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第三节 药企的管控体系转型升级
第三节药企的管控体系转型升级一、药企管控现状现在医药行业很多集团型药企给予各分公司、子公司很大的经营管理自主权。但是各分公司、子公司管理能力欠缺，效率低下，竞争能力普遍偏低，内部工作流程混乱，人为管制现象普遍，而集团总部的管控流于形式，基本是松散管理，集团内部各个体系之间的人、财、物、信息、管理、资源等方面的力量很难形成合力进行统一管理。这不仅严重影响了药企的整体发展，也让药企的优势业务单元陷入竞争无力的状态。药企管控问题主要表现在：（1）组织架构设置不合理。很多医药集团整体组织架构较松散，总部无力指挥各个业务单元高效运作。相同业务板块，各类机构设置重复，造成管理层冗余严重。同时总部与下属公司权责划分不合理，导致集团内部竞争和业务出现碰撞，不仅造成了药企资源的浪费，也使医药集团企业在市场竞争中处于弱势地位。比如某央企的医药板块，就因存在这个问题，导致各个被并购的企业虽然都冠以同样的集团名称，但实际上各自为政。（2）运行机制不完善。很多医药集团的董事会没有形成文字版的运行机制。董事会、股东大会、监事会、经营层的权责分配不明确，相互扯皮现象严重，缺乏完善的监控机制，完全依靠各个系统自我监督。这种自我监督在小公司的时候可能有效，但发展为多元化药企后，就会造成集团对各个业务单元的控制力变弱。而且，各个业务单元的领导层只会考虑自己这一块怎么运作，对于集团层面的战略发展基本是漠不关心，而对集团长远发展的战略研究、宏观层面的资源合理配置等缺少全面思考，最终导致一个集团形成多个小核心，山头主义较重，使资源无法合理配置，集团整体竞争态势弱化。（3）以人治代替法人治理结构，管控体系不完整。现在一些集团药企，根本没有对管控模式进行有效梳理，如哪些业务单元需要财务管控，哪些业务单元需要战略管控，哪些业务单元需要运营管控，而是利用集团总部强势地位，通过各种方式直接插手下属公司大量的经营管理活动。从表面上看，集团总部对子公司有强大的控制力，短期和局部对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的，但这是人治，既存在决策风险高，也存在压制子公司的创造性与积极性，使其长期发展不可持续的问题。或者，由于集团企业的治理设计与执行不深入，导致整个管控基础松散。 某药企经过一段时间筹划进入了饮料行业，开发了多种功能性饮料。为了便于对饮料业务单元的控制，某药企派驻了原来在某饮料企业担任副总经理的X总作为饮料业务单元的董事长，下属有两个饮料企业，一个是饮用桶装水企业，另一个是功能性饮料企业。由于某药企将经营权下放给X总，X总开始努力拓展功能性饮料的渠道和终端，基本是以零售商超为主要终端，以药店为辅助终端，以社会大物流为物流体系，饮用桶装水业务基本是本地运行，模式较为简单，销售量不大。经过半年运行后，X总的经营业绩一般，功能性饮料的销售指标仅完成了73%。这让某药企总部非常着急，没有听X总的分析报告，开始直接插手饮料业务单元运行，派驻了5个人员进入饮料业务单元。这5个人都是多年一直从事医药经营工作的老员工，入驻后，开始改变功能性饮料的销售终端和渠道，终端以药店为主，渠道以医药物流为主。经过半年运行，结果销售指标仅完成了35%，利润为负值，直接亏损2000多万元。结果，某药企的饮料业务单元彻底瘫痪，饮用桶装水也因为质量问题被查封。其实，据笔者了解，X总的经营思路是对的。由于消费者存在品牌认知的问题，其功能性饮料的品牌知名度需要培育期，同时也需要较大的品牌和营销投入，但某药企总部不愿意投入，简单地认为自己的品牌知名度已经足够了。 （4）对子公司管控设计过于标准化，个性化考虑不足。现在很多药企是集团型多元化业务单元架构，比如一些药企可能存在药品业务单元、保健品业务单元、中药材种植基地业务单元、器械业务单元、电商业务单元、医疗业务单元。不同业务单元的经营特性和策略是完全不同的，这就要求集团型药企对不同业务单元管控时要综合考虑业务单元的产品特性、经营模式、经营规模、业务布局、业务特点及关键价值链，从而采取对不同的管控模式。而且，即便是统一业务单元的下属公司，由于其进入集团药企的形式不同存在差异，也仍存在着管控模式与管控方式的不同。常见的采用管控三分法是：运营管理型、战略管理型、财务管理型。集团药企充分考虑各个不同业务单元的战略地位、集团总部的资源能力、业务单元的发展、业务单元的运营，但对业务单元的个性化考虑明显不足。这导致各个业务单元的差异性难以体现，从而阻碍了各个业务单元的发展。（5）不重视计划与预算管理，年度计划的完成不可控。 很多集团药企的年度计划和预算都是拍脑袋形成的，所以对计划及预算准确性的各种影响要素考虑不足，而且基本都只注重短期经济效益，忽视长期经营目标。很多医药集团制订计划与预算时缺乏沟通，计划与预算的控制机制不健全，普遍存在重编制、轻执行的现象。（6）集团总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以完成集团战略目标。很多医药集团在各个业务单元经营业绩管理上存在很多问题：或者拍脑袋定指标，或者一刀切下发指标，或者干脆让各个业务单元自己上报经营指标，集团再根据集团的发展给各个业务单元加上一些指标，形成凑数业绩，导致业绩管理与实际经营的脱节，业绩指标不具备操作性。因为集团订经营指标完全不考虑各个业务单元的差异化和实际能力，从而最终没有哪个业务单元真正去关注这些业绩是否能够实现。结果可能是各个业务单元经营目标没完成，集团经营目标也当然完不成。（7）不通过制度流程精确化管控体系，使管控体系有名无实。很多医药集团对各个业务单元的管控，基本是没有成型的制度和流程的，哪些该管，哪些不该管，基本分不清。这会导致两个极端：要么胡子眉毛一把抓，什么都管，最终管理得乱七八糟，让各个业务单元失去发展的动力。大家敷衍了事，因为所有的决定都来自于上面，有担责任的人。要么什么都不管，各个业务单元除了经营性问题也是睁一只眼闭一只眼，不予理会，结果资源浪费，竞争力快速下降，还可能出现贪腐现象。医药集团对各个业务单元，不仅要通过设定的模式进行干预，更要通过职能管控进行直接干预。有些业务单元的事项应由集团统一控制，比如财务体系，就应该构建集团财务的信息平台，构建统一的资金池，让所有的财务事项都通过这个统一的财务平台运作，而且，统一的资金池可以避免各个业务单元挪移财务预算项目，从而形成有效的监控体系。（8）盲目扩张的大企业病。很多大企业病是由于多元化扩张导致。由于管控模式的差异化，药企进行多元化扩张中根本分辨不清哪些业务单元是需要运营管控，哪些需要财务管控，哪些需要战略管控，哪些需要混合管控。比如当初的三九集团，“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒灵”做得非常好，但后来三九集团进入房地产、快消品、金融、汽车等领域，而且对这些和主业没联系的企业采取运营管控模式，大量派驻管理人员进入。第一类管理人员是三九集团的员工，第二类管理人员从社会招聘，第三类管理人员是原有企业留下的，这三类管理人员彼此交叉。由于企业文化不同，业务能力领域不同，加上三九集团又采用运营管控模式，导致管理出现极度混乱，主业和副业分不清重点，最后出现重大危机。