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1.医疗设备维修市场随着行业的竞争格局正在发生变化
近三年，CT、MRI大型设备的国产品牌十家以上，涌现出苏州郎润、上海联影等新生力量，再加上万东、东软等老牌厂家，康达医疗携手日立形成战略联盟体一起发力CT、MRI领域，康达医疗以优质低价的策略使2.0的MRI市场价做到500万元以下。笔者认为，GE、西门子、飞利浦在医疗市场份额逐渐萎缩，同时其占据的医疗设备维修市场也在萎缩。在这种情况下，国产品牌如苏州朗润和第三方医疗器械设备维修机构健康力医疗形成战略联盟体，一起开拓市场。国家食药监总局在2016年2月1日开始实施的18号令使第三方医疗器械设备维修机构迎来了发展的大好时机。
6.4 产品研发团队与扩展组织的关系
6.4.1以矩阵型为基础建立跨部门研发团队在矩阵型组织中，企业主要通过横向和纵向两条线路实现管理。横向通过产品研发团队打通功能部门之间的隔阂，成为一个整体对产品研发及其成功负责；纵向通过功能部门提升专业水平，从而实现矩阵式管理模式。针对企业的不同需要，可以在企业不同层级上设立不同的虚拟组织。如在公司设立集成组合管理团队，在部门级别上设立跨部门的新产品研发团队等。业务团队运作效率也取决于功能体系的建设。在一个企业中，功能体系建设比较薄弱，如部门职责不清晰、部门工具不完备、员工基本技能欠缺、部门内部的子流程体系不完善，这些都会影响业务团队的效率。6.4.2研发体系中的不同团队及其关系在产品研发管理实际执行过程中，虽然每个团队都有明确的职责规定，但在各团队合作过程中，经常会存在这样或那样的问题，如合作中谁为主导谁为辅助等。同时，由于涉及各层面团队比较多，各团队在实际运作过程中，往往存在“只见树木、不见森林”的情况，即各团队仅关注自己职责范围内的事情，在与其他团队的协调和合作方面存在问题。基于上述情况，要明确各团队在整个管理体系中的定位、职责及其他团队的交互关系等。研发管理体系结构包括许多虚拟组织，每个组织都有明确的使命、角色和职责，因此，责任划分十分明确，也可以对它们进行授权。这些虚拟组织通常都是跨功能部门的团队。它们推动了灵活、有效的沟通，由跨部门的代表组成，有集中的项目目标和基于团队的管理。它们确保与该业务相关的所有部门都参与进来，相互协作，并在产品研发的各个阶段提供功能部门的输入。有效推行团队的作用是巨大的，因为它集中了整个团队的智力知识，从而形成了以事实为依据的最好决策和执行办法。一个完全可操作的研发管理体系业务团队的结构包括：（1）PDT对PL-IPMT负责，并从IPMT获得指导与支持；（2）功能部门对PL-IPMT负责，并从IPMT获得指导与支持。图6-4是某公司业务团队之间的相互关系，包括产品投资审批委员会（PIRB）、产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）、产品研发团队（PDT）、产品组合管理团队（PMT）与功能部门之间具有一定的关系。在管理体系中要明确区分各虚拟跨部门团队的责任，可以为团队的授权和有效上报提供一个清楚的框架。当授权到可能的最低级别团队时，管理体系的效果最明显。这需要PIRB和PL-IPMT之间积极合作，制定明确的政策和战略，并通过实例身体力行。同时也需要PDT和扩展组具有相应的技能。以下将简要分析不同跨部门团队和功能部门的组成和职责。图6-4某公司业务团队之间的相互关系1．产品投资评审委员会（PIRB）PIRB是一个跨功能体系的团队，成员通常都是公司高层领导和功能部门的最高管理者。PIRB的主要职责包括：确立公司级长期战略与方向；作为PL-IPMT和功能部门的董事会，制定跨业务领域的计划，并对跨PL-IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略；推动持续改进及基础设施的优化，实现增长等。