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第三讲：开天辟地，洪范九畴
惟十有三祀，王访于箕子。王乃言曰：呜呼！箕子，惟天阴骘下民，相协厥居，我不知其彝伦攸叙。箕子乃言曰：我闻在昔，鲧堙洪水，汩陈其五行。帝乃震怒，不畀洪范九畴，彝伦攸斁。鲧则殛死，禹乃嗣兴，天乃锡禹洪范九畴，彝伦攸叙。初一曰五行，次二曰敬用五事，次三曰农用八政，次四曰协用五纪，次五曰建用皇极，次六曰乂用三德，次七曰明用稽疑，次八曰念用庶征，次九曰向用五福，威用六极。——《尚书·洪范》
第八节 总部基地热的冷思考
眼下，国内热火朝天的“总部基地”建设热潮，唤起了人们对“基地”的关注。冷眼旁观，风风火火的“总部基地”投资建设热潮的背后，是不是有很多值得我们思索与探究的地方呢？一、总部经济，不见经济，哪来总部在细说总部基地之前，我们先了解企业总部、总部经济等相关概念内容。企业总部是规模化企业的第一级组织，或者说是企业组织的核心层，犹如人体“大脑”，支配着整个企业组织的结构和功能，承担着整个企业的战略规划与决策职能，起着统领全局的关键作用。一些企业的总部由于战略运营和产业集群的需要，会向某一区域、某一城市进行集聚，从而形成众多企业的总部聚集在一起的总部基地。城市总部基地的建设发展必须以企业需求作为根本出发点，通过提供适宜的软硬件环境提高对企业总部的吸引力，硬环境是在城市中适宜的地方规划建设总部基地、总部园区及其配套设施，而软环境则包括吸引企业总部的优惠政策及完善的服务。某区域由于拥有特有的优势资源吸引企业总部集群布局，形成总部集聚效应，并通过“总部制造基地”功能链条辐射带动生产制造基地所在区域的发展，由此实现不同区域分工协作、资源优化配置的一种经济形态，这就是总部经济。发展总部经济可以为区域发展带来多种经济效应，如税收效应、产业乘数效应、消费效应、就业效应、社会资本效应。企业按照总部经济的模式进行空间布局，把总部设在发达的中心城市，将生产加工基地布局在欠发达地区，由此使企业能够以较低的成本取得中心城市的战略资源和欠发达地区的基础资源，实现两个不同区域优势资源在同一个企业的集中配置。因此，总部经济是一种能够实现企业、总部所在区域、生产加工基地所在区域“三方共赢”的经济形态。区域推进总部经济必须具备五个基本条件，以总部云集的香港特别行政区为例加以说明。香港作为一个国际化大都市，确有骄傲的资本，截至2007年，弹丸之地竟拥有超过3800家跨国公司在港设立地区总部或办事处，在整个亚太地区位居榜首，亚太地区“总部经济”中心的称誉实至名归。一是雄厚的教育科研基础与人力资源。发展总部经济需要国际化人才和开放式的知识创新氛围，拥有丰富的人力资本和教育资源，满足公司总部知识密集型营运活动的特定需要。香港历来重视教育投入和智力引进，大量的高素质金融、外贸、商务人才的涌现是香港成为跨国公司亚太地区总部和地区办事处首选之地的重要原因。二是良好的区位优势和交通运输网络。香港港是世界著名的天然良港、远东的航运中心，港口管理先进，港口费率在世界上堪称最低。与此同时，香港建有良好的交通基础设施，与中国大陆及东南亚国家往来便捷，这有利于区内公司总部与公司内其他分部、子公司、制造基地之间的机动联络，从而使公司主要决策者与相关人员之间保持密切联系，随时掌握公司运营脉搏，及时洞察问题、解决问题。三是便捷的信息集散与异地沟通渠道。香港自身就是经济信息、商业信息的集散地，且特别重视信息化建设，拥有便捷的信息网络，从而大大节约了公司总部与制造加工基地分离导致的空间成本。而且香港宽容多元的社会环境可以降低企业空间成本，英语、汉语、粤语多种语言和中西方文化习惯的相通交融，有助于信息沟通传播和思想交流碰撞。四是良好的社会法制环境和文化氛围。香港不断提高政府的行政效率与服务能力，增加政府的透明度，香港法律法规与国际通行规则接轨，为投资商创造良好的商业环境、法律环境。香港的社会服务体系、市场秩序、通关秩序、诚信体系、社会治安状况、城市文明程度等处于相当高的水平。同时香港宽松的多元文化、多元梦想的城市性格也是发展总部经济的必备条件。五是完善的现代服务体系和中介机构。到过香港的人对香港的服务业深有感触，现今，香港服务业占比已超过了80%。高度发达的现代服务业、连贯性的鼓励竞争制度、完整的服务业发展战略，是提高城市经济效益与经济实力的必然选择，也是发展总部经济的重要条件。 综上所述，一个区域建设总部基地，形成总部经济，必须具备良好的经济基础、社会体制和人文环境。区域的经济基础通常决定并影响着社会体制和人文环境。亚太中心香港也好，全球经济中心纽约、伦敦也罢，还是中国南北的两大中心上海、北京，这些城市无疑均具备了良好的社会经济基础，搞总部经济水到渠成。而中国很多三线以外的城市，也在热热闹闹地建总部园区，这些总部园区是不是在玩“噱头”呢？