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天不生仲尼，万古长如夜
中庸之道，是孔夫子整理上古三代文化以后，为后世确立起来的心法，所以，作为这个心法的嫡传，子思写了这部《中庸》。子思是孔子的孙子，既是血统嫡传，又是学统和道统的嫡传。中庸之道是如此高明、伟大，但谁能做得到呢？于是，子思就把他爷爷抬出来了，说孔夫子就能够做到，孔夫子就是这个世间能够行中庸之道的最佳典范。所以，这一章叫“知法”，就是要我们知道效法。在这个问题上，子思也不谦让了，直接说我爷爷孔夫子啊，太了不起了！他老人家是“祖述尧舜、宪章文武、上律天时、下袭水土”，等等等等，总之，我爷爷就是千古效法的楷模。以前，我对孔夫子也是不太了然，因为我修学传统文化是从佛学入手的，很多年都是学佛，专注于佛教，对儒家的东西看得也少，心中带有一定的偏见。以前觉得儒家思想不见得有多高明，不过是停留在社会人伦的层面上，无非就是教大家行仁义礼智信，无非就是些君君臣臣、父父子子这些伦理教化、道德说教，没有更深层、更玄妙的东西。后来，到了龙江书院跟着冯老师学习儒家经典，对孔夫子和儒家学问就有刮目相看的感觉了，不敢再轻视了。尤其是这几年，讲了两年的儒家经典，认真研读了“四书”和其它一些经典的内容，确实从心底发出赞叹来。孔夫子真是太伟大、太高明了！在整个人类历史上，极少有人能够达到他老人家的高度。虽然他老人家是“述而不作”，自己留下来的东西不多，基本上是整理、叙述古人的内容，但宋儒就敢说“天不生仲尼，万古长如夜”这样极致的赞语。说实话，我现在听到这个话，一点都不感到吃惊，也一点不感到过分。如果现在让我来评价孔夫子，站在一个佛教徒的立场，我可以这样说，在中国佛教史上那些最伟大的禅师们身上所具备的东西，孔夫子全都具备，一点都不缺少！而且，孔夫子对于中国文化，乃至于对整个人类文明作出的贡献，几乎没有人能够比得上。为什么？因为孔夫子是中华文明承前启后的伟人，他对以前两千多年的文明作了详细、系统的总结，并且身体力行，把这个道统传承下来，为此后两千多年的中华文明开启了道路。如果没有孔夫子，我们很难想象今天的中华文明是什么样子；如果没有孔夫子，后人更难以想象三千多年前的中华文明，是如此博大！如此深邃！如此成熟！去年，我花了很长的时间把《易经•系辞》给大家讲了。当时越讲越觉得中华文明有着无与伦比的伟大。现在的文明，如果从《易经》这个中华文明的源头来打量的话，这些科技文明的成果，都是对中国古代整体宇宙观在枝节上的引申而已。如果孔夫子不整理、不传承上古中华的文明，古人这些辉煌的成就我们就看不到了，也难以想象得到。虽然有了孔夫子的整理和传承，中华文化到了清朝末年、五四时期，那一帮激进的文化人，对中国传统是半瓶子醋没有吃透，再加上出去喝了一些洋墨水，就作出了很多偏执、武断、不负责任的结论。比如以顾颉刚为代表的疑古派，就把周代以前两千年的文明硬生生截掉了。他说周代以前的历史都是周朝人伪造的，还说根本没有大禹治水这回事，说大禹就是一条虫，黄帝、尧、舜这些就更是想象传说中的人物。如果是这样的话，《尚书》里记载的《尧典》、《舜典》、《禹贡》这些，就都变成虚无缥缈的事情了，都是假的了。如果这些是假的，那么孔夫子整理了这一套东西，岂不是凭空杜撰？连孔夫子整理六经都成了怀疑的对象，那人们对自己的文化传统还可能有一丝一毫的尊重吗？所以，子思在这里赞叹孔夫子，说“仲尼祖述尧舜，宪章文武”，说明他所形成的一套学说，不是凭空产生的，不是他自己坐在家里搞发明创造、凭空杜撰的，而是传承自上古的文化道统和法统。
模具工程师三定卡
八、谈判技巧
三、如何对营销人员进行考核
