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案例5：唐钢集团精益TPM改善
案例5：唐钢集团精益TPM改善导入时间：2008年-2012年，四年时间；提升辅导：2012年-2014年，三年时间；管理水平：公认的行业管理标杆，参观者络绎不绝，每年接待上万人次参观者。（一）数字化改善效果唐钢集团在大环境不好的条件下，坚持走精益管理道路，在3A顾问的辅导下，成为环境最好和盈利能力最佳的钢铁企业。部分改善课题如表1-8所示。 表1-8部分改善课题列表1.制作皮带机托辊更换架，减少停机时间，提高生产效率2.优化LF(最迟结束时间)喂丝孔形状，减少生产事故3.优化精轧机出口导位，提高成材率4.加装涂油机双向过滤器及优化操作方法，降低防锈油消耗、提高产品质量5.加装无动力除尘和下水冲洗装置，降低14#皮带通廊粉尘浓度，避免二次扬尘6.优化1700线浊环处理工艺，降低悬浮物数量、提高斜管使用寿命7.优化棒材运输标准捆根数，提高火车装载量、降低运输成本8.每年大小改善项目近10万件，经济效益十分惊人 （二）现场改善案例具体如图1-6、图1-7所示。                图1-6增强聚丙烯阀门改善 图1-7 提高成材率改善                            （三）整洁高效的管理现场具体如图1-8所示。      图1-8整理高效的管理现场 （四）重点导入内容具体如表1-9所。表1-9重点导入内容1.污染源治理2.困难部位解决3.设备初期清扫4.标示标准化5.微缺陷管理流程6.点巡检可视化7.开展内部质量损失成本改善1.学用价值流程分析（VSM），实现均衡化生产2.全面建立与运行设备效率管理体系（OEE）3.针对关键工序参数实施统计过程控制（SPC）与工序能力指数（CPK）管理 （五）专家评价“如果不到高炉出铁现场，真不敢相信这是钢铁企业。唐钢颠覆了传统钢铁企业浓烟滚滚、傻大黑粗的形象！”“一个令人信服的绿色冶金企业的标杆！”“唐钢的清洁生产水平在世界上绝对一流！”冶金行业专家杨宗毅先生道出了他眼中的唐钢。
启动工业4.0的标准制定
开展工业4.0发展已经成为世界各国的共识，但是如何迈出工业4.0的第一步，依旧是困扰各国制造业的一个问题。或许我们可以从德国当前的发展状况上获取一定的经验。事实上，在2014年德国总理就进行了一个展望，展望的内容是针对工业4.0的通用标准的，默克尔认为德国当前正准备制造的工业4.0标准将会极大的推动德国制造业迈向工业4.0的步伐，而欧洲，甚至于世界各国都将在这个标准框架下进行运行发展。标准的重要性由此可见一斑，事实上，迈向工业4.0的第一步就是启动工业4.0的标准制定。用一个贴切的例子，我们可以更好的明白工业4.0标准的重要意义，也可以更加清楚的了解启动工业4.0的标准制定为何如此迫切。在工业4.0的规划当中，每一台智能设备、每一个智能生产线都是一个“会说话的人”，所有的这些人使用数据作为语言，从而实现交流。而生产过程就像这些人之间的交易一样，只有用相同的语言，让不同的人能够相互明白彼此的意思，才有可能达成交易。对于工业4.0来说，这个能够适应世界上所有智能设备和智能生产线的语言，就是工业4.0的标准。但是当前的问题在于，每一个国家的“语言”是不同的，不同行业的“语言”也是不同的，即便我们实现了装备的智能化，如果没有统一的语言也难以实现。所以，制定统一的智能机器标准就成为实现工业4.0的首要步骤。事实上，德国已经开始了工业4.0标准的制定，目前虽然还没有应用，但是已经进行了有效的尝试。2015年德国公布了一个工业4.0网站，在该网站当中就包括了一个工业数据空间，其中囊括了世界各国的工业标准信息，为工业4.0的标准制定奠定了基础。