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（三）企业要有成长型思维
企业的管理要想破熵，在思维方式上要有成长型思维。关于成长型思维，我理解是三层意思。1.成长即成功。对企业来讲，不要轻易定义成功，尤其对现在那些创新领域的公司，真的很难设定一个成功标准。什么叫成功？什么叫不成功？只要比过去好，就是在成长、成功，说明你做得很棒。2.不轻易设限。具体而言，就是认为能力是可以获得的，对自己如此，对别人亦如此，这也是互联网精神之精髓。这两年我服务的互联网企业比较多，真正深度进入互联网企业，发现他们的思维方式的确区别于传统企业。比如他们去谈客户，就是去谈规则、谈原理，把客户谈得彻彻底底。在互联网企业里，你要是说“这件事老板说了算”，老板不会认为你是听话的好员工，他甚至会翻脸说：“我什么时候说了算？”不轻易设限，的确是这些互联网企业的精髓之所在。3.归零思维。经验与成见只有一墙之隔，可以是财富，也可以是包袱。任何时候我们做一件事情，不论你有多少成功的经验，也要回到零起点去思考。这一点上，我认为华为已经落实到方法论上了。华为当年写基本法时提的“经典三问”，我认为是把熵减建立到方法上来了（见图3）。我们做任何一件事的时候，都要问这三个问题，过去为什么成功？从战略、理念、机制、模式、方法五个层面系统总结企业过去的成功经验，然后去把它提炼出来；分析现实面临什么挑战，哪些经验还能用，哪些经验已经成为障碍；然后再想未来成功靠什么，注入什么新的东西。《华为基本法》中的“经典三问”是一种基础的方法论。要每个层面都能总结出来，你一定要继承过去成功的东西，又淘汰那些抑制未来的熵。
第三部分 解决方案
GG股份利用资金、社会资本、智力、管理、模式、产业视野、人才、渠道、资本运作经验优势进行整合各方资源。通过运作“华侨茶场”成立GG股份，发育成熟的茶业品牌运营体系、渠道销售体系，形成强大的可对外输出的运营能力。通过能力输出和资本并购的形式，整合GG镇及JJ市优质茶资源，通过专业的品牌运作和资本运作，打造品牌运营型和资本控股型的控股集团，提升GG镇乃至JJ市茶业整体水平。为了建立有机茶园标准示范，采取向政府租赁茶园的自有模式；对愿意结成战略合作关系的种植大户和合作社采取入股模式，对不愿意入股的采取公司+农户/合作社模式；对大量的散户采取随行就市收购模式，企业集中规模化收鲜叶进行初制加工。与各个利益相关者签订相关合同，以法律的形式固化下来，原则是自愿进出、专业分工、互利共赢。GG股份以农民利益为中心，以政府和法律为底线，以企业承担市场风险为保障。如表7-5所示。表7-5茶园合作模式性质占比整合方式自有茶园型10%自有模式：与政府承包N年，如果需要处理现有种植户与政府的合同关系就妥善补偿处理。不需要处理种植户与政府合同关系的，就直接与政府签订承包协议。企业自主聘请技术和管理人员，完全实行企业化运作紧密合作型40%股权+农户/合作社模式：面积在50亩以上的种植大户或10户合计100亩的标准建立的合作社，采取入股方式，使茶农变成龙头企业的股东，公司化运作、市场化经营，种植户有权分享经营所得公司+农户/合作社模式：与面积在20亩以上的种植户或20户合计100亩的标准建立的合作社签订合作协议，统一规划和管理，使种植户变成龙头企业的合作伙伴，保底收益，优先收购松散合作型50%茶青协议收购模式：签订年度收购框架合同，按照企业的采摘和管理标准，收购价格比市场平均水平高出5%~15%不签订年度收购合同，随行就市收购自有茶园模式：政府出面协调，处理现有种植户与政府的承包协议补偿，然后企业与政府签订N年的长期租赁合同，企业长期拥有经营权，企业自主聘请技术和管理人员，完全实现企业化运作。具体见附件：《企业与政府土地承包合同》。入股模式：面积在50亩以上的种植大户或10户100亩的标准建立的合作社入股企业。使种植户变成龙头企业的股东，种植户有权分享经营所得。农民以茶园入股，由企业按照生态茶园建设模式，集中统一连片改造，每年获取的利润部分返还给入股农户。