总体而言，对营销人员进行考核应关注两个基本问题，即考什么和怎么考的问题。这是考核设计的基本框架。“考什么”主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；“怎么考”则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。具体表4-7所示。表4-7、绩效考核的框架与基本要素序号考什么怎么考1考核基础：基于战略；基于问题；基于能力；基于流程；考核角度：内外侧重性选择；上中下及周边选择；2考核指标：指标界定；指标权重；考核方式：考核表；文档与报告；3考核标准：标准划分与设定；标准制定考核周期：例行（月、季、年等）；非例行（基于项目等）；4考核沟通与反馈：考前沟通、考中沟通、考后反馈1、四大考核基础考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于营销人员都具有适应性。战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性指标。一般而言，营销人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对营销人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售人员或其他职能人员的配合。能力考核则更多关注本身的知识、技能、素质、行为等因素，往往体现为过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。基于问题的考核则主要是在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性考核。通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。2、销售人员的基本业绩指标具体而言，营销人员的基本业绩指标主要包括以下项：​ 销售量；​ 销售额；​ 销售额达成率；​ 回款额；​ 回款率；​ 货款周转次数；​ 市场增长率；​ 新开发客户数；​ 客户增长率；​ 呆赖死率；​ 退货率；​ 对帐率；​ 回单回收率；​ 预测准确率；​ 费用率；​ 产品上柜率；​ 客户拜访达成率（或次数）；​ 投标命中率；​ 客户回头率；​ 利润；​ 客户满意度……一般的，在对营销人员进行考核时，不同行业、不同规模、不同性质及企业不同成长阶段等采用不同指标，另外，还要根据企业不同时期的主导问题确定考核指标及其比重。需要指出的是，这些指标会体现出不同的适用性和优缺点，如表4-8所示。销售人员的全面绩效管理是对营销组织绩效进行的全方位全过程的管理，通常从四个维度和三个层次展开，即从外部市场和客户、财务收益、团队成长、内部运营四个维度，从计划（plan）、执行(do)、改善(ckeck&action)三个层次全方位进行。如图4-7所示：图4-7、销售人员的全面绩效管理在具体的指标设计上要注意三个要点：一是要保证考核指标是营销人员自身可控的；二是“宜简不宜繁，宜少不宜多”，业绩指标一般在8个以内，因为过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个营销人员能言善辩或者每天打了100个电话却没有获得一个订单来认为其绩效优秀。表4-8、销售人员绩效考核基本业务指标比较主要业绩指标优点缺点销售量简单易懂；消除价格变动对销售业绩潜在的影响；适用于与佣金挂钩不能直接体现（财务性）经营结果；易受产品差异的影响销售收入直接体现（财务性）经营结果；不受产品差异的影响会受不可预知的价格变动的影响；没有体现出利润或成本因素市场份额密切联系市场状况，提供了外部参照；更适合于高增长期或萎缩期的市场有效获得准确市场资料的难度；受产品差异的影响；不易落实到个人；在市场细分和大量竞争者的情况下不太适用；利润直接挂钩于整体利润；与战略的联系性更强；可从多个角度（利润、成本、产品组合等）选择具体指标营销人员对影响利润因素的控制性较难把握；不易落实到销售角色个人3、“怎么考”的要点第一，对营销人员群体进行分层次、分角色的考核设计以获得较强的具体针对性。比如，考核方式上对一般营销人员可采用通常的考核表形式，对于营销经理则可采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的营销人员可以进行例行性考核；如果营销的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来进行。