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三、沙盘模拟
当我们通过过程中的数据、截图等分析了数据差异的原因，并对这些原因提出假设后，我们就需要来进行沙盘模拟了。对某个原因进行假设性的调整数据，看能不能至少从理论上实现最终的目标完成。如表7-1所示。表7-1沙盘模拟通过上面这张表，我们可以看到，社群活动海报扫码这个环节实际完成情况是低于目标转化率的，而我们假设这一步的转化率能够达到目标值15%，很容易就计算出最终的销售额是可以超额完成目标的。我们重点来分析一下，为何这一步的转化率会完不成？因为实际流量高于目标流量，说明这个渠道的活动曝光是没有问题的，但是海报扫码率过低有可能是我们的文案没有吸引用户点击，也可能是这个渠道的用户并非是我们的目标用户，所以下次再做活动时是否还要继续在这个渠道上进行广告投放？等等。当然，上面这个案例是比较简单的，在实际过程中，一场活动的失败往往涉及多个节点，所以需要我们通过反复的理论测试来确定最终的问题，并对这一系列的问题进行排序。沙盘模拟的目的，就是找出问题的关键，一些有条件的公司甚至可以通过ABTest来进行测试。通过这一整套复盘思路，对于运营人而言，每一场活动，不管成功与否，都能从中学到经验。

12.​ 《风月俏佳人》的启迪——用人的三重境界

由朱利亚·罗伯茨主演的《风月俏佳人》（PrettyWoman），往往被人们看作灰姑娘的现代版。在电影中，她扮演的维维安不过是一个站街女郎。阴差阳错，让她遇上了一个问路的百万富翁爱德华·刘易斯。结果，仿佛变魔术一般，短暂的带路变成了雇用一晚上，雇用一晚上又变成了雇佣一周，雇用一周再变成了长期包租，最后，一个站街妓女，变成了百万富翁的终身伴侣。所以，台湾把这部直译只能叫做《漂亮女人》的轻喜剧改名为《乌鸦变凤凰》。作为管理者，当然不会希望自己的员工是乌鸦，肯定希望员工是凤凰。问题是乌鸦如何才能变成凤凰？对此，《风月俏佳人》这部电影还是能够引发我们的一些思考的，其中我们最少可以看到用人的三重境界。从爱德华遇到维维安开始，到雇用她作为自己交际活动中的女伴，这是用人的第一层境界。爱德华向维维安问路，给她一点小费让她把自己带到饭店，这种事情几乎不足为奇。然而，就在这一带路之后，爱德华决定了要雇用她一个晚上。这就说明，维维安有一些能够引起爱德华注意的地方。不管这种引起注意的元素是漂亮，是活泼，还是色情，总之，爱德华发现了维维安有某种自己需要的东西。我们有许多经理，在招募员工时，也同爱德华雇用维维安差不多。比如，当公司需要雇用打字员时，我们选择员工的标准，不外是她的打字速度、识字状况等等，最多我们还要看看她能不能“创造性”地打字。不管这种“创造性”有多么与众不同，我们在潜意识里只是把她看作一个打字机器。说难听一点，哪怕是一条狗，只要它有过人的打字能力，我们就选定它了。这个时候，经理是不会把将要雇用的员工当人看的。可惜的是，大量的管理人员在选择员工时，基本上都属于这一境界。当维维安在爱德华那里呆了一个晚上后，爱德华已经觉得雇用的一个晚上不够了。因为就在这个晚上，爱德华发现维维安还有一些别的长处。尤其是在一定程度上，不亚于他原来的女友。恰好，爱德华所要进行的企业兼并生意，需要有一个女性在身边。于是，他主动修改了此前与维维安达成的合同，改为用3000美元雇用她一个星期。这就好像我们本来雇用了一个打字员，结果这个打字员上班后，我们却意外发现她的文笔还不错，于是让她兼任秘书。这时的雇用观念，仍然在第一层境界，不过是有了向更高境界过渡的可能。她依然是工具性质，仅仅是原本打算购买一个单一用途工具，购买后却发现竟然是多用途工具。由于我们会欣赏自己的眼力，算计自己的收益，所以，我们有可能会进一步挖掘这个工具的潜力。继续下去，爱德华发现，维维安远远不止是一个多用途工具的价值，她已经影响到自己的生活。他对她的认识，终于上升了一个层次，达到了第二境界。但是，站街妓女的出身，使他不可能变成自己的妻子。所以，爱德华提出了一个看起来很合理的建议，由他出资，把维维安包养起来，把她安置在纽约的一座公寓里，也就是通常所说的“包二奶”。撇开“包二奶”的道德判断，单纯从效益的角度看，这无疑是很划算的。爱德华不愧是精明的生意人，当他提出包养建议时，十分理性，考虑也十分周全。这就好像我们一些经理人对公司骨干员工的态度。鉴于骨干的巨大作用，经理不能再把这些骨干仅仅看作是公司盈利的工具，而要想尽办法从利益上把这些骨干与公司结合到一起，包括使用优厚的待遇、给予高度的信任、满足特殊的条件等等，来让这些骨干死心塌地的为公司服务。平心而论，一个经理能够做到这一步，已经十分难得。有许多非常杰出的管理者，也不过是在这一境界上展开自己的用人艺术。例如，很有名的经理人楷模，曾经执掌通用汽车多年的斯隆，在用人方面就可以说达到了这一境界。据德鲁克的《旁观者》记载，斯隆的用人是非常独特的，对德雷斯塔特的使用就能充分展示他的用人特点。在大萧条时期，凯迪拉克的经营出现了严重问题，当时还是销售工程师的德雷斯塔特，闯进高管会议要求说明他拯救凯迪拉克的方案。有个高管就提醒他，凯迪拉克完蛋你也会完蛋。但斯隆当即纠正了这种说法，认为哪怕凯迪拉克完蛋了，像德雷斯塔特这样“有责任感、主动、有勇气和想象力”的人也不会完蛋，只要他还继续在通用当家，那么这种骨干就会继续得到重用。果然，斯隆以这种信任和支持，换来了德雷斯塔特为通用公司带来的巨大收益。如果说，电影中的爱德华，以优厚的条件包养维维安，试图换取的是“女为悦己者容”，那么，斯隆对公司骨干的信任和支持，换来的是“士为知己者死”。但是，这个境界并不是用人的最高境界。如果电影就演到这里，不过是一个很庸俗的婚外情故事。变化产生在维维安自己。连爱德华也没想到，维维安并不愿意被包养。她爱上了爱德华，但正因为这种爱情使她不愿意寄生于爱德华名下。为了自己的爱情不受玷污，她决定彻底告别自己的妓女生涯，从上学开始，从头做起。维维安的拒绝，使爱德华看到了包养对维维安的伤害。于是，当维维安寻找回自己的独立人格时，爱德华对她的认识也上升到了新的层次，达到了第三境界。这种境界的用人就已经不再是“用”，而是马斯洛所说的“自我实现”。斯隆之所以没有达到这种境界，就在于他只是着眼于通用公司，而没有把人的发展作为公司的终极目标。德鲁克和斯隆的分歧，正在于此。在用人上能够达到这一层次的经理，人数极少，一个重要原因就是“自我实现的人”犹如凤毛麟角。马斯洛研究了一辈子自我实现，也承认这种人在社会上并不多。但是，只有这种人，才能发挥出他的最大潜能，在成就事业的同时成就自己。