热门：快消品零售营销老板
一、身法的要求内容
身法包括手法和步法两个方面。手法，是指在内气的引领下，所做的各式动作。如：掌、勾手、松拳等。内功太极拳里的掤、捋、挤、按，踩、挒、肘、靠，讲述的就是手法与身法的运用。步法，是指在内气的引使下，所进行的各式动作。如：分脚、踢脚、蹬脚等。进、退、顾、盼、定，讲述的是身法与步法的运用。内功太极拳对身法的总体要求是：内外相合，上下相随，一动无有不动。要做到：根于脚，发于腿，主宰于腰，行于手指。动作由脚、而腿、而腰、而手，要上下相随，完整一气。如能做到完整一气，进退自然得机得势，若有一处不贯穿，不完整，则断。断，则旧力已尽，新力则无法生成，而最易为人所乘。武禹襄《太极拳谱》指出：“无使有凸凹处，无使有断续处，无使有缺陷处。”这些都是在应用过程中，对身法的要求。要做到：“一动无有不动，一静无有不静。”则无偏重、散乱之虞。习练盘拳时，身法显得尤为重要。如果各种桩功练的不熟练，就不能做到身法的要求，也就不可能做到周身放松。要想做到身法的要求，意念一定要放松，周身的骨节才能自然松开。做起来才能柔顺舒适，练拳时，不可憋气，四肢不可使僵力，头部不可偏侧与俯仰，切忌挺直。腰别扭动腿，腿别扭动腰，周身就顺隨了。
第三节 组织之间进行内部定价交易
把市场导入企业内部的平台，这就涉及组织之间进行内部定价交易，这也是阿米巴经营模式的核心思想之一。
四、工具与机制的系统化保障体系 时间57:41
（一）数字化工具的演进与应用1、流程信息化的基础固化通过ERP、OA等系统实现流程线上化，如某企业将"合同审批流程"从"线下跑签5个部门"改为线上流转，审批周期从15天缩短至3天，同时系统自动记录每环节处理时间，便于追溯效率瓶颈。2、RPA技术的自动化应用对重复性流程实施机器人自动化，如财务部门的"银行对账流程"，通过RPA机器人自动下载银行流水、匹配企业账目，原本需要2人3天完成的工作，现在机器人4小时即可完成，准确率达100%。3、AI技术的智能化升级引入AI进行流程优化，如某电商企业通过AI分析千万级订单流程数据，发现"订单超过20件时，人工分拣易出错"，遂在流程中增加"AI自动分单"节点，将大单自动拆分为多个小单处理，分拣错误率从0.8%降至0.05%。（二）质量运营机制的构建时间1:01:331、运营机制的闭环管理l 建立流程绩效指标池，如订单交付流程设置"订单准时交付率""订单修改率"等12项指标l 按季度制定运营计划，如Q2重点提升"售后响应速度"，配套开展3次流程优化研讨会l 每月召开运营分析会，用数据看板监控指标达成情况，如"当前售后响应速度4.2小时，离目标3小时差距28%"2、多维评估机制的协同l 业务自评估（PR）：销售部门每季度开展"客户投诉处理流程"自评，从"响应速度""解决方案满意度"等5个维度打分l 内控合规性测试：审计部门每年抽取20%的流程节点进行合规性检查，如"采购招标流程"中的"供应商资质审核"环节l 成熟度评估（PMM）：每两年聘请第三方机构开展流程成熟度评估，从"流程设计""执行效果""数字化水平"等8个维度评级3、刚性考核机制的落地将流程执行指标纳入绩效考核，如：l 采购部门KPI中"流程遵从率"占比15%l 生产部门"流程优化贡献度"作为评优必要条件l 管理层年薪中"企业流程成熟度提升值"挂钩20%4、动态刷新机制的运行建立"定期+触发式"刷新机制：l 定期刷新：每年6月开展全流程审视，如某企业在2024年刷新"招聘流程"，因远程办公常态化，增加"视频面试"标准化环节l 触发式刷新：当业务量增长超30%时强制刷新相关流程，如某物流企业2023年"双十一"前，因预估订单量增长50%，提前刷新"仓储分拣流程"，新增3条自动化分拣线