强化管控其实是为了让各个业务单元更好地发展，为更好地满足集团总部业绩需要，满足主业发展的需要。所以，对各个业务单元重点不是管，而是支持，在支持基础上实现完美管控才是正道。如果单纯去管，而没有支持就会使各个业务单元怨声载道，进而混乱的局面。有些集团公司聘请了一些管理咨询公司为其做管控项目。笔者也看了一些管理咨询公司为集团药企做的管控文案，发现这些文案基本有一个倾向，就是单纯强化管控忽略支持。这样的管控效果不会太好，因为框架搭建得太紧密了，没了个性化的成长空间，没了发展必需的支持要素。过于紧密的管控框架会把这些业务单元勒死。二、药企如何进行管控转型升级药企升级管控模式就是要变单纯的管控为管控加支持的模式。很多药企可能觉得强化药企管控或者强化集团管控是很艰难的一件事情，其实如果去除药企内部不和谐的人为因素，制订药企的管控升级方案和执行升级方案并不难，难得是怎样根据不同的业务单元的特点制订最符合的管控模式和支持模式。迈克尔·吉尔德明确了集团总部的现实作用和地位：以一种能够增强其现有业务组合整体表现的方式对其实施影响，同时补偿其自身的成本而有余。这里面有几个关键点：①增强现有主业；②业务组合；③影响模式；④支持；⑤不对主业形成资源和能力的超载。当初的三九集团、巨人集团、太阳神等就是因为上述5点定位不清晰，导致沉没，尤其是第五点。不对主业形成资源和能力的超载，是很多多元化失败案例的根源。那么怎样强化对各个业务单元的管控和支持？首先，任何药企的主业都是为消费者的疾病提供药品、服务等，这就要求药企的集团总部必须专注于疾病领域的某些机会，而对其他业务机会再三斟酌。如果对主业有支持，就可以进入。如果没有支持，而又确实想进入，最好通过基金或者股权方式进入，因为药企的多元化业务单元必须和主业一致。需要明确的是，其他业务机会无论是投机还是实操，都要最终以支持主业为核心，必要时可以牺牲其他业务机会而强化主业。上述观点是强化对各个业务单元的管控和支持的根基，那么，我们就开始一步步梳理出怎样真正强化对各个业务单元的管控和支持。笔者在经历过多个集团管控项目后，认为复合型管控模式适合现在的中国药企。因为复合型管控模式突破了传统管控模式的局限，同时变化又是多样性的。这种模式和医药行业相对复杂的竞争环境和政策环境比较契合，同时也迎合了医药企业持续的并购重组需求。需要明确的是，笔者说的复合型管控模式是根据药企的实际需要对原有的复合型管控模式进行升级改造的，可以叫新版复合型管控模式。但这种新版的模型仅适用于医药、保健品和医疗企业，对其他行业不合适，因为这三大行业的政策性、市场性和竞争性比较特别。新版复合型管控模式的构建主要包括：（一）管控诊断对药企的集团管控模式进行诊断并不复杂，按照图3-1进行操作即可。 图3-1新版管控诊断模型 提示，新版的管控诊断重点在业务单元的分析上，而不在战略和管理。（二）对各个业务单元进行矩阵梳理、定位 根据集团战略和各个业务单元的战略情况，对现有的业务单元进行矩阵梳理，梳理后可以形成图3-2的矩阵模型。这时就可确定各个业务单元的具体位置，从而明确不同业务单元的管控模式。笔者不希望所有的业务单元都一刀切地确定管控模式，而是根据不同的业务发展阶段、业务特性、资源利用情况、区域市场的政策情况、区域市场的竞争情况和与主营业务的关联度来确定，最好采用混合管控模式。图3-2集团业务单元矩阵模型（三）明确对各个业务单元的管控和支持策略图3-3为对不同业务单元的管控内容。  在支持方面，集团公司要做的工作比较多。（1）主要业务影响。主要业务影响是集团总部对每个业务单元的在战略、财务、文化、产品线方面的影响。比如产品线规划，主营业务单元和主业契合单元的产品线一定由集团总部来规划。产品（包括药品、保健品、食品、医疗器械等）是集团整体的发展命脉，尤其是药品，不像保健品、食品那样容易通过审批。一种药品需要很长时间的药物研究、临床研究和生产工艺审批等才能进入生产领域，所以，每一种药品对药企来说都是宝贝。医疗器械产品亦一样，非常难以获得批文。所以，主营业务单元和主业契合单元的产品线必须由集团来进行整体规划和布局，这样，整个集团才能构建良好的产品体系，形成几个有效竞争的产品群。战略上，集团整体都应该遵循同一战略，业务单元战略应该在集团整体战略构架下形成，绝对不能允许业务单元自己构建脱离集团战略的个体战略。财务上，因为任何医药集团都会有财务上的掣肘，没有哪家集团钱多的花不完，所以，最好设计统一的资金池。这样便于统一管理，也有利于集团层面进行资金管理、投资管理。当然，资金池的设计要配以强大的信息系统进行管控，这样可以避免下属公司使用资金产生阻碍。文化上，由于现在的很多医药集团的形成是通过并购发生的，这时就会出现多种企业文化交织的情况，这不利于医药集团的整体发展。所以，集团药企一定要力求文化统一。我们在经营模式上可以多样化，在品牌竞争上可以多样化，但在文化上不要多样化，因为统一的企业文化可以更大程度地推进集团药企的战略发展速度，可以更好地调配各种资源，可以提升较高的执行力。（2）构建内部合作平台。内部合作平台是指集团总部根据其地位，把相关联的业务单元的资源、市场、品牌、产品等进行对接，这样可以最大化地优化资源配置，促进各个业务单元的合作。具体如图3-4所示。 现在很多医药集团并购完药企后，不去把这家药企的人才、资源、市场和产品与其他对应的药企进行整合，而是任由并购的药企按照原来的发展路径发展，这不仅浪费了医药集团的资源，而且也会形成内部竞争。一般情况下，没有集团层面的内部合作平台，各个业务单元中的企业之间的合作就很难成功。各业务单元内部企业间的合作，包括多种方式，比如内部交易。药品生产企业和医药商业企业的内部合理交易，如产能的交易，市场协同的交易，更合理开发利用资产导致的设备、生产线、车辆、数据信息、客户信息等的交易，还可以通过统一的品牌活动来形成较大的品牌行为。如果集团不参与这些内部合作行为，集团企业之间很难建立合作，尤其是在没有内部合作平台的情形下，合作难以发生。为了促进企业间的合作，医药集团需要构建内部交易平台。内部交易平台是集团政策、制度和流程的产物，凡是符合合作条件的，就可以通过集团拟定的流程运行内部合作，集团层面提供价格结算、实物转移、奖励与评价等支持行为。（3）从职能和服务上对下属企业进行支持。集团总部都会有很多部门，这些部门的定位一般被定义为管理部门，这种定位极其错误。这种定位也是造成很多集团管理混乱的主要因素，集团的部门其实最大的作用不是管理，而是支持。有人会说，一些管理咨询公司就是这样定义的，主要功能就是管理。笔者认为，这可能是因为这些管理咨询公司的一些项目人员是国企出来的，而国企侧重于管，所以，就这样定位了，也或许项目组仅仅是读了几本管控的书籍，就出来做管控了。中国医药、保健和医疗行业的变迁非常快，也成处于整体的转型升级时期，集团的行动稍慢或者稍有差池，就会出现重大失误。同时，80后正成为职业的主流，这个人群对单纯的管是排斥的。所以，管理最好通过系统和体系，支持则成为集团部门的主要工作。医药集团的职能部门可以通过为各个业务单元提供职能方面的服务，比如集团人力资源部可以指导各个业务单元有效开展培训、招聘、人事、行政和考核工作；集团财务部可以为各个业务单元提供更为有效的财务专业技能升，培训各个业务单元按照集团财务的管控体系顺畅运作；集团的研发部门可以为各个业务单元的市场部提供非常专业的产品知识，为其生产活动提供专家支持等。