热门：快消品零售营销老板
8.冲突推动传播
巴奴提出的“产品主义”就源于巴奴的粉丝与海底捞粉丝的冲突。有一帮巴奴的铁杆粉丝，在微博上与海底捞的粉丝争论起来了，海底捞的粉丝说“巴奴根本不懂什么叫服务”，而巴奴的粉丝则回复“我们不需要服务，我们只需要好吃”。应该说，双方的粉丝都没有错，但双方的冲突显然推动了传播。江小白的传播也是如此。无论是粉江小白还是黑江小白，留言永远是两极分化。有人说真难喝，有喝过；有人说你不懂90后。即使是对江小白的成功仍然有冲突，有人说是文案的成功，有人说是新营销的成功。正因为有冲突，所以才有更高的关注度。小众市场，需求偏执很正常。传播不害怕冲突，只害怕没有关注。
5.案例：圣诞老人请吃饭
沟通策略：以ShoppingMall为中心，与消费者进行全方位沟通。活动内容：圣诞惊喜，分享快乐。消费者参与方式：进店消费，微博@可口可乐圣诞老人请吃饭@可口可乐湖北@餐厅+地址+桌号+用餐照片，圣诞老人通过商圈巡游方式随机抽取幸运“吃货”。圣诞老人驾着雪橇，为你埋单！活动方式：​ 选取武汉6个重点shoppingmall。​ shoppingmall、影院、KA卖场配合活动做美陈陈列。A.美陈&大型户外美陈如图9-12所示。凯德广场菱角湖万达汉街万达图9-12美陈&大型户外美陈B.菱角湖万达金逸影院如图9-13所示。B、卖场生动化10家卖场堆码生动化图9-13菱角湖万达金逸影院C.ShoppingMall联合促销如图9-14所示。图9-14ShoppingMall联合促销​ 中高档餐饮生动化制作。中高档餐饮窗贴共计147块，覆盖6个shoppingmall，如图9-15所示。图9-15中高档餐饮窗贴X展架投放190个，如图9-16所示。图9-16X展架台卡如图9-17所示。图9-17台卡shoppingmall餐饮楼层整体打造如图9-18所示。图9-18shoppingmall餐饮楼层整体打造线上：新浪专题活动线下：A.圣诞美食季主题活动1.与麦当劳联合促销2.与帮约翰联合促销圣诞老人巡游3.餐饮客户美食优惠券+我喊圣诞老人请吃饭活动图9-19餐饮客户美食优惠券+我喊圣诞老人请吃饭活动B.圣诞巡游活动1.ShoppingMall巡游图9-20ShoppingMall巡游2.花车巡游C.万达广场圣诞主题活动1.拉花瓶买赠促销图9-21拉花瓶买赠促销2.圣诞Party
第四章新型诊所经营实战
近年来，诊所一跃成为医生、投资人追捧的对象。据国家统计局权威发布《2018年国民经济和社会发展统计公报》显示，截至2018年年底，我国基层医疗卫生机构达到95万家，其中乡镇卫生院3.6万家，社区卫生服务中心（站）3.5万家，门诊部（所）24.8万家，村卫生室63.0万家。与2017年相比，我国门诊部（所）增加了1.8万家，也就是说，2018年有超过1.8万家诊所新开业，每天平均有超过49家诊所新开业。因为投资运营成本低和审核进入门槛较低，国内诊所开展势头非常快，数量远远大于200家新增医院。事实上诊所的热度，从2015年互联网医疗行业者拓展至线下业务的时候，它便开始以开始燎原，并被冠以“新型诊所”。这类新型诊所里的玩家有妇儿院长、网红医生、互联网医疗创业者及投资人，他们以新的医学模式为核心，体现医生的服务价值和医疗人文关怀，以患者和医生为双重中心，充分与医疗服务关联新事物相融合，提供优质、便捷、有效医疗保健服务的一种诊所。 诊所成功的秘诀是什么？医生、产品、服务、管理、商业模式一个都不能少。那么每个版块如何设计？投资逻辑又是怎样的？
一、关于竞争对手
你的企业和产品与竞争对手相比一定是各有优势，关键是在竞争中如何扬长避短。与竞争对手的比较包括企业、品牌、产品、服务、价格、付款、客户关系等方面，销售人员与竞争对手的优势、劣势对比：第一，知己知彼在客户面前显得更专业、更有自信；第二，可以引导客户需求，突出自己产品的优势；第三，实施有针对性的竞争策略。当你对与竞争对手的优势、劣势比较了如指掌的时候，就能在客户面前游刃有余立于不败之地，在制定竞争策略时，能够规避弱点、加强优势，把客户的客户需求尽量引导到自己的优势上。你的竞争优势恰恰是客户所需要所关注的，例如客户要求同类档次产品最低价中标，你恰巧是最低价。真心祝贺你，除了好运气外你一定做了很多的工作。你要做的只是确保客户以你的公司的产品特点、技术标准作为采购标准，写入招标文件。当竞争优势客户不关注时，你要告诉客户其实有些采购条件对其很重要，根据你的产品强项而增强其在客户眼中的重要性，改变对方购买决策准则原有的排序，加大你的优势项目的权重，例如加大某些性能参数优势或者成本优势的权重，使你的产品或方案在评标得分中占有优势。当客户关注的恰恰是你做不到的、是你的劣势，如你的产品优势是运行平稳、质量稳定，但客户不关注，他们关注的还是价格，价格恰恰是你的劣势。你要引导客户关注你的优势或忽视我方的劣势，告诉客户采购成本和使用成本的区别，由于设备故障和停产维修造成的损失远远超过节约的采购成本。另外，除了企业、产品、服务、价格外，销售人员还要了解以下竞争对手的信息。（1）现有供应商（竞争对手）的采购份额？（2）竞争对手与客户的合作历史，与客户内部人员的关系？（3）竞争对手的介入时间？我们在客户心目中的位置？（4）竞争对手惯用的业务操作模式？（5）竞争对手的销售人员和个人风格？（6）竞争对手现有产品使用状况和满意度等。某防火材料公司与竞争对手的对比分析喜利得其他进口品牌国产防火封堵长期性30年长效保证30年长效保证无，一般使用3~5年是否含卤素不含不含含大量卤素，腐蚀电缆、污染环境国内测试1.型式检验2.型式认可1.型式检验2.型式认可1.型式检验2.型式认可国外测试国际测试防火时效最高可达4小时国际测试防火时效最高可达4小时技术方案各种工法适用不同工况简单工法无法满足各种工况简单工法无法满足各种工况售后服务现场技术方案支持无无成本比较一次性投资高，但性价比高一次性投资高价格混乱，一次性投资低
一、德鲁克管理学方法论产生的背景
