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（四）标准排名设计管理
在很多中大型超市，特别是比较规范的超市，在做精细化管理、做标准化的时候，都在商品部里面设一个“标准排面设计”的岗位，这个岗位就是对所有新开的门店，以及现有门店的整合，进行标准化的管理设计。现在还有很多中小企业都是各个门店的店长在做，未来的发展趋势是标准排面设计全部都由总部、采购部来做，门店会参与这个过程，但是这个标准化的过程，肯定是由采购部统一来做，这是未来采购部门的功能。标准化的过程非常重要。现在很多公司都把这个岗位放到商品部，但是也确实有一些外资公司把它们专门放到另一个部门——项目部。为什么要放到项目部而不是商品部？原因是，他们认为，排面管理是为了对商品部进行监控和评估。这个说法是否正确还有待进一步的分析。但是毫无疑问，标准化排面设计这个岗位，已经不是要不要的问题，而是很多企业已经开始采用了。在这里，我们对商品部做一个小结。商品部在一段时间内是我们总部五大部门建设的首要的部门，是针对商品怎样实现差异化、商品组织结构怎样更合理、排面怎样更好、商品毛利怎样更高等问题设立的。
第二节谈判罗盘：制定策略、扭转局势
古人认为：人类的祸福、王朝的兴衰是受宇宙能量场控制的，通过对宇宙信息的解读，就可以看祸福、知兴衰。于是，他们运用归纳法和演绎法把宇宙中各个层次的信息，诸如五行、天干、地支、星相等集成在一个罗盘上，通过观察磁针的转动来预测未来，制定应对各种灾难的对策。如果我们把古代人思考问题的方式应用到谈判方面，将能够左右谈判局势的关键要素集成在一个“罗盘”工具上，就一定可以方便谈判者通过观察这些要素的变化来看清谈判形势，继而通过主观努力改变谈判形势，获得谈判优势，达成理想的谈判结果。在大多数统筹型商业谈判的场景中，谈判者需要围绕以下十个关键成功要素来制定谈判策略，我们把这十个关键要素集成为谈判罗盘（见图1-1）。只要谈判者按照罗盘指引的方向来思考和行动，就能在谈判中“运筹帷幄，决胜千里”。图1-1谈判罗盘工具谈判罗盘工具的运用，有助于谈判者解决如下困惑和问题：（1）如何进行信息情报的搜集？（2）如何根据谈判形势制定博弈策略？（3）弱势谈判者如何创造谈判筹码？（4）强势谈判者如何主导规则？弱势谈判者如何改变谈判规则？（5）弱势谈判者如何通过引入外部变量改变谈判局势？（6）如何在谈判中根据谈判目标选择合适的谈判风格？（7）如何进行谈判开场的布局以实现先声夺人？（8）如何设计出双赢的谈判方案？（9）如何通过合理的让步策略达成谈判双方的共识？（10）当谈判陷入僵局时如何突破僵局，最终与谈判对手达成合作？在谈判实践中，谈判者如何运用谈判罗盘工具判断谈判局势，制定谈判策略呢？下面这个案例可能有助于大家理解谈判罗盘的价值。案例1-1：EPC总承包项目未按图纸施工，面临业主方巨额索赔，如何运用谈判罗盘设计谈判策略，化险为夷国内某建筑行业央企项目公司A公司中标东南亚某工厂的EPC总承包项目，中标金额为1.2亿美元。在该项目厂区道路施工子项目的质量验收中，业主方发现钢筋位置与设计图纸不符，于是以此为由要求承包商A公司返工重建，并承担因为返工而导致的工期延误损失。一旦承包商A公司按业主的要求全部返工，工期至少需要延长5个月，返工的成本还要额外增加约2750万美元，可能还需向业主方另行支付因工期延误而导致的赔偿金2000万美元。为了应对接下来的谈判，承包商A公司的决策层运用谈判罗盘工具对谈判局势做了一个系统化的分析，并制定如下谈判策略。A公司针对东南亚某工厂的EPC总承包项目质量纠纷的谈判策划书一、前期搜集到的信息情报业主方为高新材料生产企业，如果正常生产，每年的净利润约3000万美元，一旦工厂无法准时开工，每月的直接经济损失约为250万美元，业主方提出的2000万美元的延误赔偿金不合理。另外，业主方新建工厂生产的高新材料产品属于创新型产品，当时的外部市场行情非常好，甚至一度出现供不应求的局面。但业主方的主要竞争对手也在东南亚另一个国家兴建同样的产线，一旦对手的产品早于他们上市，可能会立即抢占周边市场，使他们处于被动地位。二、博弈策略的总体原则考虑到后续项目的合作，我们希望本项目实现“正和博弈”的目标，所以选择“双赢”策略。三、谈判双方的谈判筹码分析业主方的谈判筹码主要有以下两个：·施工方确实未按设计图纸施工，证据确凿。·当时业主方尚未向总包方支付工程款，验收不合格，业主方可以拒绝付款。