2．产品线集成组合管理团队（PL-IPMT）PL-IPMT是一个跨功能部门的团队，成员通常是产品线内各个部门的最高管理者，每个产品线由一个跨部门的PL-IPMT来管理。它关注于本产品线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略，负责管理自己的业务组合。它们被赋予了权力，对本产品线运作相关的事务做出决策。它们的职责包括：（1）编写针对新细分市场投资或撤资的投资方案，交PIRB审批；（2）根据增长、获利能力、资源储备情况及风险，对所选定的细分市场做出持续的业务投资决策；（3）确立并宣传愿景、使命与目标，以及产品线战略方向和投资优先级；（4）授权成立PDT，对产品线级别的所有PDT项目进行项目任务书和决策评审；（5）使产品线的组合合理化，批准和执行所选细分市场的战略与业务计划；管理新产品引入、产品退出与过渡；管理预算和资源计划；（6）激励和管理PDT的行为与表现，对它们的成功表现给予适当的奖励；（7）确保PL-IPMT根据需要，与功能部门管理层及其他产品线配合，及时解决问题；（8）确保具备管理产品包开发的专业项目管理技能和规程；（9）维护一系列资源池，包括承诺和未承诺的资源，在决策评审点时，将这些资源分配到PDT中。为了使PL-IPMT有效地运作，并取得良好的效果，必须真正授权给PL-IPMT。这表现为使它们拥有充分的自由和权力来分配和重新分配跨功能部门的资源，来支持将由PIRB按季度审批的产品线战略路标和资源预测。3．功能部门团队功能部门是在企业中一个实际存在的部门，如开发部、采购部等，关注于员工的培养。它们培养与功能部门使命相关的技术技能，要对部门员工的主要技术贡献给予认可，对员工提供培训、指导，并对职业成长和发展提供参谋。功能部门团队的职责对于一个成功的重量级PDT运作和强大的矩阵环境是十分重要的。它们的职责包括：培养人才，提供先进的能力与技术管理能力并不断提升；做出并实现承诺，完成PDT经理分派的项目任务；制定持续提升竞争力所必需的功能部门战略；制定跨产品线的战略并确保其实施，给公司带来竞争优势；确保功能部门的主要人员参与了策略的制定；与其他功能部门和公司的联系等。只有功能部门培养出高技能、高素质的、满足产品研发需要的专业人才，才能将有效的资源分配到PDT中，共同合作，实现项目和产品的成功。所以，具有强大专业能力的功能部门是实现良好研发管理的组织基础，也是项目和PDT成功的基础。图6-5是IPMT、PDT与功能部门之间的关系。功能部门提供成员到PDT中，并对完成任务做出承诺，实现项目目标。IPMT为PDT提供资源，并对PDT提供指导，PDT对IPMT负责，提交项目方案并获得IPMT批准启动项目。通过一系列计划、执行、控制等过程努力成功实现项目目标。图6-5IPMT、PDT与功能部门的关系4．产品研发团队（PDT）PDT是一个跨功能部门的产品研发组织，负责从新产品开发任务书下达，到产品研发，到将产品推向市场，再到量产，对这一过程进行管理。PDT的主要目标是根据PL-IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、销售、采购、研发、质量和技术支援等。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。
第十一章合理的并购税收筹划可以降低交易成本
第一节 终端输出点选择的原则
