热门：快消品零售营销老板
3.术语与定义
本手册采用ISO9001：2015&IATF16949：2016标准的有关术语与定义，包括：①IS09001：2015。②IS09004：2015。③IS09000：2015。④IATF16949：2016。⑤法律法规及相关方面要求等。3.1汽车行业的术语和定义3.1.1配件AccessoryPart在交付给最终顾客之前（或之后），与车辆或动力总成以机械或电子方式相连接的顾客指定的附加部件（如线材等）。3.1.2产品质量先期策划APQP对开发某一满足顾客要求的产品或服务提供支持的产品质量策划过程；APQP对开发过程具有指导意义，并且是组织与其顾客之间共享结果的标准方式；APQP涵盖的项目包括设计的稳健性、设计和规范的符合性、生产过程设计、质量检验标准、过程能力、生产能力、产品包装、产品试验和操作员培训计划。3.1.3售后市场零件并非由OEM（汽车行业整车厂）为服务件应用而采购或放行的替换零件，可能按照或未按照原始设备规范进行生产。3.1.4授权对某（些）人的成文许可，规定了其在组织内部授予或拒绝权限或制裁有关的权利和责任。
好一个不卜的境界
在古人看来，学习易道的最高境界是什么呢？有一句话叫做“用神不用蓍，用知不用卦，未卜而知吉凶”。说白了，你真正把易道学通了、学精了以后，根本用不着拿什么蓍草数来数去，根本用不着把几个铜板丢过来丢过去。你只需要临机一动，用自已的阳明正知一照，根本用不着卜卦，一件事情的前因后果就历历在目了，根本不需要去观察卦象里面象征的是什么，不需要知道卦辞里面写的吉凶祸福等等。这就是“未卜而知吉凶”，用不着去打这个卦，就知道吉凶祸福了。人为什么能够达到如此境界呢？就是因为“神以知来，知以藏往”，对于过去未来，通过你的精神，现量就能够认识得清清楚楚。那么，什么样的人能够达到这种境界呢？就是这里所说的“古之聪明睿知神武而不杀者夫”。只有这样的人，才能够“明于天之道，而察于民之故。是兴神物，以前民用。圣人以此斋戒，以神明其德夫！”在中国古代，理想中的最高领袖就是古之圣王，就是以圣人为王。在佛教中称之为转轮圣王，就是能够推动人类社会的历史车轮滚滚向前的圣者领袖。按照西方的说法，柏拉图在他的《理想国》里面，将其最高领袖称之为哲人王。其实，东西方的最高智慧在这上面的认识都是差不多的。所谓哲人王，就是印度人心目中的转轮圣王，就是中国古代理想中的圣人治世，总之，是由具备最高智慧的人来作为人类的最高领袖。那么，这样的伟大领袖所表现出来的特点是什么呢？就是这里所说的四个方面：聪明、睿知、神武、不杀。首先要聪明，耳聪目明，能眼观六路，耳听八方，明察于秋毫之末，不会被任何人或事物所蒙蔽，这就是聪明的含义。但是，一个优秀的领导者仅仅是聪明还不行，还要有睿智。你虽然聪明，能够明察于秋毫之末，但是过去说“察见渊鱼者不祥”，你连深渊里面的鱼都能够看清楚，那这个事就很不吉祥。为什么呢？说白了，天底下事无巨细、无论什么好事坏事都逃不过你的金睛火眼，设身处地地想想，你烦都烦死了，气都气死了，累都累死了。本来我们一天到晚乱七八糟的事情就多，有些事情你看不到还好些，看到了那就是麻烦上身。但是，睿智的人就不会这样。一个是真正有大智慧的人，虽然人世间的恩恩怨怨、是是非非，他都看得非常清楚，但是他就是不为所动，表面上还可以像猫头鹰一样睁一只眼闭一只眼。所以，郑板桥说的“难得糊涂”，可不是真的一沓糊涂，而是心能容物，可以明明白白地藏污纳垢。一个人做到聪明睿智，大智若愚，人生的境界当然就很高了。但是作为一个领导者，光这样还不行，他还需要神武，要有权威感，在精、气、神上面要体现出一种威严、决断，有一种大无畏的勇气和力量。如果没有神武，只有聪明睿智，如果你遇到了那些厉害的死对头，或者是专门唱反调的人，你光装糊涂还不行，你就把他慑服不住，把事情摆不平。按佛教的说法，不仅要有慈眉善目，还要有怒目金刚，不仅要显慈悲相，必要的时候也要显一显忿怒相，要使用一下降伏法。所以，一个领导者不仅要聪明睿智，同样还要有神武的精神，要有一种不怒而自威的气势。最后一点也最关键，那就是“不杀”。我们看历史上的商纣王，他就称得上是聪明睿智，威神勇武，非常厉害，人人都怕他。史书上评价他是“资辩捷疾，闻见甚敏；材力过人，手格猛兽；知足以拒谏，言足以饰非，矜人臣以能，高天下以声，以为皆出己之下”。但是，就是因为他残酷嗜杀，这才成了历史上著名的暴君，最终成了亡国之君。所以，你具备了前面三个条件还不行，最后还能够“不杀”，还是一个和平主义者，那就了不起了。大家试想一下，一个聪明绝顶、且武功天下第一的高手，如果他不喜欢到处打架，而是喜欢当和事佬，面对着江湖上打打杀杀的事情，当他往中间一站，给大家拱拱手，说一声“以和为贵嘛，赏兄弟一个面子吧！”这时，谁还敢打打杀杀呢？这样的人当上了武林盟主，江湖上那些舵爷豪强们，就没谁敢乱来了。这就是“聪明睿智神武而不杀者”，只有全部具备了上面这四方面的条件，才能够成为古人理想中的圣王，才能开创太平盛世的局面。