我们的谈判筹码主要有以下四个：·经我司的专家按照合同约定质量标准进行计算和测试，虽然钢筋位置与设计图纸不符，但路面质量完全符合工程质量要求。·因为担心错失市场先机，业主方高层决策者无法接受延期五个月，哪怕是在施工方真的支付了2000万美元赔偿金的情况下。·业主方对我司其他子项目的验收都比较顺利，双方有一定的信任基础。·如果双方因为此事僵持不下走法律程序，我司可以提出全面停止后续的施工，这将会给业主方造成更大的损失。四、改变谈判规则的策略因业主方首先提出索赔要求，所以谈判规则的制定权在业主方，如果不愿意接受这个条件，我司就必须改变谈判规则，制定新的谈判规则。五、主动引入外部变量策略考虑将母公司和第三方检测机构作为第三方引入谈判，增加我司的谈判筹码。六、谈判风格运用策略根据谈判对象和谈判目标的需要，我司拟选择合作型的谈判风格与业主方展开谈判（关于合作型谈判风格的定义请见第七章相关内容）。七、谈判开场布局策略根据谈判形势需要，业主方可能会采取低调氛围开局，我司需要将谈判氛围扭转为自然氛围。在谈判正式开始前，我司首先与业主方就谈判的总体原则——双赢合作达成共识，然后将我司关注的议题列入谈判议程：（1）道路质量标准问题。（2）工期问题。（3）延长质保的问题。（关于谈判氛围和谈判议题的相关内容请见本书第八章相关内容）八、对我司最理想的谈判提案在这场施工质量纠纷中，业主方和我司虽然因为“未按图纸施工问题”产生了较为严重的冲突，但双方的共同利益也比较明显，即在项目品质满足合同约定的前提下，项目如期竣工投产，抢占市场先机。以谈判双方的共同利益为大前提，我司最最理想的谈判提案是:·邀请业主方或第三方权威机构对路面质量进行测试和验证，测试和验证费用由我司承担。·如果路面工程质量达到合同约定标准，则无须返工，我司确保项目如期完工，并且可以对路面质量提供延长三年质保期的保证。·如果路面工程质量达不到合同约定标准，我司会尽快按设计要求返工，并承担延期五个月的利润损失1250万美元。九、让步策略考虑到业主方在谈判中较为强势，我司的让步方案为：力争方案：在质量达到合同约定标准的情况下不返工，承包商A公司承诺项目提前半个月竣工交付，由A公司在项目竣工投产后的20年时间里对厂区道路的质量进行担保。一旦后期道路质量出现问题，A公司提供免费维修保养服务，A公司的母公司为协议履约提供担保。底限方案：在质量达到合同约定标准的情况下不返工，承包商A公司承诺项目提前一个月竣工交付，同时由A公司在项目竣工投产后的20年时间里对厂区道路的质量进行担保。一旦后期道路质量出现问题，A公司提供免费维修保养服务，A公司的母公司为该项协议的履约提供担保。十、突破僵局的策略一旦谈判陷入僵局，应对措施如下：（1）策略性僵局：如果谈判对手故意制造僵局，我司应以合作的态度耐心应对，甚至可以暂停谈判，等待转机。（2）情绪性僵局：秉承“先处理心情，再处理事情”的原则，先使自己和谈判对手冷静下来，再将谈判重新拉回到正常的轨道上。（3）实质性僵局：提出新的谈判提案或引入母公司或第三方权威机构进行调停。（关于如何突破谈判僵局的详细内容请见本书的第十一章）双方经过几轮协商之后，考虑到工期延误确实会给自己带来较大的损失，业主方同意了承包商A公司的力争方案，即在质量达到合同约定标准的情况下不返工，承包商A公司承诺项目提前半个月竣工交付，由A公司在项目竣工投产后的20年时间里对厂区道路的质量进行担保。一旦后期道路质量出现问题，A公司提供免费维修保养服务，A公司的母公司为协议履约提供担保。最终，通过实施上述方案，承包商A公司最大限度地减少了己方的损失，业主方的项目提前半个月竣工投产，新产品比对手提前两个月上市，抢占了市场先机，后期产能饱满，获得了非常理想的投资回报。在很多与上述案例类似的“统筹议题谈判”场景中，有错在先的一方往往会因为“当局者迷”而惊慌失措，不断妥协，不断让步，最终使己方不得不独自承受巨大的利益损失。而运用了谈判罗盘工具之后，谈判者就可以从客观角度理智而冷静地观察谈判局势，从而使自己从“当局者迷”变成“旁观者清”，最终做出正确的判断和决策，创造双赢的谈判结果。谈判罗盘工具是一个具有广泛适用性的谈判思维工具和谈判规划工具，它可以在以下三个方面给经常面对统筹议题谈判场景的谈判者提供支持：（1）帮助谈判者抓住影响谈判结果的关键要素和主要矛盾。（2）从全局性的视角帮助谈判者穿透重重迷雾，看清谈判局势，从“当局者迷”的状态转变成“当局者清”的状态。