在管理学研究分类中，一般把德鲁克称为经验主义学派的代表人物。“经验主义”一词来源于希腊文的“empeiria”，意思是指经验。管理学经验主义(empiricism)或经理主义(managerialism)是指所有的管理知识(推理和逻辑除外)都是来自于经验，这种经验是我们通过感官体会到的东西。根据这种观点，管理理论来源于我们所经历的实践，管理研究应当由经验推动，而非推测或简单的推理。这个思想可以追溯到13世纪英国伟大的思想家奥康姆的威廉(WilliamofOckham,约1285-1349)。他甚至假定人类所有的知识都来自真实世界的感觉经验，并通过直觉认知而产生。17世纪的英国哲学家弗朗西斯·培根(FrancisBacon,1561-1626)曾经讨论过人们由于没有遵循实践经验而出现的谬误(idols)问题。559管理学经验主义学派或经理主义学派(theschoolofempiricismortheschoolofmanagerialism)的产生可追溯到德鲁克在20世纪50年代出版的著作《管理的实践》一书，但从严格意义上说，对德鲁克的方法论进行评述是一件极为困难的事情。一方面，是由于德鲁克的著作风格独特，著述涉及面广，内容丰富，许多学院派的管理学者很难从总体角度加以把握；另一方面可能是德鲁克在研究基础上采用的是本体论和实在论的方法论，评价德鲁克的方法论势必回答构建管理理论的社会建构论与本体论和实在论的方法论之争问题。经验主义学派这个名称最早出现在美国管理学评论家哈罗德·孔茨的著名论文《论管理理论丛林》(TheManagementTheoryofJungle)中，他把德鲁克等人称为经验主义学派或案例法(Theempiricalor‘case’approach)。孔茨认为，经验主义学派或案例法是通过案例研究经验，鉴别成败的因素。孔茨承认经验主义学派或案例法对管理理论和管理实践的发展做出了重要贡献，但孔茨(Koontz,1961)指出：“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。”560经过20年左右，1980年哈罗德·孔茨(Koontz,1980)在另一篇论文《再论管理理论丛林》中认为，经过时间的发展，管理理论的丛林更深，并发展成为11个不同的理论派系。而德鲁克掌门的“经验主义学派”首当其冲。经验主义学派强调应该从企业管理的实际经验，而不是从一般原理出发来进行管理学研究。通过总结优秀企业的成功经验、剖析平庸企业的失败教训，企业经理人可以从中学到有用的东西，进而提高自己的管理水平。561德鲁克以他“特立独行”的勇气，剖析现实、直指灵魂的犀利，成为经验主义学派的领军人物。德鲁克的方法论可以概括为“以问题为导向，以案例为基础”的研究风格，而正是这一风格，成了当今以哈佛大学商学院为代表的“案例教学法”的奠基石。实际上，德鲁克所运用的范式是一种诠释型范式(interpretiveparadigm)。它是运用直觉判断和个人洞察力获取知识的思辨方法，它着重个人的主观感受，认为社会现象实际上为个人主观经验。因此，以个人的感官和良知来研究事物，着重社会所创造出来的实体(sociallyconstructedreality)，探讨个人的主观经历、表现出来的意义和语言解释等。这种观点所分析的对象为组织内的记号和现象，并认为不需要寻找实际存在的客观组织法则，因为根本没有这么一回事情，描述范式(descriptiveparadigm)起着某种表达或表现作用。所以，这种角度会着重探讨个人的内心世界、认知方法，以及大家所构建的实体。但是，德鲁克的诠释型范式就与学院派管理学者所推崇的实证主义范式格格不入了，自然不会得到学院派人士的喜欢，他们会批评诠释型范式的研究缺乏哲学上的根，认为如果按照德鲁克的研究进行下去，会使管理学不能从哲学的根上成长起来。562可以这样说，管理学自20世纪初期从诞生起，基本上是沿着结构主义和实证主义的传承发展的。在其早期创立人弗雷德里克·温斯洛·泰罗那里，管理学这门学科以自然科学为楷模，试图发现组织构成和变迁的某种普遍规律性，力求对社会组织达到客观性和真理性的认识，最终的目标是使管理研究成为一门科学，即“管理学”。可以说，管理学近一个世纪的发展历程基本上以实证主义为主线，其间虽然引起过一次次关于这门学科性质的论辩，但那些对立的观点和视角始终没能改变管理学的初衷。事实上，管理学诞生于美国，美国管理学以其鲜明的实用性并以应用研究为主要方向把这门学科推向了新的发展阶段。美国管理学的几个理论流派代表了实证主义管理学所达到的最高成就：以古典管理学家泰罗倡导的以科学调查为指导原则的研究思想，是长期在西方管理理论研究中占主导地位的管理理论构建方法；以管理科学学派为代表的科学调查方法和统计技术上的探讨为管理学研究的规范化提供了标准；以数理学派为首的数量模型研究的成就成为规范管理学的典范；而以系统理论为核心的系统学派在理论上的建树，则把结构职能主义(structuralfunctionalism)推上战后西方管理学方法论的主流地位。系统理论具有大而无当的“巨型理论”(grandtheory)性质，因而难以在事实经验上加以验证，由于这一研究方法在概念上的复杂性，经理人员很难在实际操作中加以应用，并提高组织的效率；开放式系统法没有指明影响组织内部活动的主要变量，也未能够识别出影响组织运作的环境要素。严格意义上说，德鲁克的研究风格，来源于《系统杂志》(后来更名为《商业周刊》BusinessWeek)的出版商阿奇·肖(ArchW.Shaw)。阿奇·肖在1911年应哈佛大学商学院首任院长、经济学家埃德文·盖伊(EdwinF.Gay)之邀第一次在哈佛大学商学院讲授《经营方针》课程，并在1912年提出了以市场为导向的经营观念。563哈佛大学商学院当时开设这门课的目的是想从高层经理人的视角帮助学生整合各门具体管理职能课程中所学到的知识。为此，阿奇·肖邀请了大批公司的总裁参与了这门课的教学，让他们与学生一起讨论应该怎样解决这些问题，使学生知道公司高层经理人所面临的最关键性问题。564其他的哈佛商学院的一些教授(如：ArchW．Shaw，RalphStarBulter，JohnB．Swirniy，MalvinT.Copeland，C.RolandChristensen，GeorgeAlbertSmith，Jr.,JamesE.HagertyandEdmundP．Learned等)对企业总经理的工作进行了分析，企图得出企业竞争优势的评估方法。