二、总部基地，一方水土，一方基地一方水土养一方人，特定的环境条件培育特定的事物。每个地区、每一个城市自有其资源禀赋和社会环境，有的地区适合做工业，有的地区适合做农业，有的地区适合做现代服务业，还有一些地区可能适合多元化、多业态的整合经营。区域建设总部基地、总部园区，同样应该基于区域的资源条件和物质文化基础。在确定做什么样的总部基地之前，首先要了解企业总部的分类及特点。企业总部从地理区划的角度可以划分为全球总部、地区总部、国家总部和区域总部。例如：微软全球总部在美国本土的华盛顿雷德蒙德，公司亚太和大中华区的总部设在上海，在北京中关村还设立了微软亚洲研究院（地区研发总部）。如果从产业链价值分工的角度可以分为：营运总部、研发总部、制造总部和销售总部。通常来说，地区或国家的营运总部往往包含着销售总部，但特别强化营销职能的公司会在不同区域设立营销中心专司销售业务，各个区域城市的公司代办处、营业所，其实就含有区域销售总部的性质。以联想集团为例，伴随全球业务的拓展，联想办公地也变得国际化，目前集团总部设在北京，在美国北卡罗来纳州的罗利（Raleigh）、新加坡和北京中关村设立了运营中心（地区运营总部），集团研发中心除分布在中国几个重要城市外，在日本东京和美国罗利分设地区研发中心（地区研发总部），在北京、上海、广东惠阳、福建厦门设有生产基地（区域制造总部）。此外，企业总部还可以划分为生产主导型企业总部、服务主导型企业总部，等等。 就像上文所分析的，每个区域适合哪类企业总部是有界定的。有分析称，目前在香港设立的跨国公司地区总部中，几乎清一色从事商贸、金融、中介咨询等服务业，几乎很少有公司把技术研发总部设在香港，显示香港在科技研发领域及工程技术人才方面仍存在劣势。在大陆，北京、上海两个城市是聚集公司总部最多的两个城市，北京优势独具，央企总部绝大多数固守京城；作为当今中国经济中心的上海曾有着十里洋场的历史，自然受到外资企业总部的青睐。北京、上海两城市的金融发展水平远远高于其他城市，但是二者在金融功能上存在明显差异，北京擅长资金筹集（如图1-4所示），上海的优势则在资金运用。 图1-4 金融机构总部的聚集区北京金融街天津是北方的经济重镇，但北京、天津彼此接壤，无论是政策、资金、人才，还是信息、科技、文化，天津都不具有优势近些年，天津依托老工业基地的底子，高端制造业取得了长足进展，并聚集了一大批国内外顶尖研发制造企业/项目，包括空客A320总装线、中航直升机、大推力运载火箭、乙烯炼化一体化、子午线轮胎，等等。与此同时，中兴通讯天津基地、搜狐视频总部、腾讯数据中心、惠普数据中心、阿里巴巴天津运营中心等一批电子通讯产业、新兴产业的龙头企业的生产运营基地相继落户天津，让天津成了新兴产业制造总部和研发总部的聚集地，但运营总部的数量与规模同近邻北京相比，差距依然明显。同一个城市的不同区县在推进总部经济过程中，也面临定位、规划的问题。城市中心区对照总部经济的五个基本条件，适合进驻营运总部和销售总部；而非中心区的城市功能区虽然适应面较宽，但综合各方面条件，研发总部仍为首选；对于区位相对偏远的总部型园区，还是更加适合制造总部。天津本土的一家地产公司前些年率先投资建设总部园区，其项目紧邻具有较好产业基础的天津空港经济区，初期产业规划以配合空港经济区的航空产业，承载产业配套为主，并重点引进科技企业总部，推出的物业形态主要为独栋或联排办公别墅，园区建筑规划也呈现生态办公的特点。但是，四五年过去了，该总部园区起色不大，进驻企业与当初规划相去甚远，且企业也非实质上的总部。在天津的另一个近郊，一家南方上市公司背景的地产企业投资建设总部型园区，所在区域的产业基础与商业环境很不理想，综合配套十分欠缺，从市区赴园区沿途会闻到田地里阵阵的“稻花香”……四年过去，该总部园区的案名两次易名，营销策划公司换了一拨又一拨，但收效甚微。这两个总部园区，如果说前面的项目在产业定位、招商推进和产业运营上存在问题的话，那后面的项目根本不适合总部型企业，何谈总部园区！发展总部经济要以市场为机制，以企业为载体，以不同区域资源禀赋差异为条件，遵循市场经济规律，反对政绩工程式和噱头营销式的“总部经济”。各个城市、各个园区应当顺应自己的一方“水土”，培育自己的一方总部基地。应该说，发达城市的总部基地定位模糊些，问题可能还不大，它有足够的容量与能量来消化。而欠发达地区的总部基地，必须有清晰的产业定位，要懂得发挥区域的比较优势，确立符合社会化分工、具有“唯我”特色的总部基地规划，有的放矢地开展建设、招商和运营。有些园区和产业地产商尚未知悉总部经济的内涵，便把总部经济当作概念与项目卖点，殊不知，把自己也带入了概念的黑洞。针对国内各地一窝蜂大搞总部经济的现象，国内最早提出总部经济概念的学者、北京社科院研究员赵弘指出：在新一轮产业转移的大背景下，二、三线城市要找准自身定位，不要耻于做制造基地而不顾自身条件盲目跟风发展总部经济，这样无异于拔苗助长，甚至会失去产业大转移带来的良好机遇。在当前产业转移的大背景下，不具备发展总部经济条件的城市应该运用好自身劳动力、土地价格较低的比较优势，积极承接发达地区的产业转移，从生产、制造环节入手，从做好发达地区“总部”的“基地”入手，做大做强本地经济。当经济实力发展到一定水平，成长为区域性、全国性的总部基地是水到渠成的事情。“总部经济满天飞，总部基地满地跑”，这股席卷中国的“总部热”也该降降温！