既然工业4.0如此重要，那么对于中国来说同样需要开展工业4.0的标准制定工作，迈出了这一步就等于真正开启了工业4.0的革新步伐。但是中国所面临的问题和德国不同，借助于德国雄厚的制造业实力，德国可以掌握制定工业4.0标准的主动权，但是中国目前并没有快速完成工业4.0标准制定的能力，那么中国该如何启动自己的工业4.0标准制定呢？借助于德国联邦贸易与投资署专家的看法，我们或许可以找到一个新的思路，查尔斯奥特认为，德国应当在工业4.0的标准制定上和中国开展广泛的合作，目前中国的制造业已经在世界产生了重大的影响，因此中国也将在推进工业4.0的过程当中发挥更大的作用，德国与其独立开展工业4.0标准的制定，不如将中国纳入到标准制定体系当中来，实现中德两国的双赢合作，有了中国的加入会让德国的工业4.0标准制定更加迅速完善，从而获得相对于美国、日本等国家和地区的竞争优势。事实上，中国政府也是这么做的，李克强总理在访问德国期间，双方就签定了《中德合作行动纲要：共塑创新》，该纲要的基本内容就是让双方在实现工业4.0上开展广泛而深入的合作。随着中国对工业4.0标准制定的参与，距离真正迈向工业4.0的时间或许不会太遥远。
16应收款管理的逻辑
应收款管理的逻辑和其它事情管理的逻辑是一样的，不外乎一是“管”，一是“理”。“管”是直接的，马上见效的做法，但通常无法持久。“理”是费时和麻烦的做法，但如果你不做，就无法逃脱一直处于“救火”的状态。而“管”+“理”的维度，一是“员工”，一是“客户”。我相信每个经营者都经历过东西卖出去了，钱却收不回来的痛苦。一个客户亲口告诉我，他的公司曾经有一个亿左右的欠款拿不回来，企业无法正常运作，他自己一个多月无法正常入睡，最后连自杀的念头都有了。另一个客户告诉我他的公司经营得不错，有1500万的利润，但当他把公司真实的财务报表给我看的时候，我吓了一跳：他所谓的利润大部分都是客户欠他的钱，还没有放进自己的钱包。他有多少利润是一个很难说的事情，因为他很多客户欠款已经超过了半年。13年前我开始讲《企业成功八大原则》课的时候，应收款的问题比现在要大得多。记得每次课程结束提问的环节大家问得最多的问题，就是如何收回欠款的问题。经过这么多年的学习，大部分企业都比较好地解决了这个问题。但是随着这两年的经济形势变差，应收款的问题又开始变大。根据《老板顾问》“2013中国中小企业经营状况调查报告”，中小企业的盈利能力在2012年有不小程度的下降，排第三位的就是客户拖欠货款（占37%）。如何应对应收款的问题？欠款收不回来的时候，我们的直接反应是去“管”客户。我相信每个经营者都有这样那样讨债的招数，知道如何从客户手中把属于自己的钱拿回来。一个客户曾经绘声绘色地给我讲他“喝酒讨债”的故事：客户欠他1000万，但客户说给钱的条件是喝一瓶白酒给他100万。为了公司的生存，他义无反顾地喝了起来。喝完第三瓶，他已经不省人事。客户出于对他的愧疚，第二天就把欠的1000万全部给他了。经营者自己直接上阵“管”客户是容易见效的做法，但经营者更应该做的是管好公司里和应收款有关的员工。大部分客户拖欠款不是客户问题，而是公司自己没有管好自己的销售和财务人员造成的。销售人员天生有不计代价增加销售的倾向，如果经营者不加以管理，后果是看上去销售很兴旺，实际上问题很多，很多拖欠的问题是销售人员离开公司之后才被发现的。经营者直接管客户，管员工虽然有时候能解决企业的燃眉之急，但经营者更应该做的是对应收款管理的“理”，即对应收款管控制度和流程的梳理。这个梳理的第一个方面是针对客户的，例如客户信用分级、客户账期、客户付款流程管理等；第二个方面应该是对自己的业务人员和财务人员职责、流程、制度的梳理。