（3）使谈判者能准确把握建立谈判优势和扭转谈判局势的机会点，使己方的谈判态势从处于相对劣势的谈判者转变为具备相对优势的谈判者，从谈判桌上相对被动的一方转变为相对主动的一方，轻松应对各种各样的统筹议题谈判。谈判罗盘工具的适用性非常广泛，它不仅适用于企业之间的商业谈判（诸如买卖合同谈判、技术转让或引进协议谈判、总承包项目合同谈判、商业并购谈判、法律纠纷谈判等），还适用于政府事务谈判（诸如招商引资谈判、政府采购谈判、征地补偿谈判等）或外交事务谈判（诸如国际贸易谈判、领土争端谈判等）。在本书接下来的章节中，我将从信息情报、博弈策略、谈判筹码、博弈规则、外部变量、谈判风格、开场布局、谈判提案、让步策略及突破僵局十个维度为读者深入解析谈判罗盘工具的实战方法论，并通过大量的实战案例帮助读者理解谈判罗盘的内在机理和运用技巧。自谈判罗盘工具问世以来，已经帮助数万名从事统筹议题谈判工作的谈判者成为各个领域的谈判专家。由衷期待每一位读者都成为谈判罗盘工具的终身受益者，成为生活圈和生意场上的谈判达人，享受谈判带来的无穷乐趣。
约束企业规模的客观条件
（1）市场规模决定市场内企业的规模。中国药企要想发展为世界前十大跨国药企，既要将国内医药市场整体做大，又要进入主流国际市场，而这些关键点目前还看不到具体的时间。（2）企业的规模与我们产业整体积累的管控企业的经验息息相关。虽然改革开放40年来药企通过向外资企业学习，加上自身的管理实践积累和能力升华，经营企业的水平在持续提高。但是，我们要清醒地看到，我们的流程能力、公司治理管控能力和应对周期性波动的能力都远未成熟，我们还有很长的路要走，还要交许多学费才能站在更高的起点上。（3）我们的企业基本是习惯于经济大势在10%左右增长的环境中生存与发展。而中国经济的增长幅度随着总量的增加、市场的成熟和潜力陆续释放，增长速度放缓是必然趋势。在这种情况下，企业要适应和面对这样的环境，还需要继续探索。也就是说，我们应该清醒，今天企业界取得这样的成绩除了自身的努力以外，整体高速增长是非常重要的因素。（4）药企的规模还与医药产业的特点息息相关。这个产业具有规模经济的一些特点，比如需要GMP认证这样的门槛。但是，小企业在掌握独特产品后，依靠社会合作或独立运作得当也可以有很强的竞争能力，从而生存并发展。
二、主板不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第60号——上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》第七节本次募集资金运用。第五十九条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）科创板上市公司应披露本次募集资金投资于科技创新领域的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式；（新规新增内容）分析：随着科创板的出现，新增了科创板对于科技属性的说明，募投项目也应体现科技创新能力提升，技改项目将是科创板募投项目的主要方向。（四）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性。第六十条募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性，新增产能规模的合理性。募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，说明拓展新业务的考虑，以及未来新业务与既有业务的发展安排，新业务在人员、技术、市场等方面的储备及可行性。（新规新增内容）分析：募集资金用于拓展新业务，强调与公司未来发展战略的匹配性，新增业务应在公司所在产业链上，如果公司原来是上游生产商，可以延伸到中游或下游产业链；如果公司处于中下游产业链，可以拓展到上游产业链。募投项目的实施是为了整合产业链，发挥一体化竞争优势。同时，关注新业务在人员、技术和市场上的储备能力。第六十一条募集资金用于研发投入的，发行人应披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化情况、已取得及预计取得的研发成果等。第六十二条募集资金用于补充流动资金、偿还债务的，发行人应结合公司经营情况，说明本次融资的原因及融资规模的合理性。