16.4.5 360度尽职调查破除信息不对称
郑刚【故事关键词】上市公司战略桌面研究实地调查精确访问诉讼纠纷【角色介绍】锐眼君——笔者，上市公司委托人A总，被并购企业b，被并购企业创办人B总锐眼君噬茶，每日耽饮。一日，某上市公司总裁A总来访，坐定后愁眉不展。锐眼君问其原因，A总说到近日公司委派其为一并购项目负责人，计划收购某省一家涂料化工研发、生产、销售一体的企业b。目前处于外部评估阶段，A总派出的公司调研小组和外部顾问在前期均未从外部获得有价值的信息，因而无法洞察b公司实际运营情况，无法判断收购整合是否能对公司业务进行战略性支撑，并介绍了前期所进行的调查操作云云。一番言罢，A总问道：“不知锐眼兄有良策否？”锐眼君饮一口茶，略作思忖后计上心来，于是答道：“良策在胸！并购乃企业大计，交易双方信息不对称则是所有风险之源，A兄所安排的前期调查囿于多种限制而成果寥寥，目前状况，需进行全面的360度尽职调查，以使A兄无限接近信息对称的状态。”A总听罢，愁眉稍解，答道：“甚好！便请锐眼兄助我。”锐眼君欣然答应，而后A总邀锐眼君当晚推杯换盏。翌日，锐眼君升帐，召集同事伙伴一同商议，制定了具体的尽职调查操作方案。第一，桌面研究。在这一环节，锐眼君团队主要是通过系统的中英文网络检索收集b企业的所有公开的网络讯息，包括其公司网站中发布的公司动态、与其他知名公司、研究机构的重大合作事件；公司管理层的博客、离职员工在网上所发的抱怨等。结合对b公司工商档案、信用数据、海关数据的分析，项目小组对b公司在涂料化工行业整体声誉、行业地位、市场份额，特别是企业发展历程、主要客户和供应商状况形成了一个基本的认识，并且针对实地调研需要接触的上下游关联方、合作机构、离职员工编制了一份详尽的实地调研指引，项目小组全体成员对行业本身的背景知识（发展历程、行业格局、交易习惯等）有了针对性的了解，从而为进一步的实地调查、精确访问奠定了基础。第二，实地调查。实地调查在整个调研中的作用是无可替代的——只有到了实地，才会对b企业的厂区规模、员工数量、厂房布局、生产物流情况等有真正直观的感受，并通过进一步观察询问了解对b企业的客户、供应商的名字。另外，也只有到了实地，才能通过周密设计的角色扮演，针对b公司员工、所在工业区的管理人员、周边商家或其他机构人士进行有效的访问，从而对b公司的运营状况、社区声誉、曾经发生过的各种纠纷、事故做出有效地了解。在对b公司本身开展实地调查的基础上，也可以通过人脉网络和适当的角色扮演，对b公司的供应商、竞争对手与客户开展更进一步的询问。根据以往操作经验，如果能对三家以上有代表性的b企业的供应商、竞争对手与客户进行卓有成效地访问，然后把多个渠道获得的信息进行综合印证，往往能够对b企业的行业地位、信用状况、优点与不足做出相对全面、客观的评判。具体到这个案例中：首先，由于b公司所在涂料化工行业的营销特性，在全国各地都分布有代理商、经销商，为此，我们通过现场观察、电话了解和正面拜访获取了b公司的分布在本市、本区和一类城市的共七家分销商的名单与联系方式，以客户的身份一一进行拜访，从而对b公司的品牌声誉、营销框架、市场地位、营销策略布局、销售管理方面信息有了一个整相对全面的了解；其次，我们设法接触了b公司的三家主要原材料供应商，从而对目标公司的供应链策略、生产周期、信用状况，也包括几位高管的个人情况也有了一个直观的了解。在某些情况下，实地调查也包括对目标公司创办人或高管的当前或曾经的居住地进行调查。在本案中，由于b公司创办人B目前居住地很难开展接触，在了解到企业创办人B的出生地后，锐眼调查小组遂赶到其出生地的所在村庄和曾经就读的学校——由于B在当地人心目中是知名的成功人士，因此提起他在这个村庄可谓是无人不知。调研小组通过适当的角色扮演从其早年邻居、村干部处了解到了B早期创业的经历、遇到的坎坷及如何突破困境的大概过程，同时也掌握了颇能说明B性格特质的若干具体事例。这些资讯与之前已掌握的B的教育与职业经历结合起来分析，可以对B的决策风格、经营理念、赚得人生第一桶金的过程等做出一个比较清晰地勾勒。第三，精确访问。通过“桌面研究”“实地调查”后，调研小组对于b企业的情况已经掌握大量的一手资料，包括b企业发展历程、现状、产业布局、信用状况等。“精确访问”环节的设置，主要是希望通过对于b企业重点人员和行业专家的接触访问，可以更加真实地反馈目标公司的经营现状及特定风险方面的信息。