一、消费升级与珠宝消费新趋势
经济发展助推消费升级，消费升级倒逼传统珠宝零售变革，向新零售进军。那么，什么是消费升级？珠宝消费升级的特征是什么？
勿回应不断增长需求
保持产品的稀有性能使销售更有价值，只要顾客明白该产品稀有的原因，并且做好了等待的准备。一旦产品的稀有性可以像客户关系一样被管理，那么它就不再是失败的销售预测，而是一种为了控制需求而有意抵制需求的专门策略。比如法拉利公司，每年的生产数量被刻意保持在6000辆以下。爱马仕CEO曾说：“当一种产品卖得太好时，我们就会停止生产它。”烟草营销大咖李克说：“高端产品营销的本质永远在于量价，价格第一，口碑第二，上量第三。”2012年，茅台转型。同时，茅台飞天酒年出厂量在5000多万瓶，而全国中产阶级有3.5亿人，供需失衡始终导致了茅台酒供应紧张。茅台的实操圣经是始终小幅上扬，窄幅波动，量价齐升求发展，稍紧平衡不断货，重要时刻要冲量。控卖的本质是多卖，控与放是本质，价格到位是关键。茅台的不二法门是始终保状态稳预期。
第四节 明确阿米巴对接界定
第四节 明确阿米巴对接界定阿米巴对接界定，关键在于界定阿米巴组织之间的责任，界定阿米巴组织与其他部门的对接事项，落实推进阿米巴的责任到个人、日期等。阿米巴经营的组织划分，需要企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，不是单纯地划分组织，背后有一套运作规则。这一套运作规则取胜的秘诀在于界定阿米巴之间的责任。各个阿米巴要把责任具体化，明确到个人和日期，这样每个人都很清楚自己的职责，当出现问题的时候也就难以推卸责任。另外，企业管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决各个阿米巴之间不够配合的问题。一件事情可能几个部门都可以去做，比如当车间员工之间发生斗殴事件时，应该交由人事部处理还是生产部处理，而这件事情两个部门都可以完成，所以需要事先界定好。当车间员工发生斗殴事件时，由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。类似的细小问题在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制订相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。因为任何一个阿米巴组织，既可能为别人提供产品或有偿服务，也可能得到别人提供的产品或有偿服务。
第十六讲 中小企业要避免的十大经营死穴
笔者根据自己在大企业和中小民营企业的多年工作经验，并结合自己定制行业企业内的亲身工作和顾问经历，总结出了中国定制行业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的定制企业老板们一个警醒和提示，望能让企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误。
第十二章反做空：有备无患
当示人以难犯之意，不可示人以易窥之形。——《西山文集》

37.​ 羁縻和朝贡对分合的影响