对选择终端输出点的要求及数量，有点像婚姻，由过去的包办到现在的自由，从门不当户不对到门当户对，情不投意不合到情投意合，幸福的婚姻总是遵循了很多原则，不幸福的婚姻总是违背了很多规律。终端输出点过去的要求是“扫大街”，最好一个不漏，现在的要求是选择能卖自己产品的门店，而且你觉得有效的门店不一定能卖出你的产品。就像大家在铺货时，都是精心筛选后认为有效的门店，但是铺货后仍然头疼终端门店的产品不动销；或者是选择的门店数量太少不足以承载公司制定的销售任务；或者是选择的门店数量很多，但能销售的门店数量太少，导致市场上的终端门店形成疑难库存；或者是“东边日出西边不下雨”，即选择门店数量布局不合理，要么数量过于集中，要么过于分散，甚至是东边有输出点，西边就没有。因此，选择终端输出点的要求及数量，有以下原则需要遵循：
推荐序4
电商“孙子兵法”突然接到子道兄的邀请，心中诚惶诚恐！实因并无电商的实际操作成功案例之经验，本就是电商一门外汉。只因一直以来有构思期望于电商领域能有所建树，早在2015年初就拜读子道兄的《子道说：电商不难》大作，细读之后顿有拨云见日、醍醐灌顶之感！在此之前也研读过很多如何做好电商之经营策略的书籍文章，几乎都是千篇一律大书特书电商技术流层面的问题，结果是越读越迷失方向，一头雾水，隐约觉得更偏离电商经营的本质，心中虽有疑惑却也不知根源所在！直到拜读了《子道说：电商不难》一书之后，才真正认识体悟到电商的本质根源！以我个人的见解，认为子道兄的学说为当今电商界的“孙子兵法”当之无愧！对于想在互联网时代电商领域中有一番作为的有关人士，是必须精心研究的不可或缺的理论著作！子道兄论述的电商零售法则立足生意的本质，不厌其烦地强调电商的商业逻辑，把做好电商归纳为四个环节：产品结构、电商呈现、客户服务、推广流量。书中全面细致完整地论述完全颠覆了时下电商界非常流行的所谓“术”的做法。借用子道兄书中的一段话：“发挥决定性作用的，往往是那些表面看起来并不重要的东西。”许多人仍然在用大卖家们从来不屑一顾的招数，日复一日。《电商总裁操作手册》，毫无疑问，比前一本还要精彩。天绅国际有限公司创始人谢家麟
节奏三：抓好3个关键要素
1.赠酒活动牵引进行消费体验一个新品牌的导入自然需要一定的市场策略，赠酒活动是目前光瓶酒操作乡镇市场和农村市场较为有效的模式。赠酒有两种方式：一是在铺市的餐饮店开展免费赠酒活动，可以和餐饮店联合促销来操作；二是以“地推展销”形式开展落地行活动进行赠酒，即买即赠，或者免费品尝。2.做透农村市场氛围光瓶酒的市场营销是立体战，媒介传播是空军，地面推广是陆军，最终实现临门一脚，实现消费者购买。因此，地面市场氛围也很关键。氛围营造强调快速覆盖，从而形成冲击力，要有“忽闻一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉。表1-7为市场氛围形式及物料。表1-7市场氛围形式及物料氛围营造的手段不宜多，把关键的一两种做深、做透，做到极致，方可吸引消费者。氛围营造适宜以统一制作的物料为主，在旺季已经到来，时间紧张的情况下，可以快速提升覆盖速度和效率。个性化、当地化的物料辅助即可，不宜花费太多精力，会相应增加管理成本和管控难度。考虑到城镇管理严格、竞争激烈，而光瓶酒市场的消费是大众化的，因此，要把宣传做到农村，建立“农村—乡镇—城区”三级氛围覆盖体系。宣传进村，产品扎根。除此之外，还可以安排员工统一集中开展乡镇社区放电影（片中穿插广告及专题）及现场与消费者互动等活动。3.铺市率与重点终端的集中陈列点面结合，以点带面。光瓶酒要做成流通产品，需针对核心终端建设形象店。通过这些人流量大、销量好的网点的重点建设，推动普通网点的销售，最终实现以点带面。重点终端建设标准：◆至少有两种以上的氛围包装组合形式，如橱窗贴、海报等。◆各产品价格稳定，始终坚持本品指导零售价。◆有专门的端架或排面，实现光瓶酒全品项陈列且产品陈列整齐，同一产品陈列都在同一水平线上，产品清洁无灰尘。◆业务员至少每周回访一次，客户卡张贴完好，客情关系良好，能时刻配合做促销活动。◆业务员定期宣导产品相关知识和活动，终端对产品知识和活动有一定的认识，能积极配合相关推广活动。以“样板终端打造带动分销，终端协销管控渠道，不断提高增值服务牵引渠道”为操作要领，通过费用前置重点打造核心网点推动分销，以队伍协销模式推动铺市率的全面拉升。