在本案中，调研小组通过自身长期布建的专家网络，与长期跟踪研究涂料化工行业，并对b公司有深度了解的一位专家取得了联系，通过有针对性的询问，调研小组尚不明了的几个关键性问题得到了圆满的解答，并且与从其他渠道获得的资讯得到了相互印证。第四，诉讼纠纷查询。要了解一家公司或一个人已经存在或有可能发生什么风险，看看他曾经是否打过官司或正在发生哪些诉讼纠纷就可以一见端倪了。因此，通过法院和当地警方了解一下被并购企业高管及其股东的是否有过犯罪记录、目标企业是否有着无法脱离关系的官司纠纷，抑或是企业重要管理人员是否与一些犯罪组织有着千丝万缕的关系等，对于预见可能的风险非常关键。在本案中，通过调取目标人B和目标企业b在当地法院的几个诉讼记录，可以比较明显地看出b企业在合同管理、知识产权方面的不足。一方面，有助于投资方在谈判中取得更有利的地位；另一方面，对于b企业并购后的整合改进也提供了参考依据。最后，由锐眼君团队根据调查信息和分析所得的调查报告摆在了A总的办公桌上。A总阅毕，拍案叫好，对锐眼君说道：“这份报告入木三分，让我对b企业和B总的重要信息简直洞若观火，这样一来，不仅能判断b企业确有相当的收购价值，而且对于正式接触后对方B总的谈判底牌也一目了然。我可以马上给公司做整体汇报和下一步工作建议了。”锐眼君答道：“并购交易中万不可雾里看花水中望月，只进行泛泛的表面了解。全面细致的尽职调查，绘制出关于交易对手的完整图景，首先看到潜藏在表面之下的风险，其次摸清对手的决策习惯和谈判底牌，如此操作并购，可谓无往而不利。”当晚，A总又邀锐眼君共进晚餐，席间更是觥筹交错。【笔者点评】并购尽调无止境但是有套路，套路对，效果就好。除了明面上的尽调之外，锐眼君带领他的小伙伴又开辟了第二战场，客户收到报告后，认为尽调报告入木三分，对目标公司的重要信息简直洞若观火。因此，做并购一定要安排360度全景的尽调。【作者小传】郑刚，国务院国资委一带一路课题组专家，东方锐眼（KRS）执行董事。长期从事第三方并购尽职调查及风险管理，曾主导和参与欧洲及中国境内近百个并购项目，提出了“基于产业链框架的360度并购尽职调查”方法体系。邮箱：frank@keen-rs.com；电话：0755-26451071。
二、产品介绍
（一）细分市场的发展规模、利润、前景状况介绍公司选择的这部分细分市场的市场前景如何好，有钱赚。有些产品的量比其头部品牌可能少很多，但如果是细分市场的头部，那么吸引力就足够大了。（二）本品的定位、消费者利益旨在证明我们选取的细分市场的消费者接受度，消费者能购买。将本品选择的细分市场的各品牌产品详细列出，一一评比各品牌优劣势、厂家实力、品牌大小、产品质量、包装、测试、推广方式和费用投放等。本品定位在经销商的产品结构里，是否弥补了其产品结构的空白？这一点很重要，要重点突出表达。（三）本竞品的产品差异、消费者接受度在消费者环，证明本品能竞争过竞品。比较试用（品尝），或者现场卖货演示，用场景来展示消费者购买的可能性。（四）本区域市场的产品空白机会点和公司优势介绍带着经销商走访运作比较成熟的市场，查看我们的产品的市场机会空白点在哪里？如果能证明产品切中了市场空白机会点，这是巨大的优势。再加上着力说明公司在这个市场上的优势是什么，成功率将会很高。（五）消费者促销推广计划介绍旨在证明我们有成熟的接近消费者和促使消费者购买的规划。（六）话术产品特征介绍：FAB演示法，试吃比较产品、产品属性特征、比竞品优势、利益介绍。旨在证明公司产品与竞品的比较优势，消费者在接触产品后能购买（至于消费者接触产品好解决、试吃品尝就够了）。在此，切记空说。最好的演示道具是产品，最好的话术是拿着、品尝着产品介绍，最好的防止无话可说的，还是拿着、品尝着产品来介绍。如果可能，可以拿着竞品一起来比较介绍、话术，当然是前面调查分析后得出的优势话术。“李总，尝一尝，你看我们公司的产品口味上……比其他……我们产品的定位是……概念上比……顾客一接触就会买。转入产品介绍环节。这一阶段，会根据过程需要，不断进行。”“李总，我们的产品定位于中高档零添加，正好弥补了您产品结构的空白。目前某头部品牌××添加型产品市占率很高，但我们品牌推出的是零添加型，这个市场目前发展很快，我们市场运作投入比较大，在××城市已经占到添加型产品的××%，并且毛利率是××%，远远高出添加型产品。”“李总，刚才您品尝过，我们的产品在几个方面胜出××品牌太多，我们的主要××成分占比是××%，高出××品牌××%。消费者测试的结果是××%会购买我们产品。而在××城市的××超市里，顾客的购买率超高，一个月下来占到竞品品牌的××%。”“李总，我们推出的这个口味的产品，绝对是爆品，这个口味在网上的菜肴口味位居第×名，在几个城市的超市试销时，卖爆了。消费者购买率很高，最高时一天售出××箱，最低也得××箱，一个月达到了××箱。您看哪天方便，我带您去实地考察。”