中心对周边的笼络，和周边对中心的投靠，是天下分合的重要因素。然而在历史上，羁縻和朝贡往往是在大义的名分下求利。尽管历代中央王朝以“天下”为治理对象，然而其统治范围不可能无限度扩展。所以，即便是国家垄断公司，也有着鞭长莫及的“化外”之地。但是，历史上的中央王朝，对自己的文化优势具有高度自信，所以才在对外政策上有“以夏化夷”的基本方针；在多数情况下还对自己的经济优势也具有相当自信，“天朝物产丰盈，无所不有，原不藉外夷货物以通有无”。由此而形成的古代国家垄断公司，是内敛的，且趋向于自我封闭，对外开放不是走出去，更不是拿来主义，而是追求万邦来朝的老大地位。由此，产生了中国传统的羁縻政策和朝贡外交。羁縻是象形字，羁是马笼头，縻是牛缰绳。到了唐朝，羁縻政策逐渐定型。所谓羁縻政策，就是对“心仪王化”的边远民族采取笼络方式，设置府州。凡是羁縻府州，不改变社会组织，不进行户籍管理，不交纳常规租税，一切按照当地的原有习惯方式管理，朝廷赐予部族首领官职名号，部族承认中央的权威和隶属关系，按照年度朝贡，而中央为了显示关怀，回赠较高赏赐。唐代中央直接管理的正州三百多个，而羁縻府州史籍载名的达八百多个。这种羁縻制度，到了元代以后，演化为土司制度。虽然清朝在靠近内地区域实行过“改土归流”，但土司和特别区域一直存在。可以说，羁縻制度下，地方和中央的关系分成两种。正常府州，地方政府就是中央的下属，人财物都受中央支配；而羁縻（土司）地方，则是同中央自愿联合的，尽管有上下级的名分，但更多地立足于双方互惠。中央政府对其原则上来者不拒，去者不追。羁縻政策下的边疆民族，享有高度自治权。当然，不得违反中央的大政禁令。这种央地关系，十分相似于现代兴起的“挂靠”。某个经济实体，为了取得合法名分，需要找一个主管单位，一般情况下主管单位不干预，但在出事时主管单位要查处。现代的挂靠与古代的羁縻不同处在于：古代羁縻，往往能从中央政府获得优厚支持。有些时候，中央为了显摆自己，或者为了更好地笼络地方，其恩赐往往远远超出进贡的价值。对于比羁縻地方更远的外夷，愿意来华，就纳入朝贡外交体系。在古代的组织分合关系中，惟有这种关系基本上立足于自愿而非暴力强制，所以其扩展或者萎缩主要取决于双方从中的获益情况。但是，古代的羁縻和朝贡，仍然存在内在矛盾。羁縻关系的建立依赖于利益，利益就要计较得失。而一旦形成这种羁縻关系，对中央朝廷来说其主要性质就变为笼络情感，纳贡仅仅是一种臣服表示，不在多少，而赏赐则体现大国风度，多多益善。所以，从唐到明，日本人争相遣唐进贡，因为这比做买卖更划算。如果说羁縻接近于当今的挂靠，对于被羁縻者最重要的是看能不能获益，在“有事”时能不能罩住；对朝廷来说最重要的是看对方是否心悦诚服，能不能扩大自己的影响力，往往算计的是非物质利益。由于双方算账的标准不同，有时难免会有矛盾。有一点与现代不同，凡是羁縻关系，都是对上下等次的确认，所以，不存在转变为现代对等地位的前提。我们对历史上的国家分合因素进行考察，目的是从中看出组织走势。尽管现代与古代相比，社会性质、政权运作方式都发生了翻天覆地的变化，但历史上的分合走向不仅具有值得总结的经验遗产，而且其观念和行为方式已经沉淀在民族的潜意识层次。如果向深层发掘，还可看出一些更有意思的做法。例如，历代王朝为了促进大一统之合，往往对不同民族采用同化（汉化）政策；而为了防止分，往往培育机构、职责、群体之间的制衡与掣肘功能；为了消除尾大不掉，在垂直监控和层级管理上形成了十分精巧的网络结构；而为了保障国家垄断地位不受威胁，又在社会层面严格限制自发自治的组织体系，以“编户齐民”方式把社会原子化。这些东西都已经成为过去时态，但中国特色就是通过这些逐渐演化出来的。所谓中国特色，是几千年的文明积累，而不是几十年的实际操作。对此进行理性分析，有助于在当今恰当理解从历史走出来的天下大势。
7.用科学的精神来做HR工作