第六十三条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系，投资规模及各方投资比例，合资或合作方的出资方式，合资协议的主要条款，以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务，组织管理和发行人对其的控制情况。第六十四条本次募集资金用于收购资产的，发行人应披露以下内容：（与原版有删改）（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。分析：募集资金用于收购资产的披露内容，与原版相比，删除了“拟收购资产与发行人主营业务的关系”的披露，以前上市公司收购资产一般是横向收购，就是同行业之间的收购，俗称“大吃小”；或者纵向收购，同一个产业链上下游的收购，为了弥补公司的产业链短板，俗称“一条龙通吃”。现在没有要求披露与主营业务的关系这条，可以认为给跨行业的收购提供了可能性。第六十五条收购的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，应披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第六十六条收购的资产为其他企业股权的（含增资方式收购），标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次收购或增资的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；对于科创板上市公司，应披露股权所在公司的科技创新水平；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、其他核心人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第六十七条附生效条件的资产转让合同的内容摘要包括：（一）目标资产及其价格或定价依据；（二）资产交付或过户时间安排；（三）资产自评估截止日至资产交付日所产生收益的归属；（四）与资产相关的人员安排。第六十八条资产定价合理性的讨论与分析包括：（一）资产交易价格以资产评估结果作为定价依据的，发行人应披露董事会就评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性所发表的意见；（二）采取收益现值法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估，且评估结果与经审计的账面值存在显著差异的，发行人应披露董事会就评估机构对增长期、收入增长率、毛利率、费用率、折现率等关键评估参数的选取依据及上述参数合理性所发表的意见；（三）资产交易价格不以资产评估结果作为定价依据的，发行人应披露董事会就收购定价的过程、定价方法的合理性及定价结果的公允性所发表的意见。收购价格与评估报告结果存在显著差异的，发行人应分析差异的原因，并说明收购价格是否可能损害上市公司及其中小股东的利益。第六十九条本次收购的资产在最近三年曾进行过评估或交易的，发行人应披露评估的目的、方法及结果，以及交易双方的名称、定价依据及交易价格。交易未达成的，也应披露上述信息。第七十条资产出让方存在业绩承诺的，发行人应披露业绩承诺的金额、业绩口径及计算方法、补偿保障措施及保障措施的可行性。第七十一条本次收购预计形成较大金额商誉的，发行人应说明本次收购产生的协同效应，以及能够从协同效应中受益的资产组或资产组组合。发行人应同时说明预计形成商誉的金额及其确定方法，形成大额商誉的合理性，以及该商誉对未来经营业绩的影响。如本次收购的购买对价或盈利预测中包含已作出承诺的重要事项的，应披露该承诺事项的具体内容、预计发生时间及其对未来现金流的影响。再融资募集说明书不仅要披露本次的募集资金运用情况，还要披露历次募集资金情况，第八节历次募集资金运用。第七十二条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。第七十三条前次募集资金用途发生变更或项目延期的，发行人应披露变更或延期的原因、内容、履行的决策程序，及其实施进展和效益。科创板上市公司还应说明变更后募投项目是否属于科技创新领域。第七十四条科创板上市公司应披露前次募集资金使用对发行人科技创新的作用。第七十五条发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