具体见附件：《种植户与企业入股合同》。公司+农户/合作社模式：推行土地流转，以每亩每年或者每亩一次性支付收购的办法签订M年流转合同。签订订单生产合同，农户建档发卡统筹管理，以村社为单位，分组别建立农户花名册、农事档案、详细记载，建立一套完整的可追溯体系，实行定点定时全面监管，严格按签约责任执行，并负责提供技术服务，形成以合作社、片区组长直属管理网络。具体见附件：《企业与合作社土地流转合同》。茶青随行就市收购模式：一部分签订年度收购框架协议；另一部分不签订年度收购协议，随行就市收购。具体见附件：《企业与种植户收购合同》。为了解决资金和人才难题，拟成立一个GG茶产业引导发展基金。站在GG茶产业的高度整合JJ整个茶产业资源，具体如图7-5所示。图7-5GG茶产业引导发展基金茶产业基金设立和运作是带动政府资源、银行资本、社会资本和人才队伍进入的最有力杠杆。针对茶业的行业现状，金融创新是茶产业发展的必由之路。产业基金是聚政府资源、资本和人才于一体的综合性平台，其规范和专业特点有利于政府资源和资本的落地，其市场化运作和激励机制的特点有利于吸引高端优秀人才的加盟，其股权投资模式有利于为茶企改善财务结构、放大融资能力和提升企业管理水平。以茶产业基金为支点，带动资源、资本、管理和人才跟进，以区域茶业龙头为重点扶持对象，全新打造一条安全高效的茶产业链，不仅惠农惠企实现企业和合作社共同致富，也是茶叶食品安全保障的根本出路。具体做法如下：1）基金运作周期：N年；2）政府引导资金：作为社会资本和后续银行资本的杠杆，劣后于社会资本受益，即在基金到期清算时，社会资本优先收回本金和年回报，然后按出资比例分配基金剩余净收益；3）基金管理公司：由咨询机构派出茶业专业管理团队、金融机构派出资金管理团队共同组建管理公司，对基金资产、收支执行情况和日常事务进行管理，负责基金投资的选项、决策和投后管理。按基金管理的国际国内惯例，茶业基金每年支付一定比例的管理费，用于管理公司的日常开支，基金投资收益小部分作为管理团队的业绩奖励；4）金融机构茶业金融中心：担当基金资金的监管角色，根据基金投资茶企业的财务和资信情况，配套为茶企提供银行贷款和其他金融产品，放大茶企的资金倍数；5）金融机构茶业科研服务有限公司：为所投资企业提供种植和生产加工的技术支持；6）咨询公司：为基金所投资企业提供运营改进、管理提升、上市辅导和人才培养服务。
八、如何运营社群
五、他山之石——新零售标杆案例
1.7-11——产业路由器7-11公司是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月。7-11便利店可以达到平均人效120万元，商品毛利为90%，是新零售的标杆案例。线下企业手头上最大的隐形资产就是线下流量，7-11亦是如此。7-11怎么获得线下流量的呢？线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置？让那些夫妻店带着黄金位置来找7-11。这些黄金位置即使是7-11的职业经理人去拓展也不一定能拿到的。那么，这些夫妻店以前有黄金位置为何经营不好？是因为基因能力不够。没关系，7-11来给你赋能。，教你怎么样做得更好，怎么样做得更高效。这样的话，双方就形成合力，实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置，你共享了我的经营技术。水还是夫妻店在卖，面包还是夫妻店在卖，但是你在我赋能的基础上，能教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效……把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远的高于其他的夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。它既不是零售商，也不是制造商，但它是一家制造型的零售商，它通过产业路由器把两万个夫妻店、178个工厂，还有140家物流中心直接连接起来。