哲涛最近身体出现了问题，需要到医院做一个手术，在医院住了一个星期。在这个星期里，他在医院观察医生对病人及医护工作人员的管理方式，从中得到了很大的启发，他认为医院在对人的管理上做得最好。其中，很多做法都可以借鉴到人力资源管理工作上。首先，是对病人的信息管理方面。进入医院需要先问病人的病史，包括发病症状、发病时间、做过的治疗、吃过的药物等，还现场进行检查，比如体温、心电图、拍片、CT、B超、血常规检查、排泄物检查等。通过综合的检查、各项指标来对病情进行诊断，而且这些检查不是一次做完就完事了，而是持续地观察检测，不断调整药物与治疗方式。通过沟通，包括病人的沟通、家属的沟通，来全面了解病人的情况。所有的治疗方案都是依据检测数据、事实数据做出的。对于重病或异常的病人甚至全天候检测。哲涛想这种严谨的科学态度能否用到人力资源管理工作中？比如我们可以建立一套数据衡量跟踪体系，员工的每个阶段的绩效结果、能力评估结果、周边反馈、关键事件的记录、任职资格记录、家庭信息、内外部培训记录、从事项目记录、假期记录、违规情况等，还有干部的考察结果。精细化的管理是对员工的行为进行记录，比如员工在什么样的场景下有什么样的行为表现，从而成为员工管理的参考，用于如何激励员工、如何管理好员工的情绪，甚至能够预测员工的行为，更好地给员工指导。医生与病人的沟通是定期并随时发生的，每天早上的查房、过程的检查与互动，包括与病人的互动、家属的互动。医生掌握的信息会及时反映到医生的治疗方案中。而人力资源管理工作，很多时候对员工的状态是漠然的，或者这种沟通半年或一年才开展一次。如果我们能达到定期兼即时的沟通，根据员工的绩效情况进行即时的辅导，相信员工的工作状态与绩效产出会更好。早会机制。每天早上一般科室会开一个早会，简要而快速说明科室里各项病人的情况，以及当天要做的事情、需要注意的地方，然后才开始查房。在部门人员管理中，如果每天简单开一个10~15分钟的会议，说一下当天的重点工作，给部门员工一个工作重点的牵引，并了解员工碰到的困难、需要的求助，就能够快速推进工作。还有会诊机制，就是相关领域专家一起对某个病人的情况进行集中会诊，以确定更合理的治疗方案。我们在人才评估工作中是否也可以考虑这种方式呢？就是集中对干部或骨干员工进行综合评估，集中人才评估中心的方法不仅适用于外部候选人，也适用于内部员工，特别是干部的发展与任用、继任者计划等。这种会诊应该长期做、周期做，还可以结合人才测评或评估的报告进行分析讨论，以便得到更客观、全面的人才评估结论。
第二章 改变他人必须认知自我
很多人习惯把注意力放在研究他人的心理和行为上，认为只要能对他们了如指掌，就能有针对性地实施管理，提升其工作的主动性。其实不然，古今中外的无数事实证明了一个真理，把握事物的主动权，关键不是知彼，而是清晰的自我认知，即知已。
新时代企业用人的深层探讨
改革开放以来，中国企业用人在经历了计划经济传统人事管理、转型期企业人事关系放开以后进入人力资源活跃时期，这其中又有人力资源观念和人力资本观念等概念热时期。可以说，这40年是中国企业中员工思想、创新力、激情和主动性空前大活跃和爆发时期，从某种意义上说人的解放创造了国家持续40年的发展。这期间企业用人的方式、方法和技巧空前丰富，有从跨国企业引进的，有本土企业在实践中探索出来的，更多的是内外结合的成果。人的解放让中国企业取得空前的、群体性的成熟、成功，这一时期虽然不能说百分之百的原因在于人，但人起到主要作用是有共识的。那是不是我们的企业在用人方面已经达到登峰造极的程度？就没有潜力可挖掘了呢？是不是我们的员工在企业发挥了最多最好的智慧、主动和积极性了呢？是不是我们企业的用人都合理了呢？不是的！实际上，中国企业在用人方面还有很长的路要走，而且在用人领域走好了，中国企业的活力、动力和创新力会再上新台阶，这是画龙点睛之笔。这是笔者走访多家央企、地方国企、外资企业和知名民营企业后得出的结论。在中国企业用人上快速进步的同时暴露出哪些弱点呢？