十六、指导委员会
资深的干系人为项目团队提供指导和支持，并作出项目团队权限以外的决策的会议。如图7-14所示。图7-14指导委员会（图表来自PMBOK第七版）
8.再次确认
在活动开始前的倒计时时间，比如档期DM发布前，活动开始前一天，开机销售第一时间等，对相关重要信息再次确认，保证活动顺畅进行。DM确认：投送前确认内容是否和活动一致，及时处理意外情况。变价再次确认：活动当天POS系统开机第一时间确认。系统告知再次确认：涉及店内广播的确认广播稿信息。店内陈列及位置确认：活动开始前一天，摆放前再次确认。9.搭建及陈列按图纸搭建：注意细节，防止拼装错。陈列货品：丰满、美观、吸引人的特殊造型更好，这个往往需要事前设计好，别忘记留出购物缺口。价签打印张贴：特殊陈列也要有价格签的张贴。海报悬挂：提前准备好正确活动内容的海报，第一时间悬挂好。陈列道具：其余陈列道具摆放。大型促销活动，这一条非常重要，也是品牌打造的核心注意点，如图3-23、图3-24所示。图3-23陈列1图3-24陈列210.活动执行首件进行POS机扫码确认促销信息：业务人员在门店促销活动开始第一天，POS机开机后，用促销产品扫码，确认促销信息正确无误，如有问题，立即联系整改。促销活动期间，中间随机抽查此项工作，以防门店自行变动。确认特陈位置是否一致，或被占用：超市的基层管理者们越来越会通过这种手段来生财，因此需要每一天都注意此点。及时补货：及时检查陈列和仓库库存，及时补货。人员主动介绍：促销员一定要积极主动，大声地与消费者传达活动信息，吸引消费者注意。现场物料确定：活动开始前对照清单，清点物料，避免遗漏，影响活动效果，如果有音箱，要活动前测试好，配乐或歌曲也要事前播放测试。堆头货架形象饱满：好的陈列对销量会有几倍的效果，一定确保陈列的丰满、美观，但最后一定要注意留出购物缺口。
21 贝因美：创建公关沟通的“宪法范本”
一、国产奶粉之殇：浊浪滔天，清者难清2008年9月12日以后，对人最恶毒的惩罚就是给他喝三鹿奶粉。那一天，三鹿三聚氰胺奶粉事件爆发！一时间，中国奶粉行业乱象横生。落水者（问题企业），或推卸责任，或自我开罪，或直截认错，或亡羊补牢。更有甚者，乱泼脏水，企图转企业危机为行业危机，转国产奶粉危机为全球奶粉危机。在岸者（暂无问题企业），有的趁火打劫，违规涨价。部分媒体捕风捉影，寸水三尺浪……凡此种种，使得消费者草木皆兵，倍感茫然，对国产奶粉的失望情绪迅速蔓延。贝因美是少数通过了国家质检总局三聚氰胺专项抽检的国产知名品牌，但“覆巢之下岂有完卵”，在整个行业浊浪滔天的环境下，清者自清根本就是一句空话，市场上对贝因美的猜疑风卷而来。质疑者，兴风作浪，混淆视听：“电视上虽然没说你们奶粉中有三聚氰胺，但是我还是很不放心地去检查了，但还是发现了，希望你们给全国人民一个说法……”，“一个做米粉起家的企业能相信它的质量吗”。要挟者，见缝插针，忙里添乱：“只有贝因美敢在电视或公司主页上发布信息……如果贝因美不敢发表这样的声明，我想贝因美也没什么好说的……”暗示者，身份不明，真假难辨：“吃贝因美的家长尽快去医院给宝宝查查，网上在说有人因吃贝因美得了肾结石……”推理者，似是而非，主观武断：“这个企业是私人企业，很多问题曾经出现过，但是他们企业主背后有高官，早就下了命令不能监督这个企业，不能报道这个企业了。所以，妈妈们尽量选择别的品牌。”……三聚氰胺奶粉事件曝光后，贝因美董事局主席谢宏博客撰文指出，“中国奶粉行业需要自我救赎”，受到网络地强烈关注，网络转载率、跟帖率和专题调研很多。但是在获得广大网民赞赏的同时，质疑者乃至谩骂者也很多，贝因美陷入开口即错、不说也错的两难境地。二、正面直击，展示值得信赖的公众形象舆论的战场就是大众的大脑，你不占领舆论的战场，就等于拱手默认。谣言止于智者，恐惧源于无知，大众最大的恐惧是对恐惧本身的恐惧（如非典）！最大的疑惑是对疑惑本身的疑惑（如对贝因美真相的揣测）！当时，大众大脑里的信息太混乱，负面信息特别多。解决此问题，需要多波次、强有力、可自我传播的正面焦点信息输出。建议从以下几个方面着手：实证：奶粉危机源头在奶源，以及从进厂到出厂的整个生产环节，贝因美可邀请大众实地参观奶场和生产基地，破除疑惑。