一个集团医药企业如果形成了管控加支持的模式，就会形成非常好的内部经营环境，而不是像现在这样，很多集团型药企内部交往生硬，互相拆台，对集团部门恨得要死。（4）通过集团内部重组，优化资源配置。医药集团由于战略的调整，会造成现有业务的重新组合，这样可以优化资源配置，形成较好的市场竞争能力，提升集团整体的竞争态势。内部重组，会给主业形成更好的支持，会强化主业的内部结构和外部竞争能力。需要明确的是内部重组，一定要围绕主业推进，这样可以最大限度地支持主业的发展。（5）通过并购强化现有业务单元。医药集团在进行业务单元矩阵排列后，会发现有些下属企业需要更多的资源来提升其发展能力。比如中药企业可能需要更多的产品线来形成某一疾病领域的竞争性产品群，化学药企业可能需要更多的产能来实现某一药品的规模化生产，这就需要集团层面并购优质标的来强化现有的业务单元，支持业务单元的发展。（四）构建适合复合型管控模式的集团组织医药集团复合型管控模式对组织的构建要求较高，因为这改变了原来的组织定位和各个业务单元定位。集团除了管控之外，更重要的是要担负起支持的功能，比如内部合作平台的构建。医药集团既要先明确董事会、监事会、股东大会的具体职能，也要明确董事长、总经理等职位的具体职能，最重要的是要明确各个集团职能部门的支持职能，确定集团总部各个业务单元间的权责关系，形成决策权、监督权、所有权、执行权相互制衡的有效机制。（五）构建和推行集团统一的企业文化统一的企业文化对医药集团的发展有非常大的好处。统一的企业文化可以带领集团所有成员劲往一处使，力往一处用，可以增强集团员工对集团品牌的归属感、成就感，可以增强集团的凝聚力，因为彼此有统一的企业观念，就会容易认同彼此。医药集团企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。因此，进行医药集团企业文化整合，构建一种能让所有员工认同的和谐文化，才能使得医药集团复合型管控体系顺利推行。（六）建立适合复合型管控模式的制度和流程制订《××集团管控制度与流程体系》，形成集团管理的总规则，对集团整体进行规范管理。同时对于不同管控类型的业务单元制订相应的制度和流程体系，明确各个业务单元与集团总部的工作接口，从财务管理、研发管理、产品管理、供应链管理、人力资源管理、战略管理等理顺业务流程，并建立对应的管理制度，形成集团内部效率、经营双提升的局面。（七）构建强大的集团电子信息平台未来的医药企业经营离不开强大的电子信息平台。好的信息平台几乎可以承载全部的管理制度和流程。这样既方便集团整体业务的运行，更利于集团层面的管控和支持。集团信息平台的构建，要充分利用现有的信息技术手段，比如MAS、WEB、短信、微信、ERP等，通过建立信息平台，为集团各个单元业务的各个环节提供全方位的、实时的、多手段的信息支持。管理层可以第一时间获得集团各个业务单元业务的进展情况，可以随时随地查询各个业务单元业务的状态及信息，实现集团业务全面透明化管理，全面提升工作效率，降低内部沟通成本，提升竞争能力。总之，医药企业提升管控能力对集团总部来说是一项非常重要的工作，只有集团的管控和支持的能力提升了，才有整个集团的发展能力提升。需要注意的是，医药企业管控升级转型，是由单纯的管控向管控加支持模式转型，不是强化管控。单纯强化对各个业务单元的管控可能造成更为严重的后果，会让各个业务单元业务停滞不前，因为管控框架越严密，各个业务单元的发展就越受限。
第六章招商运营一体化
对园区来说，招商是第一要务，关系经营生存的问题，一级开发的土地转让与二级开发的楼宇租售都决定着园区投资回报的生命线。而运营是躲不开的，有点“剪不断，理还乱”，是当下园区行业的热点与痛点。来自各方面的信息表明，随着社会经济快速发展与行业领域竞争加剧，让园区步入了运营时代，运营做得好坏，园区品质高下立分。
第十章如何夯实组织竞争力基础
市场竞争力只是企业价值的表象；市场竞争力的核心是企业组织竞争力；市场、客户拓展能力要依靠专业职能；渠道、订单获取状态取决于专业团队；产品、技术、服务价值状况同样取决于职能健全性与团队专业能力。企业组织整体价值创造能力不强，不可能形成市场竞争力！如何塑造优秀的企业组织才是经营管理的核心。人才是团队的基础、团队是组织的基础；如何塑造好优秀的企业人？如何提升企业资源运营效率？人有思想、团队有理念、组织有文化；企业有目标、有制度、有流程；经营需要资源、资产、资金、人才、团队、组织、价值与能力；如何整合好这些要素，达成企业的既定目标?这就是企业组织运营职能必须解决的问题。只会设计组织、部门、岗位，只知道招聘、培训、考核；只会核算利润、成本、费用，只知道薪酬、奖金、福利；看不见价值与能力、不知道意识与文化，是企业组织缺乏竞争力的根源！企业到底改如何运营好人与资源价值？人力资源、财务职能的管控核心在哪里？
“营销数字化10讲”之3：营销数字化的灵魂是用户画像
刘春雄：郑州大学教授、清华大学MBA、北京大学EMBA、中国人民大学MBA特聘教授01没有用户画像的数字化，不过是个摆设。用户画像，就是用户标签化。标签化，是为了便于识别用户，而且是计算机自动识别。精准识别用户，才能精准服务用户。瞌睡的时候送个枕头。自动识别用户，自动完成即时信息和政策推送，在用户改变购物行为的瞬间，自动形成用户新画像。数字化的威力，只有通过用户画像才能显示出来。02过去线下销售是“一对一”、“面对面”，无论是B端或C端都是如此。一对一，就有相对充足的时间沟通、交互。如果是熟人，可以根据喜好推荐。KA店，只有让用户自选。现在用户在线，需要同时面对海量用户，比如双11，上亿用户同时在线，千万商户同时在线，上亿SKU同时在线。而且需要即时推送，即时更新，那么，怎么才能在用户每次点击时，快速生成符合用户需要的产品或内容，而且整个过程没有让用户感觉到时间滞后呢？答案是计算机自动完成的用户画像。平台根据产品画像和用户画像，自动匹配，瞬间完成，即时推送。只不过，各类互联网平台的用户画像是平台完成的，用户无感，商户无感。快消品厂商的营销数字化，就不能依赖平台了，要依靠品牌商自己完成用户画像。03用户画像，一个专业词汇。普通人不了解，也没必要了解，即使用户已经被画像了，但浑然不知。实际上，只要打开各类电商平台、抖音、今日头条，用户已经被平台画像了，否则，平台怎么可能那么精准地推送产品或内容呢？无论是交易平台还是内容平台，平台都是撮合系统，即产品与用户之间撮合，在合适的时间把产品推荐给最合适的用户。撮合就要精准匹配，推送的正是用户需要的。只有匹配，成交率（转化率）才会高。阿里平台上亿用户与上亿SKU，没有产品与用户画像的匹配实现即时推送，撮合过程还不乱了套？今日头条、抖音上有巨量内容，也有海量用户。如果靠用户自己搜索、寻找，多浪费时间啊。好在现在有AI技术用于用户画像！用户画像就是根据用户在平台浏览、观看、交易等行为留下的痕迹（数据），按照一定的画像规则和目的，给用户画像，然后根据用户画像精准推送内容。比如，今日头条、抖音等媒体，会根据用户偏好、倾向性，针对性推送内容。美国打压TikTok，中国及时发布政策，禁止算法类技术出口。AI算法一个很重要的作用就是用户画像。AI算法既用于用户画像，也用于产品（内容）画像，然后实现两者匹配。比如，平台通过用户画像确定某用户的需求偏好，比如价格偏好、品牌偏好等。