美国的曼哈顿工程中，工程总指挥奥本海默，对有“原子弹之父”称誉的技术专家费米的任用，大概就属于这一境界。归纳起来，这三种境界，实际上就是现实中的经理用人的三种方案。第一境界不过是雇用能够干活的临时工，这种情况的数量最为庞大；第二境界则是把骨干员工的看作公司的财富予以重用，这种情况对于事业的成败最为关键；第三境界是在用人中实现人自身的全面发展，事业也要为人的自我实现服务，这种情况能够使人的创造性得到最充分的发挥。管理中的用人属于那个境界，不仅仅是经理的事情，而且是经理和员工的互动过程，员工自身的因素至关重要。《风月俏佳人》中的维维安，如果不具有自身的魅力和潜力，那么，爱德华对她的使用充其量到第一层次就会打住。当爱德华发现维维安的魅力和潜力还可以进一步扩展时，如果维维安不追求自己的独立和完善，那么，爱德华顶多做到第二境界。然而，当维维安表现出自我实现的勇气和能量时，爱情推动着爱德华达到了第三境界。作为员工，如何表现自己所能达到的成就来推动经理提高用人境界；作为经理，如何考察员工掌握其动态变化来调整自己的用人境界，都能在电影中得到启迪。乌鸦不见得都能变成凤凰，然而掌握这三种境界的关系，无疑可增大乌鸦变凤凰的机率。电影在娱乐的同时往往被误解，《风月俏佳人》的误解尤其普遍。不少人看了这部电影，往往会看重运气和机遇。但这部电影实际上要告诉我们的是“自救者得救”。如果你渴望成功，那么就不要消极等待灰姑娘式的运气，而是使自己真正具有能够取得成就的知识和技能，使这些知识和技能变成你通向成功的阶梯，自己的努力要比经理的赏识更为重要。对于经理来说，如果想在用人上达到巅峰，就必须善于观察和发现员工的真正价值，不为成见束缚，不被偏见困扰，防止在能够达到更高境界时受阻于自己的判断失误。影片评价：该片的白马王子是一个成熟、潇洒、迷人、帅气的钻石王老五，灰姑娘则是一个年轻、热情、聪明、漂亮、活泼、诚实、个性的风尘女子，一个生活在最底层的妓女和一位生活在上层社会的老板在夜晚的街头不期而遇，于是便发生了不同寻常的爱情故事。正是这种充满浪漫气息的轻喜剧形式的爱情故事，打动了所有人，给观众留下了深刻印象。首先是爱情角色的定位非常有趣，百万富翁与街头妓女，二人身份的差距如此之大，却最终能够走到一起；其次是两位演员的表演实在出色，使人物鲜活逼真又个性鲜明，即使风度翩翩的李察·基尔还不能博得所有的人掌声，那朱莉娅·罗伯茨一人就足以令所有观众为之侧目了。（新浪娱乐评） 一部仅仅1400万美元的浪漫爱情电影却创造了全球近5亿美元票房神话，也成就了一代票房女王茱莉亚罗伯茨。尽管大银幕有无数的麻雀变凤凰的故事，但这部90年代描述妓女和钻石王老五爱情的影片却是每个人心中的经典，25年后的今天，再次观看依旧回味无穷。（凤凰网评）***] 
1.四位先生
不少有地位的欧洲人都积极支持印侨抗争，因为这样的人为数不少，应该在此一并介绍，这样后面提及，读者也能心里有数，我也不用打断叙事，另行介绍。人物介绍先后顺序与所做贡献或个人声望无关，我只按这些友人与我结交，或他们协助印侨抗争的时间顺序来排列。首先介绍的是艾伯特·韦斯特先生（Mr.AlbertWest），运动还没开始前他就和侨团打过交道，和我的交情就更早了。我首次在约翰内斯堡开设律师事务所的时候，内人并未随行。读者应还记得，1903年我收到南非发来的一封电报，本以为年内就能返回，就只身一人匆匆赶去。约翰内斯堡有家素食馆，韦斯特先生经常光顾，（P.268）我也常在那儿吃早饭和晚餐，一来二去我们就熟悉起来。当时韦斯特先生与另一位欧洲人合伙办出版社。1904年，约翰内斯堡印侨社区爆发恶性瘟疫。我全力以赴看护病人，只能不定点的去素食馆吃饭；就算要去，也要赶在其他客人之前，免得他们因与我接触而被传染。韦斯特先生之前就在报上看到我照料瘟疫病人的报道，等他连着两日未在素食馆见我，就着急了。第三天一大早六点钟，我刚打算出门，韦斯特先生就跑来敲我的门。我打开门，就见他笑呵呵地站在门外。“看见您太好啦，”他欢呼道，“在饭馆见不到您，我都担心坏了。我要能帮上什么忙，您可千万别客气。”“您能帮着照看病人吗？”我调侃地问道。“怎么不行？我可是有备而来呢。”这时候，我想到了一个主意，就对他说：“我就猜到您会这么说，不过照看病人的人手够多了，而且我还想托您干些更难的活儿呢。马丹吉特在这忙于疫情，（P.269）所以《印度舆论》那边没人打理。如果您能去德班帮着管理出版事宜，那真是帮了我们大忙了。当然，我也无力高薪聘您，我只付得起一个月十镑的工资，外加报纸销量的一半利润，如果有的话。”“这确实是个挺艰巨的工作。我必须先征得合伙人的同意，另外还要收回一些欠款。不过别担心。我今晚给您明确答复如何？”“行，我们晚上六点公园见吧。”我们按时会面。韦斯特先生已征得合伙人的同意，并托我帮他收回欠款。次日他就搭夜班火车前往德班。一个月后，我收到他的报告，告诉我出版社不仅不赚钱，还很有可能赔钱。多笔欠款未追回，书籍保管不当，甚至连订报人的名单和地址登记都不完整。其他方面也存在管理不善的问题。韦斯特先生写这份报告不是为了抱怨，他本来就不是为了赚钱。他向我保证他会善始善终，不过希望我明白，报社在很长时间内都无法自给自足。之前马丹吉特先生也来过约翰内斯堡拉人订报，他也和我商量过怎么管好报社。（P.270）但每个月我或多或少都要往里贴钱，所以我也很想清楚知道自己到底背了多少债。马丹吉特并没有经营出版社的经验，所以我打一开始就一直在想，应该给他找个熟悉业务的帮手。我正琢磨的时候，疫情爆发了，而马丹吉特是处理此类危机最合适的人，我就让他负责看护工作。出乎意料，韦斯特提出帮忙，我就抓住机会请他不光在瘟疫蔓延期临时帮着管理出版社，而要一直干下去。所以他才做了刚才提到的那份报社发展前景报告。读者们已经知道我们最终将报社和出版社迁至凤凰村，而韦斯特先生的工资也从每月十镑减到每月三镑。但他本人对这些调整毫不在意。我从未见过他有丝毫焦虑，他总是从容自如。虽然他并非神学家，但我发现他的内心深处有着极强的宗教精神。他个性独立，对自己的想法直言不讳，从不拐弯抹角，生活上他也很简朴。我们刚认识的时候，他还未婚，但我知道他的私生活无任何不检点之处。几年之后，他回英国探望父母，再回来已经成家了。（P.271）在我的建议下，他把妻子、岳母还有年幼的妹妹带到凤凰村，在那儿过着极为简朴的日子，与印度人亲如手足。韦斯特先生的妹妹艾达·韦斯特女士（我们都称她为“迪维·贝恩（DeviBehn）”）今年已经35岁了，至今未嫁，生活非常虔诚。