所以，他们不赚中间差价，不赚中间的通道费，不赚交易佣金，甚至不赚阿里卖流量的广告费。这家公司他们在市场上获得了巨大的成功。7-11已不是一个商品公司，而是一个咨询培训公司，它的成本就是它的咨询培训能力。7-11用产业路由器和赋能逻辑，做成了收入100%增长而成本增长1%的指数级组织。​产业路由器模式把大量的碎片的存量团结起来，7-11是一个轻资产的公司，只雇佣了8000人，利用彻底的承包的模式，没有自己的工厂，没有自己的物流中心。除了早期的501家自营店，没有其他的门店。7-11给定制行业新零售的启示：如何成为产业路由器，把上下游的厂家团结起来，赋能上下游的厂家，通过共享、赋能实现共赢。目前尚品宅配的“整装云”，就是要打造新零售时代的产业路由器，前端连接装修公司，后端连接各建材品牌供应商，通过流量赋能、设计赋能、供应链赋能，实现共赢。2.名创优品——洞穿博弈关系名创优品才成立5年时间，但已成为全球最大的生活百货零售商，在全球56个国家已开3000家店，每月有80~100家新门店开业。它还是全国利润第一的精品零售商，2017年预计销售150亿元，利润10亿元。名创优品当之无愧成为新零售的标杆。在名创优品，共享是信念，赋能是信仰。名创优品解决了整个产业链条三个重要节点——供应商、加盟商与消费者三者的所有痛点。对供应商有海量订单、30天稳定结款；对加盟商有整店托管、每天营业额分成38%；对消费者提供有品质设计感的超低价格产品。​（1）共享设计，赋能供应链。名创优品全部是自主设计，自己的设计师团队多少人？让人惊叹的只有40个人。怎么做到的？它采用共享设计师模式，专职设计师的主要责任是挑选和改造；兼职的设计师400多人，分布在全球10几个国家，遍及日本美国欧洲。具体方式就是，你有创意能力，上传作品到我设立的共享设计平台就好。然后，经过内部专门的设计师挑出合适的作品。接着，如果工厂也看得上你的设计，打了板，进入销售了，卖的很不错，皆大欢喜，各自分钱就好了。这样，我就拥有了你的设计能力，但是我又不需要雇佣你。拥有，但不占有。（2）共享物流，24小时送货。物流这一块，名创优品在国内有七个物流仓，但都是合作共建的。名创优品承诺给到物流商几千万的订单，然后物流商按照名创的要求，建设相应的独立仓库、组织专属的仓储管理和配送团队。也不用担心物流商不好好干活。它是大客户，80%订单在它这里，提要求就可以，肯定跑得比谁都快。再说一遍，拥有而不占有。（3）海量稳定订单，自动划拨到账的供应链管理。名创优品一个店面SKU控制在3000个以内，这3000个SKU只有200个供应商。给这些供应商海量稳定订单，结算账期在15~30天，到了对供应商的付款时间，不需要层层审批签字，电脑自动划拨到账。这样就与供应商形成长期稳定的共赢合作关系。（4）固定比例自动分钱的加盟商管理。名创优品的加盟商是投资商，只负责店面的铺租、人工，水电，其他产品、物流、IT、店面销售管理都由名创优品负责。加盟商不参与任何日常运营，投资权和店铺是加盟商的，货品、人员、系统和管理权是名创优品的。名创优品不管店面销售如何，不管是否有促活动，固定把每天店面营业额的38%分给加盟商，保证加盟商稳赚钱。所有店面的营销推广费用，如买赠、开业，商场促销，都由名创优品承担，这种机制导致加盟商调动各种资源鼓励店面多做促销。加盟商可以对账，可以查账，欢迎加盟商现场监督。名创优品对定制行业的启示：新零售洞穿的是厂家与经销商、供应商的博弈关系，把占压供应商资金、转移库存风险给经销商的传统零售博弈关系，变成共享、赋能、共赢的关系！
治本于农，务兹稼穑。俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。
1分拣单制作
分拣单制作是分拣单打印流程的第一步，整个流程里要打印出来的，就是在这个环节制作出来的单据。仓库的下一步动作是操作基础，所以要保证其在对应时间内快速完成制作，并保证信息的准确性。
七、第六层觉知：要求必须反复检查攻关动作