二、增长实验和数据
好的产品是增长的根本。对产品是否满足基本需求，要进行一个两步评估：不可或缺性调查和查看用户的留存率，其中不可或缺性调查要调查活跃用户而非休眠用户。为了成为不可或缺的产品，要开展更多的用户调查，针对产品的改动和信息传送进行高效的实验，并深入分析这些用户数据。有时阻碍增长的不是产品或服务本身没有价值，而是向既有和潜在用户传达价值的方式不对，需要深挖数据，跟踪活跃用户的行为。（测试方式有：A/B测试、多变量测试、多臂赌博机模型等）明确增长策略，基本的增长公式如下：来自订阅用户的收入（网站流量邮件转化率活跃用户率付费订阅转化率）留存订阅用户复活订阅用户来自订阅用户的收入=（网站流量×邮件转化率×活跃用户率×付费订阅转化率）+留存订阅用户+复活订阅用户根据以上的增长公式，确定核心指标，首先要明确与用户对产品核心价值体验最直接的行为，确定一个能最终决定成败的指标（北极星指标），以此指导所有的增长活动。指标是因时而变的，一个目标实现后，指标也会随之改变。在进行增长试验时要搜集数据，以便对精细的用户信息进行分析，指引后续的增长工作。最后提交简介明了的报告汇总数据分析，其中要以比例而非静态的数据呈现与既定目标的进行比较。其中要注意相关性并不意味着因果关系。增长流程：一是提出最值得测试的一组想法，以最高效的方式开展试验，召开流程严密的增长会议；二是持续从试验结果中吸取教训并巩固成果，加快增长引擎的运转速度生长在具体阶段的应用。（一）获客：优化成本、扩大规模确定两种匹配：语言——市场匹配和渠道——产品匹配。然后进行一下步骤：打磨营销信息；找到一两种核心渠道，并实现最优增长；找到巧妙的破解增长的手段。渠道排序的6个要素：成本、定向、控制、时间投入、产出时间和规模。增长的过程中要创造与产品核心价值切合的激励方式，让分享邀请成为用户体验的有机组成部分，同时确保受邀者获得满意的体验，据此进行不停的试验。（二）激活：让潜在用户真正使用产品绘制用户通往产品核心体验的路线图，创建该步骤的转化和漏斗流失报告。并对流失率搞得环节进行用户调查，在用户调查需要注意：调查的内容需要反映出用户的困惑；问卷调查最好出现在用户刚刚完成很多人没有完成的操作时。转化的公式：转化欲望摩擦转化=欲望−摩擦其中，最大的摩擦点往往是新用户体验。因此优化新用户体验的原则是：将其视为用户与产品独一无二的邂逅，第一个着陆页必须完成3个根本任务：传达相关性、展示产品价值和提供明确的行为召唤。一些好的方式：单点登录（通过已有账号登录）、翻转漏斗（邀请注册前先让用户体验产品的乐趣）。但是不是所有的摩擦都会带来负面的影响，例如创建学习流，使用户通过有意义的方式了解产品。2种积极的摩擦：问卷调查、新用户体验游戏化。触发物是提升产品使用率的最强大的策略之一。触发物使用的2个关键因素：多大程度激发用户采取预期他们采取的行动；用户收到触发后付诸行动的能力。接触用户的动机应该是提醒用户存在一个对她们明显有价值的机会。触发物的3种类型：协助型、信号型和刺激型。6个原则：互惠、承诺一致性、社会认同、权威、好感和稀缺。（三）留存：唤醒并留住用户留存曲线是否平稳是衡量一个产品——市场匹配的最好标准。留存的3个阶段：初期、中期和长期。初期留存率可以作为衡量产品粘性的一个指标，这一阶段用户从产品中获得的价值越大，长期使用产品的可能性就越大。中期阶段的核心任务是让使用产品成为一种习惯，让用户逐渐从产品和服务中获得满足感。长期阶段的留存要确保产品继续为用户带来更大的价值，让用户不断的认识到产品的不可或缺性。要注意的是不同公司、不同行业衡量留存的方法和指标是不同的。确定留存的衡量指标后，就需要进行细致的筛查留存数据。一般采用群组分析法进行数据分析，不同的商业模式有不同的群组划分方法。