应收款管理的逻辑和其它事情管理的逻辑是一样的，不外乎一是“管”，一是“理”。“管”是直接的，马上见效的做法，但通常无法持久。“理”是费时和麻烦的做法，但如果你不做，就无法逃脱一直处于“救火”的状态。管理管理最终就是“管”+“理”，这在应收款管理上也适用。而“管”+“理”的维度，一是“员工”，一是“客户”。只有做好1.​ 员工的“管”2.​ 员工的“理”3.​ 客户的“管”4.​ 客户的“理”这四件事情，企业对应收款管理才能真正奏效。如果你做好了员工的“管”+“理”和客户的“管”+“理”这四件事情，企业的应收款就不会再有问题，这就是应收款管理的逻辑。
二、解决方案
1.规范化处理如果能满足关联交易自愿公平、交易价格公允、交易条件公平合理、交易动机和程序合法合规、交易后果不损害公司及非关联方利益等要素，这样的关联交易就属于正当的关联交易。不得利用关联交易来操控利润（粉饰报表）和逃避税收。公司应当根据有关法律法规、规范性文件及公司章程等规定制订《关联交易制度》，并严格遵守。同时要不断地降低关联性，逐步降低向关联方采购或销售的占比。关联交易占比过高，如高于30%，可能会构成上市障碍。有些项目在立项之初可能需要借助关联关系推动立项和审批，随后可逐步降低公司关联交易金额占比，降低关联性。2.内部化处理若关联企业的业务对拟上市公司业务和经营的可持续性不可或缺，则可通过并购进行内部化处理，将关联企业变为全资子公司。在此情形下，内部化处理是最好的方式。3.非关联化处理如果关联企业经营的业务与发行人的业务在价值链上相关度不高，且不以关联企业的盈利作为重要盈利来源，剥离关联企业对主营业务和收入都不会造成重大不利影响，则在此种情形下，采取转让给无关联的第三方的方式是比较合适的。如发生转让，则要关注受让的股东、交割程序、后续运作是否规范等事项。剥离之后应做到在资产、人员、机构、业务、财务等各个方面保持独立；转让过程合规、价格公允合理，确保剥离是真实的、合理的，不能在程序上和文件层面进行形式化应付或仅为满足上市条件而剥离，实际上仍由实际控制人的亲属或指定的其他人代持，从而继续控制关联企业，甚至在上市后再回购恢复。非关联化处理之后，如果与剥离后的公司继续进行交易，则要关注交易价格公允性及非关联化的真实性、合法性和合理性，受让主体的身份，对发行人独立性、完整性等的影响，是否存在潜在关联的迹象，比如继续共用商标或商号等。非关联化后，相关企业可不作为关联方披露，但披露关联交易对公司的影响时，应将非关联化的这部分交易视同关联方交易做披露。4.注销在实务中，某些关联方可能从未开始经营过业务或者已停止经营业务，尤其是存在一些被行政处罚的不良影响，且被清算注销也不会产生不良影响，则可以通过清算后注销的方式解决关联交易。注销是最彻底的非关联化处理。
4、​ 笃知
切身有体认而知之，叫做笃知。酸甘咸淡，不以口断而决于宰尹，则厨人轻君而重于宰尹矣。上下清浊，不以耳断而决于乐正，则瞽工轻君而重于乐正矣。治国是非，不以术断而决于宠人，则臣下轻君而重于宠人矣。人主不亲观听，而制断在下，托食于国者也。（出自《八说》）凡对事情的判断，如果君主没有笃行笃知，即没有独立判断能力，而只是假人之手去做这些事，那么就会失去自己的权势。【本节总评】：君主要有独立思考能力，思考不独立，人格就难独立。若独立思考能力欠缺，不知自家本体在哪里，而君主又拥有能够让人变得富贵的地位，自然蝇营狗苟之徒环集其侧，探其好恶而忽悠之。君主要形成独立思考能力，能辨本末、知是非，除了所谓经验、知识层面的持续充实、精进，更重要的是对自我修养的提升，尤其是对个人私欲的控制。