他们认为，企业总经理做出的决策对企业的业绩产生重大影响，总经理是对企业的环境做出分析、对企业的强项和弱项有充分了解、对选择企业实现最大价值战略等负有重大责任的个体。尽管总经理可以选择众多的下属经理来帮助他实现企业的战略，但总经理的质量是衡量一个企业业绩的主要标志。高质量的总经理被认为是企业力量的象征，而低质量的总经理被认为是企业虚弱的象征。与传统经验管理(experientialmanagement)和因袭式管理(conventionalmanagement)相比，由于人们知识的有限性，预感、经验、因袭的知识和非理性方法的局限性，诠释型范式在强调经验归纳的概括作用的同时，增加了演绎成分的重要性，这就导致这一研究范式一方面带有“抽象的经验主义”(abstractedempiricism)性质，另一方面又表现为整体论的职能主义(holisticfunctionalism)。正是这种研究问题的方法，给德鲁克极大的影响，从而形成了德鲁克的研究集中于高层经理人所面临的最关键性问题及其应对措施，从高层经理人的实践中归纳提炼具有普遍意义的管理原则的研究方法。1950年，德鲁克受聘担任纽约大学的管理学教授，成为世界上第一个获得这一职位并教授这样一门学科的人。四年以后，德鲁克出版了《管理的实践》一书，将经验主义学派的研究推向了一个新的高度。该书主要以通用汽车、通用电气、IBM、西尔斯、俄亥俄铁路公司、美国研究所、美国邮政管理局为研究样本，来考察企业的目的和经理人的实践活动。在德鲁克的影响和带动下，经验主义学派获得了迅速发展。小阿尔弗雷德·斯隆先生在通用汽车公司退休以后，回顾了自己的职业生涯，于1963年出版了《我在通用汽车公司的岁月》(MyYearswithGeneralMotors)一书，一时间也成为职业经理人的必读之作。该学派的另外一位代表人物德裔美国管理学家欧内斯特•戴尔(ErnestDale,1917-1996)565在考察了美国杜邦公司(EleuthereIreneeduPontdeNemoursandCompany)、通用汽车公司(GM)、国民钢铁公司(NationalSteelCorporation)和威斯汀豪斯电气公司(Westing-HouseElectricCorporation)的成功管理经验之后，于1960年出版了《伟大的组织者》(GreatOrganizers)一书，总结了这些企业成功的奥秘。威廉·纽曼和柯伯·沃伦(NewmanandWarren,1967)的《管理过程：战略、行动与结果》(TheProcessofManagement:Strategy,Action,Results)中论述了最佳领导风格的配合应该仔细考虑：(1)进行领导活动的环境；(2)被领导人；(3)领导人本身的个人特性。并区分了恒定的和非恒定的两类领导概念，恒定的概念有：友谊和信任；非恒定的概念有：运用参与、分享公司信息、在遵守公司计划与传统上的可宽容程度及管理的严密程度。认为领导风格应该是谨慎地既顺应于领导人，也顺应于被领导者及环境。566诠释型范式是当代西方管理理论在科学哲学影响下出现的一股强劲思潮，其主要关注点是组织和管理的认识问题，试图在弥合传统的实证主义管理学与理解的管理学之间对立的基础上，致力创建本体论和实在论的方法论。诠释型范式管理学方法论有以下特点：①管理学诠释型范式摒弃了古典实证主义管理学的一些粗俗看法，不再把自然科学及其方法看作是管理学理论赖以存在的基础，而把它们视为管理学研究必不可少的工具。②管理学诠释型范式依然保持着自然主义的风格，强调社会行动者和有机体论的基本观点。③在强调经验材料的重要性的基础上，开始重视科学方法论的研究，主张范式的创新和革命，力图使管理学的方法论范式实现多元化，进而将管理学的理论概念同经验的操作概念联系在一起，实现理论知识体系和逻辑——方法论手段相统一的目的。④提倡实证范式与多元化范式并非相互对立，而是同一事物的一分为二，认为人类的行为和组织的行为从来都是多层面的，自然科学的实证方法不一定是惟一的研究方法。诠释型范式这一总称包括各种不同的取向，其中最重要的当属经验研究法或案例研究法，又被称为经理主义(managerialism)。由于他们突出强调研究和传授实际经验，所以被称为经验法、案例法或经验主义学派。567经验主义学派的代表人物有：彼得·德鲁克、欧内斯特·戴尔、小阿尔弗雷德·斯隆和威廉·纽曼(WilliamH.Newman)等人。在管理学领域中，案例研究法(casestudy)是质性研究(qualitativeresearch)568中经常使用的方法之一。案例研究法的优点是可以补足在管理学研究领域中经常以理论验证、假设验证为目的(theory-testing/hypothesis-testing)的量化研究方法的局限，而改以理论建构(theorybuilding)为标志的探索式研究。这种以理论建构为目标的研究方法特别适用在当今复杂的商业情境(businesscontexts)与动态技术(dynamictechnology)下，因为许多现代商业互动行为已很难以单纯的因果关系来推论(因为其可能为互为因果)。质性案例研究法，又可以分为以追求普遍性原则的实证主义范式与强调情境关系的诠释型范式。诠释型范式认为，要了解一个组织及其管理现象的“真实关系”，而非其他条件不变下的“社会真空关系”(socialvacuumrelation)，必须从包含法规、社会认知与社会规范的整体的社会情境(socialcontext)来进行观察。以技术为例，管理学研究者不仅要了解各种技术的优劣，或是各种技术的差异性，但这些都只是表层结构关系(surfacestructure)，不足以解释出现组织及其管理效率差异背后真正的复杂原因；真正影响组织及其管理技术导入的深层结构关系(deeperstructure)还应当包括工人的心态、知识、工作能力、社群关系、机构压力等社会规范与关系等情境差异，我们必须借由对这些深层结构的探讨与剖析，才能真正了解组织及其管理技术采用所面对的真正问题。因此，德鲁克的研究特别突显出质性研究的重要性。以德鲁克为代表的诠释型范式认为，管理学是一种针对人类主观知识(objectivistknowledge)的探讨。