第二，注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的人主要以能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向于后者，如30/70。第三，针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度“自治”可能导致自立门户，他们的流失也就意味着重大客户资源的流失。第四，注重考核沟通。考核前的沟通有利于营销人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一方面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。第五，考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励和惩罚，保证考核的有效性。如绩效奖励不能实施跟上，往往会使营销人员变得消极和缺乏士气。第六，对于包括考核与激励在内的针对营销人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部门设置专员或小组进行专门设计和管理。
三、企业歌曲的创作
一般来讲，企业的歌曲都是征集的，只是征集对象有所不同。有的是向企业创始人或者文化工作者定向征集，有的是向词曲家征集，有的是向企业员工征集，有的向第三方创作单位征集。但是无论哪种创作都要经过一定的过程。这里，我们重点说的是企业歌曲的作词过程，企业歌曲的歌词最好能够出自员工之手，唱于员工之口。员工是最了解企业的，能够感受到企业最细节的关怀和企业的变化、现在和未来。作词的过程也是一次具有针对性的企业文化活动。
四、金融资本要重视
这是“快鱼吃慢鱼”的时代。金融资本在医药产业整合中扮演着越来越重要的角色，要以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业。上市医药企业应利用其融资优势，迅速对行业内的优质资源进行收购，未上市医药企业通过定向增发、换股、资产收购等多种方式并入上市公司，获得资本市场助力。金融资本与产业资本的结合已被实践证明具有独特价值。例如上市企业纷纷成立产业并购基金，用于并购优质医药资产，足见金融资本放大产业的力量之大。
1.陌生拜访的准备
（1)目的在做陌生拜访之前，我们要明确最终要导向的目的。一般而言，陌生拜访的最终目的是通过向潜在人选做清晰的职位发展的介绍，希望收集人才地图信息，如果可能，激发目标人选兴趣和行动，例如得到候选人简历或者获得他更多的人才推荐。（2）有备无患，在陌生拜访前需要提前收集的信息陌生拜访必须非常小心地规划和安排，因为我们需要通过好几个步骤才能达到目的，不小心，会导致前功尽弃，或者尺度没有把握得当，可能会传达错误的信息。在进行陌生拜访电话之前，我们需要做一下信息了解：第一，行业调研。这通电话人选所在行业的基本情况如何？所在企业的基本情况如何？企业在整体行业大概属于什么状况？最近有没有比较重要的新闻，如收购兼并，或者高层人员变动？第二，这家企业的产品是什么？他们近期公司的发展状况如何？第三，这个人选可能的职位名称是什么？他的工作职责可能是哪些？人选可能的直接上司是什么岗位，他可能会有下属吗？如果有的，大概是什么职能?
第一章 无所不在的文化魅影
印度有句著名的谚语：播种行动，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收获命运。该谚语流传甚广，超出了国界，成为许多人认可的人生箴言，并被浓缩成一句话叫做“性格决定命运”。记得台湾著名作家龙应台在她的著名文章《不相信》里这样写到：二十岁之前相信的很多东西，后来一件一件变成不相信。比如说爱国、比如说文明、比如说历史、比如说正义、比如说爱情、比如说理想主义等等。与之相反，有几种东西，二十年前不相信，现在却越来越坚信，比如说“性格决定命运”。龙应台女士的这种感觉可能会引发很多过来人强烈的共鸣，这也许正是这篇文章能够获得广泛流传的原因。“性格决定命运”是讲个人的，对于一个家庭、一个企业、一个民族、甚至一个国家来讲，另外一句话同样合适，那就是“文化决定命运”。近几十年来持续不断的企业文化研究热潮、东西方文化对比研究热潮正是大家对这一论断越来重视、并且越来越认可的反映。