官方表态：需要企业的官方表态，如企业社会责任报告、申明等等，正面回应，破除疑惑。同时，也需要政府的官方表态，增强企业背书的权威性。辅证：与以上相关的公关活动和传播，如“育婴专家节”活动、母乳研究中心成果发布。贝因美召开一年一度的“育婴专家节”，贝因美和联纵智达公关研究后一致认为：借“贝因美16周年庆暨第四届育婴专家节”、母乳研究中心成果发布会的契机，发布中国婴童行业第一个企业社会责任（CSR）绿皮书为核心，形成多波次正面信息输出，渠道覆盖报纸、网络和电视，强势传达贝因美“久经考验、值得信赖”的品牌形象，将真相公之于众，让谣言不攻自破。三、企业社会责任报告：是展示，更是承诺企业社会责任（Corporatesocialresponsibility，简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，联纵智达公关对企业社会责任报告有自己的独特解读。在欧美，CSR是一系列社会运动推动的产物，各种社会力量推动CSR的内涵不断发展完善。我国随着市场经济的迅猛发展，CSR发展从导入期、观望期进入发展初期。但国内CSR发展更像一场悄无声息的革命，因出口需要，开始主要是外向型企业越来越重视CSR认证工作，国内大多企业CSR缺失严重，CSR意识淡薄。这在此次行业危机中表现得尤为突出，已经成为社会潜在的不和谐与不稳定的因素，对企业经营与成长形成障碍。企业发布CSR报告有三个层次：最高层为企业宪法境界，把社会责任作为企业宪法的一部分，向公众公布自我目标，让公众监督自我实现。第二个层次为传播形象境界，总结为主，内外兼重，具有传播价值，对于未来的方向不重点阐述。第三个层次为完成任务境界，只是企业应对当前需要的战术手段，是传播式的作秀承诺，空乏不切实际，多是告诉公众“我”准备做什么。因主动CSR意识淡薄，国内的CSR报告主要为后两个层次。CSR报告面世是一个“非一般”的系统工程：非一般的调研，通过二手资料研读、内访外调等形式，系统整理CSR信息；非一般地创作、规划以上信息，进行富有创意的企业本土色彩描述和包装设计；非一般的传播，快速高效传播富有社会责任感企业形象。在非常时期，发布企业社会责任报告，具有事件公关和危机公关的双重属性。联纵智达建议，贝因美应以报告为媒介，促进与利益相关方的对话，更应摆脱“报告止于报告”的束缚，将报告内容化为实际行动，并将报告作为企业管理体系的一部分。经过讨论，项目组和贝因美高层决定，借“16周年庆暨第四届育婴专家节”之机，发布《贝因美企业社会责任绿皮书》，作为企业最官方、正面、权威的表态。这将是中国婴童行业第一个企业社会责任（CSR）绿皮书，是问心无愧的真实展示，是欢迎监督的盛情邀请，是敞开胸怀的心灵对话。一个负责任的企业，在民族产业被所有不信任的眼光怒视之时，仅这份坦诚、自信就应该赢得人们的喝彩。决议通过之后，贝因美公众事务部与项目组立即开始了紧张的《贝因美企业社会责任（SCR）绿皮书》撰制工作。经过充分的企业内部调研和大量资料研读，联纵智达决定，在绿皮书中，将贝因美的责任心通过具体实在的专心、爱心如实地展现出来，这也是大众最关心的所在。《绿皮书》用客观的材料、平实的语言，向全世界申明贝因美“用爱心、专心和责任心为孩子提供放心食品”的坚定立场，并介绍了贝因美在顾客价值、行业责任和社会公益等方面的努力，阐明贝因美“生命因爱而美，世界因爱而美”的企业社会责任（CSR）大爱观。贝因美不是空洞的宣誓，是切实的行动，更是由自律主动欢迎他律的邀请，体现君子坦荡荡的气魄和情怀。《绿皮书》前言部分创新地绘制了《贝因美核心精神图谱》，它是魂，让我们清晰地看到一个主张“生命因爱而生，世界因爱而美”的企业灵魂，如图4-8。 图4-8 贝因美企业社会责任绿皮书目录 正文部分主要由《源于爱，忠于质》和《忠于道，成于德》两部分构成。前者介绍了贝因美从产品研发、原料采购、生产加工、质量监控、销售渠道、售后服务到整个婴童产业健康的发展环境等方面，为确保婴童产品和服务的科学性与安全性所做出的努力；后者介绍了贝因美“育婴工程”、“爱婴工程”和“亲母工程”三大常态化社会公益事业体系。绿皮书以《追求企业的真正价值》作结语，指出：“一个企业的社会责任最重要的是做好本分，你的本分是什么？就是更好地满足目标顾客的产品需求。其产品和服务具有科学性和安全性，这是婴童业中最核心的价值和特性，应该成为全行业的基本行为规范。婴童行业负有特别重大的社会历史责任，关乎个人幸福、家庭和睦、社会和谐、民族兴旺、国家富强，绝不能唯利是图！