管理学与自然科学不同，管理学知识会因社会情境(socialcontext)、组织情境(organizationalcontext)、关系情境(relationalcontext)和行动者的不同，而会有不同的诠释。因此，诠释型范式认为，管理学知识没有完全的绝对变量关系，取而代之的是一种相对的情境(context-dependent)关系。其原因在于人存在着主观认知上的差异，因而对同一个事实(object)，会因为外在的情境(context)、情境中主角的身份、角色、所拥有的知识而有不同的意义(meanings)与认知(cognition)的诠释。诠释质性研究是以一种整体观(holistic)的情境思考来进行管理学的研究，其希望借由案例的深入观察与诠释过程，能将案例的社会情境与错综复杂的动态关系进行描述，呈现出独特的案例张力(DyerandWilkins,1991)569。在德鲁克看来，经理人对他们所理解的理论，并没有作这样或那样严格的规定，相反，理论通常是在一种含义更为宽泛和模糊的状态下被使用的。因此，管理学“理论”往往被理解为思索、推测或理想这样的一些概念，有时甚至成了不切实际的代名词。570美国北卡罗莱纳州立大学(UniversityofNorthCarolina,ChapelHill,USA)教育管理学教授英格利什(English,1992)认为，理论并不仅仅局限于实证主义、行为主义、结构主义之下的僵化理解，理论还应包括其他的一些东西，像观念、概念、断言、假设、视角及观点的集合都可以说是理论。571
第15节 如何对待未完成销量的经销商
成功有成功的理由，失败有失败的原因，任何问题的出现，只有找到问题的症结，就有解决办法。业务员小王负责的经销商老赵已经连续3个月没有完成销售任务了，不仅拖了整个L区域的销售后腿，也使业务员小王的季度奖金泡汤了。小王非常郁闷，准备向区域经理李经理打报告取消经销商老赵的经销商资格，对于业务员小王有这样的想法，李经理非常理解，毕竟销售任务完成的好坏和小王的收益息息相关，但是，小王这样做后销售任务就一定能圆满完成吗？李经理持怀疑态度，问题如果简单到靠取消经销商老赵的经销商资格就能解决，市场也就不难做了。况且这样做了之后，小王还会遇到两个问题：一是整个市场需要重新来过，对销售的影响很大；二是小王需要再次冒险，新选的经销商好与坏各占50%的概率，谁也无法保证换了新的经销商，销售任务就一定可以完成，双方的合作就一定非常顺利。李经理在和小王沟通后，指点小王对经销商老赵的问题从以下几个方面入手试试看。1、​ 做比较就是对经销商历年的销售情况的数据进行纵向和横向的对比，通过纵向对比了解经销商过去到现在的市场销量走势是处于上升阶段还是逐渐萎缩；通过横向对比了解经销商每年各个时期与同期的销售数据的变化情况，找到经销商未完成市场销量的原因。1、​ 看市场每个地域的文化、消费水平、生活习性和消费环境不同，因而市场的表现情况也就不同。看经销商的市场，就是对区域市场再认识的过程，在看市场的过程中了解市场的特征、规模、机会、消费者特性、消费习惯、市场结构、网点数量、渠道构成等情况。通过终端的走访了解经销商的客情、配送服务质量、产品铺货率、产品陈列等方面的实际情况并发现不足，还可以在与经销商市场所在地的终端的沟通中了解竞品的一系列情况和终端经销商对公司产品等的意见。1、​ 查库存检查经销商的库存，我们的目的是了解经销商的库存量和库存的产品结构，从而与看市场的基础上形成的结论进行对照检查，找出产品在市场上各品相的动销状况，为进行产品组合找到可行的办法。1、​ 聊思路“思路决定出路”，有些经销商市场销量未完成的原因不仅仅是市场客观因素决定的，有时问题可能出在经销商的思路上，思路错了再努力结果也是白费。有的经销商思想上存在短视行为，不愿意在市场上投入或对公司的促销支持进行“吃、拿、卡”，而不去培育市场，造成无法完成市场销量。有的经销商则是市场运作思路出现方向性的偏差，导致市场运作方式不对，不能切合市场而导致市场销售不利等。与经销商聊思路的目的就是了解经销商的真正意图和所思所想，了解经销商后期工作思路和方向，这样才能发现问题并及时纠正，同时灌输正确的思路，使经销商按照企业的要求操作市场，而那些冥顽不灵的经销商则考虑趁早寻出路。1、​ 找原因成功、失败原因各不同，对经销商的市场、库存和经销商思路进行了解，最终目的的落脚点是找到问题产生的原因，只有找到问题的原因才能针对问题本身做更好的处理，经销商需要寻找的是对市场销量产生负面影响和制约市场发展的主要原因。1、​ 给方法正确把握市场存在的问题的根源，要求针对经销商的情况、市场情况、问题产生的原因，找到合适的方法来解决问题，同时，解决问题的方法应该是简单易行的而不是复杂烦琐的，应该是以激励为主而不是以惩罚为主。1、​ 定制度制度是为了保证一切行动有章可循的规则，是为了让经销商的行为能够按照设定的框架实施的一种管理手段。只有制定制度才能约束经销商的行为，才能为后期市场出现的问题找到解决办法。1、​ 抓落实在后期的管理上，在方法和制度得到落实的前提下，加强监督，促进经销商落实到位是保证计划得以实施的关键，只有加强对经销商的考核和监督，才能使经销商的工作方式不变形、不走样，有好的过程才会有好的结果。最后，对经销商的激励可以采取完成销量奖励的方式，也可以采取其他方法，如何能让经销商不重复过去的“错误”才是解决问题的关键。小提示：针对经销商的情况、市场情况、问题产生的原因，找到合适的方法来解决问题，解决问题的方法应该是简单易行的而不是复杂烦琐的，应该是以激励为主而不是以惩罚为主。制度是为了保证一切行动有章可循的规则，是为了让经销商的行为能够按照设定的框架实施的一种管理手段。在方法和制度得到落实的前提下，加强监督，促进经销商落实到位是保证计划得以实施的关键。
第二节 工业社会理论
20世纪初期，人们普遍对大企业拥有的巨大力量和带来的矛盾冲突感到不安。知识界更是担心它可能毁坏西方社会崇尚个人自由和独立精神的传统，从而将个人变成组织的奴隶。德鲁克却并不悲观，他认为新社会必将是一个工业社会，是一个自由的功能社会30。然而，工业社会并不会自动成为一个功能社会，它在诞生之初就面临着极大的风险，它可能保持自由市场制度，但更可能走向集权主义。