“李总，目前××类别市场的格局如下，分为××类别，占比××%；××类别，占比××%；其余的还有××，占比××%。我们的产品定位在××类别，我们产品比起××品牌的优势是××××××。怎么来获取市场呢？我们在××城市采用如下方式……最后获取了××品牌××%的市场份额，每个月有××万元销售额。”“李总，目前我们产品的这个分赛道每年成长率达到××%，在××城市目前是一个月××万元销售额。在这个分赛道里，我们目前与××品牌不相上下，有些区域我们领先，有些区域××品牌领先，刚才您品尝过，我们的产品在××几个口味上明显占据优势，价格定位在××元也非常合理。”产品优势不明显的时候，产品低价格、较高毛利率，或者推广费用就是优势，一定要计算好费用占比，大经销商对市场量高、毛利率高的产品感兴趣，中小经销商则对市场量适中的感兴趣，做市场总有感兴趣的经销商，关键找到他们的需求点。
4.入职训练
新进人员基本遵循门店参观、制度讲解、师徒相见、文化培训、产品品牌服务，以及岗位专业知识和技巧的培训和考试，然后见习，每周分析，每月总结。导购、业务入职后前2个月的操作指南如表6-3所示。表6-3导购、业务入职后前2个月的操作指南序号事项1所有门店参观2管理制度讲解3为新人介绍师傅4公司文化培训5产品、品牌、服务知识、产品画图及导购技巧和话术的培训、考试业务开展方法和技巧的培训、考试6测量现场、安装现场参观7样板房参观8门店见习销售2周左右9跟着师傅一起开展小区业务或家装业务2~3天10每周根据见习问题进行针对性培训和帮扶11新人每月撰写自我成长记录12根据表现，决定出徒时间
2.1差距分析
差距分析包括两个步骤：发现差距和关闭差距。值得注意的是，这里“关闭差距”只是初步思路，最终经过业务组合、业务创新以及业务设计形成“关键任务”才是真正关闭差距的措施。
2.1 单品市场突破
品牌的产生源于大单品成功，同样，区域市场的突破也源于某个产品的成功。区域市场的操盘者必须牢记这个游戏规则，否则，市场迟迟不能爆破。虽然推广的产品很多，但必须集中资源，打造一个大单品，然后通过大单品带动其他产品的销量，这才是正道。单品突破的核心优势往往根据市场竞争进行聚焦与灵活处理，在实际的市场操作中，区域市场操盘者最大的障碍就是很难根据消费需求或者市场竞争空隙选择匹配的产品进行市场突破。因为区域操盘者是根据企业现有的产品选出有竞争优势与竞争机会的单品进行市场突破，不能根据市场竞争需要研发产品。所以，在实际的区域市场营销中，区域操盘者必须根据产品情况、市场竞争情况选择匹配的渠道模式、市场启动和发展策略、动销方式、组织模式等进行市场突破。一、渠道模式的定位渠道模式的选择主要根据主导单品的价格定位、企业在区域市场的资源投入，以及经销商实力与配合度决定采取何种渠道模式。在酒类营销中，常见的渠道模式有以下四类。（一）直销模式直销模式本质上是厂家直营，设立分公司或办事处，组建业务队伍，直控酒店、烟酒店和团购等渠道，资源投入较大。选择直销模式往往是因为企业在进攻区域市场时，品牌在该区域市场影响力较弱，暂时招不到匹配的经销商，或者经销商实力难以满足企业启动区域市场的需要，而这个区域市场又是企业势在必得的市场。不过，直销模式的目的还是为了分销。（二）直分销模式直分销模式的三大核心要素：产品为中高端产品，厂家人员掌控服务核心终端，经销商分销、服务其他终端。厂家打造核心终端，带动分销：厂家在价格体系中预留或者预设操作空间，前置性进行样板终端的硬性投入和软性投入，确保实施顺畅。通过建立样板终端培育品牌口碑，促使消费者在其他类型终端的自主购买。经销商打造协销系统：经销商的业务人员拜访分销商、终端，拿取订单，传达促销信息，针对各级成员将促销政策传达到位，杜绝“吃政策”的行为。通过划分协销队伍区域进行有序的管理，服务分销商、终端，逐步实现区域闭合。 （三）深度分销模式产品多以快速消费性质的中低端酒为主，通过大传播、大流通的方式操作市场。区域市场设置了配送商、各区域的经销商、小区域的分销商。区域办事处以区域分销商为单位配置业务人员，管控小区域分销商的出货及库存，维护终端和开展消费者促销活动，协助分销商出货。在整个品牌的渠道链中，渠道商基本为配送商，厂家则成为市场运营的主体。（四）深度协销模式厂商共同成立厂商办事处，厂家驻点人数相对较少，但经销商业务队伍较为庞大。通过对厂家的办事处人员的管理，使经销商业务团队履行厂家直销队伍的职能，通过深度协销的方式实现厂商一体化。厂家通过市场费用的形式支持经销商扩编业务队伍，深化市场运营。比如，种子酒蚌埠市区厂只派3人，经销商销售人员：柔和产品为70人、祥和产品为12人、酒店促销人员近200人。二、市场启动和发展策略根据产品定位与渠道模式定位，制订区域市场启动与发展策略。（一）市场启动规划究竟是先打城区市场再打乡镇市场，还是先打乡镇市场再打城区市场，需要根据城区市场与乡镇市场竞争的激烈程度与机会强弱，以及经销商的核心竞争优势在哪里定夺。