务。不管新冠疫情未来怎样，园区招商的“线上交互推广+线下洽商打动”肯定会长期延续，而且会演绎得更加紧密、精妙。此外，利用大数据进行获客和精准招商，将被更广泛地应用推广和取得招商实效。招商的线上与线下结合，是一种载体组合、媒介组合，这种组合必须注意让线上招商推广和线下招商推进保持合理的线性关系。网络具有虚拟特性，线上招商推广虽然可以创意加工，但是不可天马行空，它必须在线下有实物和实据，能够让客群在线上兴奋之余在线下感受实处，否则，就会像我们评价某人时说“这人太虚”一样，给园区打上“这园太虚”的不良烙印。例如笔者曾看到某头部地产商建设的园区线上宣传公共服务平台如何完备，但笔者一行考察实勘，结果却相去甚远，进而对该地产商及其所建园区又增加了不信任感。反过来讲，线上招商推广一般在园区卖点提炼、创意加工上加点水分、点些色彩，在一个合理范围值是可以理解的，即在一个正常的线性关系内；如果水分过多、色彩过厚，让园区变得都不是自己了，线上与线下的关系已经难以用一般的线性来表达了，这样的线上线下组合就不足取了。此外，线性关系强调线上推广、线上招商要与线下招商保持主题的一致性和连贯性，一个时期线上做什么、线下做什么要协同好，避免线上一个调而线下是另一个曲。2.前戏～中戏～后戏电影戏剧讲究前戏铺垫、中戏高潮和后戏延续，这种前中后的组合侧重了戏份与时间的问题，是一种时序组合。其实，无论是园区招商推广还是园区招商洽谈，同样关涉“前戏～中戏～后戏”问题。招商洽谈从前期双方人员的生疏见面，到中期反复洽商沟通的渐渐熟络和围绕各自利益的不断“冲突”，以及到中后期的签约达成和跟进服务，是讲究节奏、讲究安排的，强调在不同时段用不同手法，并享有不同感受的，做到有预热、有高潮、有延展。而招商推广首先通过各种招术组合和广告手段，让目标客群及社会圈层对园区有所感知，再通过加大推广频次和推广力度，让目标客户对园区加深了解、增强信任，与园区形成更紧密的关系，直至签约进驻园区。园区招商对于前戏的循序渐进、中戏的轰轰烈烈和后戏的余音绕梁，都要统筹兼顾、动中肯綮。举个例子，国内某产业地产商力推自己的航空产业小镇，利用春晚节目以“高空跳伞组福字”向全球华人拜年祝福，来扩大业务影响、寻求广泛合作。此立意确有想法，且招商事件活动与航空产业存在关联，上春晚作为重头戏令广告效应明显，但是，由于未能很好地进行前戏铺垫、预热和后戏延续加温，加之当下春晚影响力已不如从前，让一次大制作的园区招商推广活动收效有限，营销投入与回报效果不成正比。3.理性+感性+调性无论多少种招商招术和营销举措，园区的产业招商与楼宇营销最终无非就是两张牌：理性营销与感性营销，亦即招商的终极打法。理性营销的实质是向目标受众提供利益诉求，这种利益诉求体现在园区招商上就是让客户能够获得入园的现实利益及入园的经营预期（未来利益）。这种理性营销的现实利益获取涉及诸多理性因素，比如现实利益方面的园区房产/物业的价格、区位、交通、建筑结构与配套标准、商务与商业配套、园区优惠政策、园区综合服务等，而未来利益涉及产业集群/产业集中度、潜在成长机会、园区发展前景、园区品牌与商业信誉对企业的支撑度等。感性营销的实质是向目标受众提供情境诉求，就是通过各种招商招术/营销手段的组合，让目标客群、让企业经营者获得特定的工作（生活）场景氛围体验及人际情感交流。这种感性营销应用在园区招商，通常体现在拉近人际关系、加强心灵沟通感应和彼此信任感，这些都是感性因素。我们经常说的“共情营销”与此基本一致。一位从事音乐软件研发应用的硅谷海归，在他参与了国内一家文化园的文化活动后，感慨万千地对园区负责人说道：我马上回国创业，正在选园区，参加了你们的活动后，了解到很多文化公司在你们园区享受到了非常给力的政策，而且发展得很好。我刚才参观了你们园区，作为新建建筑，不仅具备了新建筑的现代与大气，建筑装饰与环境设计还体现了中西合璧的特色，让我既感受到了中国文化和家乡氛围，又不失国外的现代简约风格。我打算把创业公司放在你们园区了……理性营销与感性营销相辅相成、共同作用，是一种方式组合。通常而言，理性营销占据了更为主要的位置和大半比重，现实社会、现实经营，现实的多元利益还是为先为重的。