日常人们常说的一些成语，比如好大喜功、利令智昏、色令智昏、玩物丧志、欲速则不达，背后都是欲望的失控与放纵。韩非子尚功用的思想整体是可取的，事实上，历史从未间断受虚谈不实风气的涂害，如魏晋，如宋明清三朝的中期以后，如小平南巡时的中国，所以后来才有了一个“空谈误国，实干兴邦”的提法。但韩非子苛之太甚，直到得出“罢黜天下学者言，独尊一法一家”的结论，这会“竭泽而渔”、“寅吃卯粮”，于国家长远利益不符。尚功用的思想，本质是要减少组织内耗，韩非子责之太切，未明一个道理，即“减少组织内耗是管理永恒的方向，但组织内耗永远不可能为零”，强行求“零”，必违天道、人情，组织必会受过激手段的反噬。
四级文件××-04-089APQP项目问题点跟进表APQP项目问题点跟进表
编号：××-04-089/A0
七、更注重精神和自我成就
不要一谈激励，就只有正向激励，而没有负面激励。这是极其有害的做法，正负激励结合才是有效的方法。有的公司学会了激励，只要员工达到要求的目标就奖励，结果进入不奖励不干活的怪圈。如图10-2所示。图10-2销售团队的个人力场图和改变原则成员a：自我成就导向型。不需要过多外力，自己有强大的内驱力很快获得职业目标、能力和待遇。成员b：决心小，前进力不足，需要外力拉动和推动；拉力：即时激励的诱惑力（胡萝卜，正向激励）；推力：小的抽打力（鞭子，负向激励）。成员c：接近于不动。需要外力拉动和推动；拉力：即时激励的诱惑力（胡萝卜，正向激励）；推力：大铁棒似的击打力，自我前进力越小，铁棒越大。成员d：自身反向的力量太大，企业不是福利机构，如无意外，放弃吧。很多人性的弱点是，并没有那么高的人生追求，反正也可能觉得自己的能力拿不到正激励，差不多也就可以了，还有销售人员中懒惰、混日子、得过且过的也不在少数。正向激励：关心、指导、培训、沟通、劝说、提醒、奖励（过程即时激励、提薪、晋级）。反向激励：冲突处理、强制、警告、处罚——热炉规则与训导技能、降级、降薪、开除。激励力是合在一起让对方改变的力量，自身正向力量用的多，反向就会少；自身正向力量少，那么用的反向力量的强制、处罚力量就会越多。正反力量都要有，要保持均衡。正向激励力量会激起团队的感激、感恩等心情，是团队建设强大的黏合剂。不用反向激励的力量，只用正向力量，你要具有强大的魅力和感召力，比如圣雄甘地。否则，就会陷入老好人境地，不会有好结果，也不利于团队建设。反向力量累积多了，会激起团队的反感、反抗等，不利于团队建设。阿里巴巴对人才的管理就是正负激励严密结合的五种原则：第一种，没有业绩没有价值观的比喻成“狗”，这样的员工将被“杀掉”。第二种，业绩好，但是没有价值观的比喻为“野狗”，不改变价值观，也将被清除掉。第三种，没有业绩但有价值观的称之为“小白兔”，可以得到帮助。第四种，有业绩有价值观的被称为“明星”，得到最多的机会和股票期权。第五种，业绩一般、价值观一般的被称为“牛”，这种员工最多，将得到培养和提高。
二、案例分析
首先，店长要能从别人的故事中总结自己的经验和能力，别人做得好的地方我们就要想办法去借鉴，而不是从自己店面的视角去抨击或是散布不利言论，这样店长无法吸收到任何知识。其次，店长王华说的内容或许是客观情况，但是客观情况一定可以用主观的动作去影响，我们店面也不可能都是300元消费能力的顾客，是否有3000元消费能力的，比不上3万元的，是不是也是先有平均消费的10倍，也足够我们认真去对待了。最后，公司要传播正能量的信息。我们应该去联合周围的小伙伴，要去找到放大正能量的方法，而不是找到没有传播价值的内容去影响他人，这样不利于整个团队的和谐。
精义