6.无相思维让我们直接见到事物真相
无相思维是一种新的思维方式，它培养我们的一种能力，什么能力？直接见到事物真相的能力。西方思维是有相思维。西方思维应用于企业，它的前提是企业能够建立一个稳定的模型。而大量的中小企业能建什么样的模型？没法建，建什么模型都套不上。应用西方思维有一个很难满足的条件，就是稳定性。 中小企业的状况极端不稳定。企业的效益有一阵子很好，有一阵子又莫名其妙地很差；企业的人数有一段时间可能是2000人，没多久又可能是200人；同一件产品，有时候三天就做好了，有时候却三十天都做不出来。中小企业的客户也很不稳定，下单也时刻在变。昨天说好要1000个产品，今天下单就是30个产品。供应商的稳定性也很差。你问他什么时候交货？他说七八天吧。七八天是多少天？可能是五十六天，也可能是十五天。反正他也弄不清楚，你看着办。中小企业的员工状态也不稳定。陶瓷行业流行一句话：“我们的生产效率取决于两样东西，一个是天气，一个是心情。天气好效率好，产品质量好；工人心情好，产品质量好；工人心情不好，产品质量差。” 客户是这样，供应商是这样，我们的自己人也是这样，怎么建模型？ERP就是一个模型，很多企业上ERP为什么尴尬？因为这个模型所要求的条件很多企业不具备。这个模型要求企业的标准工时稳定，可问题是生产时间是由加工工时、等待时间、运送时间、交接时间构成的。本来加工时间是两分钟，但工人就放两天，下工序不来拿，上工序也不去送。 我在一个家具厂就碰到一件事：有一个部件在木工车间放了两个月，我问工人这个东西怎么放了这么久？木工车间的人说：“油漆车间不来拿，我给他送？我没那么好。”而油漆车间的人说：“他不送来，还要我去拿，他是老爷啊？”两边闹别扭、闹情绪，这种模型怎么建？ 建模型是西方思维的特点，是西方思维的基础。我不否认西方思维，但西方思维是有条件的，就是大家都能按规矩来。为什么ISO在国外行得通在国内中小企业没有用？因为老外把ISO定了，他就只是一个怎么做的问题。对咱们企业的人来说，怎么做是小菜一碟，问题是做不做，凭什么做，凭什么我要做，我不做你能拿我怎么样。所以，问题出在哪里？问题就出在西方人和东方人的状况是不同的。为什么我特别强调东方智慧，因为东方智慧才能解决极不稳定状态下的企业问题。欧博计划模式的最大特点是针对非稳定企业，要懂得运用“无相为相”的思维方式，要练就直接见到实相的能力。直接见到真相的具体做法就是频繁排查。欧博计划模式的核心就是频繁排查，这个模式不做假定，它是一次一次去看、一次一次去见到实相。跟中小企业打交道这么多年了，我摸到一点脉，什么脉？问题不在平面上，问题在纵深，它是一层一层展开的。所以，解决中小企业的问题就像钻石油，得一层一层往下钻，挖一层拿一层的土样看看，然后继续往下挖，一层一层往下挖……无相思维就是走一步看一步，就是见招拆招。我们不要寄希望于一揽子解决问题，先做再说。你做了以后，问题才会出来。就像我们做月计划、周计划、日计划，月排查、周排查、日排查，三天滚动排查，它们是一环扣一环的，我们的思维方式是随着时间一步一步往前推进的，这种思维活动不在大脑中进行，而在动作上进行，我给这种思维方式取一个简单的名字，叫“动作思维”。所以，“无相为相”的思维方式本质就是“动作思维”，这跟王阳明的“知行合一”很类似。这是一个动态的过程，靠无数个动作、无数个问题的发现、无数个问题的解决，最后达到了一个效果。这里面无相，因为不需要你想来想去；这里面都是现场觉知，都是直截了当地看到实相。动作思维怎样才能变成无相思维？觉知当下。没有觉知，你的动作思维就是瞎子摸象了。怎样保持觉知？第一，不要依靠想，要靠做。第二，做一层进一层，进一层觉知一层。遇到问题拿出对策，往前一步又会看到问题。看到问题觉知它，然后又拿出对策，拿出对策后往前走又会产生新的问题，对新的问题再拿出新的对策……问题一层一层出现，一层一层觉知，对策一层一层制定，问题一层一层解决。这就是无相思维，这就是欧博战法。 
四、市场的真相：总量过剩，但结构不足
很多人觉得“什么都卖不出去”，库存量大，这是因为他们只看到了供给端的总量过剩和同质化竞争。但如果换个角度看需求端，就会发现“结构不足”——个性化、差异化的产品其实有很大机会。·                    95%的企业靠产品活着，5%的企业靠品牌活着。中小企业和非领袖型企业，核心竞争力是“产品+营销”，而行业领导企业靠的是“品牌+资本”。所以中小企业不要盲目跟领袖企业拼，要在自己的优势领域发力，比如品类创新。·                    要警惕“伪调研”和“归因错误”。很多企业做消费者研究，就找35个朋友圈的人问问“产品好不好吃”“性价比高不高”，得到的答案都是“好得很”，但产品就是卖不动，这就是“合成谬误”，因为调研对象不对。还有“归因错误”，就像发烧不一定是感冒，可能是吃多了不消化，也可能是有炎症。产品卖不动，不能简单归咎于“竞争太激烈”，可能是因为没有找到真正的买点。·                    要回到市场的本质，研究“需求”而不是只看“供给”。很多企业只研究供给，看到的就是总量过剩、同质化竞争；但研究需求就会发现，个性化的产品有机会，甚至有时候越贵的产品越有机会。看问题的角度不一样，结果就完全不同。其实早几年，行业内流行一句话：“换一种思维可以让所有行业都重新做一遍。”重做的前提就是重构。后来我把这句话说得更直接：“得顾客得市场的思维可以让所有行业重做一遍。”比如白象的大骨面、光明乳业的莫斯利安、六个核桃，都是通过品类创新，在原来的市场中开辟了新的空间。很多人不敢做别人没做过的事，别人没做成的事自己也不敢尝试，最后就无路可走。世界上最大的监狱是“思考的固化”，走不出自己的思维牢笼，就永远没有机会。
第一篇什么是流程管理
第五章 厚道与狡黠的纠缠：秦晋难好