（一）“车贴送酒”活动前期八项准备工作
确定活动开展的区域、起止时间、活动地点。•​ 确定活动的形式（企业主导、商家主导、厂商合作开展）。•​ 确定赠送的产品、数量、日期、流程。•​ 确定活动开展的执行人、监控人。•​ 确定活动的主题、推广形式（前期宣传形式）。•​ 制作活动开展过程中所需的全部物料（宣传物料、活动物料）。•​ 确定活动开展后的审核流程。•​ 活动开展后，关于后期的车主营销工作（转换销量的动作）。
凉茶行业，需要价格战吗？
很多学者、专家经常批评价格战，表扬百事可乐的“新一代可乐”的定位，认为饮料要打品牌战，不要打价格战。也许，这些学者专家们更应该仔细研究百事可乐当年的营销战进程。其实，百事可乐历史上的第一个经典战役就是用“同样价格，两倍产品”的策略打得可口可乐没有还手之力，由于当时可口可乐顾忌跟装瓶厂的利益关系以及市面上的存货，导致其投鼠忌器，无法短时间内用价格战还击百事，被百事钻了空子，销量一路飙升。“没有降价抵消不了的忠诚度”，科特勒教授的这句话（也许不能算是一个理论，但胜过很多教条式的营销理论）已经被百事可乐证明是对的。在这几年的包装水市场，又被康师傅矿物质水、可乐的冰露水等所证明。在凉茶市场，和其正又一次证明这句话的威力。在一线的实战当中，在很多二三线城市有大量的低价凉茶产品存活了下来。包括有些在广东已经销售了十几年的纸盒“清凉茶”，如深晖、晨光、嘉乐等等。康师傅用低价的矿物质水，打败了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、可口可乐的水森活与天与地、百事的冰纯、怡宝，夺取了水市场第一的宝座。无论学者专家怎样高谈阔论，存在才是合理，营销实战才是检验营销理论的最重要标准。“剩”者为王——不亏损，能生存下来才是最重要的。品牌战也好，价格战也好，战无定法，打赢才是硬道理！和其正的瓶装成功，从侧面也证实了变相而合理的价格战，是有得打，打得赢的。其实，如果不是很多善于包装自己的职业经理人和策划公司生搬硬套营销模式，潘高寿、白云山、念慈庵、春和堂如果一早就重点主攻瓶装凉茶，早就可以从王老吉的阵地上炸开一个缺口，长驱直入了。
执行的核心在三个核心流程
战略流程、人员流程和运营流程必须紧密联系在一起：战略的制定必须考虑到企业人员调解和运营过程中可能出现的实际情况，而人员的挑选和选拔也应当根据战略与运营计划的需求来进行，同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。执行的核心图如图2-17所示。图2-17执行的核心图
四、自新者：敢于忘记过去重新开始
医药行业的大规模整顿让不少医药企业陷入泥潭，企业家迷失了方向，找不到出口。在整体大环境面临转型的关键窗口期，今天的医药企业必须重新审视自身的发展战略及运营模式。曾经成功的营销模式是否依旧奏效，曾经的核心市场是否还属于你的地盘，曾经的神药是否还能带来财源滚滚，曾经的粗线条管理是否还能适应行业的变化，企业未来的生存空间还能剩多少？新秩序下，医药企业和企业家需要具有自我否定的勇气和智慧，打破固有思维模式，穷则变，变则通，通则久。自我否定对任何一个企业家都是很难的，企业家大多是成功的，成功的企业家大多具有自己的成功逻辑，这也是我们看到企业家最擅长做的事情就是用既有的成功模式复制未来的企业发展。像广誉远的郭家学董事长那种经历过生死考验，又能浴火重生的企业家又有几人？医药企业必须挑战以往成功的惯性思维，跨越成功的陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功。企业家更需要自我革命，敢于重新审视过往的成功，敢于打破多年来粗放式的管理，敢于放弃“打擦边球”式的经营模式，敢于在新医改浪潮中自我革命的企业，未来才能脱颖而出，涅槃重生。中国的医药正在经历一个最困难的时代，优胜劣汰、良币驱逐劣币是医药行业新时期的主旋律，医药行业也正在经历一个最好的时代，行业在驶入正轨，企业在步入规范。在行业颠覆性的变革巨浪中，对于身在其中或即将进入医药产业的企业来说，必须更清晰地了解医药产业的现状，认清行业痛点，掌握游戏规则，抓住政策机遇，选准方向找准路，未来医药行业的大赢家就一定属于你。