“一”在中国哲学上，是个贯穿两千多年的关键概念，反映着中国式思维的核心特点：化繁为简，执一驭万。关于一的哲学思想，《老子》开其端，《庄子》大成之，后世论一者，皆不出老庄之范围。《老子》还有两处谈到“一思想”的关键论述：载营魄抱一，能无离乎？圣人抱一以为天下式。《庄子》里就更多：逍遥游：之人也，之德也，将磅礴万物以为一。齐物论：天地一指也，万物一马也。恢诡谲怪，道通为一。其分也，成也；其成也，毁也。凡物无成与毁，复通为一。唯达者知通为一。大宗师：故其好之也一，其弗好之也一。其一也一，其不一也一。其一与天为徒，其不一与人为徒，天与人不相胜也，是之谓真人。在宥：我守其一以处其和。天地：通于一而万事毕。《管子·内业》：执一不失，能君万物。《吕氏春秋·论人》：知精则知神，知神之谓得一。凡彼万形，得一后成。故知一，則应物变化，阔大渊深，不可測也。故知知一，則若天地然，则何事之不胜，何物之不应？可以说，“一之哲学”是中国思想的核心范畴之一。一哲学之大用，除了思维倾向，对中国式审美的影响更大，中国的书法、绘画无不体现一哲学的精神，至清石涛（1642—1718年）《画论》，则石破天惊地将画法与一哲学融为一体：太古无法，太朴不散；太朴一散，而法立矣。法于何立？立于一画。一画者，众有之本，万象之根；见用于神，藏用于人，而世人不知。立一画之法者，盖以无法生有法，以有法贯众法也。盖自太朴散而一画之法立矣，一画之法立而万物著矣。搜尽奇峰打草稿，一开卷如剑出匣。石涛说：信手一挥，山川、人物、鸟兽、草木、池榭、楼台，取形用势，写生揣意，运情摹景，显露隐含。人不见其画之成，画不违其心之用。何等豪迈超逸，真是一笔挥出天地惊！在中国文化观念里，一不是单调，是取万归一的高度精练，以一画具体而微，意明笔透，把握了万物万变之神髓；万不是杂乱，是一以贯之的赋物流形，万万笔墨之中含一贯之韵致。最后一句突然冒出一个“是故”即综上所述，不欲如何如何，也是很跳跃。为何要不欲（不要想）禄禄若玉，硌硌若石（像美玉一样平滑，石头一样坚硬）呢？历代论者解释此句，说玉、石都经过雕琢，失去了天真本体，所以要不欲。这是受了庄子“混沌不凿”为上的暗示，如王弼此句注：体尽于形，故不欲也。有的更是将此句变成了取舍：“不欲”禄禄若玉，“而要”硌硌若石。这些解释，是不是此处文字的本意呢？首先，“是故，不欲”之后的八个字，没有“不欲，而要”的关系，是个平行句式，即不欲的对象，是玉与石，而不是不要若玉，要若石。其次，不欲禄禄若玉，硌硌若石，与本文前面的论述有什么因果关系，才得出一个“是故”（因此）的结论？禄禄、硌硌都是对玉石的形容词，是个比喻句式，即用具象的比喻来阐述抽象的道理。那么，禄禄若玉、硌硌若石，究竟是为了比喻什么状态呢？从本文所论述的“得一”来看，或者贵贱高低的关系来看，尤其是前一句“此贱之本与？非也”的语意关系，这句话的意思是，对于禄禄美玉与硌硌硬石，都不要去当做什么宝贝（不欲的本意即是不当回事），而是要紧紧抓住“一”这个核心。“得一”才是唯一重要的，玉也好，石也好，都不应该去追求。那么，老子此处的“一”究竟是什么呢？是一个统摄万物的一（万物之本），还是因为天、地、神、谷、侯王之不同，有各自的一（核心）呢？无论将“一”解释为哪一种“一”（总一、分一），只要还想往老子的“道”上靠，都会有问题。如果老子的思想里，道与一是互通的，为何不将此处的一直接写成道呢？既然没有写成道，就说明老子并不认为道与一是一回事。因此，本章里的一，就是一个计量单位、数词，老子的意思也很清楚：万法归一才是抓住根本，才能清、宁、灵、盈、正，不会裂、废、歇、渴、蹶。再通俗点说，为什么说“至数舆无舆”？想抓的太多，都是没有抓住根本（一），反而跑不动。至于怎样才叫抓住根本（得一），老子给出了应用说明：必贵矣，以贱为本，高贵者要以低贱者为本，才能不会被颠覆倾倒（不蹶）；必高矣，而以下为基，要想修筑高台，要把地基打牢，房子才能盖起来。这些都是以生活经验做比喻，形象贴切。