她也慷慨地为凤凰村的首批成员提供了很多帮助：有时帮着照看小孩，教他们学英语，有时在公用厨房帮厨，打扫房间，还帮着出版社做些记账、撰稿等工作。无论是什么工作，她都马上做好。现在她已不住在凤凰村，但那只是因为后来我回了印度，出版社没钱的缘故，——出版社甚至付不起她甚为微薄的个人开支。韦斯特先生的岳母今年已经年逾八旬。老太太做得一手好针线活，常常帮大家缝缝补补。在凤凰村，大家都叫她“奶奶”，真把她当成自家人。韦斯特夫人的好更是不消我说。凤凰村很多住户锒铛入狱的时候，韦斯特夫妇和马甘拉尔·甘地一道接过整个村的管理事务。韦斯特先生还要负责出版社和报社，在我或其他负责人不在的时候，负责去德班给戈克利先生发电报。所以当他也入狱的时候（P.272）（不过他很快就获释了），戈克利先生焦急万分，甚至派安德鲁斯和皮尔森（Pearson）过来处理。此外还有上文已介绍过的瑞奇先生。131在非暴力抵抗开始之前，他就在我事务所工作，后来他去英国考律师，希望在我没空的时候顶替我工作。他是南非英属印度人委员会伦敦分会的灵魂人物。第三位是波拉克先生。和韦斯特先生一样，波拉克先生和我也是在那家素食馆无意间结为好友的。同样，他也毅然辞去《德兰士瓦评论》（TheTransvaalCritic）副主编一职，加盟《印度舆论》。大家都知道他为了抵抗运动如何在印度和英国四处奔波。瑞奇去英国的时候，我让波拉克离开凤凰村来约翰内斯堡，先是请他做我的文秘，后聘为全职律师。后来他也成家了。波拉克夫人在印度可是家喻户晓的人物，她不但不反对丈夫的选择，还在斗争中成了他的最佳助手。波拉克夫妇虽然在不合作运动中和我们意见不完全一致，但是他们仍在尽其所能为印度效力。接下来介绍的是赫尔曼·卡伦巴赫先生（Mr.HermannKallenbach），我也是在抵抗运动开始之前就认识他了。他是德国人，如果没有世界大战，现在可能还在印度。他是一个激情四射的人，既富同情心又童真单纯。（P.273）他是一名专业的建筑师，但在他的眼中，工作无高低贵贱之分。我关掉约翰内斯堡事务所的时候，就在他家借住。当我提出负担部分家用开销的时候，他很不高兴，还说我住进来其实替他省了不少钱。他说的这话倒也不假，不过我与欧洲友人的私交和此书无关，还是略过不谈。约翰内斯堡非暴力抵抗者收押入狱后，我们想把他们的家属安置在一处，卡伦巴赫先生把他的大农庄免费借给我们用。关于此事，后面还会详述。再有就是戈克利先生访问约翰内斯堡的时候，卡伦巴赫让侨团用自己的小别墅接待贵宾，先生住得很满意。先生离开的时候，卡伦巴赫又和我一起把他一直送到桑给巴尔岛132。那之后，他曾和波拉克一道被捕入狱。后来，卡伦巴赫先生也和我一起从南非去英格兰与戈克利先生会面。但等我从英国返回印度的时候，一战爆发，他无法同行：英国拘留了境内所有的德国人。一战结束后，他回到约翰内斯堡，重操旧业。
（一）新零售要“以人为本”
在经营上要“以用户为中心”，开展“用户关系经营”，确保顾客满意；在管理上，要以新生代员工为中心，开展量子管理，也就是“大平台+小组织”。这个小组织也是自组织，是指员工或员工的亲朋圈子。平台是指企业或店铺、柜组。让企业成为员工快乐挣钱的大平台。这里有一个逻辑，谁离顾客最近？一线员工！谁能确保顾客满意？一线员工！所以，我们要落实新零售的“用户关系经营”，就要在制度上为新员工赋能，在价格上和服务策略上，让一线员工自己说了算、自己决策。员工在为自己负责，就是间接为公司负责。如果员工不能决策，挣不到钱或者不开心，顾客满意是句空话。一线员工才是品牌代言人。要利用制度为员工赋能，员工满意了，就会激发他们的服务意识，才能确保顾客满意。顾客满意了，新零售才能扎根。所以，我们的组织架构、管理办法、服务意识都会发生变革。
第十二节保密措施：谨防商业秘密剽窃
尽管可能会窃取融资企业商业秘密的投资人是极少数，这种情况的发生也并不常见，它一旦发生，对企业所造成的伤害却是巨大的，甚至是毁灭性的。因此，融资企业必须对这种情况给予足够的重视，采取一些防范措施，不要以为这种事情概率太低，不会发生在自己身上。因为一旦发生，一切就都晚了。下面介绍一下为防止这种情况的发生，融资企业可以采取的措施：
案例：迎驾糟坊的产品定位
现象和本质是对立的。现象和本质有明显的差别，现象是事物的外在方面，是表面的、多变的、丰富多彩的；本质是事物的内在方面，是深藏的、相对稳定的、比较深刻的、单纯的。因而现象是可以直接认识的，本质则只能间接地被认识。先归纳推理，这是理论的积累阶段。再演绎推理，这是理论的应用阶段。对一个现象进行推理，就是在透过现象看本质。顺便指出，本质是相对的。本质决定现象。现象背后的本质比现象更重要、更能发人深省、更能启迪人的反思！通过本文对白酒营销咨询案例纪实的描写，希望可以帮助大家认识现象看清本质。
1.6战略落地七步法
为了帮助快速成长型企业建立战略管理体系，实现可持续发展，我们特意从战略管理实践中提炼出战略落地七步法，以方便学习和掌握。首先，我们从介绍青岛啤酒的战略体系和美的集团的战略管理机制入手，让读者对战略体系有一个结构性的了解，并逐步理解战略的内涵，进而树立正确的战略理念。只要理念正确，对方法的学习就很容易了，否则也只能是邯郸学步。其次，我们关注战略的转化，导入战略向策略转化，策略向行动转化的方法，将计划、指标、协同、学习、提高等环节整合起来，建立PDCA循环，实现战略的闭环管理。我们将环环相扣的七个步骤简称为“战略落地，七步成诗”，如图1-2所示：第一步，确立正确的战略意识。第二步，让战略被平凡人理解。第三步，用数字说话。第四步，将战略转化为业务策略，将策略融入经营活动。第五步，以运营计划为抓手，动态管理经营活动。第六步，从业务前端评价战略执行的效果。第七步，以报表和会议推动改进。 图1-2战略落地的七步骤 这不是七个僵化的方法，而战略管理的七个方面，其中第一步到第三步是营造良好的战略管理环境，第四步至第七步是如何抓住管理PDCA循环中的关键因素。
八、渠道