（二）市场启动模式市场启动可以从烟酒店、酒店、团购等渠道中选择单点突破模式，也可以采用“烟酒店+酒店”或“团购+酒店“的双轮驱动模式，甚至可以采用“酒店+烟酒店+团购”的三盘启动模式，关键是把握企业或经销商的核心优势资源和产品的匹配性，灵活决定市场启动所能采取的启动模式，聚焦资源、聚焦产品打造市场。在市场有一定基础后再推行全渠道运作模式。核心要点:烟酒店采取直分销模式，酒店采取终端盘中盘模式，团购采取消费者盘中盘模式。（三）市场启动策略核心渠道选择：启动初期从培育核心渠道发力，可以选择酒店、烟酒店、团购渠道，根据产品档次选择核心渠道。比如，中低端酒可以先从B、C类核心餐饮店突破，中高端酒可以先从烟酒店或团购渠道突破，如果当地自带率不高，可以从A、B类餐饮店突破。产品进店：铺货办法多种多样，通过陈列赠酒方式对核心终端网点快速铺货，陈列多少送多少，不仅能刺激终端，还能呈现效果震撼的陈列展示价值，完成市场快速铺货。区域操盘者为了刺激经销商做市场的信心和敢于投入的决心，往往在首批货给予“买一赠一”的优惠，比如，打款10万元发20万元的货。区域办事处人员指导、监督经销商把多发的酒用于铺货、陈列、品鉴等，快速导入市场与启动市场。（四）动作顺序区域市场快速突破八字诀——铺货、氛围、公关、促销，区域操盘者必须把握八个字的先后顺序，最好不要颠倒顺序。在产品陈列铺货结束后或进行中就开展核心店的形象氛围打造工作，包装与打造店面门头、墙体喷绘、室内形象。然后，针对区域市场的核心消费者和各核心店（酒店要进行消费促销拦截）的核心消费者开展公关品鉴活动。最后，策划一个长期的有持续主题的消费者促销活动。三、推广传播策略（一）广告传播区域市场单品突破时，无论是线上的电视推广、户外广告、公交车广告，还是线下的终端氛围营造，都必须抓住一个关键要素，就是主推哪个产品就聚焦推广哪个产品。在初级阶段，线下推广力度一定要大于线上推广，等产品成长到一定阶段，把握住火候，根据产品定位导入匹配的线上广告策略。比如，中高端产品可以选择户外广告、公交广告、电视新闻栏目与财经栏目，如果中端产品或中低端产品可以选择民生类节目，如金沙回沙赞助的贵州卫视的《百姓关注》，宣酒赞助的安徽卫视的《第一时间》。（二）事件推广事件营销传播比广告更能引起消费者的关注，还能因消费者的参与，迅速拉近产品与消费者的距离。比如，赞助活动。开口笑赞助湖南少数民族运动会，在终端网点拉条幅宣传。社区或广场推广活动：种子酒走进社区行与乡镇路演活动等。所以，区域市场突破除了重视终端氛围打造、品鉴公关、消费者促销等活动，多策划与参与一些低成本、大传播的事件营销活动，缩短与消费者的距离。四、组织机制（一）组织模式渠道模式决定组织配置，不同的渠道模式需要在组织上进行不同的配称。种子酒的深度协销的组织模式如图2-1所示。图2-1种子酒的深度协销的组织模式（二）绩效工资过程化管理是高效组织的重要考核指标，灵活使用绩效工资、强化考核是关键。考核的主要原则如下。一是考核单一化。月度指标不超过3项，最好为1~2项。聚焦核心工作，让业务团队把重要的事情做好是最佳的考核方式。绩效考核往往因为指标过多而形同虚设，容易让销售团队无所适从。比如，7月针对网点开展氛围营造工作，重点是店招工程、分级制作店招；8月针对网点开展货架陈列活动，“3件赠送1件”，开展3个月的协议陈列活动；9月针对二级批发商开展“25件赠送1件的中秋压货活动”，考核出货量和参与活动的商家数。二是建立周例会、月度销售会议制度。通过周例会、月度主题工作或活动的形式，分析上周（上月）工作结果与问题，分配与指导本周（本月）核心重点工作，强化销售组织对渠道网点的深度掌控程度，以及深度把握市场。三是将绩效工资变为两部分。一部分按照终端量化，按照终端数量给予提成；另一部分按照产品数量量化，按照每件或每瓶给予提成。区域市场单品突破的过程也是区域市场本身突破的过程。其中，抓住价格机会打造主流档位的明星产品、以终端为中心打造产品渠道竞争力、以氛围为中心打造品牌影响力、以消费者体验为中心带动终端动销、以主题性促销为中心引爆市场，是不可缺失的步骤与过程。
第一节战略第一要素：定义市场边界