破解初期留存：不断优化新用户体验和让用户体验到产品的核心价值，提升回报在用户眼中的价值可以带来更大的留存。中期留存可以参考航银模型。长期留存：优化现有产品功能、推送以及对重复使用的奖励，需要在一个周期内为用户定期推出新功能，但把握好平衡非常重要。另一个关键要素是弄清如何让用户沿着学习曲线前行。这一阶段也可以考虑复活僵尸用户：调查用户消失的原因，并分析该原因是否可控或可解决。（四）变现：提高每位用户带来的收益分析已有数据，绘制基本的变现路线图，分析哪些环节的收益最高，并找出转化率低、摩擦阻力大的夹点。根据某些特征对用户分类，调查特定类别的用户需求，开发对应的新功能。根据数据和算法对用户定制产品和功能，但这一过程要注意保护用户的隐私。最后是优化定价。（五）良性循环：维持并加速增长避免增长停滞，保持数据的潜力，发掘新渠道，引入全新视角，打破思维禁锢。
一、政府部门、行政主管部门直接主导和推动
以市县级的农业局为主，比如新疆维吾尔自治区伊犁哈萨克自治州的察布查尔锡伯自治县，在实施农产品区域公用品牌建设的时候，县里成立了农产品品牌建设领导小组，建立了以农产品品牌创建领导小组为核心，县农业局为主导，第三方监管和大米协会为主体的机制，来整体运作区域公用品牌。
第六节 如何进行有效的客类管理
在这个资讯超级发达的时代，营销所面临的最大问题就是同质化。要改变这种状况，精细化是必然举措。但要真正实践营销额精细化，绝不是一句口号可以解决问题，还得借助于有效的客类管理。 　　客类管理和品类管理密不可分，做好客类管理，目的在于找准业绩改善的突破点；品类管理，则是根据客类管理确定的重点，从商品结构上进行调整，以便满足客类管理的需要；主流客类专区规划，则是两者的完美结合。　　主流客类主要分为：重点维护客户、重点挖掘客户、重点开发客户群三类，根据这三类客户的购买习惯，在重点陈列商品、关联品类选择、关联品类陈列位置，以及关联品类关联销售商机的挖掘等方面重点开展工作，就是主流客类专区规划。　　举例说明：在某商业区药店，进店次数、销售额和毛利贡献等指标上均排名前列的是周边商户所雇佣的20~30岁的女性服务人员，那么就应该将此类客户列为重点维护客户，可以针对她们的需要，建立一个年轻女性专区，主要陈列一些年轻女性所需要购买的美容用品、妇科疾病用药、女性滋补用药、计生避孕用品、女性营养用品、花茶系列等商品。　　专区建设对销售的拉动主要体现在两大方面：　　　　关联陈列带动关联销售　　这种关联主要是针对主流客户日常已经明确的可能需求品类，通过对相关几个品类的知名品种进行就近关联陈列，让原本只有某一品类购买需求的客户，在另一品类知名品种的视觉刺激下，激发其新的品类购买需求，从而增加销售。如在男性健康专区内同时就近陈列治疗ED（勃起功能障碍）类药品、补肾类中成药、泌尿科用药、计生用品、男性保健产品、男性卫生用品、糖尿病用药、心脑血管用药、风湿关节骨痛用药（含器械）等，当一名长期患有高血压的男性顾客进入该专区后，在选购治疗高血压药品时，不可避免地会看到ED类知名药品的宣传POP和陈列，会激发本其对自身因长期服用降压药导致的ED问题的关注，从而产生新的购买需求；或者某男性中年顾客进入男性健康专区购买安全套，但是看到ED类或者补肾类知名药品的宣传POP和陈列，会激发潜藏在内心的购物需求，顺便购买一些ED类或者补肾类药品。　　　　关联推荐带动关联销售　　身体的各个部位是密切关联在一起的一个整体，当某个器官出现问题时，相关器官也会出现问题，只是由于症状不够明显而被掩藏起来了。将相关疾病用药就近陈列，可以方便店员在接待因某一病症前来购药的顾客时，通过症状的询问，发现该顾客潜在的病症，从而带动该潜在病症的购买需求。　　以前面所举的男性健康专区为例，当某位前来专区购买风湿膏药的男性客户，如果其长期患有风湿骨痛，特别是没有骨外伤史的骨痛，则可以询问其是否有肾阳虚症状，是否有ED问题，从而带动金匮*气丸等肾阳虚药品或者万*可等ED用药的销售。　　