八、渠道（一）中国企业的渠道疲劳症   中国消费品企业的“渠道疲劳症”源于“中国渠道产业”的巨大变化：第一，现代零售渠道的发展势力缓慢，尤其是KA连锁超市没有如5年前预期的那样成为食品零售的主导渠道，CVS连锁便利店的发展至今无法延伸到二线城市，百货连锁商场的进入门槛愈来愈高。第二，自从深度分销、专卖店连锁（加盟）之后，中国企业没有更新的渠道破局工具，深度分销的人海战术特点反过来成为企业的成本之累，优质品牌的连锁模式从加盟回归自营，大多数品牌的招商加盟模式不能解决产品动销即加盟商投资回报问题。第三，电商新渠道再次证明“草色遥看近却无”的早期特征，除西米网煽情谢幕外，1号店向百货转型，中粮我买网接单延迟出货事件、团购网站倒闭潮等，让企业对电商渠道、网络营销从充满期待与躁动到不寒而栗。这种渠道疲劳症让企业进入渠道高原期：新品招商效果越来越差、越来越难；没有对销量产生爆炸性增长的渠道营销模式；销售经理成本越来越高、人力资本的效益越来越差；渠道开发成本越来越大，风险也越来越大。大型企业同样遭遇规模天花板：以抓住KA连锁卖场大跃进起家的“散装柜”专家徐福记卖给了雀巢，百事可乐中国区经营权卖给了康师傅，小肥羊被百胜收购退市。但华致酒行连锁即将进行IPO，这是继银基上市后，又一家酒业渠道企业的上市，说明专业渠道品牌的资本前景并不比产品品牌差。中国企业“路”在何方？能否及如何从渠道疲劳症中摆脱出来？营销渠道有没有新的兴奋点与增长点？解决这个问题，首先要在战略上对中国的“渠道产业”本身有所认识，才能从中国市场渠道格局及正在发生的结构性变化，找到渠道的战略机会。1.渠道产业价值链重新构造正如企业产品营销往往被“内部眼界”局限一样，当前渠道疲劳症的本质也是食品企业缺乏从“渠道产业链”角度认识中国渠道产业的结构与趋势。图3-15是中国渠道的总体结构，要点不仅在于渠道形态，更在于渠道权力的结构。也就是对企业来说，要搞清楚这些渠道形态的“战略优先性”，即主渠道与辅助渠道的问题。        图3-15中国渠道的总体结构 在我们看来，在五种势力的角逐中，当前渠道的最重要权势已经不再是“终端为王”，而是“分销为王”，渠道权力重心与格局重新洗牌。“分销为王”的前提是企业（厂家）已经具备了打通消费者的多种直接渠道与手段，这些新营销工具，不仅可以绕开终端的盘剥，而且可以绕开传统媒体（电视、报刊、户外）的壁垒，网络传播、SNS（社会化媒体营销）、电子商务渠道（含B2C\C2C\O2O\团购等）为企业的品牌传播提供了一个宽阔的舞台。企业需要做的，是首先清扫传统营销思维的阻碍，认真地、专业地研究渠道产业链的结构，制定新的创新的渠道战略。2.社会化渠道服务商的崛起过去企业建立渠道必须一切靠自己，从招商、协销、促销、动销等都必须以企业的销售团队为核心，整合必要的社会资源，完成渠道体系的建设。正在发生的现实是，渠道服务社会化、专业化公司也在不断涌现。如电商代运、招商外包、线下活动（展览、促销员）外包、创意设计众包、分销物流外包等，让企业可以集中资源做自己最核心的价值：产品与品牌。线下招商外包的“通路快建”，分销外包的“怡亚通”、创意外包的“猪八戒”、线下外包的“华信嘉谊”，电商代运的“ShopEX”等，这些专业化的渠道服务商，可以让企业在完成渠道各环节功能时，进行自建与外包的投入产出比权衡，实际上为企业减少人员成本、时间成本提供了替代性选择。还没有对这些新兴的渠道服务商有所认识又感到渠道疲劳的企业，可能要问问自己是否有点思维懒惰。3.“品牌产品电商化”：基于顾客关系营销的直配体系“品牌产品电商化”的唯一可持续模式是基于顾客关系营销的直配体系。电商遭遇寒流，并不是电商渠道有问题，而是那些商业模式错误的企业在接受市场规律的惩罚。因为食品的价值、利润空间、物流特点决定了食品电商与家电、图书、百货、服务产品（如旅游、餐饮等）等截然不同，那些按照上述产品电商模式操作食品的企业，必然长期陷于赔本赚吆喝的境地，即使对中粮集团这样的大企业，长期经营亏损的电商渠道，也是不可能的。我们认为，品牌产品电商的唯一可持续模式，是建立基于顾客数据库的直配体系，也就是绕过所有的渠道环节，与最终消费者建立真正社会化的、交易关系的电商系统，这在今天的电商环境与工具，如支付系统、官方微博、MID（移动互联网）、LBS（位置定位推广）等，日益完善下，已经不再是梦想。抓住三大渠道结构性机会的企业，才能赢得大未来。（二）深度分销的模式红利已经到头1.深度分销的模式内伤：大前端、小平台、弱系统自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。这个模式的优点是：渠道下沉、渠道扁平化、终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大、有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨、80/90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。中国快消品的销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、CVS等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景，是中国过去30年的人口红利，即勤奋、能吃苦、成本不高、供应充足的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核心要素（人口红利）已经发生不可阻挡的逆转。从增长驱动力角度看，过去30年粗放的、机会导向的水平增长驱动力已经不足以支撑企业的规模化，更难以支持高质量的可持续增长。内外要素的变化趋势在2013年形成“死亡交叉”，反映出深度分销的模式红利大势已去。需要说明的是，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于“苏美”实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破“苏美”的渠道垄断。从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销模式红利的消失，从本质上是粗放的、水平增长模式“边际效益”的降低，是深度分销模式的内在问题（模式内伤），决定了其模式红利的终结。深度分销代表的是粗放、机会、速度等水平增长思维，从最近15年深度分销的理论与实践看，无论是始作俑者的跨国企业，还是本土创新企业，深度分销的管理特点都呈现惊人的一致性，即三个核心特点：大前端：一线业务人员庞大；小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。简单说，深度分销模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡头管理模式。这个模式的最大问题，是末梢麻痹与坏死症，最后传导为管理系统的富贵病与官僚病。2.销售管理模式的创新：超越深度分销深度分销之后的销售管理模式向哪里去？