（一）变革前：攻关动作执行不严谨：实施管理变革前，DG公司管理人员的工作习惯是：随意检查或者不检查攻关动作是否执行，检查也没有结果记录和数据统计；不是很关注每一次动作执行的好坏；每天改善动作是否每次执行，不完全确定。（二）变革后：注重攻关动作的频繁检查：我们变革后的做法就很注重动作的频繁检查了，以喷粉上挂全检为例。第一，每天责任班长、品检员上下午要各检查一次并记录。第二，责任线长每班要进行2次的检查以及记录。第三，主管每天要监督上挂工是不是有全检。这三个动作从班长到线长再到主管去检查，而且每天有明确的检查次数，这是我们讲的行政检查。品检员每天要上下午各检查上挂工有没有进行全检，这就是我们讲的横向检查。第四，稽核员每天要检查上挂工是否全检，以及检查班长、线长、主管、品管员每天有没有去检查员工这个动作。：实际上，在整个品质改善的过程中，欧博项目组的注意力始终放在两个地方：第一，通过层层觉知问题，把问题背后那些很小但又很关键的因素找到；第二，简单的原因找到以后，采取简单的对策，然后就是反复频繁的检查，高频率的检查，甚至对检查的人还要进行检查。将品质改善的过程分三段：第一段就是分析问题，这是我们的重点。通过层层觉知寻找问题的原因是我们投入主要精力的地方，这一段我们可能要投入40%的精力。第二段是制订方案，这可能只占用我们10%的精力，甚至10%都没到。为什么？因为问题觉知清楚后，对策都是显而易见的。第三段是反复检查，这可能要用去我们50%的精力。我们经常要求项目组老师：你的对策要从对问题的分析和觉知当中直接看到，不需要解释。不需要解释的对策就是好对策。而企业方却恰恰相反：分析问题一带而过，好像原因显而易见。把对策找出来以后他可能认为检查、执行是下面的事，又可能只放10%的精力，两头加起来可能是20%，甚至就只用了10%的精力，而中间想对策却绞尽脑汁，耗去了80%到90%的精力，完全走偏了。：企业要是把80%~90%的精力放在把问题分析清楚和检查上，可能大部分问题都解决了。：所以按刚才我们说的，我们要按“415”模式来分配我们的精力，分配我们的注意力，而现在企业是“181”模式。把两头小中间大的模式变成两头大中间小就对了，“415”模式就是解决问题的方式。：我们做这种具体问题的改善跟企业方以前的那种工作习惯有很大不同。：跟很多所谓的专业人士也不同。其实解决问题真的很简单。所以我们经常说“色即是空，空即是色”。“色即是空”是什么意思？就是任何大的问题（色），你把它剥开来看一层一层地觉知，它就是小事一桩，就相当于一个“空”，这是“色即是空”。    我们找到原因以后对策也很简单，它也相当于一个“空”，就是说这个对策看起来也不算个啥，我们可以把它看成一个“空”，但是你反复检查就能产生很大的效果，效果又是“色”，这就是“空即是色”。 “色即是空，空即是色”中间的一段我们把它叫“空”，这是为什么呢？因为原因也很简单，对策也很简单，只要让它们相通就行了。我们经常说“空”就是“通”，你把原因和对策之间直接相通就行了，所以中间就是“空”，两头就是“色”。这一头，“色”是问题，那一头，“色”是效果，所以《心经》讲得非常有道理。
职业生涯的定义
职业生涯规划是指通过对个人职业兴趣、职业价值观、个性、语言能力、动手能力、社交能力、组织管理能力等综合因素详细了解后，以具体的文案对个人所适合的职业类别、工作环境和单位类别进行确定的一种职业指导方式。职业生涯规划能够更好地了解自身的优势及缺陷，使自己有针对性地学习、提高，是就业、再就业和许多成功企业和个人发展的不可或缺的重要手段。职业生涯规划的意义，可以体现在以下几个方面：第一，职业生涯规划有助于帮助自己确定职业发展目标。通过分析，认识自己，了解自己，评估自己的能力；找出自己的特点，明确自己的优势，正确设定自己的职业发展目标，并制定行动计划，使自己的才能得到充分发挥，以实现职业发展目标。第二，职业生涯规划有助于鞭策自己努力工作。对许多人来说，制定和实现规划就像一场比赛。随着时间的推移，一步一步地实现规划，这时你的思维方式和工作方式会渐渐改变。有一点很重要，你的规划必须是具体的，可以实现的。第三，职业生涯规划有助于自己抓住重点。制定职业生涯规划的一个最大的好处是有助于我们安排日常工作的轻重缓急。通过职业生涯规划，能使我们紧紧抓住工作的重点，增加我们成功的可能性。第四，职业生涯规划有助于引导个人发挥潜能。职业生涯规划能助你集中精力，全神贯注于自己有优势且会有高回报的方面，这样有助于你发挥尽可能大的潜力，最终实现目标。第五，职业生涯规划有助于评估目前工作成绩。职业生涯规划的一个重要功能是提供了自我评估的重要手段。你可以根据规划的进展情况评价你目前取得的成绩。