2.销售管理模式的创新：超越深度分销
深度分销之后的销售管理模式向哪里去？管理模式（手段）需要与战略导向（路向）匹配：从增长驱动力看，要从水平增长转入垂直增长（水平增长与垂直增长，是除企业并购之外，有机增长的两个方向）；从管理模式看，从简单的深度分销升级到协同智慧的系统分销。系统分销模式是适应垂直型增量的销售模式。简要地说，系统分销模式由以下五个内在关联的环节组成：第一，改造销售模式。将基本销售单元（BasicSalesUnit）由办事处、区域，一步到位地划分为“区块”，每个区块由1个销售人员、分销商、目标终端组成，即销售单元原子化。这样企业直接管到销售的最基本单位，资源配置也随之直接配置与管控，避免管理环节的信息失真与传递缓慢。第二，改造销售作业系统。由销售人员+物流，变为系统平台+业务员+物流，即由系统平台将三种销售资源（客服、销售、物流）集成在一个平台上，实现销售效率的提高。这一项改造，可以减少20%~30%对传统销售人员的依赖，提高30%的订单响应速度。第三，改造销售过程管理模式。即在系统上，可以实现对每一个一线销售人员、管理人员每日动态、成果的可视化、即时化追踪。加以销售漏斗模型，系统可以对每个人的每一笔业务进行自动追踪、统计、提醒，甚至绩效考核、核发奖金及工资等。第四，改造销售报表模式。以100人区域销售团队为例，纸质的业务日报表，每人一周6张，每月产生总计6×4×100=2400张报表，其中的信息真假、价值，办事处经理根本无法处理。对于动辄万人的销售团队，这种日报表系统的信息价值，无从发掘或发现，填报表日益成为业务员的应付差事的流水账，还真假难辨。有前三项改造的支持，一切信息均从“原子”开始，可以无限累加，实现一线人员简单输入，系统就自动运算，各级管理层可以得到智能呈现的结果第五，改造费用管理模式。将过去延时审核的费用管理，变为及时跟踪、动态监控、智能分析、自动改善的管理模式，避免不合理的费用。这一项改造，可以至少节省10%以上的渠道促销费用。对于渠道促销动辄上亿元的企业来说，这不是一笔小钱。系统分销模式可以高效率地实现以下销售管理目标：1、提高销售信息的可视化程度；2、提高一线业务员拜访效率；3、提升拜访记录的商业价值；4、有效监控终端份额变化；5、优化营销费用的投放；6、推动营销信息流从一线到办事处、地区、大区、总部等层级的无缝传递与自动化（或主动化）处理；7、各级销售人员绩效的自动化考评（含自动化薪酬计算），提升绩效考核的客观性。
三、供应商
Inditex的37%供应商是在总部的西班牙，附近邻国的葡萄牙，摩洛哥和土耳其，根据Zara母公司官网2020年年报表示，现在它们有在50个国家和地区，合计1805家供应商为它们提供产品和服务，主要集中在12个国家，共有1398家供应商和7903家工厂，明细可见如下表5-1Zara把主要供应商都设立在它总部周边，特别是它的设计中心周边，是为了满足它的主打特点—流行时尚。Zara随时从世界各地搜罗最新的流行元素，然后设计出它的产品，马上会将设计图送至工厂，工厂按照图纸制出衣服后，由模特试穿，然后相关人员再对给其进行细节改良。因为供应商分布在四周，那么这个设计-生产-改良的流程周转就非常迅速。Uniqlo主打特点是价廉物美的优良基本款，它是以质量著称，但是对比相似质量的货物，它的价格低廉是主要卖点，因此它的基本供应商都设立在东亚和东南亚等国，而且它的主要消费市场是在日本和中国，因此中国是它的首要供应商基地，根据Uniqlo母公司迅销集团2022年3月的公布的信息，125家加工供应商其中有72家是位于中国，把供应商设立在日本和中国这两个庞大的消费市场附近，一来能够利用其成本低廉的特点，从而达到压缩成本的目的，二来由于地域近，交通运输的便利性从而有效增加其供应链物流的快速性和敏捷性。Uniqlo母公司迅销集团最新公布的加工供应商分布明细;表5-2两者对待供应商却有着明显的区别，Zara基本上不会把订单集中在一个或者数个供应商，一般每家供应商的采购额都很少，这样是为了保持其供应链的柔性，防止过度依赖某个供应商，另外借此带来供应商之间的竞争，有助于Zara的采购质量和速度的提升。