同时，产品也有画像，然后实现产品和用户偏好的匹配。只有匹配，转化率才会提高。平台已经给产品和用户画像了，但用户为什么没有感觉呢？这是因为用户画像是平台在做，商家和用户只是被画像，画像用于推送产品或内容。用户只是感觉产品更合味品，但不知道自己被画像了。042C平台的用户画像，已经是平台的日常了。那么，快消品厂家的数字化是否需要用户画像呢？当然需要！只有用户画像，才能更精准。比如，一个新品投放市场，过去深度分销采取的是全面铺货。但是，现在产品升级，新品铺货需要精准。如果某高端新品投放市场，就需要找到精准铺货终端，那么，就需要对终端进行用户画像。假设高端新品铺货的用户要符合三条标准：1、终端有新品推荐能力；2、终端有高端用户群；3、终端在该品类有优势。那么，就可以根据上述标准给终端画像，筛选出符合上述条件的终端进行认知教育（如体验），然后铺货。因为画像精准，铺货后销售情况不错，就可以展开更全面的铺货。那么，新品铺货，终端画像的数据从何而来？有两大来源：一是自己有终端数据，就可以根据历史数据给终端画像；二是如果刚上线，没有数据，就可以找系统平台或第三方专业公司，他们会根据其它公司的数据，给终端画像。无论是厂家还是代理商、新零售，只要在线，只要数字化，就一定要有用户画像。现在的新零售场景，即使是线下，也可以实现用户画像。比如，用户在卖场逛，走到一处，专场屏幕就会根据用户画像推荐合适的商品。再比如，连锁店只要识别用户进店（比如人脸识别），就可以根据用户画像，主动导购，比过去的被动导购更精准。05即使是传统销售，也有简易的用户画像，比如7-11便利店的收银键盘，就是按照性别、年龄进行统计的。只不过，这种画像只能是集体画像，比如性别占比、年龄占比，不是精准的单个用户画像。用户画像大致分两类：一是用户属性画像；二是用户行为画像。用户属性画像，比如性别、年龄、收入、兴趣爱好、活跃时间，居住地。前面讲到的高端新品铺货终端，也是属于B端用户的属性画像。用户属性画像，可以用于产品开发，比如寻找目标用户；可以用于产品推荐，比如用户画像是“宝妈”，那么，就可以根据宝妈的需求特征，向“宝妈”用户推荐适合的商品。在线推荐系统，把相同画像的用户称为“邻居”，根据“邻居”的喜好推荐给用户。传统营销也做用户画像，更多的是用户属性画像。大数据也做用户属性画像，比如新品研发，比如B端用户画像。但是，针对C端用户的大数据画像，更多的行为画像。如果说用户属性画像是根据画像“猜测“用户行为的话，那么，用户行为画像就是根据以前和现在的行为，预测下一次行为。行为已经产生，预测下一次行为就相对比较容易。营销数字化最重要的画像是行为画像。行为画像与属性画像不同，属性画像有一定的稳定性，因为性别、年龄是稳定的，兴趣爱好也有相对稳定性。但是，即便是同一个人，行为变化也很大，比如抖音用户，今天喜爱的内容，明天或许想换一个口味，那么，只要用户做出改变，用户行为画像立即做出改变。很多今日头条的用户曾经抱怨，头条把自己的喜好固化了，自己其实想看更多的新东西。但是，即使“想看”，只要没有付诸行为，画像就不会改变。只要用户尝试做出改变，画像就立即变化。那么，什么是用户行为？在今日头条上，用户行为包括点击内容、阅读时间、点赞、评论等，根据这些行为进行画像，然后确定以后推送的内容。亚马逊是利用用户画像推荐的鼻祖，亚马逊通过用户在站点的行为，包括浏览物品、购买物品、加入收藏夹和wishlist等，以及评分等用户反馈方式，共同构成用户画像，并用于下列用途：1、当日推荐。根据用户近期浏览和购买记录，结合当下流行物品给出一个综合推荐。2、新品推荐。采取基于内容的推送机制，将一些新产品推荐给用户。由于新产品只有较少的用户喜好数据，基于内容推送就解决了这个问题。3、关联推荐。采用数据挖掘技术对用户的购买行为进行分析，找到经常被一起或被同一个人购买的物品集。在图书购买中，这类推荐就非常多。4、他人购买/浏览物品。这是物品的协同过滤推荐，通过社会化机制，用户能更方便地找到感兴趣的产品。06用户画像是数字化的灵魂，很难想象没有用户画像，数字化会做得很好。传统营销也有数字，不过都是统计数字，比如年销售额、当日销售额等。这些数字也有用，但对于在线化则价值不大了。用户在线化提出一个要求：即时推荐。用户在线的每一次行为，包括浏览、购物、评分反馈、拼团等，都在改变用户画像。也就是说，用户行为画像是动态画像。用户每次网上行为，紧接着会有下一次行为，在两次行为之间，都要决定下次推送的产品或内容。因此，在线化环境下，用户画像要能够做到即使推荐。在线即时推荐，就要求用户画像要根据原来的数据，完成画像建模（建立模型），瞬间完成计算，然后推送产品、内容或政策。抖音等内容平台的每次点击后的页面更新，都是用户画像计算的结果；阿里、拼多多的每次点击页面，都是用户画像即时计算，然后推送的结果。快消品厂家的数字化，现在基本上只是完成了可以在线，没有建模，没有画像，更没有即时推送能力。比如，一物一码，现在绝大多数只是无差别地发红包。没有用户画像，就会把用户视为同一个画像（同一个模样）。用户画像是个大话题，会反复讲。下期讲品牌商与零售商视角用户画像的区别。——————————————————————————————————作者|刘春雄公众号|刘老师新营销(ID:liuchunxiong1964)声明：本文为原创文章，如需转载合作须取得作者同意；商业洽谈|营销咨询|企业顾问请公众号后台留言关键词【合作】取得联系。
（三）针对理论与实践两方面的下一步研究路径
通过前期的研究与实践探索，城东公司基于“人才大数据”分析的基层团队管理模式已经积累了一些有价值的经验，下一步将继续从理论和实践两个方面开展深入研究。一是拓展实践应用领域。将人才大数据分析策略灵活应用于团队现状评估、优化培养方案、完善培训体系、人员配置、团队建设、人员晋升、人员储备等多方面工作中，研究应用路径，探索该管理模式在基层团队管理领域的应用范围。二是搭建智能分析平台。加快信息通信应用技术研究与应用，搭建“人才大数据”智能化分析应用平台，覆盖全员人力资源信息，为数据分析和采集统一提供数据接入、存储、计算、分析服务，并以此为基础逐步构建公司分布式云平台。三是构建专业应用体系。在模块化应用的基础上，逐步探索“人才大数据”分析在不同专业班组管理的应用模式，建立员工成长发展路径，进一步构建起适应公司“三个转型”、推动创新成长、深化卓越运营的基层团队管理体系。四是探索成效评价体系。基于“人才大数据”分析的基层团队管理策略实施应用后，需要对管理决策的有效性进行评价反馈，考虑组织和个人两个维度出发，从需求匹配、组织效能、员工价值等方面设置评价方法，支撑管理模式的持续调整和优化。
第一节稽核的职责