孤陋寡闻，愚蒙等诮。

谓语助者，焉哉乎也。

二、中游生产方
美国SaaS公司差异化显著，每家公司的切入点各有不同，造就众多细分领域。美国SaaS行业细分领域众多为各类型公司提供生存空间，而公司众多反映了SaaS行业规模的不断扩大，以及技术和商业模式驱动下，客户需求的不断升级。而百花齐放的市场，让每家企业，更诞生了Zapier这样专注做“连接器”的产品。而在中国SaaS发展的这12年，仍然聚焦在5大行业，图1-8所示，行业中的赛道仍然也有较高的重复度。这种扎堆挤的现象，笔者曾经在SCRM领域亲历过。随着中国经济从快车道进入了稳步发展的时期，再加上微信使用人数节节攀登，不少企业从内部管理转向赋能销售，从2020年开始，SCRM疯狂冒头，一年至少有几十家新企业进入市场，到现在搜索“SCRM”，一时之间市面上有调查的同类公司超过3000+家。图1-8SaaS市场发展
关键点三：研发团队内部要分工明确、各司其职
既然研发团队是联合团队，就要在团队内部做好分工。如图2-4所示。图2-4某公司产品研发团队组织结构图注：IPMT：组合管理团队，公司最高决策机构；PDT：产品研发团队；LPDT：产品研发团队领导，即产品研发项目经理；PQA：产品质量保证人员；SE：系统工程师；POP：项目管理操作员。在研发团队中，有3个关键角色的定位：LPDT是团队的领导，在团队中是管理专家的定位，从公司领导那里接受新产品研发任务，并负责制订新产品研发业务书向公司领导汇报。负责管理跨部门的团队成员，对新产品研发的市场成功负责。SE是团队的技术负责人，定位为研发团队的技术专家，负责协调研发团队中的技术人员，对产品的技术实现方案负责，对产品的DFX（可生产、可测试、可服务、可靠性、环境适应性、经济性等）负责。PQA是团队的质量专家，是公司领导派驻到团队的第三方，直接向公司领导汇报团队的质量水平，项目经理无权对其进行绩效考核。另外，各体系代表是代表其专业领域，到项目中领受任务并承诺完成任务，代表是项目经理和职能经理的中间桥梁。
3如何设置晋升考核条件
员工晋升不是平白无故的，是要具备晋升条件才能发起晋升申请的。而且明确透明的晋升考核条件，也可以增强员工的信任，激励员工为晋升努力。如何设置晋升考核条件呢？需要在三个方面进行明确。第一个方面是组织贡献。也就是员工在工作中为组织做了哪些贡献，这是第一要素。所谓计功授爵，不能无功而赏，也不能无过而罚。第二个方面是要确认个人能力。不论是从专业线还是管理线，在履职新的岗位时，员工的个人能力都要和新岗位匹配，避免才不配位，导致工作出问题。最后晋升不但没成为员工个人成长的基石，反而造成负面影响，对员工和仓库来讲都不是好事。如果发现员工的贡献非常大，确实需要晋升以作激励，但是在能力上有所欠缺，管理者应有针对性地辅导，使其补齐能力短板后再晋升。当然，不排除边做边学的情况，大多数晋升可能是以这样的方式为主，那么管理者就需要加强对晋升员工的关注，允许员工犯错，犯错是成长的必经之路。在这个过程中不断地予以辅导，帮助员工尽快适应新的岗位，具备能力。这和教育孩子是同样的逻辑，在可控范围内放手，让员工尝试成长，一旦要超出可控范围，就要进行把控。第三个方面是个人意愿。每个人的兴趣点不同，个人发展的意愿也不同，有些员工喜欢向专业方向发展，有些员工喜欢向管理方向发展。管理者在考虑仓内需求的同时，也需要考虑员工的个人意愿。
  
    
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