否则，后果将是灾难性的。四、“企业宪法”，发聋振聩的行业责任   疾风知劲草，危难显英雄！2008年11月11日，“贝因美16周年庆暨第四届育婴专家节”如期开幕。11月18日在贝因美婴童生活馆（北京）全球概念店发布《中国婴童行业首部企业社会责任（CSR）绿皮书》。   发布会延续了贝因美“生命因爱而生，世界因爱而美”的企业理念，把主题定为“因爱而美”。发布地点为贝因美全球概念店婴童生活馆，不仅展现贝因美专注婴童事业的企业理念，更形象展示了贝因美“生养教”理念。发布会邀请全国青少年食品安全行动委员会等相关政府部门、专家参加，还邀请了由贝因美赞助的4名聋哑儿童参加，并和贝因美代表一起按下贝因美企业社会责任报告绿皮书的手模。国家发改委公众营养与发展中心主任、全国青少年食品安全行动专家委员会副主任委员于小冬教授发言，提认为高食品质量是一项社会系统工程，需要发挥政府支持、监管到位、企业自律和舆论监督的综合效应，贝因美集团发布企业社会责任绿皮书，对食品行业尤其是婴童行业具有重大示范意义。　　贝因美集团董事局主席谢宏在接受记者采访时说：“这是一份迟到的奶粉企业‘救赎宣言’。”谢宏指出，《贝因美企业社会责任（CSR）绿皮书》将是贝因美企业宪法的一部分。“此次绿皮书中总结出来的好的措施、经验我们要严格落实，不足之处要严加改正，新的规划要向公众兑现承诺，向公众公布自我目标，主动接受公众监督。从这个意义上而言，绿皮书就是贝因美的企业宪法”。现场还邀请了中央及北京地区的主流媒体、财经媒体见证，保证了会议现场的传播效果。此次传播共选择了34家平面纸媒、28家网络媒体及2家电视媒体，其中平面媒体基本覆盖了全国一、二级城市。本次平面媒体传播中共发布29135字，其中1000字以上的稿件共发布了11家，占发布平面总数的44%，在网络传播27家实发网络中，配图率达100%，如图4-9所示。由此可见，无论是传播字数还是传播深度都到达了很好的效果。  4-9媒体对贝因美的报道 与《贝因美企业社会责任（CSR）绿皮书》发布相呼应，贝因美在“16周年庆暨第四届育婴专家节”期间，开展育婴专家公益讲座、爱国亲子游、母乳研究成果报告会等众多活动，形成多波次信息传播，真诚地与消费者沟通，与媒体互动，在化解负面攻击和猜疑的同时，树立贝因美“负责任的企业公民”形象。在随后的2009年，贝因美相继开展了发布《中国亲子文化蓝皮书》、主办“成功生养教”论坛，启动“幸福天使基金”，组织“爱国亲子游”、“爱心大使中国行”、“中国幸福家庭评选”、”婴童行业创富大赛”等公益活动。2009年11月11日，贝因美17岁生日之际，再次修订发布《贝因美企业社会责任（CSR）绿皮书》，总结了贝因美上一年度所取得的企业文化、产品研发、员工价值与顾客价值、企业责任与使命等各方面的成就与进展。2007年，贝因美总销售额374022.9万元，其中婴童食品的销售额为356151万元。2008年，贝因美进入第三次创业期，启动领导品牌战略。2008年前三季度贝因美完成395034.3万元销售额，到年底实现500000万元的年度总销售额目标。2009年，贝因美市场规模继续迅速扩张，跻身同行业全国三甲，更获得“最具社会责任感企业”、“老百姓最喜爱的十大婴幼奶粉品牌”等殊荣，贝因美原定在2010年实现的主营收入100亿元的目标，提前到2009年完成。《贝因美企业社会责任（CSR）绿皮书》的两度发布，为婴童行业掀开了勇担社会责任，促进行业自律的篇章，成功化解了行业引发的公关危机，成为贝因美的“企业宪法”，为贝因美与顾客、经销商等合作伙伴、股东、员工、政府、行业协会、公民社会、地区社会乃至竞争对手的公关沟通提供了一个权威范本，得到广大媒体、大众和政府机构的认可。其成功的公关，是贝因美近年来迅猛发展的最大推手。
三、贴近客户：重视市场人员
察言观色，知人知心