一、稽核标准（1）依照事先确定好的标准，对销售工作的落地和资源、费用投放真实情况进行检查。（2）并针对不合格的进行处罚。二、核心工作稽核的主要工作有进行市场的检核，对照标准，找出差异，反馈给管理层，追踪整改等主要工作。（一）检查工作，并进行汇报根据各项标准严格进行：（1）稽核公司产品、价格的异常状况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（2）稽核公司的促销活动执行情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（3）稽核公司与竞品的广宣、终端形象情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（4）稽核公司的渠道状况，生动化陈列情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（5）稽核店内的特殊陈列情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（6）稽核销售人员工作状况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（7）调查竞品的市场现状，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（8）分别记录2~3位消费者产品的购买行为。（9）其他安排的稽核事项。（二）整改工作（1）制订稽核计划和稽核总结。（2）整改安排。三、组织架构与主要职责（一）组织机构图图11-1组织机构图（二）岗位职责1.稽核经理（1）管理并激励稽核专员，解决稽核部的行政事宜。（2）负责制定稽核月、周计划，并审核各区稽核专员计划的准确性；搜集产品、价格、渠道、促销的计划，并编制到月、周、日计划中，下发稽核专员。（3）负责汇总各区的月、周、日总结，并进行汇总分析，将结果反馈至相关部门，并持续追踪。（4）追踪结果作持续汇报，直至改善。（5）负责对稽核专员的工作做抽查。（6）不断与稽核专员沟通，解决稽核中出现的问题。（6）建立稽核档案管理制度。（8）公司交待的其他事宜。（9）资格要求：·精通办公软件：word、excel、powerpoint。·大专以上学历，具有市场营销知识。·工作诚实、严谨、细致、规范。·严格保密，不得泄露稽核人员的资料、稽核的安排。·具有较强的决策、分析、公关、协调沟通能力。2.稽核专员（1）制订本区域稽核月、周计划、日计划。（2）负责本区的月、周、日总结，并进行汇总分析，将结果反馈稽核经理。（3）市场稽核。（4）不断与稽核经理沟通，解决稽核中出现的问题。（5）建立本区稽核档案管理制度。（6）公司交代的其他事宜。（7）资格要求：·精通办公软件：word、excel、powerpoint。·大专以上学历，具有市场营销知识。·工作诚实、严谨、细致、规范。·严格保密，不得泄露稽核人员的资料、稽核的安排。·具有较强的决策、分析、公关、协调沟通能力。
问题5：企业有没有实施变革优化
物质匮乏、市场需求旺盛，企业竞争立足于资源层面——自然资源、矿产、人力、土地、资金为核心竞争要素。市场饱和、产能过剩，企业竞争立足于产品层面——产品、技术、人才、服务、品牌为核心竞争要素。价值创造、市场创新，企业竞争立足于能力层面——营销能力、产品服务创造能力、团队组织塑造能力为竞争核心要素。企业竞争层面升级意味着竞争范围的扩大；从地方区域竞争扩展到国内竞争，从国内竞争扩展的国际竞争；从简单的资源性外求竞争发展，升级为复杂的能力性内求竞争。企业的竞争将不局限于石油、粮食、矿产资源，汽车、电脑、机电设备，衣、帽、鞋、袜，土豆、鸡蛋、水果产品；企业的竞争将延伸至产品、技术、工具，市场、服务、品牌，人才、团队、文化，乃至经营管理体系机制功能的全面竞争。企业生存发展的影响因素，不仅仅局限国内的产业、行业、企业发展政策；全球经济、金融、资本变化状况，资源、技术、文化发展状态等都将影响企业生存发展状态；企业的对手遍布全球每个角落而且看不见，企业的资源分布全球各地，价值链结构延伸到每个国家与地区。1.只有产品或服务能活下去吗企业要持续生存发展，必须参与全方位立体化竞争。竞争层面升级步伐跟不上的企业肯定首先被淘汰；竞争范围局限于区域与国内的企业也迟早被淘汰。行业集中度提升，市场创新发展，将持续推动企业竞争层面的升级。最早，有资金、场地、产品、劳力，企业就能轻松生存甚至快速扩张。后来，只有产品还不够，企业还必须具备工具、技术、人才要素才能生存发展。而后，有好产品还不够，还需品牌与服务支持，必须具备市场、文化专业职能。未来，企业仅有资金、设施设备、产品、人力、技术、市场、服务、品牌等竞争要素，还不能确保企业就持续生存或发展；企业的竞争层面必然上升至市场价值创造、组织创造能力，或价值经营与能力管理体系机制功能层面；仅仅立足资源层面优势，无法保障企业成为优秀者和领先者。2.要树立全面全球竞争意识未来，企业竞争层面从点到线到立体化发展；从资源竞争到能力竞争再到体系机制功能竞争的持续升级；竞争升级大趋势不可逆转状况下，企业的未来之路该怎么走？企业立足产品竞争、成本与价格竞争，市场与客户竞争，肯定走不长远。经营管理者只能看见国内市场竞争状况，局限身边的几个竞争者，还眼巴巴盯着政府的政策扶持，注定无法优秀。企业的战略与规划布局、成本与效率比较、资源配置范围、技术与工具优势、产品与品牌价值等，都必须站在全球市场竞争的角度来衡量。竞争力提升步伐跟不上节奏，缺乏能力走不出去，别人也要走进来；你无能抢夺别人的市场，别人就一定会抢夺你的市场。市场竞争法则与规律无情。
前言
我的战略观战略听起来是一个极其有规格的词，不管是不是真的有战略，只要把这个词披在身上，动辄××战略，在大家眼中的形象就变得高大起来……战略又是一个如浮云一般的词，看起来总是遥不可及，又朦朦胧胧，很美，但是抓不着，就那样飘飘荡荡，令人目眩神迷……战略一词最早是军事方面的概念，其特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官，后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略，在今天的商业世界中，战略则是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。过去，战略是战争的产物；现在，战略则是竞争的产物，没有竞争就没有战略。如果一项业务只有一家企业做，还需要什么竞争呢？没有竞争，又需要什么战略呢？过去中国计划经济体制下的企业都是没有战略的，所有产品的生产都由国家计划调拨。从国家的角度来看，所有的生产都是一个部门，所有的销售也是同一个部门，这种局面是不存在竞争的，经济发展只不过是从左口袋到右口袋，什么都是商量着办，非常和谐，根本就不存在竞争，自然也没有战略可言。但是市场经济不同，每件事情都有诸多企业在做，自然也就产生了竞争，企业若是想从竞争中脱颖而出赢得胜利，就必须有战略。即便是改革开放后的短缺经济时代，也仍然需要战略，有没有看准、有没有胆子、有没有速度，这些都是构成战略的要素，否则别人比你看得准、做得快，胜利就属于他。战略的意义就在于先胜而后求战。这句至理名言被忽视很多年，很多企业在准备参与竞争之时根本就没有想过这个问题，今天我们看到的绝大部分都是先战而后求胜，杀敌一千自伤八百的事很多。当然，最高的境界还是不战而胜，不过这在现实商业环境中几乎不存在，除非是国家垄断的产业（但从国际的角度同样要参与竞争，因此也需要战略），所以如何实现先胜而后求战是最现实、最可取的。我们常常听到这样的话：“以弱胜强。”很多人都被这句话带偏了，因为世上根本就没有“以弱胜强”这回事儿，只有“以强胜弱”。“以弱胜强”又怎么说呢？这只不过是表面上的，本质上仍然是“以强胜弱”。所谓水滴石穿，看起来水比石头弱，但水总是向石头的一个部位持续滴下去，实际上已经是“以强胜弱”了！