战略，就是为了构建独特竞争优势而进行的一系列选择，如何令这些选择得以实现，就是商业模式和运营的职能。基于此，对市场边界的定义成了战略的核心任务，其本质就是战略定位。如果市场边界定义出现偏差，就意味着战略出现偏差，一个坏战略就诞生了。优秀的企业制定战略通常会利用一系列的分析方法，比如波士顿四象限、SWOT分析、通用电气矩阵等，应用这些分析方法的目的，都是帮助企业定义和选择最有利的市场边界和业务组合。在波士顿四象限的分析方法中，通过对相对市场份额和市场增长率这两个因素的交叉分析，将企业经营的业务分为四种类型：明星、金牛、问题及瘦狗。（1）明星业务，指的是市场份额和增长率都较高的业务，具有最强的竞争力，为企业提供了最大的销售规模和利润。（2）金牛业务，指的是市场份额高、增长率低的业务，市场阶段处于成熟期，主要为企业提供利润的来源。（3）问题业务，指的是市场份额低、增长率高的业务，这种业务所处的市场阶段通常为开发期，市场潜力大，但是在市场运作上还存在一些问题，缺乏领先的竞争优势。（4）瘦狗业务，指的是市场份额和增长率都低的业务，市场阶段往往处于衰退期，无法给企业贡献足够的利润，在市场上也不具有竞争优势。通过这样的分析，企业就能比较直观地了解不同业务目前的市场边界处于什么发展状态，然后可以根据自身的资源和能力来对各项业务的运作进行调整，强化明星业务，巩固金牛业务，调整问题业务，重组或者缩减瘦狗业务，使企业的整体业务结构处于最佳的组合状态。企业对不同业务市场边界发展态势的分析评估是一个动态的过程，由于市场环境和竞争态势的变化，企业必须对每项业务的市场边界进行定期检视，及时把握市场发展的脉搏，及时调整偏离市场主流趋势的业务进行，从而使企业始终保持领先的竞争优势。所以，市场边界绝对算得上是企业的核心战略，市场边界出了问题，企业的战略发展必定会出问题，无论在战术上做再大的努力，也无法扭转企业衰退的局势。
3绩效管理有效的保障措施
（一）讲信用、重承诺一些企业在定目标的时候给出很好的承诺，在实际达成时往往会对承诺的激励打折扣，这样直接打击了预算单元负责人对企业绩效体系的信心。其实，从财务的角度看，基于预算目标而设定的激励，其标准都是经过严格计算的，不管如何计提激励部分，相对于超额创造的业绩部分都是小部分，在预算范围内发放的激励，对企业来说都是可控的，都是能够起到杠杆效应的。所以，保持经营责任制的权威性，让预算单元负责人能够事前知晓做到什么样的业绩、能够获得什么的收获，并且做到了这样的业绩也确实能够收到这样的收获，将激励他们不断前进，将公司成长目标与自身的成长目标结合成一个整体。同样，经营责任制考核也应该是残酷的，不能实现目标，比如连续三个月经营分析会都反映没有完成目标，又做不出令人信服的改进举措，也要敢于做出调整，甚至直接更换预算单元负责人。这样，预算单元负责人在企业内是一直缺乏安全感、一直保持饥饿状态的。虽然看上去有些残酷，但因为这个公平、公正、公开的机制，这种强势的价值标准不仅帮助预算单元负责人成长，而且形成了的业绩导向的荣辱感。这种绩效主义使每个预算单元负责人有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，这样也就给了预算单元负责人一个激励，让他能够一直在工作中尽最大努力，激发了他们的主观能动性与创造力。通过这种方式，企业内部也能够为预算单元负责人建立起一种信仰——个人经济状况与工作业绩的同步提高，这种信仰也是优秀企业能够实现持续增长的基石。（二）战略清晰、目标合理、资源配置基本到位一些企业喜欢设置高目标，抱着达成80%也不错的想法，这在规模较小时是可以的，但是规模变大之后就不宜这样简单操作。因为大目标会导致大投入，一旦目标没达成，则会导致利润受损巨大。同时，长期完不成目标也会影响志气，最后产生一种反正目标完不成、做到哪算哪的氛围，就非常麻烦。如果多个单元完不成目标又不能进行兑现，也会造成大家对目标不尊重的现象。因此，要在一个有明确的战略规划下，基于现实情况设置合理的目标，在能够不断完成的情况下再逐渐加码，是一种比较合理的做法。此外，根据目标的设定，在预算中必须做好资源配置，如果需要销售增长，那么生意人资源投入也需要增加、产能也要备足，不然根本不可能达成，也会影响团队的士气。（三）规则明确、核算清晰绩效考核涉及奖金收入、晋升淘汰，事关重大。因此，内部的奖惩机制要提前建立，切忌事到临头随时变化。对各个不同的业务，不同的资源投入与配置、不同的竞争力，设置不同的指标与计提的标准，避免躺赢、鞭打快牛等不公平现象。此外，经营逻辑、价值创造都有清晰的核算，对经营结果的确认也有公正的方法和流程。如果经营业绩核算不清晰，如果价值创造不能合理判断，很多绩效管理动作可能还会产生负面效果。（四）经营机制与企业文化到位企业内部的责权利要匹配，基本的经营管理资源要到位，才能让被激励者有足够的空间、权限能够发挥其能力。任何绩效管理方式都不可能完美，也都“有空可钻”。不完美的地方，就靠文化来牵引。如何做到放下小我、成就大我、不占位子、不拉圈子的文化，非常重要，否则就可能变成另一种有钱才行动，为了钱而行动的风气。
（二）开展三维协同设计，缩减传统设计流程