上面这一段，把人世间的这些情形说得很严重、很危险。正因为在人情世故上，有这么多令人忧患的地方，所以《系辞》在下面最后的篇幅里，念念不忘叮嘱大家，在人与人交往的时候，一定要小心，一定要学会察言观色，要学会相人之术，尤其是在语言中观察人的心性状态、品格状态。“将叛者其辞惭”，两个朋友合伙做生意，如果一个人要出卖商业机密，要甩你死耗子跑掉，那么他跟你说话的时候就会有一种愧疚感，不好意思。其实道理也很简单，人都有良知，只不过有人的良知能发扬出来、光大出来，能把自己身上的毛病解决，而有人的良知则被七情六欲遮弊住了。但尽管如此，良知仍然存在，一旦做了违背良心的事情，良知还在起作用，这个作用就会在语言的细微之处反应出来。“中心疑者其辞枝”，如果一个人说话的时候犹豫不定、支支吾吾的，那么这个人的心中一定有疑惑，说话没有底气。对这种情况，平时我们也有所体会。比如大家围坐到一起讨论问题，每个人必须依次发言。这时候区别就出来了，有的人发言理直气壮、滔滔不绝，说明他对这个问题确实有自己的认识和体会。但如果你对问题还没有想清楚，这时候轮到你张嘴说话，一定就是支支吾吾，说不清楚。因为你心中有疑，还没把你的想法确定下来。平常看人，如果他在阐述一个问题时没有条理、秩序，语言也不清晰干净，那他对这个事情的认识一定是还没到位。“吉人之辞寡”，原因是言多必失。言多必失，寡言就少失。过失少的人，当然就处在吉祥不败之地，这也是一个基本的道理。与之相反的是“躁人之辞多”，一个人内心很焦躁，必然会反应在外表上、语言上、行为上。昨天跟一个朋友喝茶，从头到尾就他一个人在说话，大家都只能听他讲。这个朋友倒是挺善的一个人，但就是思维刹不住车，张嘴就收不住口。这就说明他内心很躁动，一个念头接着一个念头往外冒，今天做这个生意，还没等做起来，明天又想去做那个生意。我就问他，兄弟，你现在在外面到底有多少个摊摊？他说事情倒是特别多，就是钱没怎么挣到。我就说你人这么躁，能挣到钱才怪呢！哪天你安静了，没那么多话了，估计就会有点成绩了。所以，《大学》里面讲功夫，首先是知止，“知止而后有定,定而后能静”，有了止定的功夫，做事情才会集中力量，事业才容易成功。所以在这个“躁”字上，大家可以反观自照一下。自己在遇事的时候，是不是有这种躁动？除了反观自照，我们判断朋友、合作伙伴时，也要看一下他是不是太急躁，急躁就容易考虑不周，容易失误。“诬善之人其辞游”，春秋战国时多游说之士，当然现在是等而下之，真正凭三寸不烂之舌游说天下、博取功名的人已经谈不上了，但到处说人坏话的“诬善之人”，倒也不在少数。你如果遇到一个人跟你说话，东一句天，西一句地，南北左右到处都说遍了，都还没说到点子上，这时候你就要小心了。为什么？如果一个人“王顾左右而言他”的时候，一定心中有不可告人的目的。这种人往往喜欢说人的坏话，喜欢挑拨离间。他说的话不可信，甚至有时候你要从反面去理解他的话。“失其守者其辞屈”，这个很好理解，一个人失掉了自己的操守，失去了做人本分的仁、义、礼、智、信，那他说话肯定是很难做到理直气壮，往往只会是点头哈腰、猥猥琐琐，处处一副胆心怕事、理屈辞穷的样子。
二、华为业务价值模式
为了解决这个难题，华为公司在数字化转型的实践中提出了升级版的“重要&紧急程度”模式。如下图所示：图4.15业务价值与紧迫程度图示注：圆圈大小表示优先级的先后不同，圈子越大表示优先级越高。摘自《华为数字化转型之道》。华为公司对“重要程度”进行调整，改为“业务价值”，重要程度比较难量化，业务价值相对来说好量化一点。怎么衡量业务价值的大小呢？华为公司给出几个参考维度：是否与战略高度匹配度、是否具有全局影响、是否对各领域转型有牵引示范作用等。对这些维度进行打分，通过专家小组评分识别、评判业务价值。虽然还有主观判断的成分，但是相对科学可行了。与此同时，还可以根据不同的业务场景对评估的维度进行增减，比如：业务频次（日/周/月发生或执行的次数）、问题发生频率、财务影响、运营影响等。以业务频次为例，一年发生一次的场景跟每天发生N次的场景，对业务的价值肯定是不可相提并论的。再如问题发生频率，如果是300年才发生一次问题，那么对当下的业务来说价值肯定不如每天都发生的重要。毕竟，300年太长，只争朝夕。诗和远方很重要，眼前的苟且还是要先解决的。有些琐碎而频发的问题会成为其它问题解决的障碍，这是我们进行优先级排序必须要考虑的因素。而在紧迫程度上，通常会考虑安全、业务连续性等维度，具体的评分规则与业务价值类似。通过这两个维度的细化处理，改变了过去纯粹拍脑袋的决策方式，提升了效率与效果。
第12篇十章经营最忌跟风
这个世界有三难：一是独立思考难，二是走自己的路难，三是走出一条路更难。
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。

学优登仕，摄职从政。

  
    
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