战略是教会企业站在未来看现在，而不是从现在看未来。马云曾经说：“我用望远镜都找不见对手，其实说的就是这个意思。”他看未来的趋势是什么，然后再从现在入手，对手都在眼前，未来是谁当然不知道。而雷军能够成为“雷布斯”，也是运用战略思维，他的秘技是“看五年、想三年、认认真真做好一两年，五年后什么会发生，谁会是五年后的百度，五年后的腾讯，五年后的阿里巴巴”？做手机的企业很多，但具备战略思维的并不多，小米现在又进一步发展成了“小米之家”，有人说小米的做法违背了“定位”理论，其实大谬也！小米的战略是站在未来看现在，高瞻远瞩实施产业布局，“定位”理论只是立足现在实施传播，两者完全不是一个层面上的事。大部分企业都不太明白怎样才能站在未来看现在，听起来非常抽象，做起来往往都是从现在看未来。要掌握这个原则，就要认真听管理大师德鲁克的话：“战略所涉及的不是未来的决策，而是当前决策的未来性……为了迎接不确定的未来，我们今天必须做什么事情？当前的思考和行动中，必须包含什么样的未来性？”这其实就是雷军所说的“看五年、想三年、认认真真做好一两年”，只有想清楚未来是什么样的，现在所做的事情才具备未来性，如果只是为现在而非未来而做，就是没有战略。有的企业说：“战略根本就没有用！”如果你认为战略没有用，那么你有可能根本就不懂战略，或者说你不幸遇到了一个假战略！通常这样说的企业认为战略很虚，都是一些概念，根本落不了地。如果企业的战略真是这样，那只不过是一个假战略，这种战略根本就算不得战略！战略绝不只是一些概念，也不是虚无缥缈的东西，而是能够切实有效地指导企业的经营活动，做什么、不做什么、什么时候做、用多少资源来做，如果没有战略，我们很难想象企业到底该如何开展经营？有的企业说：“我们的战略很清晰，就是执行力弱！”这种说法把战略割裂开，成了两张皮，其实企业仍然缺乏一个完整的战略。一个不能很好地执行的战略还能说是有战略吗？你在做战略的时候难道没有考虑企业现在的执行力到底是什么水平吗？按照企业当前的核心能力，能不能干好战略要求的事情也没有搞清楚吗？所以，执行力弱而导致战略无法落地的说法是完全说不通的，等于说战略没有做对，说的是一套，做的又是另一套！还有人则说：“战略是从战术发展出来的！”大家有没有从中体会出一些“刻舟求剑”的味道？因为某一天使用了一招打败了对手，感觉很管用，而且碰巧很多次用同样的招数都取得了胜利，于是就认为这个招数可以运用在和更多对手的交战中，不管这个对手是谁，有什么背景，交手又处在什么环境。从战术发展为战略，也就是说，用过去的经验应对未来的发展，这真的可以吗？现在几乎每个快消品企业都懂得招商、铺货、陈列、导购、生动化、促销、搞宣传等，但为什么企业之间的业绩差异仍然很大呢？背后发挥作用的就是战略，同样的动作，如果选择的方向不同、投入的资源不同、实施的时机不同，其结果就会有极大的差异。战略是基于对未来的洞察做出今天的行动，绝不是基于今天的行动来应对未来的变化，所以战术绝不可能发展为战略！说了那么多，最终我们还是要回到这里：战略到底是什么？使命是战略吗？有的企业说：“我们的战略是为消费者提供美味健康的食品。”这是战略吗？像，可惜不是。这是企业的使命，是企业为什么要做一件事的理由，这和竞争无关，你可以将这个理由作为自己的使命，别人也可以，这没有毛病，不过却不是战略。愿景是战略吗？有的企业说：“我们的战略是成为行业的领导品牌。”这是战略吗？也像，但不是。这是企业的愿景，是企业想要成为什么角色的愿望，但无法指导企业如何开展竞争。愿景是企业的愿望，但不是战略。目标是战略吗？还有的企业说：“我们的战略是3年内做到10亿元并成功上市。”这是战略吗？还像，但仍然不是。这是企业的经营目标，也可以理解为是某一个阶段的愿景，同样也无法有效指导企业开展竞争。有的企业还热衷将这个目标进行分解，甚至认为这就是战略规划，其实大错特错，这样做只不过是数字游戏而已，并不会分解了就自然能够完成目标。目标只是一个任务，但并不是战略！综上所述，凡是与竞争无关或无法指导企业开展竞争的，都不是战略！战略就是企业为构建独特竞争优势而做出的一系列选择，要清晰地回答：我是谁、是做什么的、要到哪里去、在哪里竞争、如何制胜。我是谁，说的是企业的业务定义是什么；是做什么的，说的是企业经营的业务范围是什么；要到哪里去，说的是要构建什么样的竞争地位，是整体领先还是局部领先；在哪里竞争，说的是企业的市场边界在哪里；如何制胜，说的是企业为顾客提供什么样的独特核心价值，并且通过什么途径有效传递给顾客。战略必须做到知行合一，所有的战略规划都要转化为具体活动。一个基本的销售动作：铺货，到底是战略还是战术？答案是：有时候是战术，有时候是战略。如果铺货直接关系到企业整体规划能否落地，那么它就是战略，否则就是战术。反过来说，战略只有转化为像铺货、陈列、促销这样的战术动作，才能够真正被执行。从这个意义上讲，与战略相关的这些战术动作也构成了战略的有效部分。知行不能分离，这个道理不太容易理解，所以有的人才会说“战略是由战术发展而成”，实际上战术是战略的组成部分。今天的中国市场，已经不再是靠战术制胜的时代，如果企业没有战略，真的不敢想象能走多远！只有从投机驱动转向战略驱动，才是企业成功可靠的保证。战略对于今天的中国企业而言意味着对命运的设计，其意义在于：令企业的经营目标具有清晰的实现途径；令企业的定义更符合未来的发展趋势；令企业的发展更具持久性；令企业避免因试错而带来的巨大机会成本；令企业挖掘出真正具有前景的商业机会；令企业在竞争中更具优势；令企业的发展更加迅速；令企业更能灵活应对复杂而变化迅速的市场环境。先胜而后战，无战略，不竞争！
检验流程图合格的标准
流程图在审核过程中经常被修改甚至有个别被否决或枪毙，其中涉及的问题就是流程图的检验标准。关于流程图合格的标准，我对此曾有过一个通俗的解释——新手看三遍就会。流程图如果不能通俗易懂、清楚明白地描述工作的进程，不能让人看了就明白或看了就能按其进程操作，基本上可以判定为不合格。描述流程图如画像，虽然不是人人都能画像，但是哪怕是文盲只要不是色盲就能区分这个像画得像不像被画者本人。流程图虽然不是谁都能够设计，但是具体做事的人对流程图描述的内容还是有判断能力的。也就是说不会画流程图的员工，对别人画的流程图还是有判断好坏的能力的。只要画出流程的本来面目，就应该谁都能认识。因此，我们设计流程图之后，都有一个优化讨论环节。这个环节就是让参与实际工作的岗位员工代表来评头论足，他们对流程进程的先后合不合理，对承担责任的岗位合不合适、对限定达到的标准认不认可、对流程是否简洁有效等等最有发言权。从这里我们可以得出一个结论：流程图涉及的岗位人员是否能得到上下认同，就是检验合格与否的标准。如果要细化几条通用标准，那也只能这样表述：●流程图体现了本企业发展的要求；●流程图充分吸取了大多数员工的意见；●流程图吸纳了同行业好的做法；●流程图与本企业实际紧密结合；●流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合；●流程图有指导性和操作性。具体到不同的企业也许还有其他标准，但我一贯主张的流程图必须“务实、独特、简洁、高效”的八字检验标准似乎都可通用。流程图有非常强的企业特色，以上标准仅供参考流程图设计的常见错误及纠正建议我目前正在企业做咨询，不同的企业人员在首次设计流程图时所犯错误基本相同，或者说常见错误一样。