一、测评要素选取与建构原则
“凭感觉”：本质上是指在信息不够充分的条件下依靠直觉做出决断的信息加工方式，并无好坏之分。若感觉可靠，当然用之无妨。但是，一般人的感觉多不可靠。（一）抓住关键要素不可能也没必要对岗位要求的所有素质特征都做出测评，而只是选择其中对工作影响较大的、具有高潜在价值的素质特征进行测评，重要素质项不遗漏。（二）测评要素相互独立立足于测评体系的整体架构和内涵，设立的要素在同一层次上应相互独立，没有交叉；同一测评内容尽可能不出现在两个不同的评价要素中。（三）概念定义明确每一评价要素都必须有明确的定义，要清晰界定其内涵与外延，并给予清楚准确的表述，使测评者、被测评者和第三者都能明确其含义。（四）测评要素的可操作性在测评指标体系构建过程当中，有些测评要素虽然有测评价值，但很难通过评价中心观测，这样的测评要素应予以筛除；设立的测评要素应该做到可辨别、可比较、可测评。
（一）婚宴渠道建设目标
婚宴渠道建设目标如表1-1所示。表1-1婚宴渠道建设目标类型渠道类型选择标准建设指标主要名烟名酒店生意较好，白酒销售以婚喜宴为主，终端老板人际关系较好、最好在小区门口或小区内，乡镇市场一般是较大的商超地级市选择5~10家；县级市选择3~5家；乡镇市场选择1~2家酒店有条件举办婚喜宴的酒店地级市场选择3~5家；县级市场选择1~2家辅助婚纱影楼婚纱影楼或婚纱连锁店，店长有合作意向地级市场选择3~5家；县级市场选择1~2家婚庆公司婚庆公司或婚庆连锁店，店长有合作意向地级市场选择3~5家；县级市场选择1~2家喜铺喜铺或连锁喜铺地级市场选择3~5家；县级市场选择1~2家
4、​ 人才激励
人才激励的本质个人加入组织不是为了纯粹的贡献，而是带着个人目标的，只有个人目标得到满足，个人才会提升协作的意愿。人才激励的本质就是企业提供给人才的“回报”，用于交换人们的“贡献”，结果是回报与贡献的平衡。(2)人才激励的理念导向贡献：人才激励要适当像创造价值的优秀人才倾斜，同时对怠惰者进行负向激励，用合理的差距激励撬动更大的员工动力。精准激励：根据不同员工的职业特点和需求建立差异化激励机制，充分考虑员工所处的管理层级、职业差别、需求层次、年龄段等因素进行精准激励，强化激励效果。公平：人才激励应以创造的价值为依据，使获得的回报与做出的贡献基本对等，同时在内部成员之间做到相对公平。(3)激励体系人才激励包含物质激励与非物质激励、短期激励与长期激励，人才激励体系主要是根据不同人才的需求特点制定差异化的激励方式。表5-15人才激励矩阵激励矩阵短期激励长期激励物质激励​ 工资​ 奖金​ 福利​ 津贴​ 股权​ 红利非物质激励​ 荣誉表彰​ 领导褒奖​ 培训提升​ 工作的挑战性​ 使命​ 工作的趣味​ 合适的岗位​ 职位的晋升​ 工作的成就感​ 良好的领导风格​ 良好的文化氛围按照马斯洛需求层次理论，当人们满足低层次的需求后，会转而寻求更高层次的需求。因此，企业在满足员工生理和安全需求的基础上，要对不同层次的人才设计不同的激励体系：​ 对基层人才要侧重采用工资、福利等短期物质激励。​ 对中层干部要侧重采用股权、晋升机会等长期的物质和精神激励。​ 对高层干部要侧重采用使命、成就感等长期非物质激励。​ 对于从事劳动密集型业务的人才，要多采用短期、物质激励。​ 对于从事知识密集型业务的人才，要多采用长期、非物质激励。同时，根据企业成功逻辑和需要打造的核心能力，各种激励资源要适度向稀缺、高价值的核心人才倾斜。
  
    
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