Zara如此处理供应链的运作，寻找和管理供应商都是为了匹配其时尚快消的理念，而且为了应对不断变化的潮流时尚，坚决地打造适合自己灵活性的供应链，甚至把原材料以外的工程达到内部化，事先从供应商那里采购未经染色的半成品，各种配件附属品，一旦发现某些时尚流行元素在市场上得到反响，就会马上把半成品，附件等集中配套成该类型产品，在自家工厂完成成品，从而最快地响应市场需求，这是典型地按订单装配的演化。而Uniqlo一直贯彻价廉但物美的理念，其创始人柳井正于2000年为此创出匹配自己的SPA经营模式，在整个生成过程中从商品企划，生产到销售的全部流程达到100%的控制，从最初的一定份额订单，到不断会加大订单量从而令到供应商不断削减其他的订单并对此调整工厂资源投入在Uniqlo上，渐渐变成绝大部分或者所有订单都来自Uniqlo的，在这个过程中Uniqlo派人驻扎工厂，不断按照Uniqlo的要求彻底严格控制改造，最终能够成为按照Uniqlo标准构筑的供应商，从而不管是订单量还是生产理念模式等等达到Uniqlo控制的目的。尽管工厂并不属于Uniqlo，但是除此之外，即使视为Uniqlo的专属也不为过。归根到底，它们的差异就是源于它们SPA模式的差异而造成，Zara是工厂延伸到店铺的发展历程，而Uniqlo则是店铺延伸到工厂的发展历程。因此，对供应商的管理亦有不同的方式。
第一节不确定条件下的营销战略制定
对于新时代的企业来说，重构营销基础运营管理体系的重点是满足客户的需求。为什么要以客户为中心重构营销管理体系？许多企业管理者都说过“一切要以客户为中心”，但真正能够做到的却寥寥无几。现代管理学之父彼得·德鲁克说过，“企业存在的理由是创造客户”，企业再造之父迈克尔·哈默则提出“以客户为中心的本质是创造客户价值”这一观点。以客户为中心是企业存在的根本理由，甚至是唯一理由。创造客户价值的本质就是成就客户，让客户成功，帮客户赚钱，在成就客户的同时厂家获取合理的利润，这也是企业唯一的收入来源，是企业生存的基础。企业的营销运营管理体系重构应将“以客户为中心”作为核心理念，在具体的营销管理体系重构过程中围绕战略及目标计划管理、资源配置管理、业务活动管理、市场活动支持、绩效及激励管理来构建能力机制，如图4-3所示。图4-3五大基础运营体系{“营销战略及目标计划管理”删除“营销”；“绩效和激励管理”改为“绩效及激励管理”}不确定条件下的营销战略近几年来随着互联网、共享经济、跨界整合、异业联盟等新的业态或者新商业模式的兴起，给企业尤其是传统企业带来了巨大的变化。当前，大家越来越达成共识，即用“不确定”来描述这个时代变化最为合适。那么，企业如何在不确定条件下做到有效的战略及目标计划管理？我们首先需要了解不确定时代对企业来说到底意味着什么，有什么主要特征？在这个时代，不确定是就变化而言的，不确定有了更多更深层次的内涵。著名管理学家陈春花教授在一次演讲过程中把“不确定性”概括为以下三大特征：第一，它比变化更加多维，也就是说，现在影响事务的维度变得更多。我们无法简单描述价值链或竞争对手，也无法简单地套用波特的五力模型，因为维度变了；第二，不确定性更具复杂性，在今天这个时代，万事万物变得异常复杂，依据过往的经验，以及任何原有的尺度都无法对它进行判断；第三，不确定性更加不可预测。我们难以确定它是如何出现，或者是怎样实现的。不确定性三大特征如图4-4所示。图4-4不确定性三大特征面对不确定性更加多维、更加复杂和更加不可预测这三个特征，企业如何做好战略及目标计划管理？在这个不确定性时代的条件下，战略来源于对未来的洞察，战略还应基于对未来成长方式的选择与创新，因此战略就是确立和培育企业成长轨迹，打造成长优势。战略及目标计划管理是以战略为导向、目标计划为基础的营销组织运营管理体系的一部分。在工业文明时代，未来是可预测的，消费者需求和市场是相对稳定的，产业的边界是清晰的，企业的成长有迹可循，成长的时空可控。企业可以基于过去推测未来，可以基于现有资源和能力确定成长的方式与速度。营销战略选择主要就是做加减法，明确决定干什么、不干什么。