因此，我想列举一下企业员工设计流程图的常见错误，只要大家把错误改正了，就能设计出美观实用的流程图来。我发现的流程图设计常见错误如下：●张冠李戴，结构流程与活动流程错位。应该细化的环节不细化，应该概括的活动未归纳。●自造部门、自设岗位。部门与岗位同企业组织架构对不上。●授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。●流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。●固执己见、自我设限。摆脱不了现行的错误做法，走不出部门的范围。●拖泥带水、节外生枝。多个流程混杂，做事主次不分。不能对每一个流动流程准确定位。●横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。●大小不一，变态满纸。这也是指形式缺陷。由于语言不精炼，不能提纲挈领，表述如论文，框图被挤胀，图形变了样。我目前发现企业员工首次设计流程图的主要错误有这八种，其中前六种属于内容上的错误，后二种属于形式上的错误。如何纠正呢？我也提供几点建议：●审题仔细，搞清工作所属单位。●改正前面列举的常见错误。●站在公司立场设计，超越部门、现状束缚。●线条流畅，不交叉、不断头、不出现孤立进程。●紧盯公司架构及岗位设置图，不能自定岗位，自立部门或单位。●第一次画图必须与专家共同修改两三次。●不要孤军作战、闭门造车、东施效颦，一定要找流程图涉及岗位员工征求意见。●对流程负责的是图中的管理岗位，而不是设计者。●流程图审批后还要撰写说明文件：图是归纳总结，文是细化展开，不要把图画复杂。●不要把现行的落后做法沉淀到图中，不要在图中规避责任，流程图不为个人量身定做。俗话说熟能生巧。多多练习、多多交流，与身边同事探讨、征求流程图涉及岗位员工意见，也能帮助流程设计者提高不少。
第六节三级平台有效协同的要点
企业要实现三级平台有效协同，需遵循以下几点：一、清晰总部与分支机构的责任边界企业在建立初期，往往都是典型的机会依赖型模式，通过获取市场机会，利用组织内部资源保证企业的生存和发展，导致企业在成长过程中，由于受资源分配、人员能力等诸多因素的影响，出现组织职能模糊、责任边界不清晰的现象，营销组织同样存在这种问题。随着企业的进一步发展，对企业组织能力提出了更高要求，组织职责边界不清问题就会暴露出来，影响企业的整体效率。如果营销总部与分支机构的责任边界不清楚，就有可能直接导致内部权力分配体系紊乱。例如，有些企业的区域经理甚至连自己到底应该有哪些权力都不清楚，客户更是一头雾水，一线产生的问题最终会上交到公司总部，总部疲于应付市场问题，难以集中精力做公司战略规划、品牌战略等关乎企业长期发展的关键工作。所以，在营销组织设计过程中，营销总部与分支机构必须有明确的责任边界，确保各司其职，协同作战。TCL集团就建立了清晰的管理体系，各个层级都有明确的定位，如表3-8所示。表3-8TCL集团的管理体系部门职能定位核心营销职能总部决策中心服务中心负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分公司、经营部提供销售支持服务负责品牌推广、产销衔接、产品策划大区监控中心控制财务风险和市场秩序负责检查下属各单位业务分公司区域决策中心负责对本区域市场预算内的营销工作提供决策负责分公司和各经营部的内部管理，并提供业务指导负责本区域市场的营销策划直接向总经理负责经营部（办事处）执行中心负责营销战术的执行负责区域业务的具体操作负责完成销量指标负责创造利润、承担压力二、构建信息化到智能化的营销管理体系数字化时代，智慧营销即数据营销进入场景时代，在行业建立全角色、全场景、全渠道、全链路的数字化连接是趋势，以前的用户画像可能模糊，有了超精准数据系统，就做到了4K高清，连人的汗毛都看得清清楚楚，各种智能化技术应用可以使得企业和最终用户之间的距离无限接近，无缝连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中，以客户为中心已经不再是伪命题。我们把目光转向企业的现实经营，往往看到企业业绩可能还在持续增长，但是产品生产和售后服务部门却忙于响应客户，完整的客户数据建立还未有效完成，对客户的使用和购买场景还处于个人经验认知状态，业务操作没有有效地达到理想的标准化、在线化和流程化，处于机会导向的经验感知主义阶段，组织管理还以人管人为主，体系化进程缓慢，组织的错位、越位、缺位的状态还没有得到有效改变。所以，构建企业短期业务目标，实现与长期数字化转型之间的动态平衡，是大部分传统企业所面临的最大挑战。依据客户数字化的程度拉动企业的数字化进程是有效的动态手段。客户数字化程度拉动企业数字化进程如图3-10所示。图3-10客户数字化程度拉动企业数字化进程数字化就是要以数据为起点，改变企业的协作方式和每个点的效率（岗位数字化）,升级也是“重塑”：营销模式不做根本性颠覆下的效率提升，而是伴随体系的建设，在向管理要效率的内涵下，形成数据化驱动的操作和管理行为习惯，其递进关系如图3-11所示。图3-11数字化营销模式模式清晰的基础上，首先是数据化和信息化，就是常说的要基于事实和数据说话，而不是讲故事；其次是业务流程优化后的在线化，构建以客户为中心的业务数据的采集、传输、存储、处理、分析、可视化结果和反馈的闭环，打通企业研产销不同系统、不同技术、不同部门，甚至不同企业、不同产业间的数据壁垒，提高企业、产业、行业整体的运行效率，构建全新的数字经济体系。其中客户关系管理（CRM）是营销信息化建设的关键，成功实现客户关系管理的某个企业，每个销售员的销售额增加51%，顾客的满意度增加20%，销售和服务的成本降低21%，销售周期减少了三分之一，利润增加2%。CRM最初的定义为企业商务战略，客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。但随着IT技术的参与，CRM已经成为管理软件、企业管理信息解决方案的一种类型。为了做好线上的CRM，企业就需要先做好线下的客户关系管理，建立基本的客户分类和档案数据储备。为了进行客户分类和档案数据储备，企业相关部门需要制定以下几个表格：（1）终端档案表（分层分类，动态更新）；（2）经销商档案表（分层分类，动态更新）；（3）产品信息表（动态更新）；（4）动态竞争对手档案表。需要重视的是，在企业营销领域，数字化营销业务是动态多变的，在不断迭代。伴随着业务试错的过程，信息化也要不断调整，未来企业的运营大都是在数字化世界里开展的，有系统支撑数字化运营流程，生产过程的数据能够沉淀、使用，并形成经营思维的两个方面：管理洞察（数据有所展现）；数据经过统计计算形成指令传达给业务系统。这个过程需要关注竞争对手和客户之间的动态关系，可以通过3c模型进行有效的动态规划，如图3-12所示。图3-123c模型这个过程的原则是“现实见利见效，未来具有意义”，夯实数字化的基础来不得半点偷懒，最终要落实到企业数字中台的建设上。企业的前台和后台就像是两个不同转速的轮子，前台由于要快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以要求转速越快越好；企业后台往往并不能很好地支撑前台快速创新，以响应用户的需求，后台更多解决的是企业管理效率问题，后台由于⾯对的是相对稳定的后端资源，并且以往系统陈旧复杂，甚至还受到法规等相关约束，所以往往是稳定至上，越稳定越好，转速也自然是越慢越好。