尽管存在着借感性营销成功的案例，但头脑冲动式购买行为毕竟是少数事件。因此，产业园区招商必须充分组合利用理性营销手段和感性营销措施，将二者的营销作用发挥到最大。最后，还要强调的是理性营销和感性营销都必须追求和保持调性，这个调性是品牌属性、是产品格调。而对于园区领域来说，调性就是园区品牌定位、园区场所精神、园区宣传风格。实际在园区招商和房产租售过程中，调性越足，业务越易开展；调性不足，业务推进往往黯然无光。产业园招商全过程好比打拳竞拼，想要取胜，你的基本功如何？掌握了什么拳法？有一招鲜的独门功夫吗？又能否将各种拳法灵活运用、精进组合？功夫不负有心人，园区招商就看你的了。
六、万川映月：厂商关系新理念
米兰·昆德拉在《生命中不可承受之轻》中说：比喻是危险的。因为比喻会变成现实。中国古贤哲如是说：法门猛扣无方便，疑网重开有譬如。有些比喻会成为一种力量，能够改变很多用金钱、权力、人力所无法改变的事物。长久以来，人们将厂家与经销商的关系比喻为“夫妻关系”或“男女关系”，一系列厂商纠葛在这个比喻下继续缠绕不清，厂商关系变成一种“猫鼠游戏”。用夫妻或男女关系比喻厂商之间的生意往来，实际上将理性的运作变成了感觉的心理过程。夫妻关系作为人类社会的一种制度安排，虽然建立在男女感情的基础上，但同时也是对自然情感的一种约束。婚姻是对不负责任的感情选择的制约：男女双方都必须对感情的生理结果——孩子负责。孩子的抚养超越了男女感情愉悦的界限成为一项社会责任，因此夫妻关系的平衡点往往在孩子，而不是情感本身。厂商之间没有类似与夫妻关系平衡点（孩子）的东西，厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他东西。在厂商之间，只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系，所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。在现实中，厂商双方都曾以所谓未来的利益为借口要求对方忍受亏损的现状而自己却处于盈利状态，这时的夫妻关系论调往往成为一种催眠曲，麻痹另一方正常的商业常识。我喜欢用夫妻关系比喻厂商关系，还带有控制对方的意图。准确地讲，夫妻关系就是一种控制关系：看到喜欢的对象就追求，是男女双方为了婚姻必须牺牲的自由。在厂商关系中，如果以夫妻之间对忠诚的承诺要求对方，实际上违反了商业的规则——获取利润。所以，在夫妻之间，忠诚是一种义务与承诺，而厂商之间，禁止或限制对方用正常商业手段获取利润的做法都是一种强制，是违反人际及商业交往基本准则——互相尊重的胁迫性规定，实际上就是未来厂商矛盾的“地雷”。还有一种论调说经销商不仅要从厂家得到利润，还可以获取生意改善模式。很多文章声称宝洁等跨国公司给经销商的利润并不是最高的，但他们有一整套帮助经销商提高生意管理水平的做法，令经销商产生忠诚。此说经由被跨国公司洗脑的一群香蕉型职业经理人声势浩大的著书立说，令本土的企业家、经销商们佩服得五体投地，纷纷效仿，搞一套先进的“营销管理模式”，用以对经销商、销售人员催眠。更精明的一些人干脆直接打造一套品牌完全手册及市场运作模式，用贴牌、委托加工的方法来圈钱。实际上，这些人都在将简单的事情变复杂、变玄妙：有几个经销商是因为所谓的生意模式做产品的？跨国公司经销商的忠诚首先来自于经营的低风险性，这种利益有几个国内品牌可以提供？其次，跨国公司在设计销售模式时对于经销商在其执行环节中的作用及利益已经做了安排，对于自己在市场推广方面的责任也界定得很清楚，没有一个跨国品牌是指望用经销商的资金为自己铺路的，这样的国内品牌又有几个？有了上述两大核心利益，经销商自然会视跨国品牌为重要合作伙伴，最好的生意模式就是优质的产品加优秀的品牌。那么，厂商之间究竟应该形成什么样的关系呢？厂商关系必须达到以下境界：一是双赢，“有生才有意，有意生有味”，此为生意之精髓！双方的获利来自于市场、消费者，而不是相互之间的钩心斗角。二是尊重，互相尊重是一切正常的人类关系之基础。厂商之间应该在生意的基础上建立关系，而不是搞什么人际关系或暗箱操作，这样的厂家销售主管要尽快敬而远之。