相关链接>>>　　主流客类专区的建设要点：　　第一、必须突出陈列知名度高的品种　　例如补肾中成药品类，可以选择做广告相对比较多、知名度也较高的产品，ED治疗用药则首选炒作最厉害的万*可。最为忌讳的是将该品类的主推品种进行第一陈列。一般来说，若主推品种不为消费者熟知，也就无法发挥其陈列带动销售的目的，在店员通过关联疾病进行推荐时，也会因为所推品种知名度问题导致顾客不信任，影响推荐的效果。　　第二、关联培训必须到位　　要维护、扩展或开发客户，必须依靠专业化的服务。建立专区的目的之一就是缩小员工专业培训的范围，把提升门店专业形象所需的时间成本和难度降低。建议将相关知识，根据该主流客户的购买习惯、心理等整理成一整套标准化销售语言，并培训到位，做到任何一个店员均能够按照一个模板进行销售。
第二节 工业客户采购有两种形式
当大订单一次性采购，一般客户采购流程很长的时候，你必须判断自己在客户中的位置。很多销售人员易犯一个致命错误：不清楚自己在客户心目中是第几位候选人，稀里糊涂地成为第二、第三候选人，结果是时间耗了、钱也花了，但就是不买你的产品。更悲剧的是，销售人员自始至终都蒙在鼓里，扮演陪练角色，陪同第一候选人跑至终点。如何准确判断，防止成为客户的凑数供应商、陪练供应商呢？第一，客户疑问是多还是少？如果见客户时，客户有很多疑问，一头雾水，恭喜你，客户的采购流程很可能只是在初期或者你的对手没做太多的工作，客户还属于现实客户或者更早一点的潜在客户，客户被教育的机会很大。相反，如果客户的疑问很少，甚至只提差异性的东西，那就提高警惕吧，要么客户本身很专业，要么客户很可能被洗过一次甚至几次脑了，属于订单客户了。第二，客户肯不肯为你花时间？客户愿意花很多时间和你进行漫长的讨论和分析，很有戏，因为客户也不是一天到晚只陪你唠闲磕，他很有可能是有目的的，也就是说，他想弄明白一些事。相反，如果客户对所有的问题几乎都有答案，或者因为客户明白事理、很内行，或者因为他已经被你的对手培养得很成熟了，早就门清了。前者是现实客户，后者可能就是订单客户了。第三，讨论问题是否深入？如果客户愿意和你讨论和产品有关的各个方面问题，这说明客户在认真地考虑购买问题了。相反，如果客户只愿意和你讨论个别东西，比如某个单一的功能、某个服务的问题或者干脆是价格问题，这说明，客户采购标准已经很明确，标准很可能是对手制定的，客户内心其实已经接受了，只不过有个别问题不放心，在找人确认而已。前者是现实客户，后者就是订单客户。大约5年前，我刚刚跳槽到一家公司做销售总监。当时面临的问题就是部门业绩很差，我给销售人员下了死命令：逢单必抢！运气不错，命令下达的第二天，上海的一家企业招标，希望我们能应标。这却给我出了一道难题：上吧，前期一点工作都没做过，成功的希望很小；不上吧，看需求少说也得500万元，对部门业绩大有好处，做这个决策确实不容易。考虑再三，最后决定还是先和部门同事商量一下。下面摘录大家的发言：　　甲：“作为销售人员，不能放过任何机会，哪怕只有一线希望也要付出100%的努力。销售就要迎难而上，销售人员就是为了解决困难而生的，不经历风雨，哪能见彩虹？”——菜鸟级销售，无法区别客户的不同类型。乙：“这个绝对不能上，闭着眼都知道，这种项目早被人搞定了，你看那标书写的，多么神采飞扬，不是行内人代笔才怪。这样的项目纯属浪费时间，也浪费差旅费，有这个功夫还是到其他地方碰碰运气吧。”——能够区分客户类型，但没有提出建设性的竞争策略。　丙：“老大，干脆这样，我们随便写一个应标书，报一个能报的最低价，能拿下来当然好，拿不下来也把对手的价格砸下来。咱们没戏，别人的日子也别打算好过！”——提出了竞争策略，但不一定是最理想的策略。
3.开始前红包预热
三、塑造三大价值，打造高客单价、高满意度的就诊服务