数字化要落实到企业的中台能力上，而中台通过数字化要解决的是支持前台的创新问题。三、市场管理活动：三级平台的“集云”“下雨”和“接水”关系企业的市场管理活动可以分为以下三个层次：一是战略层次；二是战术层次；三是业务层次。例如，开展战略层次的管理活动。由市场部负责统一品牌管理活动，这个费用由总部财政支出，我们可以把这个活动称为“集云”，把云集起来造势。业务部做什么？组织各地方区域市场执行，就是“下雨”，天上有云了，每个区域经理就要想办法把它变成雨，结合区域市场的特点，把雨下到自己的市场上。最后一个活动是什么？是“接水”，在终端做促销，把天上的云变成雨后，雨不能白下，得变成销量拿回来，得用盆把雨接回来。因此整个市场的管理活动可以分为以下三个层次：（1）第一个层次是“集云”，由集团管，费用由集团财政支出。（2）第二个层次是“下雨”，由集团和地方两个体系一起做。（3）第三个层次是“接水”，由终端销售部做出业绩，往往是由业务人员与各地方市场配合搞一个促销活动。市场部的规划非常重要，也非常麻烦。很多企业解决不好和销售部的对接问题，市场部门过于集权，业务部门就没有资源，没有积极性。如果说把资源全放在销售部，那市场部就没有资源，市场部制定的品牌规划、产品组合策略等，下面的部门落实不了，本质上就是集权化管理与授权化管理问题，企业一定要在集权与授权之间找到平衡点。美的公司的平衡点找得非常好，它总结了16个字，即“集权有道、分权有序、授权有理、用权有度”。品牌制定权、整体传播权集中到市场部，比如找一支跳水队，由集团总部直接负责；在中央电视台招标，由集团统一预算，集团财政支出。然后，分配给下面的事业部权力，如产品组合权归事业部。这就是有机性营销组织体现的特点“战略高度统一、策略高度灵活、执行高度刚性”，只有这样的组织构建，才能完成前后台协同、职能部门和一线部门协同，明确授哪些权、集哪些权。四、强化人力资源管理和财务的垂直化管理控制无论是当年的通用，后来的松下，还是现在的美的，在进行事业部制和分公司建设的过程中，总部在财务管理和人力资源管理方面始终掌握决定权。财务线和人力线是企业管控的两条生命线，因此财务管理和人力资源管理一般都采取垂直化管理模式，由总部直接管理，管控财务风险和人员风险。人力资源统一管理需要解决好四个方面的问题：合理的人事权力分配；间接与直接的关系；基于团队效率的绩效管理；基于组织公理的激励机制。需要强调的是理清楚间接与直接的关系，做到合理的人事权力分配，即做到“直接人事建议权、间接人事决定权”。在营销体系的人力资源管理中，企业要合理分配人事权力，遵循“直接人事建议权，间接人事决定权”的原则。什么是“直接人事建议权”？比如，营销总监对下面的大区经理和市场部经理有任免的建议权，但没有决定权，决定权在总经理手里，但是营销总监对大区经理下面的区域经理则有决定权。比如，大区经理对其直接下属的区域经理只有任免的建议权，而对业务员这一层级的员工去留则有决定权。这种一环扣一环的人事机制就是“直接人事建议权，间接人事决定权”。为什么不能有对直接下级的决定权呢？因为那样做容易形成“山头主义”与“小团队主义”，一旦形成就很麻烦。所以，一定要构建间接和直接权力，相互制衡，这样才有利于总部控制营销体系的要职人员。例如，对于营销组织中的大区营销总监、分公司经理、办事处经理、业务员这四级直线结构来说，营销总监有间接下级——办事处经理的人事任免权，分公司经理作为办事处经理的直接上级，只有其晋升、辞退的人事建议权。同理，业务员的任命由办事处经理建议，由其间接上级——分公司经理裁决。这样才是人力资源管理中合理的组织权力链。如果将所有的决策权力都集中在总部，分公司没有权力，就会导致一线经理没办法指挥业务员；如果总部将所有权力下放给分公司，往往导致分公司经理只手遮天，不利于人才文化的发展，不利于组织制度的建设。对于财务人员的垂直化管理主要强化以下几点：第一，实行营销预算管理，健全相关制度；第二，收支两条线管理，防止坐支货款；第三，定期与不定期的财务审计。人力资源管理方面，引用通用电气(GE)董事长兼CEO杰克•韦尔奇的一句话：“人力资源管理者的地位在企业里的重要性只能是老二或者并列第二，不可能排在第三或之后。”这充分说明了人力资源管理部门的重要性。企业总部的人力资源部门要制定各部门人力资源管理的游戏规则，做到人力资源管理体系垂直一体化。
二、只涉及战略的结果，不涉及过程
大家平时学战略，讲BLM或者DSTE，基本上都是讲一个全套的过程，从差距分析、市场洞察、创新焦点，到战略意图、业务设计，等等。但我今天的内容不涉及过程，只涉及结果。大家有没有想过，一个正常企业做完战略规划和设计后，最后应该形成什么样的结果？落脚点在哪里？BLM模型里有业务设计，也就是商业模式，这算一个落脚点，但凭常识经验，战略的落脚点应该不止业务设计。BLM模型本身没告诉你的，在战略意图里有一些，我就是从这个角度切入，只诊断结果，不谈过程。如果有PPT的朋友可以翻到第五页，我把做完的战略简略地分为三部分。在这之前，我先问大家一个问题：华为基本法很出名，大家认为华为基本法里的内容算不算华为战略的构成部分？我的答案是“应该算”。之所以有朋友认为不算，是因为当把BLM、DSTE等工具视为战略规划的全部时，会发现从这些工具的逻辑链（如市场洞察、分析比较）中，确实无法推导出基本法的内容。毕竟基本法的内容基于老板的世界观、人生观、价值观，部分内容并非通过工具分析得出，而是带有一定的主观性和根本性。但不容忽视的是，华为基本法里的内容对华为具有极大的指导意义，从性质上来说，大部分内容属于战略范畴，这是BLM、DSTE等工具无法涵盖的，所以这部分内容不能被忽略。基于此，我将战略内容划分为三部分，第一部分便是从基本法分析探讨中提炼出的“经营哲学与顶层政策”。这是企业独立的战略构成部分，对其他战略部分具有指导意义。
一、与短期绩效相比，员工成长更重要
精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”及“追求自主管理”。真正优秀的制造型企业主张把员工成长放在第一位，把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向、促进员工努力向上。而我国企业曾经比较热衷“绩效考核”，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快、简单易行、管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。帮助员工成长应该三个方面着手。一是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智；二是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法；三是通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。
  
    
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