一旦决定了干什么，就聚焦于确定的战略上，专注于业务领域的目标及计划，集中配置资源于战略关键成功要素上。面对不确定条件，虽然信息越来越对称，消费者、企业和行业之间的连接越来越紧密，但未来愈来愈看不清、摸不准，一切难以预见，因此企业的营销战略思维需要转变，营销战略不像工业文明时代那么精准，需要不断地调整，但企业的使命和愿景不变，以客户为中心的战略管理思维不变，这需要营销战略的制定者有更高的洞察力和前瞻性。同时笔者认为企业应该处理好短期目标和中长期目标的关系。短期目标通常是确定的，而中长期目标则具有不确定性。对于企业来说，如果一直处于短期目标的确定性当中，就有可能会在未来中长期目标上遭遇不确定性的打击。因此，企业在营销目标管理过程中一方面要坚定地围绕着一个方向进行聚焦和用力；另一方面，还要保持一定的开放性，在面对未来的不确定性的时候，可以快速迎合变化，迅速地去适应。但无论怎样，企业在进行营销目标管理过程中的原则和方法没有根本性的变化。营销战略及目标计划制定步骤如图4-5所示。图4-5营销战略及目标计划制定步骤在不确定时代，企业的营销战略包括两个步骤：步骤一：战略洞察。战略来源于企业对未来的洞察。在不确定条件下，战略洞察与预见的核心是企业领导人对产业趋势的前瞻和感知。战略就是对未来不确定性的选择，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自于预先精确的计算与方案制定。战略洞察主要的输出是战略的机会点，通过“五看”的方式——看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，最后输出战略机会点，这个战略机会点必须是以客户为中心的机会点。步骤二：战略制定。通过战略洞察确定企业营销的战略机会点后，要完成以客户为中心的“三一工程”，即三年营销战略规划及一年营销目标计划。营销战略规划的基本框架分为以下五个部分：（1）客户选择和价值定位，就是我们选择谁做客户，我们的价值定位是什么。营销战略规划第一件事情就是进行客户选择。说得简单一点就是：我们的产品卖给谁？谁是我们的高价值客户群？举个例子，假如我们是卖安防产品的，以摄像头为例，我们的客户选择可能会是公安部门，也可能是交通部门，还可能是企业或者教育行业的部门，也可能是个人用户。不同的产品，它的客户选择是不一样的。如果是非常高端的产品，最早用的可能是公安部门，因为在一些反恐的领域或者在一些大的广场等公共设施上会使用这些东西。这就是客户选择的问题。所以我们必须想明白我们的产品（服务）卖给谁，一个重要的逻辑就是这个客户群对我们有什么价值，我们作为供应商对客户有什么价值。客户选择还有另外一个逻辑，不同产品的决策者是不一样的。比如工业品销售中，对于确定功能、规格的产品，这个决策者最大的可能性是企业的采购人员；对于基于客户需求新开发的产品，决策者有可能是企业采购人员、运营人员，或者是财务人员，甚至是企业的老板等。所以我们要明确我们的客户是谁，购买决策者是谁，基于这样的场景之下，我们再考虑产品（服务）的价值定位是什么。还以安防产品摄像头为例子，对于公安部门来说，要求摄像头拍摄非常清晰，准确地抓出人脸信息是其核心需求，反恐是有这样需求的；如果是交通部门，把车牌拍得很清楚，这是其核心需求。因此，哪怕是相同的产品，不同的客户其核心需求是不一样的。价值定位还有另外一个逻辑：客户凭什么买我们的产品，而不买我们竞争对手的产品？这一点对于价值定位非常重要。举个例子，零售终端已经有了供应商，那我们就要深入分析现有的供应商能满足客户哪些方面的需求，能给客户带来什么价值。我们如何在现有的供应商的基础上提供差异性的竞争优势，比如说成本低、服务好，或者是交付快，等等。（2）价值获取及利润模式，也就是我们怎么赚钱。我们知道行业不同、企业不同，其赚钱的模式和关键点也会不一样。或是高毛利率，或是高周转率，或是高杠杆率。根据净资产收益率ROE（RateofReturnonCommonStockholders'Equity）划分的企业类型如表4-1所示。