三是互赖，厂商关系既经形成就需要双方对此一关系都认真对待，不能抱不行就换的思想，而应实实在在地以开发市场为核心做好彼此的工作。四是欣赏，这是厂商关系的最高境界。欣赏不是因为对方的完美，而是双方都在追求卓越。于是才会有相互之间的学习交流、生意模式的探讨等。以上观点是我们提出的厂商关系新理念，这种改变会被人认为是理想化，但如果明白了其中的道理，就会明白理想其实就是现实。“图难于其易”（《老子》），我们将改变的主动权交给每一个关系方，我们的工作就是传播，从一个新的比喻来开始：万川映月。对厂家来说，品牌是月，经销商是川，能映出此月的川都是对此品牌之月欣赏的经销商；对经销商来说，自己是月，代理的品牌是川，能代理的品牌都是能映入自己之月的川流。月之与川，月无川映则孤悬于天空，不能落地；川不映月，则无法摄入天空之绚烂，只是与水草青蛙为伍。但月映于川，不改其为月之皎洁；川映明月，也不变川流的绵绵不绝。月映万川，是厂家品牌落地之前提；万川映月，是经销商变成绚丽风景的条件。这里没有控制而只有合作，没有阴谋而只有欣赏，任何一方都不会去控制、限制另一方，映与被映是自由的，此川不映月，月不改其明；此月不现川，川不变其流。合必两利而两悦，分也不要两伤而两害。因此，站在前瞻的视野下，为了构筑符合生意规则的厂商合作关系，请停止惯性思维，不要再有什么厂商合作如夫妻之类的思想，用“万川映月”的新理念来建立厂商关系的新模式。这不仅是厂商关系的新生，而且也是每个用此观点看世界之人心灵的新生！你会发现生意的机会原来无处不在，破坏性的力量其实并不能伤害到你，只要你学会用一个开阔的视野看待事物，没有什么情境不可以转化为自己的风景。
总是长不大？这样才能从“小老板陷阱”跳出来 宋新宇
作为中小企业老板，你面临什么难题？收集下来，大部分老板的难题是这些：我的企业小有积累，但就是长不大；我有生意，也有流水，但就是不赚钱；我觉得竞争越来越激烈，业务越来越难做了；我公司人多了，可是效益却越来越差了，人也越来越难管了；我觉得当老板很累，很忙，很乱，我没有成就感……为什么做老板难？而且越来越难？很多人把原因归结在外部，认为现在环境不好了，生意难做了。不少人怀念十年甚至二十年前的创业时光，说那个时候只要努力，怎么做都不会太差，而现在再努力，也不会有好结果了。我相信这些老板朋友大部分是心理学家所说的选择性记忆，只记住了过去辉煌和顺利的一面，忘掉了过去艰难和伤痛的一面。也有不少老板把原因归到自己身上，认为是自己没有足够的进步，才造成了现在的困难局面。我非常赞同这一类老板的看法，风大风小是我们无法改变的，环境变化是我们无法改变的，但我们可以改变自己。能不能做好，不在于外面潮起潮落，关键在我们老板自己。做老板难的内因以我20多年给企业老板做顾问的经验，我认为做老板难的内因主要是这些：我们只会做加法，不会做减法和乘法；我觉得当老板很累，很忙，很乱，我没有成就感；我们只会跟风市场，不会做唯一和无敌；我们只会增加收入，不会总结模式；我们只会自己赚钱，不会和人分享；我们只会自己努力，不会利用资源；我们只会打拼耗力，不会平衡事业，家庭，生活和身体。做老板难，根源在我们自己。为什么努力做好，还会做很多错事？原因是并不是我们愿意错，而是我们不知道该怎么做，不知道做什么是对的。我从去年开始跟太极罗老师学习杨式太极拳，重新做学生让我明白了很多道理。如果没有名师教我练拳，我就总想使蛮力，因为我过去的经验和思想就是，只有用力才能出汗，只有出汗才能有效果。罗老师教我太极拳拳理的第一条就是“用意不用力”。只有放松了，才能打好拳。只有放松了，才能练出真功夫。在经营管理上，很多老板也在使蛮力。使蛮力能不能取胜？如果你的对手比你弱，你可以取胜，但对手强大一点点你就不行了。环境的变化是我们的对手都比原来强了，而我们自己还在像过去一样使用蛮力。这才是我们现在力不从心的关键。你需要掌握做亿万级老板的功夫二十多年做老板顾问的经历，让我发现这样的规律：一是做小老板不用学。你只要抓个机会，比别人勤快点或者比别人聪明点就行了。二是做大老板无法学。因为大富靠运，大富靠命，大富靠缘分。