管理模式（手段）需要与战略导向（路向）匹配：从增长驱动力看，要从水平增长转入垂直增长（水平增长与垂直增长，是除企业并购之外，有机增长的两个方向）；从管理模式看，从简单的深度分销升级到协同智慧的系统分销。系统分销模式是适应垂直型增量的销售模式。简要地说，系统分销模式由以下五个内在关联的环节组成：第一，改造销售模式。将基本销售单元（BasicSalesUnit）由办事处、区域，一步到位地划分为“区块”，每个区块由1个销售人员、分销商、目标终端组成，即销售单元原子化。这样企业直接管到销售的最基本单位，资源配置也随之直接配置与管控，避免管理环节的信息失真与传递缓慢。第二，改造销售作业系统。由销售人员+物流，变为系统平台+业务员+物流，即由系统平台将三种销售资源（客服、销售、物流）集成在一个平台上，实现销售效率的提高。这一项改造，可以减少20%~30%对传统销售人员的依赖，提高30%的订单响应速度。第三，改造销售过程管理模式。即在系统上，可以实现对每一个一线销售人员、管理人员每日动态、成果的可视化、即时化追踪。加以销售漏斗模型，系统可以对每个人的每一笔业务进行自动追踪、统计、提醒，甚至绩效考核、核发奖金及工资等。第四，改造销售报表模式。以100人区域销售团队为例，纸质的业务日报表，每人一周6张，每月产生总计6×4×100=2400张报表，其中的信息真假、价值，办事处经理根本无法处理。对于动辄万人的销售团队，这种日报表系统的信息价值，无从发掘或发现，填报表日益成为业务员的应付差事的流水账，还真假难辨。有前三项改造的支持，一切信息均从“原子”开始，可以无限累加，实现一线人员简单输入，系统就自动运算，各级管理层可以得到智能呈现的结果第五，改造费用管理模式。将过去延时审核的费用管理，变为及时跟踪、动态监控、智能分析、自动改善的管理模式，避免不合理的费用。这一项改造，可以至少节省10%以上的渠道促销费用。对于渠道促销动辄上亿元的企业来说，这不是一笔小钱。系统分销模式可以高效率地实现以下销售管理目标：1、提高销售信息的可视化程度；2、提高一线业务员拜访效率；3、提升拜访记录的商业价值；4、有效监控终端份额变化；5、优化营销费用的投放；6、推动营销信息流从一线到办事处、地区、大区、总部等层级的无缝传递与自动化（或主动化）处理；7、各级销售人员绩效的自动化考评（含自动化薪酬计算），提升绩效考核的客观性。3.系统分销的红利之源：小前端、大平台、强系统系统分销模式的管理特点，也有三个核心要点：小前端：精简一线销售人员数量，并改变形式化、无差别使用销售人员及其业务时间的弊端；大平台：以服务代替销售，强化服务在销售过程的作用；强系统：一线到总部承载物流、现金流、信息流、工作流、管理流高效流动的源头活水，即“五流一渠”的整合系统。系统分销通过重新配置一线销售人员与系统服务人员，不仅改变了销售运作模式，从数量上可减少20%左右的一线人员，与增加的系统服务人员互相抵消后，可以至少减少10%的一线人员；同时，一线人员的培养成本比服务人员要高得多、慢得多。因此改为系统分销模式后，人力资源从数量与质量上都发生重大变化，直接用人成本可降低15%以上。智能销售系统带来的管理成本降低、决策科学化程度提高、市场反应速度加快等，都是系统分销实实在在的模式红利。在销售规模不增加的情况下，从深度分销转变到系统分销后，每年可以在原有销售利润的基础上增加50%的净利润（此处净利润指不需要特殊促销，即可转化的销售订单所产生的利润）。当前，新的经济发展思路已从“GDP竞赛”转入“没有水分的经济增长”。在此宏观大趋势下，消费品各行业危机信号频现：食品安全风声鹤唳、消费品库存“压力山大”、零售呈现关店潮。如果企业还想靠以邻为壑式的招商、忽悠经销商/加盟商、人海战术，包括钓鱼式广告投放及外脑助阵等水平增量做法，必然会被市场淘汰。商业环境的变化催生企业运营模式的变革，真正走到尽头的不是市场，也不是优秀企业，而是僵化的思维与习惯。深度分销模式对于初创企业、成长型企业，仍不失为增长的驱动力；对于初具规模与超大规模的企业，深度分销的模式红利已经到头，中国消费品企业销售模式的变革浪潮已经到来。最终，无论是何种体量的企业，从水平增量型向垂直增量型转变，是市场大势；从深度分销模式升级到系统分销模式，是摆在消费品企业面前的战略分叉口，也是决定企业能否进入未来的门票。   只有树立垂直增量战略导向，从销售模式的改造中谋增量、求利润，才是大趋势下“持续有价值增长”的正道。
第五节 黏性营销来助攻：微信+QQ+……
对于个人消费品或服务，如手机、手游，每一个用计算机和手机上网的个人都有可能是潜在的客户，所以不管是线上营销还是线下营销，都可以采取广而告之的营销策略。所采用的手段如电视广告、电梯广告、网络视频、微信插播广告等。但对于B2B和大宗B2C业务，向陌生的个人群发广告，收获不大，如果能向已知的潜在客户群推送广告与活动，效果还是不错的。这正是市场部培养客户的重要手段：黏性营销。拿什么来黏？QQ、微信、邮件，甚至还有过时的短信。我们把网络营销比喻成军事行动，黏性营销的特点也很像一个兵种：导弹部队。陆军作战，可以在一个未知地带搜索目标作战，但导弹部队不行，必须先锁定目标，然后精确打击。所以对于未知市场的未知客户，黏性营销派不上用场，这几年不少企业都在这方面做了尝试，无功而返，但对于已知的潜在客户，甚至是老客户，我们明确知道对方的QQ、微信等线上沟通方式，采用黏性营销效果最好。哪些工具可用于黏性营销？广义上讲，只要是个人沟通工具都可用于黏性营销，笔者20年前第一次创业时，没有业务时就会给那些曾经认识的、可能有业务的领导打电话问候，偶尔也会有业务在这种电话问候中碰巧开始合作了，那时的黏性营销也只能用上门拜访、邮件、电话、传真。今天，首选的黏性营销工具就是微信和QQ，与之相似的还有旺旺、YY、SKYPER甚至短信，以及其他我们没有使用过的在线聊天工具。黏性营销的客户来源：一是线下接触到的客户；二是线上营销到的客户；三是通过买数据买回来的客户清单。客户由谁来负责黏？优质客户，自然是由熟练的业务员服务，越是金额大的项目，业务员黏得越劳，但他们没有网络营销人员熟悉这些黏性工具的使用，需要对业务员进行一定的黏性营销技能培训，提高他们的黏合度。小微客户，虽然也由业务员提供服务，但有可能业务员精力有限，有时会怠慢这些小客户，就需要其他部门（市场部或者售后部）利用微信或QQ助攻，协助业务员做好小微客户的服务。潜在客户，该类客户目前没有订单，但以后可能会有，由市场部利用各种网络工具保持一定的联系，遇到线上或者线下举办活动，也邀请他们的参与，精心培养。