不与下属争功劳
一次业务员小赵接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，小赵毫无进展，只好愁眉苦脸地找我来商量。我详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，小赵对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是我给小赵分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。小赵将信将疑地走了。一周后的一个午休时间，我路过销售部门口，看见一群业务员围在一起，小赵正在人群中央口若悬河地描述自己怎样将那个难缠的用户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩的表情，不停地随声附和。我忍不住走过去，随口对小赵说：“小赵，还是我分析的对吧？照我的方法是不是很轻松地就做成了？”小赵顿时满脸尴尬：“对，对，还是经理你分析得准确，这回多亏你了。”回到办公室，我心里忍不住也小小地得意起来。事后一琢磨，不对，我怎么与下属争起功来了。回想当时小赵脸上的表情由得意转为尴尬，下回他还会再找我探讨业务上的难题吗？自己真是活得不明白，不该争的也争。其实与下属争功真的毫无意义，一个好的领导应该是手下人员一个比一个强，恨不能所有人本事都超过自己，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如关羽张飞赵云，可只要用好人，自己本事不行一样能成大事。当头也不容易，大部分人喜欢炫耀自己，希望得到他人的认可，所以有时会把别人的功劳往自己身上揽，更别说本来就与自己有关的成绩了。但如果你在经理或老板这个位置上就应该在某些方面压抑自己，如领导每回把下属的功劳都据为己有，可想而知，有本事的下属一旦有其他选择一定会跑个精光，因为跟着这样的领导将永无出头之日，剩下的不是无能之辈就是阿谀奉承之人。手下如都是这种人，估计领导即使能干出大事也会越干越累，越干越郁闷。

第12 分好钱

1、​ 项目的总体解决方向
组织管理模块的主要问题及解决方向呈现：模块主要问题解决方向组织管控​ 对于事业部分子公司的管控模式，管控权限待界清晰界定。​ 明确管控方式；​ 明确财务授权体系；​ 明确人事授权体系。组织结构​ 总部架构不明晰，营销、供应链如何实现最大资源共享；​ 事业部产品较类似，但管理层级、职位名称差异都很大。​ 明确总部架构​ 规范各事业部架构层级、职位名称、组织职能​ 部分职能粗放或缺失：（物料和存货管控、订单结算、标准成本、企业文化等职能）​ 职能边界不清晰，很多边缘职责容易扯皮。​ 基于企业的战略、业务发展，梳理主业务流程，依据业务流程界定部门职责；​ 完善空白职责，逐渐健全企业的关键职能。组织发展​ 人才发展未成体系建立，目前更多是靠猎聘满足内部人才需求；​ 员工发展通道单一，目前只设管理通道。​ 人才发展职能及规划，纳入人力资源的核心职能，并配置专业人才进行系统性管理；​ 打通专业晋升通道。定编定岗​ 直接、间接人员配比高于业内同行；​ 为确保快速交付下的人海战术需要升级，需逐渐开始注重人才质量。​ 减小管理层级，扩大管理幅度；​ 合理配备人员，严密测算，保持直、接人员配比比例。图3：集团管控咨询架构
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之二