入镐京平定犬戎，晋文侯姬仇、郑武公姬掘突、卫武侯姬和、秦襄公嬴赵开带兵勤王，赶走了犬戎，与申侯一起，扶立太子姬宜臼即位，即周平王。平王封赏，三个姬姓侯国都晋升为公国，并在周王室担任卿的职务（既是封建国的首领，也是周王室中央政府的官员），只有秦襄公是大夫，级别低了一等。秦襄公护送平王东迁有功，平王眼见宗周（镐京，今西安长安区）破败不堪，就加封秦襄公为伯爵，列为诸侯，让秦经营河西之地（岐山以西），摒卫周室的西大门。秦襄公捡了个大便宜。自秦襄公到秦始皇，秦国所有有贡献的关键文臣都来自中原诸侯国，如百里奚、蹇叔、三帅（白乙丙、孟明视、西乞术）、由余、士会、卫鞅、张仪、吕不韦、李斯、芈月（芈八子），而最后将秦国力量发挥到极致的武将白起、王翦则来自秦国。也就是说政治、文化靠外脑，带兵打仗靠子弟兵。春秋时代的秦国不是主角，是老好人。秦穆公两次帮助晋国确定国君（夷吾、重耳），而且是在晋献公儿子的兄弟同代人之间，秦晋之间的恩怨纠结留下了秦晋之好的俗语。但细看平王东迁后100多年的秦晋关系，秦晋难好是主流，秦晋之好是偶然，这是一场厚道与狡黠的百年纠缠。秦晋之好是秦晋两国的开始，此后即是秦晋难好，根源在于秦晋两国地位的不平等。先来看看晋国的来历。周武王灭商，姜太公功劳居第一，太公不仅是周武王的老师（尚父），还是周武王的岳父，姜太公把自己的女儿邑姜嫁给周武王做王后。邑姜的大儿子是成王姬诵，小儿子是姬虞（又叫叔虞），兄弟俩都很孝悌。有一天哥俩在王宫里玩耍，成王拿起一片桐树叶，用小刀切成方块，当作一块圭玉，送给叔虞说：我把这个封给你了。一句小孩子玩耍的戏言，史官史佚（左史记言，右史记事）站出来问：大王，您准备把叔虞封在哪里？成王说：我们这是玩游戏呢。史佚说：天子无戏言。言则史书之，礼成之，乐歌之。原来礼乐是用在这里的，把天子的决定用礼仪确定，用音乐表彰庆祝。成王还要推脱，史佚说：如果你不封叔虞，我就把天子说瞎话这件事记到史册里。成王惹不起史官，就把十二岁的叔虞封在了唐地（今晋南翼城、绛县、曲沃一代），唐在河、汾之东，方百里。赵盾不杀董狐的事件和晋国历史是春秋史里记录内容最多的，不知是否与这段渊源有关？唐地的原住民是夏代的后裔，又叫夏墟，周公灭唐后，将唐国公族迁到了杜邑（陕西境内），唐地还有狄人居住。叔虞封唐后，太后邑姜跟着一起去上任，成王护母亲和弟弟达到翼城安置好后，才回到成周。唐地是夏、商、周三代与多民族混合的一个国家，而且是血统纯正的周王室嫡系。叔虞学习他外公姜太公治理齐国的方法，因地制宜、因人制宜（启以夏政，疆以索戎）。让夏人、戎人各做自己擅长的事情，门户开放，和平共处；与狄人通婚，欢迎各兄弟国来交换货物（晋商的源头），兴修水利，培育优质麦种。晋国的麦穗颗粒饱满，叔虞进献给成王，成王赐给周公，周公特地做了一篇《嘉禾》表示赞赏。叔虞把唐地治理得物阜民丰，一派欣欣向荣。后人在太原修建唐叔虞祠，叔虞儿子因为唐地有晋水，改国名为晋，唐叔虞祠就是今天的晋祠。晋国是一个有显赫背景的高贵家族。说完晋国再看秦国。秦国的来源要到《封神演义》里寻找。商纣王有两个赢姓的部下，父亲叫蜚廉，是位神行太保；儿子叫恶来，是位大力士。武王伐纣时，恶来被杀，蜚廉自杀。恶来后代叫非子，为周孝王养马养得好，被封在秦地，曾带领7000周兵击败犬戎。传到秦襄公时，因勤王有功，被封伯爵，秦国正式成为诸侯国。秦地在成周的西北边，今陕西凤翔、咸阳一带，对抗西戎、北狄，是由附庸国发展起来的戍边国，并没有周王室血统，是一个养马倌的后代，地位与晋国不可同日而语。由于这个原因，秦晋之间天然是不平等的。晋国人瞧不起秦国人，秦国人对晋国人有更多的敬仰、羡慕、感恩之心。这是秦国人为什么屡次帮助晋国，而不计较晋国背信弃义的根源。一个皇室嫡系，一个草根逆袭，这是秦晋两国的基本背景。穷人的孩子早当家。秦国没有显赫的背景，秦国的历史主要就是两件事：对内促生产（不仅是物品、武器、马匹等的生产，也是人口的生产），对外搞兼并（不断蚕食周边小族，兼并小国，扩大地盘）。到了秦穆公嬴任好，秦国已经是一个中等规模的诸侯国（兵车三五百乘）。秦穆公的秦国阔了起来。阔起来的穷孩子干什么？修建宫室？需要人才？引入文化？文化人都不愿来。打仗？打小国行，跟恩主打可不行。娶贵族家的小姐，改什么都没有比改血统来得快且意义长远。前655年（秦穆公五年、晋献公二十二年），穆公派公子絷去晋国求婚。晋国朝臣一看，养马倌的暴发户想吃天鹅肉，都表示反对。晋献公却说：秦国人带了一车狼皮，这是很贵重的礼物，说明秦国人有诚意。女儿（伯姬，又称穆姬）是申生的亲姐姐，都二十一岁了，属于大龄剩女，嫁给姬姓贵族已经不可能，就嫁给穆公做正妻吧。晋国公主下嫁，对于秦国来说是件有面子的事情，秦晋之好就是这么来的。公子絷这次的晋国求婚之行，还想为秦国引进中原人才，他在路边发现了一位晋侯缗家族的没落贵族——公孙枝，将之带回了秦国。穆姬出嫁的陪嫁目录里，把灭虞国时俘虏的百里奚编入。公孙枝知道百里奚的来历，间接为秦穆公推荐了百里奚，百里奚推荐了蹇叔，百里奚和蹇叔的儿子陆续来到秦国，成为秦军三帅。秦穆公听从了百里奚的谋划，集中精力向西扩张，挖角由余，灭西戎十二国，成为西方一霸，国力兵力让晋国不敢小觑。世家贵族的窝里斗是永恒的主题。生在富贵之家的孩子，从小衣食无忧，却一生都要活在刀光剑影的生死场里。晋国自叔虞建国后，传到晋昭侯，昭侯把自己的叔叔成师封在曲沃，号曲沃桓叔。曲沃城比翼城还大，当时就有人（师服）预言曲沃将成为晋国动乱之源。自晋昭侯七年（前739年）至晋侯缗二十八年（前678年），曲沃经过三代人（桓叔、庄伯、武公）的争斗，晋侯缗被杀，曲沃武公获得周王室册封，也就是周王室正式承认晋国六十多年内斗的最终结果，即小宗取代大宗，旁系取代嫡系。这一年是晋武公三十七年，也是齐桓公称霸的第一年。三年后（前676年），武公儿子诡诸继位，即晋献公。晋献公即位，内乱依然火苗不息，“桓庄之族”的公族，也就是献公的爷爷辈到子侄辈，四代亲戚元老都来插手朝廷，要官、要钱、要封地，献公不胜其烦。大夫士蔿献计，挑动公族内斗，献公收渔翁之利。前670年（鲁庄公二十三年），《左传》记：晋桓庄之族逼，献公患之。士蔿曰，去富子，则群公子可谋也已。公曰：尔试其事。士蔿不简单，擒贼先擒王，知道抓牛鼻子，说先把富子干掉，其他群公子也就好办了。献公给了一句话：那你去试试吧。有本书叫《把信送给加西亚》，谈的是主动执行的问题，但要说善于谋划，还能够主动执行，甚至冒着生命危险为国君排忧解难，士蔿的执行力才叫高，是真正的榜样。只用了两年时间，士蔿先离间富子与公族的关系，接着挑动公族杀死封到聚邑的游氏大夫，到鲁庄公二十五年（前668年），得到聚邑的群公子被晋献公杀了，“晋侯围聚，尽杀群公子”。