这部分人今后有的会成为忠实的客户，有的会将其他客户引荐过来，因为他们经过长时间培养，已经非常了解我们的产品。如何做黏性营销？我们最讨厌的是那种一拿到你的微信，就恨不得天天发广告给你的业务员，他们的结局就是很快被删除。会做黏性营销的业务员总是替客户着想，不急于发广告，只是在微信名上注明自己是干什么的就行，发的都是客户关心的事或者善意的提醒，比如“今天有台风，记得关门窗；注意明天交警开始大检查运动，千万不要违章；最近石油要涨价了，会导致塑料原料上涨，建议在未涨之前多备些料……”看到这些温馨的提醒，对方明明知道你想做他的生意，尽管他目前没有生意让你做，但对于你的善意不会拒绝，也绝不会把你拉进黑名单。我在2017年7月利用公司微信公众号发布的一条微信可供大家参考。我的两家上海客户网站遭到了违反广告法的举报，更过分的是其中一个客户所在的园区里多家企业网站都遭到举报，当我意识到近期有职业的举报人在大量举报企业网站，就写了一篇微信《警报！！！当心你的网站用词不当被罚20万》发到朋友圈，也一一发给老客户和潜在客户，这篇微信的阅读量比平时的微信高出一倍，那几天平时不太打交道的企业老板纷纷打电话咨询，其中就有打算跟我们合作的客户。采用微信群和QQ群进行营销是比较有争议的策略，大家最担心的是在群里交流，万一有人说你的坏话，如何处置？万一混进来一个同行把老客户拉走了怎么办？正因为考虑到这点，很少有企业把客户组织在一个群里。把正在合作的客户和老客户组织在一起，确实有许多弊端，但将潜在的客户、还未合作的客户放在一起进行交流，利大于弊。有关群营销的探索，我在第八章第十一节做了详尽的描述。对于正在合作的老客户，比较适合业务员使用个人的微信和QQ展开营销工作，相比电话和短信，微信和QQ交流的信息更广，更不容易打扰客户，是黏性营销的利器。作为一名工业品营销研究院的网络营销讲师，在和其他老师一起上公开课时，我也能听听其他老师的营销观点，特别是做大客户营销的某些老师认为，“总在客户面前晃动”“总能让客户在第一时间想到你”是一名合格营销人员的基本素质，这些黏性营销工具（微信+QQ+……）正是营销人员的武器标配。本章小结：网站统计工具是网络营销重要的数据分析工具。关键词的应用贯穿于整个网络营销全过程。B2B和大宗B2C企业的网络营销套路是SEM+SEO+灌水+付费平台。网络营销的组合拳也有其出拳招式，用流程图可以清晰地看到全部路数。黏性营销在培养已知潜在客户上，功不可没。
附1：社区营销：从立体连接到智慧商业
一场疫情，没完没了。社区社群、社区营销、社区合伙人、社群直播火了。火的一塌糊涂。在深度分销走到终端店之后，传统企业已经困惑、彷徨和痛苦多时了。期间，上过平台电商的“贼船”；听过社交电商的“忽悠”；趟过微商们的“浑水”；交过新零售的“学费”；不明就里地“龙套”过撮合式B2B甚至金融P2P……“病急乱投医”。对于多数前路不明的传统商企，这句话也许说的没什么错儿。“不创新等死，创新是找死！”有多少自觉和理性的探索与试错，就有更多莽撞和迷误中的横冲直撞。不危言耸听，但绝非无中生有。生逢一个走向万物互联、接口泛在、数据赋能以及动能转换和发展方式转换的大迭代、大重构时代，谁还能没点儿焦虑、痛苦甚至交点学费呢？这是人或组织走出“舒适区”的动力和“无人区”前行的正常感受。对于家底殷实的传统企业和商家，仅管屡遭打劫或侵扰，仅管前行路径不明，仅管业绩增长乏力，毕竟还能咬紧牙关地挺下去。比起那些互联网时代“速胜速死”的新物种们，“活着”就意味着还有机会。但“活好”、“活强”殊为不易。环境之复杂，挑战之严峻，存量之巨大，转型之艰难。专家们原本预计：传统主流商企接受新模式、践行新营销还需要2年以上的时间！没想到，一场此起彼伏、不知终点、范围巨大的新冠肺炎疫情形成和催化出强大的极端倒逼力量，也以极端状态下的新场景机会强化，重新唤醒人们的激情与巨大的行动意志。当下的商业社会，规模红利、流量红利甚至模式红利的“快速争夺”时代结束了。任何一维空间里的商业物种，举凡线下门店、社群电商、平台电商都不约而同地遭遇“成长的瓶颈”。“多维生存”的立体连接时代，打通三度空间、BC一体化运营，赋能线下终端，盘活传统渠道巨大存量，重新定义了传统商企互联网时代的营销赛道。主流品牌商+社区店+社区社群+直播带货组团来到舞台中央。什么是人们常说的“社区”？概括来说，“社区社群”、“社区营销”中所涉及到的社区概念，一般指传统的线下社区，即基于线下地理位置与边界、人口数量、社交关系、趋同利益和归属感等形成的城镇居民相对稳定的生活场所。从概念本义来说，“社区”既包括人类城市化过程中形成的、作为“城市细胞”的各种功能社区，也包括自远古农业文明中形成的各色乡村群落。“社区的本质特征，是人与人之间结成的生活圈”（包政语）。按德国社会学家滕尼斯的说法，这种生活圈存在的价值和理由在于“守望相助”。也就是说，社区的基本特质是人与人形成的扶持与互动、关系与信任，这是人类分工与协作进而谋求个人价值最大化的基础。社区是生活需求的集合地，是消费场景的叠加场、演进场。用户是一切商业行为的基础。以不同的线下便利门店为中心、针对较强且稳定社交关系的线下社区成员而形成的分布式在线社群，即社区社群。传统品牌商会同线下门店针对生活社区、社区社群开展的沟通、互动、体验、分享和服务等营销活动，即社区营销。依托线下社区店这一最小营销单元和在线数字化技术平台，传统企业找到了打通线下终端、社群、互联网三度空间的有效路径与路由平台，迈开营销升维的步伐。一切还仅仅是开始，“拉群一时爽，运营要努力。”为有效应对“争夺需求”的存量型竞争，真正激活社区社群，组织者和运营者要做的事儿还很多。1、在线社交：型塑和加强社群成员的共同场景、价值关注与情感纽带据高德2016年数据，中国大陆约有30万数量小区，预计2020年全国社区数量突破40万，约有80%的人口生活在社区。线下社区成员之间的基本社交关系，日常与社区门店的基本合作、认知与口碑，是门店发起社群、有效引流的保证。无论是特色体制下形成的传统单位社区，还是在城市化进程中形成的商业化社区，因为成员在生活场景、利益关注、情感互动、生活趣味等方面的趋同性或相似性，所以实现社群连接、线上导流一般会比较顺畅。因为社群规模、人口、需求聚合，也会实现一定的密度。社群营销的重点在于发展认知、深化与顾客的关系。传统线下社交往往因为时间、精力、工作与生活节奏不同因而成本高、频次低，即便是中小型社区成员之间、邻里之间也往往如此，比之于传统的乡村群落、单位社区，现代商业社区更是如此。这也是城市生活中人们孤独、无助情绪产生的缘由。