方案推荐实际上具有三个方面的核心价值，医生在做推荐时有责任把这三个方面的价值为患者塑造清晰。（一）塑造诊疗团队的价值差异首先，诊疗团队的价值，也就是医生的价值。实际上，医生之间技术水平是有明显差异的，患者在选择是否在门诊就医时，最核心的考量指标一定是医生。如果不塑造好医生的价值，患者就诊率就会很低，就靠产品的材质吸引患者，但门诊之间的产品材质并没有本质上的差异，最后只能靠价格比拼。因此，不能塑造出医生和团队的价值，就容易陷入价格战的恶性循环。现在的市场竞争非常惨烈，我们调研发现，在某些三线城市，种植牙齿的价格最低已经达到了980元。像沈阳这样的新一线城市，种植牙齿的最低价格也已经达到1980元。可能还有更低的，如果按照正常的利润核算，这种价格根本就是没有收益的。为什么市场上还会有人这样操作呢？因为没有核心竞争优势可以和对手形成差异化。我们最大的竞争优势就是团队和技术，并且这种优势是不可复制的。当门诊有一位优秀的医生时，别的门诊是没有的，可能这位医生在某些技术方面未必有很大的核心优势，但口腔是具有常见病、多发病的典型特征的，大多数医生用到的技术都是相差无几的，实际上更强的竞争优势很大程度上取决于医生治疗的用心程度。一位医生未必是技术最好的专家，但他可不可以成为对患者最用心的专家呢？如果可以，患者依然会选择这家门诊。所以，必须把医生对患者投入度的价值塑造好。比如做根管治疗，大部分医生这个技术操作肯定是没有问题的，为什么有的患者在做根管治疗时没有很好的感受呢？因为在治疗中医生的耐心和投入度存在差异。所以，只是做技术方面的差异化未必是真正的核心，医生团队对患者治疗的用心程度差异化才是绝对价值。当我们把医生团队治疗用心程度的价值塑造得非常好的时候，就会形成明显的差异。当患者愿意选择在我们门诊就诊，愿意选择相信并追随门诊的这位医生时，就成了这位医生的忠实粉丝。其次，医生团队的价值能直接解决患者就诊率的问题，患者理解了医生团队的价值，愿意下次再来就诊，门诊的就诊率必然提高。如果进入门诊10个患者，有90%的患者成功治疗，医生的收益毫无疑问会在短期内得到迅速提升。（二）塑造方案之间的价值差异从方案的角度说，方案是有不同级别的。比如患者的治疗方案从镶牙变成了种牙，镶牙和种牙的客单价是有着很大差异的。方案之间的差异会给医生带来很多的业绩差额。比如从一个普通镶牙到种植牙，这个过程中，由于我们塑造出的方案的价值差异，患者会更愿意选择对他长期有利的方案。这样，我们就能实现患者的高客单价。但是，会不会因此出现过度医疗的情况？患者来到门诊，不一定选择种植牙，患者的成本一定不只是金钱，还包括时间、精力、风险、感受、个人形象等无形的成本。在做方案推荐时，我们要把这些成本和金钱做出均衡对比，塑造好这些无形成本的价值。这些无形成本的价值会让患者真正接受高客单价的方案，并且不会觉得是在推销。所以，要转变思维，真正决定患者选择什么样的方案治疗，其实不是他花了多少钱，而是他认为这个方案值不值，这才是方案推荐的核心价值。一个有效的方案推荐，不仅能够解决患者的治疗需求，还能够实现高客单价、高满意度的就诊。（三）塑造设备、耗材的价值差异患者在选择方案的基础上，还要选择材质更好的产品。产品的材质给使用寿命和耐用性等方面带来的影响，会影响患者在时间、感受、风险、个人形象等方面的感知，从而让患者得到心理的满足和实际的价值，患者会因此高度认可医生推荐的方案。在塑造好诊疗团队、方案和设备、耗材的价值的同时，无形中解决了患者高客单价、高满意度就诊的问题。这是我们跳脱出价格战怪圈的一个基本方法。换一个角度来说，通过这样的方式，让医生从卖产品的级别提升到卖技术、卖团队、卖方案价值的级别，从而具备了一位优秀的医患沟通专家必备的知识和技能。
  
    
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