士蔿被任命为大司空（建设部部长）。叙述秦晋两国先祖及春秋时期的建国历程，就是为了说清楚，秦国是屌丝，却内乱较少，积极向中原文明学习，引进人才，国家开始蒸蒸日上。晋国是贵胄，内斗持续近100年，晋献公消灭内乱后，却又出现骊姬之乱，混乱了三十多年，直到重耳继位，晋国翻开新篇章。晋国经历一百多年的持续内斗与内乱，依然是春秋时期数一数二的强国，是因为重耳之前晋国的历代国君虽然都做了很多不靠谱的事情，但晋国的大臣，以士蔿、吕省、里克、重耳五常委等为代表，是忠勇皆备的人才。大户出身的晋国真不简单。秦穆公娶回来的穆赢，关键时候以死相逼，让秦穆公放了被俘的晋惠公；娶回怀赢（后来叫文嬴）的晋文公死后，文嬴让儿子晋襄公放虎归山，放走崤之战中被俘虏的秦国三帅。秦晋这一时期的通婚，还是发挥了历史作用，秦晋之好也名副其实。不过，晋国放走三帅犯了历史性的大错，最后还搭上一代名将先轸的性命。秦穆公在与晋文公围攻郑国期间，被烛之武的说辞打动，决定撤兵，对晋文公来了一次釜底抽薪，这是秦穆公干的一件背信的事。老好人要是干起背信弃义的事，真是让人如吃了苍蝇般难受。幸好重耳知恩图报，对秦穆公这次的背约没有引兵相向，但先轸记了仇。晋文公去世后，趁秦军偷袭郑国不成的返回途中，发动崤之战，全歼了200乘秦军，俘虏三帅，差一点把秦军打回原形。有人要问罪三帅，秦穆公说：是孤之罪也。周朝芮良夫之诗曰：大风有隧，贪人败类，听言则对，诵言如醉，匪用其良，覆俾我悖。这句话说的就是寡人啊。寡人由于贪婪而使孟明受祸，孟明又有什么罪呢？穆公素服（穿白色丧服）来到郊外，对着孟明视等人号哭道：孤违蹇叔以辱二三子，孤之罪也。不替孟明，孤之过也。大夫何罪？且吾不以一眚掩大德。晋国几位国君，献公不用说了，当太子时就与父亲的小妾私通，生下伋子；继位后抢了太子申生的老婆骊姬，申生被骊姬逼死；用士蔿计谋，尽杀群公子；追杀亲儿子夷吾与重耳；假途伐虢，顺道灭虞；晋国在春秋的地盘与实力，实际上起自献公。夷吾在得到秦穆公帮助继位后，不感念秦国“泛舟之役”对晋国的帮助，在秦国歉收时拒不帮助，导致秦晋爆发第一次战争，自己被俘虏。重耳对秦比较厚道，没有计较秦穆公（岳丈）临阵逃跑的背盟行为。但到了重耳儿子晋襄公，先轸还是不宣而战，发动崤之战，全歼秦军。秦晋关系因此一役，老一辈缔结的秦晋之好变成秦晋结仇。秦穆公厚道吗？纵观其一生，总体来说，做的都是厚道事，尤其对夷吾、重耳、穆嬴都是厚道的。可惜厚道人还是做了三件不厚道的事：一是背叛与晋文公的盟约，私自撤兵；二是趁晋文公、郑文公去世，不听蹇叔劝告，竟然动起歪脑筋，劳师袭远，结果令秦军全军覆没；三是死后使用人殉170多人，包括秦国三良，即三位有德君子。《诗经·秦风·黄鸟》沉痛地唱到：彼苍者天，歼我良人。如可赎兮，人百其身！苍天啊，怎么能杀害了我国的君子啊！如果可以交换，我们愿意一百次换下他们啊！秦晋之交变成秦晋恩怨之后，秦国开始与楚国结盟、通婚，著名的芈八子、张仪都是从楚国进入秦国。秦国在春秋的历史，就像《天龙八部》里的段誉，到处与人交手，到处有奇遇，还有外部高手输送功力。功夫没有炼成前，打不胜别人，别人也打不死他；炼成六脉神剑后，成为绝世高手。往远一点看，商鞅变法是锻造、激发、打通秦国“六脉神剑”的历史性事件。秦穆公是位传奇君主，在位三十九年，是秦国的转型之君，将秦国从部落联盟转变为一个相对健全的国家。与晋联姻，地位改变；引入百里奚等人才，国策稳定；挖到由余，平定西戎；建立军队体制；没有参与中原诸侯争霸，获得发展机会。宽厚待人，冥冥有报。韩原之战时，秦穆公曾被晋军围困，即将束手就擒，忽然有数百野人杀到，救出穆公，还将晋惠公俘虏。这批野人不是秦国士兵，而是以前穆公释放的一批偷马吃的乡下人。当年这三百野人偷了在梁山打猎的穆公的马烧了吃，秦军找到丢失的战马，打算派兵剿灭。秦穆公听说后，不仅没追究野人偷马的罪过，还派人送了几坛酒，说光吃肉不行，要喝酒解腻。这些野人感念穆公恩德，碰到这次机会就赶来拼死相救。这与楚庄王在“许姬折缨”事件里“积阴德者必有阳报”是一个道理。秦穆公是一个有情感温度的人，这不仅在于他接受了穆姬救弟的威胁式请求，还体现在他对女儿弄玉的宽容。秦穆公有一个女儿，抓周时抓住碧玉不放，故起名弄玉。及长，容貌绝世，善于吹笙，不用乐师，自称音调，声如凤鸣。秦穆公为她专门修筑一座凤楼，楼前有台，名凤台。弄玉十五岁，穆公要为他择婿，弄玉说自己只嫁善吹笙与自己唱和的人，其他人一律不嫁。一日，弄玉梦见凤台前来一男子，用赤玉箫吹奏一曲《华山吟》第一弄，弄玉梦醒，穆公派孟明视去华山寻找此人。果然找到，名叫箫史。箫史见穆公，穆公问是否会吹笙，箫史说只会吹箫，穆公就打算让他走。弄玉说：笙、箫是同一类，请他演奏无妨。箫史一曲，清风习习，第二曲，彩云四合，第三曲，白鹤翔舞，孔雀来集，百鸟和鸣，经时方散。穆公问：为什么你吹箫能让珍禽前来？箫史说：箫声虽然比笙要细轻，却是模仿着凤鸣之声。过去舜帝做《箫韶》之乐，有凤来仪，何况百鸟翔集？穆公乃命弄玉和箫史八月十五完婚。箫史居凤楼，不食伙食，时或饮酒数杯。弄玉学其导气之术，渐渐也能绝粒。箫史教弄玉吹箫，为《来凤》曲。约居半年，有一夜，二人月下吹箫，有紫凤集于凤台之左，赤龙盘于凤台之右。箫史对弄玉说自己是天上谪仙，为华山之主，与弄玉有缘，箫声作合。今龙凤来迎，当返回天界。于是，弄玉乘紫凤，箫史乘赤龙，于凤台翔云而去。是夜，太华山凤鸣不止。乘龙快婿，弄玉吹箫，笙箫和谐等，皆出于此传说。真实的历史恐怕是，箫史弄玉早有私通，弄玉立誓非吹笙不嫁，再编造一个梦，去华山寻找到情郎，让穆公相信。为何半载要宵遁？必然是弄玉婚前已经怀孕，即将临产，不离开，过去的私通就会暴露。编造一个龙凤来迎的故事，是让穆公不要搜寻，否则搜起来，还真不一定跑得了。又或许，这一切都是穆公隐晦家丑编造的故事，也未可知。世间只有红尘冤家，哪有神仙眷侣？不如怜取眼前人，玉人何处教吹箫？公元前624年五月，孟明视再次请求攻打晋国，请穆公亲自督战，孟明视当着文武百官发誓道：若今次不能雪耻，誓不生还。年迈的穆公答应了孟明视的请求，并说：寡人凡三见败于晋矣。若再无功，寡人亦无面返国也。秦穆公起，倾国之兵五百乘，由蒲津关而出，攻打晋国。