表4-1根据ROE划分的企业类型主要行业赚钱模式主要行业靠高毛利率赚钱高科技行业奢侈品行业生产周期长的行业靠高周转率赚钱零售业低端的加工制造业靠高杠杆率赚钱银行业垄断行业公用事业靠高毛利率赚钱的企业大多不是靠市场规模来赚钱的；靠高周转率赚钱的企业大多是低毛利，靠扩大市场规模和市场份额来赚取利润的；靠高杠杆率赚钱的企业多是行业特点决定的，比如说垄断行业，民航、高速公路、电力这三个行业的资产负债率都比较高，一方面是其前期投入大，一般企业很难投入这么大的资金；另一方面是垄断经营，风险小，现金流好，所以其负债率高（能拿到更多的贷款）。因此，要细分我们所提供的产品（服务）的特点，根据ROE确定企业的赚钱模式，制定相应的营销策略。（3）业务范围，也就是我们的业务范围是什么，哪些部分是我们做的，哪些部分是合作伙伴做的？业务范围简单一点讲就是在这个价值链上我们做哪些事情，不做哪些事情；哪些事情核心业务是我们要做的，哪些业务是我们需要通过合作伙伴去做的。举个例子，在产品销售过程中，我们提供产品，相应的产品服务是由第三方（我们的合作伙伴）提供，还是由我们提供，这一点在营销战略规划中要明确。（4）战略控制点，也就是我们的业务最终中长期胜出的竞争优势是什么？“战略控制点”简单说就是不容易构建，也不容易消失的相对的竞争优势。战略控制点最核心的价值是我们怎么保证业务的可持续性，或者说我们怎么变成百年老店，能持续赚钱。比较典型的是绝对的市场份额，比如QQ、亚马逊的云计算，等等。战略控制点的另外一个逻辑就是要提升客户的转换成本。比如去头皮屑的洗发水有海飞丝和清扬两个品牌，某消费者知道海飞丝和清扬洗发水的配方是一样的，而且清扬洗发水会便宜一些，却坚持使用海飞丝洗发水，因为他觉得为了10%的价格差而转换产品是一种压力，这种转换成本比较高。（5）组织支撑，就是说如果营销战略顺利落地实施，我们需要怎样的营销组织结构和激励等措施支撑。为了能够取得营销战略的成功，往往需要对营销组织做一些调整，比如可能需要一些关键的技能、关键的流程，需要做一些能力建设。举个例子，华为原来面对的是运营商，不需要跟消费者“套近乎”，但是华为后来做了终端，你有没有发现华为很多高管就变成“网红”了？连任总都难免会做一些“网红”的行为，就是为了更贴近消费者。余承东是最明显的，大家给他取了绰号：“余东东”“余大嘴”。华为整个营销组织的行为跟消费者贴近了很多，这是为了营销战略落地实施而进行的组织结构和组织文化的转变。

66.沟通的“麻袋”处处是“漏洞”

经过一段时间的观察，林枫发现，沟通可能是公司存在的最大问题，这也许是创业型企业的通病。一方面，正规的沟通机制没有建立起来，另一方面，来自于不同行业、不同类型与规模企业、不同职类特点的管理者与员工，在文化背景、思维方式上，彼此存在着较大的差异性，导致大家的沟通风格与方式、沟通语言、沟通关注点、沟通节奏都有较大的差异性，加上业务部门工作非常忙，大家很难抽出时间来一起好好沟通，特别是多方的沟通。很多来自于中小企业的员工，由于没有经过外企或大企业正规化的培训或训练，缺乏职业化的工作习惯，沟通意识、沟通能力缺失，导致沟通处处是漏洞，沟通变成了一个随时随地都可能出现问题的事情，就像一个“大麻袋”，处处都是有漏洞。（1“单点沟通”造成的问题林枫发现，很多时候沟通出现问题，是因为信息没有在同一个平面上达成一致，导致信息不对称。比如，A管理者单点找B管理者沟通，沟通确认后就把事情往下走了，其实这个事情还涉及到管理者C，是需要管理者C支持与配合的，但因为前期没有和管理者C沟通，导致初始的沟通就是缺失的，后面碰到的情形就比较尴尬，就是管理者C坚决不认这个沟通结果，也不愿意配合。还有一种情况，管理者A与管理者B沟通是一个结论，而管理者A与管理者C沟通又是另外一个结论，两者的信息是不对称的，因为大家没有坐在一起沟通。针对以上情况，林枫倡导相关利益者要尽可能在一起沟通讨论，达成一致；另外在沟通过程中，要及时信息互动，把信息状态拉齐到一个平面上。他提出“信息对称不过夜”的方法，就是有新的信息进展，要及时随手同步给其他相关人员，当天的信息同步不要等到第二天才传递出去，而要在当天就传递出去，否则很容易遗漏。