应用三维设计数据平台开展三维协同设计，建立五经路110kV变电站全专业的三维设计模型，如图4-6所示。协同设计过程严格按照三维设计流程开展，各专业互提资、专业校审均基于三维设计数据平台开展，有效提高了专业之间的沟通效率和质量，避免了传统设计过程中各专业各自为政、专业间缺乏有效沟通而造成的“错、漏、碰、缺”现象，保障了设计成品的质量。（a）（b）（c）（d）（e）图4-6五经路110kV变电站三维设计模型（a-全站三维模型；b-二次设备室模型；c-10kV开关室模型；d-；110kVGIS室模型；e-电缆夹层模型）（三）自动实现软、硬碰撞检查，提高工程设计质量在建立的全专业三维模型的基础上，进行软硬碰撞检查，形成检查分析报告。本项目共检查出各类问题32处，优化各种专业间接口衔接问题9项，节省返工工期15天，减少变更费用45万元。这些问题均在施工图设计过程中发现并修改，有效避免了现场返工现象的发生。问题分类汇总表详见表4-1。表4-1检查问题分类汇总表以桥架、风管、结构梁碰撞案例为例，详述碰撞检查的过程。电气一次专业、结构专业及暖通专业在建筑专业提资的轴网中分别进行电缆桥架设计、梁柱设计和通风管道设计，各自完成设计后将各专业模型提交至平台，形成全专业的模型。利用平台的碰撞检查功能，系统自动提示桥架、风管、结构梁三者发生碰撞。经过多专业沟通协调，一次专业及暖通专业分别调整桥架及风管安装高度，一次专业调整桥架安装位置，实现协同设计。图4-7为碰撞检查前后的模型对比图。检查前修正后图4-7碰撞检查前后模型对比图（四）可视化技术交底，提高现场沟通效率按照国家电网公司标准工艺要求进行三维建模，三维模型与施工成品一致，实现了可视化技术交底，提高了设计、施工、监理、建设管理等参建各方人员的沟通效率。图4-8为细石混凝土散水成品示意图。图4-8细石混凝土散水标准工艺
6.​ 慢性盆腔炎3套联合用药方案与金话术
如果说，在药店工作，引导大单机会来排个序的话，那么，慢性盆腔炎这一疾病是要排在前头的，这一疾病的引导中，可以充分地实现口服+外用、中药+西药、药品+非药品、个人+家庭、健康+美丽与高价+低价，如果说要将这六个常规的加法用上，慢性盆腔炎可以说能完美呈现。我们来看金方案与话术：方案一、高价位500元：头孢克肟+替硝唑+妇炎康软胶囊+苦参洗液+蜂胶+专业关怀不着急，我们先来看专业关怀话术：“您好！身体不适期间尽量卧床休息，采取半卧位。饮食中，要以高蛋白质（如蛋、奶、豆、禽与鱼肉类食物等）、富含维生素（新鲜蔬菜与水果等）食物为主，要多喝水。”在我看来，专业关怀比销售产品还重要，所以，在慢性盆腔炎方案解析时，先说它，对于顾客来说，我们如果能将产品的销售先放下，导之以给顾客的诚心帮助，想必顾客也是能感受到的。这一方案中，头孢克肟+替硝唑，用了两种抗生素，针对混合感染，三代头孢+甲硝唑或替硝唑是常规方案，加上清热解毒、燥湿止带、袪瘀止痛、理气活血类的中成药，妇炎康是典型代表，清热燥湿，祛风止痒类洗液中苦参洗液是常用的产品，加上蜂胶，抑制和杀灭多种细菌等，增强人体免疫力。每个产品都有其销售的价值与对顾客的意义，但关键在于我们要说得明了。方案二、中价位200元：左氧氟沙星+替硝唑+康妇炎胶囊+黄苦洗液+天然VC+专业关怀这一方案中，用了另一个常用方案，喹诺酮类（左氧氟沙星）+甲硝唑或替硝唑，其他产品角度与方案一相似，只是价位不同，天然VC抗氧化增强免疫，是一个常用的产品，顾客也较易接受，且这一产品满足了女士的美容需求，成交！方案三、低价位50元：左氧氟沙星+甲硝唑+妇炎康片+专业关怀或者，一些时候，我们能成交的是这一方案，简单，但是，吻合顾客最核心的需求，当然，也可以看其情况建议加上洗液或栓剂。如果说，产品的搭配是为了提高销售额，那么，我想，这一理解是略有狭隘的，产品的搭配也是为了让顾客能更快恢复。当然，别忘了提醒顾客性伴侣同时治疗。在实现销售的过程中，我们运用口服+外用、中药+西药、药品+非药品、个人+家庭、健康+美丽与高价+低价加法时，还有常用的几个话术：1、口服药用于全身，外用药多数作用于局部，全身加局部治疗，效果更好！2、中西结合，疗效更好！3、您可以给家里人带点······4、建议您服用营养素时，加上药妆产品，内调加外养，效果更好！5、这两个产品加在一起，一共是······这些，不难，多说，说给顾客听，说对时候，说到位，产品的销售自然就有了，而客品数的提升就是通过这些加法实现的，顾客的满意也可以通过加法实现，但，一定要注意方法与技巧。
（一）客户层面：头部企业压制与中低端产能过剩
不能把质量体系空转的责任全推给企业老板，很多老板其实也想做好质量。但现在的问题是，头部企业每年都要降本增效，还不断压制下游企业的价格。同时，中国中低端产业链规模持续扩大，银行贷款不断追加，像机加工、注塑、喷油丝印、线材等行业，产能严重过剩。 为了抢单，这些中低端加工企业之间竞争激烈，头部企业就趁机压低价格，要求短交货期，还每年强制降价，付款周期又长。下游企业为了生存，只能想方设法节省成本，质量体系自然就被搁置一边了，整个下游产业链的生存都很困难。
  
    
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