在线交流可以是因为公共生活空间内的话题关注、问题讨论，也可以是社区生活场景的即时化内容、情绪、问题与求助，还可以是有关消费生活中的活动告知、意愿讨论、消费选择、利益追求与求证、观点分享、服务细节等等。利用在线互动、实时探讨，人推动着环境，环境形塑着生活场景内在的情绪流、需求流和行为流。2、内容开发：实现“三位一体”，连接型商业走向内容型商业的关键立体连接打通三度空间，不是纯粹的技术连接，而是“人+技术”的连接，是人、货、场的多维度连接、纵深度连接和高黏性连接。对于社区店主来说，社区社群属于私域流量；而对于品牌商来讲，社区社群运营则属于不折不扣的公域流量争夺。这一点基本是共识。社区社群就是社区成员社会性关系的在线化。让我们感兴趣的不是技术在线，而是用户在线，心情在线，需求在线及其便利化交互的可能。所以，刘春雄老师说：“立体连接有两个关键点：一是人际关系；二是社群。人是连接主体，社群是连接工具。”传统企业历经多年的深度分销，在线下渠道和终端具备多年的精细化操作，密集终端、现场生动化、客情关系、助销服务都是传统企业的业务长板，因此当主流品牌商“助营”服务（注意：不是助销服务！）便利店、社区店升维立体连接时，社区社群作为相对稳定与社交关系的“流量池”就被建立起来了。但是社区社群流量不属于某一品牌企业的私域流量。在流量争夺战中，以持续内容力推进连接深度和黏性就十分关键。“一切皆内容”，或者说未来一切商业都应是以立体连接为基础的“内容商业”。离开IP化的持续内容开发与输出，社群关系何以维护？活跃度何以提升？品牌认知何以构建……缺乏持续内容力，社群早晚一地鸡毛。持续内容开发包括内核规划、形式选择、要素组织、系统开发机制等。内容内核:以品牌、人物、产品、场景共筑IP化矩阵，以IP化品牌的共鸣价值观为统领，演绎品牌话题、内容、故事。内容形态：结合顾客场景化需求匹配和互联网时代信息“多、快、碎、浅”的语境，内容生产整体上体现为场景化、轻量化特点，表现形式不拘一格，比如图文、音频、短（微）视频、H5、GIF、动漫、直播、场景植入、问答、小程序、传统物料、销售咨询服务等，能激发兴趣的形式都是好形式。内容设计：基于内容传播的吸引、认知和转化规律，一般认为，内容设计包括头部（吸引）、腰部（认知）、腿部（促进转化），要求要素齐全，有机结合，一次触达，多重效果。头部内容：具有话题感，结合社会热点或场景生活焦点，引发顾客关注和兴趣，建立品牌关联；腰部内容：介绍企业、品牌、产品相关信息，帮助兴趣顾客了解企业、品牌和产品详情，旺销动态、使用体验、用户评议等；腿部内容：促销信息、奖励计划、销售服务细节、购买链接、转化入口等。内容开发机制：构建中台与前端、内部与外部协作、用户原生内容的平台化、社会化的内容开发协作体系。中台传播部与前端市场人员：厘清内容开发界限，同时又相互协作，完善丰富内容体系。企业整合专业内容公司、媒体机构、自媒体：充分发挥PGC、OGC的专业和行业机构与个人的内容生产能力，完善社会化持续内容力平台建设。用户原生性内容。用户参与是内容生产的源头活水。“人人都是内容师”，以社群互动、分享为抓手，强化UGC，促进共同内容生产。立体连接是起点与工具路径，内容营销解决方案才是BC一体化运营的关键。3、传播节奏：有效聚焦、密度饱和、全域协同才能建立认知、击穿市场今天我们有90%以上的人生活于线下、社群、互联网三度空间并穿梭往返。在移动互联网的碎片化时代，新传播体现为多主体参与、多维度分布、多路径送达、多形态展现、全域性协同和水平式扩散的特性。大众传媒和传统线下广告还在恪守垂直灌输、操纵宣导的单向逻辑。分众、新潮传媒们在关键路径节点跃跃欲试地成为“中心化”声音。网络上各种搜索引擎引领的“搜索满足型”品牌信息已经无处不在。智能化、精准化、个性化的“算法推送型”内容往往随时扑面而来。“两微”上的图文、音频、短视频、H5等内容每天每刻会应接不暇。抖音、快手、西瓜平台的短视频、直播、场景植入成为国民新宠……战略设计的关键是基于资源能力约束下的有效聚焦。方刚老师说：“线下做好一个店，线上做好一个县”，是立体连接时代聚焦思想的具体化表达。传统企业实施立体化内容连接，线下传统渠道盘活是“基本盘”；社区社群是放大器和引爆点；网络全域化、矩阵化布局与内容分发是空中战略支援。没有线下“基本盘”的聚焦协同，社群就不会有商业价值。没有网络全域化、矩阵化内容分发，线下、社群就不会得到二级放大和空中支援，就不能有传播声势的放大效应。没有社群内的互动沟通、情绪点燃、快速传染和需求引爆，就不会有销售层面的近场转化，销量增长。有效聚焦、密度饱和的传播才是真正的势能传播，才可能实现高效的认知构建和引爆性攻击目标。4、IP化培育：利用魅力人格的影响力和感召力，提升活跃度、凝聚力和吸附力。三只松鼠推行“联盟店”计划中对联盟店采取“双IP策略”：即三只松鼠品牌IP加店主IP。就是说三只松鼠要帮助店主实现IP化人格塑造。通过店主IP化拓展店外影响力，扩大线下商圈半径，并通过社群、小程序进入线上，商圈半径可以远远超过线下门店。从三只松鼠的“人店合一”策略看，店是线下流量，人是线上流量。线上流量意味着要抢夺线上的生意。“人店合一”意味着店主不仅要经营门店，也要经营社群、团购。店主作为IP，其影响力通过社群、小程序和团购发挥作用。经营人而非渠道，店做线下，人做线上。人店合一实现立体连接式增长。不是所有的店主都能成为人物IP，但IP化店主对于线下、社群和网络会更有感召力和影响力。生意的本质不在于经营货物，而在于经营场景人心。经过社交电商、微商阶段的洗礼，以卖货为目的的社群基本接近于死悄悄了，但社群的真正商业价值才刚刚开始凸显。社群的核心本质在于社交沟通、关系维护，它具备促进销售转化的潜质，但是所有以销售转化为核心目的社群推进必然以伤害社群关系和信任为代价。所以，社群组织者和关键运营者的IP化人格塑造，就是以信用为抵押和背书与社群成员之间建立良好的互动关系、认知引领、生活建议和价值代理的过程。也许在不远的将来，我们会看到，所有能够生存和持续发展的商业都是“信任商业”。立体连接时代商业互信的建立，因为“放大效应”和“裂变效应”，已不仅仅限于物理空间生意半径内的影响力和感召力，不仅仅是社群内部队成员之间凝聚力和活跃度促进，必然经由口碑传播和网络放大，引导线上流量、公域流量进入流量池。接触点、传播点、引流点和转化点可以在三度空间的任何一点（店、群、云店）“四点合一”，赋能业绩增长和持续能量。没有比真情更好的人际润滑剂；没有比人格信用更强大的吸附力。5、快乐体验：信任建立的关键点在于便利体验、细节体验、沉浸式体验。