D公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元（2013年为18亿元），是国内最大的保鲜类工业面包产、销企业。该公司拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，在东北、华北、华东、西南、西北等12个中心城市及周边地区建立起4万多个零售终端。其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、北京华联、华润万家等。公司先后荣获“中国烘焙最具竞争力十大品牌”、“全国糕点月饼质量安全优秀示范企业”等荣誉。一、现象简述（1）人才储备严重脱离企业发展战略公司五年内准备新开10~15家集生产、销售为一体的全资子公司，后备人才严重不足，甚至找不出一个可以随时调用的厂长或子公司的负责人，人才储备与公司战略严重不匹配。（2）成本意识淡薄，从来不算账因为经济效益一直不错，所以公司没有对单个产品、客户进行相应的分析和细分算账，其中有些产品是亏损，或有些生产月份是亏损的。公司每年总的是盈利，但自己也不知道哪些地方做得好，哪类客户是带来利润的客户，哪些产品的利润高。（3）公司人员流动性不高（太过稳定）很多人是毕业就在公司干，没接触过外面的管理方式和模式，因此，在事情的执行力方面不错，但真正有管理理念和经营意识的人很少，团队缺少主动创造和思考问题的人才。（4）太过平稳，员工激励不够公司员工本地人多，且稳定性高，因而都想稳定而不愿考虑长远。对公司而言，也就不愿意做长远一点的战略规划和目标设计，连预算都没做。对员工的激励不痛不痒，多劳多得和按劳分配的机制表现不明显。（5）组织扁平化但职能发挥不够一些中高层管理人员身兼多重职能（总部的职能和分子公司的职能，甚至总监做经理的事，经理做主管的事），职责分工较多交叉，虽然没有太大的扯皮现象，但也未能起到相互促进和齐心协力提升组织绩效的功能。长期的怠倦和守成的管理机制，没有发挥组织的活力。一些部门的职能不健全，如研发部门和采购部门，研发思路和策略采购完全掌握在老板的手中，部门负责人无法发挥部门的功效和职能。（6）授权体系没有建立对分公司、子公司和母公司的管控上，没有明确的思路和方向，完全依在位人的能力和职位的高低来确定经营分公司、子公司的职权，导致某些分公司、子公司的负责人权力过大而出现失控状态。（7）精细化管理程度不高如公司对标准工时没有概念，对产品系统没有明确的定价机制。二、原因分析（1）人才短缺且无经营意识人才引进方式不多且对人才的要求不明确，某些方面还存在偏执的认知。没有系统的培养人才机制，只是师傅带徒弟式传统模式，人才的经营意识不强。（2）战略规划能力弱没有目标意识和机制，对员工的管理是顺其自然的放羊式发挥。如只对考核市场增长率，在北方市场占据大部分市场份额且接近饱和的情况下，无法引导销售人员和部门对营销进行经营性管理和系统性思考。（3）员工创新和独立性差。部分中高层管理人员都停留在执行的层面上开展工作。（4）绩效考核等激励手段和机制不健全。（5）生产过程中的标准化程度不高，浪费严重。虽然由于单位利润率较高，以至在如此浪费工时、原材料的基础上还有不差的利润，但如果实行阿米巴责任制之后，成本下降的空间还是非常巨大的，为什么不追求“销售收入最大化、费用最小化”呢？三、解决方案（1）诊断调研。对包括总裁、子公司总经理、各级总监、经理和员工在内的60多人进行访谈，充分了解公司的现状和历史沿革，并阅读现行各项管理制度将公司的问题挖掘出来。（2）组建阿米巴项目组织并订计划。成立阿米巴项目推进委员会，明确委员会成员及职责分工；制订阿米巴项目详细的推进计划和实施纲要，为后面的项目推进打好基础。（3）阿米巴组织划分根据公司的组织特点并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，柏明顿对整个集团进行阿米巴组织划分的统一规划，但选择沈阳公司首批实施，然后将实施经验推移到集团其他15家子公司。对已经具备阿米巴组织特征的则成立阿米巴组织，对不具备的部门则缓实行。沈阳公司以成巴的组织有：一级巴的销售系统和生产系统。一级销售巴（利润型）又根据职能、客户、区域等共分为3个二级巴、17个三级巴。一级生产巴（成本型）又根据生产大工序分为5个二级巴，39个三级巴。不具备成巴条件的组织有：人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等，暂时按预算型职能部门处理。（4）阿米巴费用划分梳理财务科目。阿米巴财务科目与传统的会计科目不完全一样。传统的会计科目一般分成管理费用、营销费用、制造费用和财务费用等项。阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：巴内费用和巴外费用（分摊费用）。巴内费用是阿米巴组织日常产生的费用，能及时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求，如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。巴外费用（分摊费用）包括：总部各职能部门的费用、上级巴组织的费用等。建立费用分摊规则。该公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度有：销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵行：谁受益谁承担的原则。费用分摊的层级分别是：集团控股公司—各片区（沈阳和大连片区）—各分公司、子公司—一级巴（营销巴和生产巴）—二级巴—三级巴等。（5）阿米巴交易定价定价即经营，定价系统是阿米巴会计中的核心。有了内部交易定价方能实行内部交易。首先确定生产巴跟销售巴交易的内部定价；其次确定生产各工序间的交易定价。（6）阿米巴运营实施阿米巴资源划分。对各阿米巴的场地、设备、人员等进行确定和划分。明确阿米巴组织职能。确定各级阿米巴负责人。除三级巴长实行竞聘制，一、二级巴长目前只适合任命制。阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的重点是进行改善，因此，对各阿米巴数据的校准，对阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等进行指导和培训，以发挥阿米巴系统真正的作用。四、实施效果（1）找出单位时间产出的关键“单位”此前计量生产面包工价的单位为“重量”，即A面包的重量为50克，B面包的重量为25克，则B面包的生产单价为A面包的两倍。但也许B面包的生产工序比A面包复杂，因此这种计价方式极不科学，后来通过工序分析、计时，确定以“工时”为计价单位，解决了困惑该改善多年的不公平现象。（2）实现从单位工时“效率”到单位人力成本“效益”关键转变此前由于片面强调生产效率，而且生产部是以面包个数为计价单位，因此生产部只愿意生产单位时间产量最多的面包，但此类面包对于公司而言却不一定是性价比最高的。后来通过产品性价比优化，实行内部交易，公司从销售到生产都愿意从事性价比高的产品，实现了从“效率”到“效益”的关键转变。（3）定量评价从2014年11月—2015年4月，由此前的增长率8%上升到37%，其中大部分来自新渠道。生产巴的利润（按标准成本）由上一年度每月亏损54万元，转为赢利24万元/月。（4）定性评价企业总体评价：阿米巴系统经过半年多的打造，终于达到了预期的效果！销售人员主观能动性大大加强，在现在渠道市场占有率达87%的饱和状态下，积极拓展新渠道，向非保鲜类面包渠道进军，硬抢下几个市场。接下来将用同样的方式方法继续拓展新渠道。各级员工学会了算账，节约意识大大加强，利用数据来分析问题、解决问题。
（三）高密度输出与用户接触
品牌IP持续成长与迭代是一个结果，成就这个结果的除了前期对于品牌IP迭代的路径规划外，还有在这个路径规划的基础上将传播策略有效落地的过程。传播策略落地主要是指传播内容的输出、传媒矩阵的选择与投放，以此来实现成长中的品牌IP与消费者的有效连接，从而也推动了品牌IP成长与迭代的成功。在品牌IP传播策略落地的过程中，要做到以下四点，来保证品牌IP化能够有效完成成长迭代以及蜕变升华。1、输出内容要与消费需求实现有效对接在如今这个万物皆可为媒的时代，大量碎片化且于自己毫无意义的信息充斥在每一个人的生存空间之中，信息爆炸而来，不计其数，繁杂多样。在这种环境中，只有能够吻合消费者需求的内容才可能赢得关注和青睐，因此，品牌IP在迭代的过程中所输出的内容一定是建立在消费者需求洞察基础之上的。其中“吻合消费需求的内容”主要是指：（1）以消费者关注的话题为依托生产内容目标消费者比较关注、感兴趣的话题是品牌IP内容输出的依托进行内容嫁接、延展、升华，例如现代年轻人的职场压力、买房问题、催婚现象……这样不仅可以有效吸引消费者的关注，通能因为有效嫁接了一些他们内心比较敏感或是说在意的话题而容易引起共鸣，而被品牌IP的内容。