（1）将按照业绩用人理念绝对化，扼杀了经营管理人才本来应该具备的长远视野和崇高的思想境界，让人才变成急功近利之徒。多数企业虽然都是有限责任公司，但哪家企业不希望具备无限的生命？以此为前提，那经营和管理措施就要同时考虑到当下、未来甚至更远。从这个意义上讲，我们目前多数企业用人所说的业绩基本上是指当期业绩，而从企业发展长治久安的出发点去看经营和管理，当期业绩和未来业绩、显性业绩和隐性业绩、可量化业绩与不可量化业绩都很重要，而且未来业绩、隐性业绩和不可量化业绩往往更为重要。但是，我们当前企业采取的绩效考评办法，包括关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、目标管理法（BMO）衡量的基本都是当期业绩，只有平衡计分卡对未来发展有一定助益。（2）为数不少的企业选人用人特别注重候选人过去的业绩，有的还对候选人过去企业规模等进行攀比，以为候选人过去业绩好现在业绩和未来业绩也会好。（3）一些央企和地方国企、民营企业用人开放度不够，还是局限在自己的小圈子里。长处是稳定、忠诚和互相熟悉。短处也是显而易见的，思想封闭、后继无人、新思想难以落地。当今企业之间的竞争主导因素很多，技术、产品、品牌和资源情况都会对竞争形成不可估量的影响，但归根结底都要依靠人的作用，包括人的积极性和主动性，人的耐力和判断，而这些因素一时难以培养，外卖来的这些要素也很难融合到自己的企业。从这个意义上讲，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，必须集全球之力，容纳全球最顶尖的人才才能有机会将企业在竞争中存活并形成优势。（4）不要迷信大学会为你量身定做提供和培养合格员工资源。大学就是大学，大学培养的是公共产品，是初品，虽然大学也在进行市场调查并根据社会用人需要设置专业和确定生源专业比例，但总体上培养的是公共产品。那企业怎么办？必须进行“再加工”。何谓“再加工”？就是要根据本企业当前和未来对人才的需要去着手培养，这里只一套人才培养体系，不是仅仅建立一个培训中心或企业大学，让人力资源部门管起来就可以。目前百分之八十的全球五百强企业都有自己的大学，有些企业大学不比公共大学逊色，如微软大学和通用电气的大学，这些大学培养出的职业人士被业界广泛认可。中国一些央企和知名民营企业都有自己的大学，但经营和管理水平不一。（5）对于关键专业和管理人才特别是经营人才，仅仅在公共大学、企业大学甚至MBA培养还不够，这些场合都是培养公共产品的地方，而一些企业的高级管理和经营人才都是过五关斩六将才进入这个人才平台，他们实际上已经达到公共大学培养人才的最高标准。但他（她）们在经营和管理企业的过程中还是暴露出一些需要改进的弱点，有些弱点还与其优点相伴相生。比较典型的高级管理人才暴露出的问题包括以下内容：（1）愿意表达不愿意倾听，不论是在会议上还是在听下属汇报时都表现出不耐烦、知道等问题，实际上他知道的可能是过去的事实，先入为主的思想妨碍了他继续成长。（2）愿意告诉别人特别是下属怎么做但是不愿意也不会提恰当的问题。问问题与倾听一样是一门学问，需要不断实践。（3）不能够自省。不论你是顶级大学的高才生还是跨国公司的高管，环境在变化、企业在变化、一位不能自省和改进自己的“人才”是没有多大用处的，也很难走远。（4）要解决这些问题，一方面需要不断的自修，另一方面应该引进职业教练帮助自己，使自己不断提升。社会的变革和进化需要职业人士不断调整自己，提升自己和自省，企业也需要不断思考人力资源的变化，不断改进自己的工作，让人才为企业发展服务。
  
    
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