你可能听说过顺丰创始人王卫的故事，他的企业现在营业额超过200亿元。他这样解释他的成功：他的成功是上世修来的福报。我相信他这么说不是谦虚，而是真心这么认为。这不是说，做大老板就不需要学习了，而是说，你即使学习也不一定让自己的事业变得很大。因为命、运、缘不是完全自己能掌握的。但从小老板做到中老板是可以学的，而且是必须学的，要不然你就摆脱不了“小老板陷阱”：尽管你的业务比大老板小，你却比大老板中老板还忙、还累。如何从“小老板陷阱”跳出来？你需要放弃使用蛮力，你需要系统学习如何做老板，你需要培养做好老板的8项能力，你需要掌握做亿万级老板的功夫。做老板是一门功夫，我们持续不断学习和练习，才能从一名小老板变成一名轻松的，赚钱的，受人尊敬的中老板。在这个基础上如果还有上天的眷顾，我们也许有机会成为令人羡慕的大老板。你已经看出来了，这是一个广告，但这是一个帮你跳出陷阱的广告。诚邀你免费试学我的第一堂课，老板八大能力中“赢利能力”的第一项子能力《如何快速增加利润30–300%?》。你没有任何风险：试学满意，你可以付费成为我的学员。试学不满意，你损失的只是你试学的时间。宋新宇，北京易中创业科技有限公司的创始人、董事长；德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾创建欧洲最大的管理咨询公司罗兰•贝格中国区，并任董事总经理。“中国老板学”创始人，中国第一老板顾问，专注中国本土企业管理20余年，帮助50万企业客户，解决最切实的管理难题，突破发展瓶颈；中小企业培训领域的隐形冠军；50万企业客户的管理教父；为2300万中小企业开创《老板学》。著有《让管理回归简单》《让经营回归简单》《让用人回归简单》等。
第八章如何设置合伙人股权分配与股权激励
（三）做消费者代言人
以前是卖方市场，企业生产什么商品，消费者接受什么商品，消费者和企业的地位不是平等的。企业加上对资源的垄断地位，大企业也一直保持着优势。在互联网时代，消费者的话语权得到了释放。在互联网时代，消费者逐步成为话语权的拥有者，加上买方市场的到来，要求企业必须尊重消费者的要求。要建立与消费者的沟通管理，中小企业有着先天优势。未来的消费者将是市场的主导，小米手机很好地诠释了企业在没有网络渠道的情况下是如何完成营销任务的。这是一种营销革命，以消费者为主导的（粉丝群），并邀请消费者参与的模式，将成为市场主流。小企业与大企业相比，与消费者距离更近、关系更密切。中小企业可以和消费者建立良好的市场关系并进行深度互动，这可以争取消费者向自己靠拢。有了消费者的支持，中小企业的发展是有保证的。
3.周稽核任务书（模板）
十、总结和相关著作
林丽萍老师从企业实际痛点出发，系统拆解了人才盘点的核心逻辑与操作步骤。她指出，人才盘点绝非简单的会议讨论，而是一个从组织战略到人才供应链建设的系统工程，需遵循“4D法则。人才盘点是企业破局人才困局的核心手段，需以战略为起点，通过“定义-诊断-实施-应用”闭环，结合组织特性灵活落地。林老师强调，成功的关键在于“一把手重视、业务导向、文化开放”，避免将盘点沦为形式，真正让人才数据驱动管理决策。整场分享中，林老师反复提到一个观点：人才标准是盘点的基石。正如林老师所言：“人才不盘点，管理凭感觉。”想彻底告别“拍脑袋”用人。这正是她的著作《从零开始学胜任力模型建模与应用》的核心价值——书中详细拆解了如何为企业不同序列（管理、专业）建立精准的胜任力模型，包括华为、宁德时代等企业的实战案例。若您苦于企业人才评价缺乏标准，或盘点结果难以落地，这本书提供的建模方法论（如敏捷版与完整版操作步骤）及300页工具库（含20个测评工具）将成为您的“解药”。不妨从这本书开始，构建企业的人才标尺。
十、周而复始
（1）继续拜访接下来的门店。（2）中午总结：总结共性的问题，寻找沟通上的机会点和突破点，在下午更好地提高效率。（3）检查货量：针对成交做个汇总，检查余货是否下午够用。（4）如果不足要及时回公司或以其他方式补货。
  
    
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