今天的营销已不能止步于“满足顾客需求”，必须立足于“争夺顾客需求”。今天的顾客需求多元化、行为个性化、意愿场景化、情感共鸣化和选择信任化。这种需求侧的变化力量倒逼企业改变既往习惯的大量生产作业模式和追求外延式扩张的增长模式，在“大单品”思维之外探索小批次、小众化、个性化甚至定制化产品的产供能力。以此同时，中产人群和新世代消费不仅对产品的卓越价值表达、意义输出、情绪属性和个性风格越来越关注，而且对产品卓越质量的全程可检测、可认知、可体验越来越执着。就像李渡酒的“沉浸式体验”所展示的那样，持续体验已经成为深化认知、提升信任、促进转化的“起手式”和关键力量。基于社群运营，品牌商在后端（企业）做“仪式道场、讲经布道”，在市场前端（体验店、社区店）做场景搭建、情绪唤起和活动体验，借助VR技术在社群空间、网络空间推进虚拟场景在线，可以使体验营销活动系统化、便利化、全程化和立体化，成为破除心理障碍、构建信任、促进关系黏性甚至转化的强大推动力量。本次疫情期间，人们对于健康、理性、品味、悠享型生活有了更多的感悟和反思，对未来品类选择、品质关注和消费逻辑的也有了主动探索与重塑。比如对于动物基食品安全的担忧，对植物基食品、饮料的关注与期待，对环境污染、农药残留、重金属超标、违规添加剂等问题的规避等等。这些既是挑战也是机遇，所谓“匠心决定品质”、“细节决定成败”的产品主义哲学很重要，但更重要的是用户的认知和体验。场景体验的沉浸本质是对时间的占有，也是能量巨大的内容力和传播能量源。“好玩”、“喜欢”、“沉醉”、“晒”比什么都重要、都有意义。6、算法匹配：在标签优化、算法赋能和精准匹配中走向轻库存、快周转、宽接口、深度关系的智慧商业。数字化新基建已经风起云涌。数字化系统的导入对传统商企的赋能首先在于实现产品在线、商家在线、用户在线、业务在线和管理在线的“五个在线”。因为信息技术、人工智能、数据技术和接口泛在，除了渠道数据外，C端用户在线下空间、社群空间和互联网各色平台的动线、言行、情态、关注、评价、分享等等不仅都会实时被抓取或主动上传，积淀成为大数据，而且会因为智能化数据分析、深度学习和智慧算法，产生用户多维度、精准化用户画像、需求颗粒度与演化逻辑和行为个性分析，并提炼成简洁、明了且不断优化的立体标签体系，成为反向介入产销价值链、内容生产与分发的驱动力量。标签结合算法匹配，推动前端应用场景满足、新场景构建、线上线下接口进入和全领域、全渠道、智能化精准深分，实现商业运营和营销拓展的智慧化。智慧商业时代的到来，必将改变传统渠道恶性杀价竞争、资源比拼、库存高企、盲点泛在、服务低效的现状，驱动传统企业的以销定产、智慧制造、柔性产供系统的快速升级，开启一个轻库存、快周转、宽接口和用户深度关系与互信的崭新产业与商业格局。从流量商业，到内容商业再到智慧商业，立体连接打开的不是三度空间里的“修罗场”，而是从BC一体化的社区营销开始，孕育一个真正能够专注于美好价值与个性表达的全新时代。7、持续协同：在线社交与深度沟通的全时全域运营，融合品牌商、分销商、终端商和C端用户，产生持续性立体协作，走向“价值供求一体化”。强连接因为强关系，强关系驱动强互动；强互动产生强信任，强信任引领持续协作。立体连接时代的社区营销、社群运营天然具备这方面的优势。不以卖货为目的的社群运营，因为顾客的在线化、数据化、高粘性甚至价值观和生活方式共振，最后反而可能成就最大化的商业价值，天底下还有比这样美妙的事情吗？曾经的“参与感”故事，曾经的“场景智造”故事，曾经的“ZARA”快周期故事，曾经的熊本熊、茑屋书店的故事，曾经的罗辑思维、Papi酱的故事……即便人们一遍遍地讲与听，我们似乎感到的也是别人家的、互联网物种们的传奇！马云说过，“在未来没有什么互联网公司和传统企业，大家都必须成为智能互联网时代的新物种。”当一遍遍听到这样的告诫时，可曾想到这样的进化真的会发生在自己的身上？就像我们很多人没有想到，疫情隔离期间短短几天时间，在线互动、社群直播、到家服务就已经发生在自己的生活中。是什么限制了我们的想象力？“形势比人强”。因为形势无时无刻不在唤醒着你，逼迫着你，推动着你也成就着你。是不是多少有点到红旗漫卷，长空雁叫，马蹄声脆，喇叭声咽的感觉？社区营销、社群运营的持久生命在于多边主体的持续协同、共创共生的全新价值构建生态、全生命周期伙伴关系的形成。不断进入的价值提供者（厂商）与社群成员共同成为了社群组织者与运营者的顾客，即多边市场。平台服务随之延伸，正如施炜老师所说的：“从理论上讲，企业（品牌）的经营范围、体量将不再有边界。”曾经的小店、店主已经开始一步步向上迭代进化，走向智慧城市、智慧社区生活服务商！是为了生存的不息奋争？还是美好生活的建设与引领？难道这不是充满期待的未来和美妙图景吗？（写于2020年3月28日，原载于“智达天下”自媒体公号）

1、​ 波士顿矩阵分析图

波士顿矩阵分析图就是根据“市场成长率—相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。一般情况下，该矩阵将公司的业务分成四种类型：问号产品、明星产品、现金牛产品和瘦狗产品。如图4-1所示。图4-1波士顿矩阵分析图（1）明星产品（stars）。是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。（3）问号产品（questionmarks），它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。（4）瘦狗产品（dogs）也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。波士顿矩阵分析基本步骤：（1）核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。（2）绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。（3）定位后，按每种产品当年的销售额绘成面积不等的圆圈，按顺序标上不同的数字代号以示区别，定位的结果将产品划分为四种类型。小提示：运用波士顿矩阵分析工具可以帮助区域经理有效区分区域市场的产品结构，了解每个产品在市场中承担的角色，从而帮助区域经理指定产品营销策略和进行区域内的产品规划。
第一节day1：打开思维——价值传递和交付
  
    
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