（2）以消费者的话语方式表述内容人与人之间的代沟最直接的表现就是“我说的话你听不懂”，也就是话语方式的差异而造成的直接对话障碍。品牌与消费者之间的代沟也是如此，品牌如果还是以“我想怎么说就怎么说”的态度来传播内容，消费者就一定会与品牌产生代沟，他会用行动直接告诉品牌“我不爱听”！所以，以消费者的话语方式与他们沟通，才是品牌IP传播中最好的选择。（3）以消费者喜爱的形式与他们沟通不可否认，有的群体喜欢文字内容、有的群体偏爱短视频、有的群体热衷于直播、有的群体喜欢图片……我们品牌的目标消费者更喜爱那种内容输出的形式呢？品牌IP在内容输出的过程中一定要找到最优的传播形式组合，才能实现传播的有效性。2、创意性内容输出保证品牌IP的“话题感”我们经常会听到身边的人说“谁谁谁又上热搜了”，“上热搜”似乎成为了衡量某个人或事件的火热程度。“上热搜”本身就是热度的表现，人们对于“热搜”的特别关注也让其成为话题而又增加了一层关注度，所以就有了很多人买热搜的行为，其实也就是争取关注度的行为。而每一次正常“热搜”的背后都有一个具有超级话题性的内容源，这种内容往往是罕见的、新鲜的，令人们惊奇的、震惊的！很多新闻话题引发全网关注其实是具有一定偶然性的，但是如果作为商业世界的品牌，要想引发关注并具有网络热度甚至引爆网络，就不能依托偶然性的机遇，这种几率是很小的。因此，品牌IP在迭代升级的过程中所输出的内容一定要进行系统性的规划运作，而运作的基础是内容的创意性，只有具有创意性的内容才具备了引爆的可能性，只有引爆才会让目标用户关注品牌IP，则品牌IP成长迭代也就更容易成功。创意是不拘一格的，可以是故事剧本的创意，也可以表现形式的创意，也可以是与其他创意性内容的跨界嫁接……3、立体化传媒矩阵保证传播的精准化和全覆盖移动互联时代，万物互联、多屏环绕成为我们生活的日常状态。我们每天在不同的场景之中自由切换，来去自由。品牌IP成长与迭代的过程中必须保证内容的精准化传播，才能保证目标消费者能够有效的接受品牌IP迭代的信息，才能够理解品牌IP迭代的意图以及迭代后的品牌内涵，才能实现品牌IP的有效过度。如何做到传播的精准化呢？那就必须从研究目标消费者开始，洞察其行动动线及生活轨迹，了解目标消费者的行为共性，以及媒介接触习惯，找到最佳的媒体组合以及投放时间。在如今这个时代，单一媒体已经很难影响到所有的消费者，必须选择媒体组合的方式，让各个媒介之间的形成互动，才能精准覆盖目标消费群体，实现传播的精准化。日常的品牌传播是这个道理，品牌IP的迭代升级就更是要如此。如果没有做到传播的精准、到位，就很容易造成消费者对于品牌IP迭代的误解或是不理解，不仅会造成品牌IP传播的障碍，还会造成品牌资产的巨大损失。4、内容输出的高密度保证品牌IP活跃度在学校里，让人们印象深刻的，总是那些活跃的学生；在娱乐圈里，容易让人们记住的，总是那些活跃在各大新闻里的明星；在市场上，让人们关注的，总是那些“爱折腾”的品牌……活跃度在某种程度上是“强健生命力”的表现，起码代表着我难以遮挡的热情和追求。品牌IP成长迭代这个过程堪比新品牌上市的过程！因为很多消费者原来积淀的固有印象，有的时候，会使得品牌IP迭代比新品上市还难影响到消费者。所以，此时品牌IP的内容传播绝不能是蜻蜓点水式的，一定要保证其传播的密度，让传播内容持续的传播来影响消费者。传播密度主要表现为：一是传播的频次，以保证消费者被持续影响覆盖，也保证了品牌IP的活跃度，提升品牌IP在市场中的曝光度和关注度；二是内容输出的持之以恒，没有那个品牌保证每一次内容输出都是精品，但是不能因为不是精品就放弃输出，相信一直保持追求精品的心，就一定会生产出精品内容，这依靠的是品牌的持之以恒。
2.核心思考
由于产品较为复杂，客单价高，所有成交必定以咨询为主，静默成交可能性几乎为零。​ 数据表面的静默成交实际上是假静默，是前期客服开发的基础。​ 消费者购买行为慎重，选购、对比、犹豫周期长，不容易立即下单。​ 消费者疑虑多，需要更加成熟的销售人员（不是简单的客服应答思维）对接，应凸显耐心、细心、专业性、舒适度（这也是老板亲自做客服转化特别高的原因，你得把本事教给销售人员）。​ 不能急于立即成交，对发起咨询的买家要有策略地跟进，尊重客户的咨询和购买节奏。​ 洞察成交消费者人际圈的价值。
  
    
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