秦军渡过黄河以后，孟明视下令焚毁全部船只，穆公问孟明道：元帅为何焚舟？孟明视答道：此番伐晋，不胜无归，所以我烧毁渡船，自绝后路，以示誓死克敌，有进无退！秦军进入晋国，赵衰死前曾遗嘱，秦国再来报仇，不要迎战。赵盾也自觉理亏，闭城不出，连晋国百姓都认为对不起秦国。秦军也没有放纵掠杀，见晋国不战，就来到崤之战的战场，还有很多秦军将士的白骨没有埋葬，秦军大哭三日。秦穆公率领军士掩埋骸骨，发表训词：嗟！我士！听无哗！予誓告汝群言之首。古人有言曰：民讫自若是多盘。责人斯无难；惟受责俾如流，是惟艰哉。我心之忧：日月逾迈，若弗云来。惟古之谋人，则曰未就予忌；惟今之谋人，姑将以为亲。秦国的士兵们听了主帅的豪言壮语，群情激昂，齐声高歌《诗经·秦风·无衣》：岂曰无衣，与子同袍；王于兴师，修我戈矛。与子同仇。难道担心没有衣服吗？我的衣服你可以穿呀！大王要发兵打仗，赶快把家里的长矛磨亮，我与你是伙伴吆！岂曰无衣，与子同泽；王于兴师，修我戈戟。与子偕作。难道担心没有衣服吗？我的内衣你也可以穿呀！大王要发兵打仗，赶快把自家的戟枪磨亮。我和你一起干吆！岂曰无衣，与子同裳；王于兴师，修我甲兵。与子偕行。难道担心没有衣服吗？我的护腿衣服你可以拿去穿呀！大王要发兵打仗，赶紧回家把铠甲磨亮。我和你一起参军去吆！1993年3月，中国的考古学家在崤山附近发现了一处超大的秦人墓地，墓地南北宽3公里，东西长5公里，总面积15平方公里，这些墓葬均为竖穴方坑墓，单人仰面直肢或侧身屈肢葬，陪葬品为铜带钩或护心镜，经过考古学家严密的考证和研究，这些墓葬就是崤之战中三万秦军阵亡将士的墓地。令人震撼的是，这三万秦人的亡灵，竟然如军队列阵一般，排着整齐的队列，头一律朝向西土，将崤函古道西端这一处战略要道堵得密密实实，没有一丝缝隙。如果有人去参观这一历史遗迹，心头可以浮现这首雄壮诗篇：岂曰无衣，与子同袍。修我戈矛，与子同仇……
二、让客户推荐新朋友的八个流程
很多人对转介绍只停留在概念上，还没有将其策略化和标准化。当你把转介绍当成你未来跟客户打交道的标准化动作，你就应该把它进行拆解，弄清楚到底怎样让客户转介绍，转介绍的流程是什么。具体而言，让客户推荐新朋友有八个流程。⒈让客户再次确认产品的价值客户用了你的产品，你要让客户认识到这套产品有什么价值。要让客户相信，这套产品不仅对他有价值，对他身边的朋友同样具有价值，所以，他做转介绍其实是在帮助自己的朋友。⒉不要一次性让客户介绍太多朋友一次让客户介绍1～3个同级别的新客户就差不多了，因为你要求对方介绍太多的话，对方可能会对你这种强势要求产生反感，导致客户拒绝你的请求。比如，跟客户确认产品确实有用后，你可以这么跟客户说：“您这么需要它，我相信您肯定有不少朋友也需要它。您看方不方便推荐一两个朋友，我帮他们解决一下这方面的问题。”类似这样的话，你可以想办法说得更委婉一些。最重要的是，不要一次要求客户介绍太多朋友，一次让客户介绍一两个就可以了。⒊向老客户详细了解新客户的背景在跟老客户放松聊天的过程中，我们要通过询问的方式引导老客户说出新客户的具体情况，了解新客户的需求、购买力、决策权等，要用旁敲侧击的方式把这些关键点都问出来。只有多了解，才能有所准备，与新客户顺利接触。⒋和老客户确认产品对新客户有帮助和老客户确认产品对新客户有帮助，这是非常重要的。如果老客户自己没有强烈的认知，觉得新客户在这方面有迫切需求，他就没有动力给你推荐。所以，你在跟他聊到他朋友的时候，不妨让他多介绍一下情况，甚至在你对他朋友了解比较多的情况下，你都可以对他的话进行总结，引导老客户给你转介绍。你可以这样总结：“从您说的情况可以看出您这位朋友过去在减肥上花了不少冤枉钱，他也很需要咱们的产品。您是她这么好的朋友，我相信您也特别想帮她。不过您也怕讲不清楚，这样，您把这个朋友的微信推送给我，您给他打个招呼，回头我看她方便的时候单独跟他聊，或者直接拜访他。我帮您解决您朋友的问题，您就别太操心了，保证让他满意，保证让他回头谢谢您，让您有面子。”⒌请老客户当面给新客户打电话转介绍为什么要请老客户当面给新客户打电话转介绍？如果你从老客户那里要来电话号码，用你的手机给新客户打电话，新客户看到是陌生号码，对你的第一好感就没有了。新客户接通电话后得知是老朋友把他的电话号码给了你，他对老朋友也会感到不满。请老客户当面给新客户打电话转介绍，因为他们彼此熟悉，打电话的时候第一好感是有的。在他们寒暄过后，如果老客户在电话里为你美言几句，说：“我的肥胖难题解决了，多亏一个做这方面产品的好朋友，你的问题我觉得完全可以找他。我回头把你的电话和微信号给他，让他跟你联系。”有了老客户的铺垫，你再打电话过去就顺理成章，与新客户就容易沟通了。⒍你和新客户第一次通话时要赞美老客户在你和新客户第一次通话时一定要赞美老客户，这样既能给新客户留下好印象，也能表明你和老客户之间的信任关系。比如，你可以这样说：“╳╳的问题解决了，其实不完全是我的功劳，而是他信任我，也配合得好。我听说你在减肥上也有需求，看您什么时候方便，咱们约着见个面，谈谈你遇到的问题。”你的这番话会让新客户对你产生好感。⒎约时间见面详谈转介绍多半是线下资源，我们最好约时间见面详谈。只有面对面的交谈说服效果才好，发文字信息及电话沟通对新客户的说服力是有限的。因此，我们要想办法跟新客户单独约见，当面给新客户进行产品展示、价值塑造、利益诱惑等。⒏一定要向老客户汇报新客户的进展情况最后一步，也是很多人容易忽略的一步，就是一定要向老客户汇报新客户的进展情况。因为老客户把他朋友介绍给你，他可能会担心朋友对他有意见，担心不能帮你促成这单生意，甚至他可能还有点私心，想着转介绍成功他能否得到好处。因此，我们要及时分阶段地向老客户汇报新客户的进展情况，而且要主动汇报，不要等老客户来问你。如果有好消息，可以好好感谢一下老客户；如果没有促成这单生意，也可以说：“买卖不成仁义在”。通过这八个流程，微商团队长应该认识到，转介绍绝对不是只停留在概念层面，而是有要求，规范化的。如果微商团队长能把这八个流程吃透并且熟练运用，你会发现，你总能通过一个客户找到另一个客户，最终的结果是你将拥有无数客户。
  
    
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