（2评审关键时刻缺位，却不认结果在有些关键事项的讨论会上，只有其中几方沟通，却缺失了重要的利益相关方，有时是组织者遗漏了，有时是对方没有时间参加；这导致了有些关键的评审决策，有些重要角色没有参与，当某件事情决策之后，已经通过会议纪要的方式发送出去，但没有要求大家必须回复确认，以致在事情执行过程中，没有参会的人员却不认这个结果，导致沟通问题又出现了。因此，要确保利益相关人都能够参与决策的过程，都能够发表意见，这个是很关键的。（3为了吸引候选人的“画大饼”，事后不能兑现公司还出现过管理者事先承诺的问题，就是对候选人或员工承诺了一些不应该承诺或承诺不了的事情。这种情况在一些管理成熟度不高的管理者身上时有发生，承诺后自己忘记了，但员工没有忘记，到一定时候就过来讨要说法。这时候，管理者反而沉默了，就让HR部门来“背锅”、“擦屁股”。比如某业务部门主管，轻易给候选人承诺多长时间内可以调薪、发放多少奖金，或者试用期后将把他提拔到某个关键岗位上去……这种承诺是违反组织决策流程的，导致最后没有办法兑现，候选人有很大的意见，甚至提出离职。在绩效沟通的时候，主管也会存在同样的情况，轻易承诺员工一些特殊的事情，比如说承诺下一周期他的绩效考核结果，或者是答应给他调岗调薪……这种情况，在没有和人力资源部门沟通，也没有向CEO汇报审批的情况下，就轻易给对方承诺，会导致员工产生心理期待，最后期待落空产生投诉现象，也给组织的权威造成损害。（4信息从高层就断了，中层更传不下去沟通的断层，也是一个突出的问题。有的信息在高层沟通好了，但是高层没有往下一层传递，就算传递到了中层，中层又不会向基层传递……这样沟通链条层层断裂，导致每一个信息的传递都是不到位的。林枫一方面要求各层级管理者要有往下沟通传递的意识，另一方面也要求HR团队，对于HR相关的信息要沟通到位。重要的HR事项，不能只是在大范围的“面”上沟通，还需要在小范围内沟通。比如，通过各类会议去沟通，一个又一个部门去沟通，总有一些特殊的部门、人员是需要特别留意、沟通到位的。沟通要化整为零，区分对象的重要程度以及对该项工作的理解程度，沟通对到“点”上，这样的沟通才能有穿透性；另外，沟通要尽量提前，提前沟通比事后沟通效果要好得多。这就是创业公司的特点。（6）沟通缺失导致高层被罚款公司在发放一次季度奖金时，由于临时规则有了变化，却没有把强相关的利益相关人员人拉进来沟通，而是在部分高管沟通确定后，就直接计算奖金，发给业务主管奖金分配的数据，这导致业务团队发生很大的反弹。大家意见很大的原因是他们较早前已经和自己的团队成员沟通之前的规则，临时改变规则会使大家的奖金减半，在挫伤团队积极性的同时，更会造成业务主管对团队成员的失信，有些业务甚至以“辞职”相逼，让当初参与决策的高层面面相觑。经过管理层讨论，这其实是沟通的缺失导致，一是在讨论政策时只是小部分高管沟通确定，而最强相关的“被发钱”部门的高管却没有参与整个讨论决策的过程，“被发钱”部门一直认为以前的规则是有效的，没想到临时改变规则，却被告知去执行。最后，为了体现管理层的担当，以及提升大家的沟通意识，当初参与决策的几位高管主动承担了这部分费用。创业型企业不像规范的大企业，一个邮件下去就解决了绝大部分的问题，加上大企业中已反复做过很多管理动作，大家天然就对这些事情的理解、接受程度比较好，不像创业型企业，只是第一次做，很多事情还要“滚一遍地雷”，如果你不提前去“排好雷”，直接上场就很容易“引爆”并被“炸伤”。（7）“为公司好”却给公司造成长久伤害有些管理者或员工，以“为公司好”的名义，随意的指责他人，甚至肆意进行情感宣泄，在会议上“相互撕”，结果时让他人“无地自容”，内心“受伤”，有些优秀员工还因此提出离职。对这些管理者或员工造成的消极影响，旁人只要说一句“他的心是好的，是为公司好”，就可以抚平一切，获得周边的谅解。这样的非理性沟通方式，看上去好像是所谓“为公司好”，其实是对公司造成长远的伤害：优秀员工的流失，组织理性沟通的缺失，职业化行为的丧失。从普通员工的角度看，会认为公司没有规矩，员工缺乏职业素养；而且，如果管理者有这种不良的沟通方式，是会上行下效的，不良的风气会蔓延，消极的情绪是会传染的。所以，“为公司好”不应该成为伤害别人的借口。
  
    
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