热门：快消品零售营销老板
三、在线接待能力
相信大家平时会有一个共性，那就是考核一家公司，先会从这家公司的规模来衡量，包括公司经营面积、公司员工、公司上班空间，等等。而我们在网络上很难像线下那样去考察，换句话说，我要买个东西，我不可能为了一个金额很小的订单跑到对方公司去考察。顾客在网上买东西，在心里上至少要找个平衡在心理上至少要找个平衡，这个平衡有没有什么地方可以体现出来呢？当然是有的，这就是店铺的在线接待能力。这里体现在网上你有多少名客服，多少个售前、售中、售后的客服。不要小瞧这么一个环节，因为这是和客户见面之前公司实力的体现及信任的体现。同等条件下，我们可能会选择客服多的，或者工作人员多的，而不会选择客服少的。我们看下图3-1和图3-2的两家店铺，你感觉哪家公司规模大一点呢？图3-1A企业在线接待能力图3-2B企业在线接待能力
三、从KA直营转向三方联销模式
经过近二十年的快速发展，国内大型零售商的竞争格局发生了重大改变，零售业内部的竞争逐渐使供零之间矛盾的不可调和开始走向相互合作。由于零售业自身竞争的加剧，使得改善供零之间的矛盾成为提升零售商业绩的一个重要环节，供零合作的关系已经成为提升综合竞争力的重要途径，像早期家乐福、好又多那样一味压榨供应商的合作模式已经不适应未来的发展。大润发、永辉之所以后来者居上，一个很重要的因素就是采取了不同于家乐福以“后台毛利”为核心的供零合作模式，他们会根据品类的战略和供应商的状况，选择有实力的供应商进行深度合作，甚至会买断供应商的某类产品来进行销售，同时在订单执行、信息共享、合同条款执行等方面与供应商合作得更加紧密。反过来，随着渠道细分化的不断发展，供应商不再把大型零售商当作必不可少的生意途径了，对于某个区域市场而言，不再是所有零售商都有必要合作，而是挑选能最大化实现投入产出的零售商进行合作，从而使整个市场的经营进入盈利性的良性发展阶段。在这种情况下，调味品厂家和经销商有机会重新构建与大型零售商之间的合作模式，以前是零售商利用供应商之间的博弈来获取最大化利益，如今供应商完全可以利用零售商之间的竞争来获取最大化利益，零售商不再是铁板一块难以击破了。从世界零售业的发展态势来看，供零之间走向平衡是必然的趋势，以前的那种不平衡主要是由于国内企业和经销商的整体运营水平不高，随着厂商整体经营水平的提升和信息化程度的发展，以往零售商利用信息不对等来压榨供应商的做法将越来越没有市场，而供应商也将更有能力来应对零售商的压力，类似沃尔玛与宝洁之间那种令人羡慕的供零合作关系也将在国内的企业与零售商之间看到；国内供应商也必将与大型零售商真正形成ECR（高效消费者响应）的战略合作，共同推动双方利益的最大化。调味品厂商与跨区域大型零售商（主要指国际性和全国性的零售商，以下简称KA）的合作要解决几个问题：谁来建立合作关系、谁来确定贸易条件、谁来谈判、谁来签署合同、谁来支付费用、谁来送货、谁来结算及谁来维护，其中涉及厂家、KA和经销商三方的职能职责，这里面既存在双方角色如何界定的问题，也存在成本与效率如何达到平衡的问题。如果能够把这几个环节的运作理顺，就意味着厂商与KA的合作走上了一个快车道。许多调味品厂商在运作KA的过程中经常被层出不穷的问题所困扰，具体表现在：-​ 不同区域KA的价格体系不同，导致经销商之间、零售商之间、厂商之间的冲突不断。-​ 大型零售商总是要求与厂家直接开展合作，否则将无法与零售商建立持续的合作关系。-​ 不同区域KA的产品进场时间无法一致，导致整体产品策略难以高效执行。-​ 不同区域的KA终端门店缺乏规范化的表现，各地区产品陈列方式各不相同，只求进场、不求陈列位置，按经验、按费用甚至随意处理排位、排序与排面，导致终端销售业绩难以有效提升。-​ 全国各区域都出现部分产品被零售商锁码或清场的现象，使得产品覆盖难以一致。-​ 各区域终端销售的产品品类不同，新品或者重点产品不能快速进入终端。-​ 各区域终端导购员基本无管理、无培训，促销手段单一，除了买赠就是降价，促销主题不明、对象不明，基本没有对促销活动的评估……对于这些问题，这些调味品厂商深受其困，各区域的销售人员几乎成了“消防队员”，频频在各种问题之间展开“灭火”，根本没有时间充分思考如何有效提升销售业绩。要解决这个问题，调味品厂商就必须深刻理解KA的运作特性，围绕七大关键要素重新构建与KA之间的合作关系，并以此提炼KA运营的价值链，从而形成系统的运营模式。一般情况下，在厂家、经销商和KA之间，存在两种极端的合作关系：其一，厂家与KA进行直营，渠道价值链各环节基本都由厂家完全掌控，从贸易条款、谈判、签约、结算、配送、支付费用、维护门店等都由厂家直接运作，最多将外地市场的物流配送交给经销商，实际上经销商仅仅是送货的、赚点配送费而已，这种方式其实将整个运营的负担压在了厂家身上，无法实现对KA系统全国各地区域门店的有效维护；其二，厂家与KA不直接打交道，而是全部交给各地的经销商去完成，这样整个运营又全部由经销商来承担，厂家和KA之间缺乏合作，各地经销商又无法实现KA总部与门店的有效统筹，问题很大。笔者通过多年的研究和实践，基于价值链的角度和对成本与效率的兼顾，提炼出一套基于产品管理的KA三方联销模式，采取由厂家总部与KA直接签约、区域销售团队执行、经销商配送结算的直接合作，整合KA管理部、区域销售团队、渠道成员和KA四方的专业优势，实现资源最优化配置。该模式要求厂家直接对接国际性KA以实现“高效消费者响应”为核心的品类管理，全程关注产品管理在KA运作全过程的核心作用，以KA为平台强化产品+渠道复合管理，从而突破当前KA运作单点合作的方式，统筹与管理KA运作价值链全程，构建真正意义上的KA运作战略联盟。KA三方联销模式包含几项关键要素的组合（详见表4-5），厂家和经销商分别在其中承担着不同的角色。表4-5KA三方联销模式几项关键要素的组合KA合作关键要素承担者贸易条件厂家合同谈判厂家合同签订厂家和经销商分别承担物流配送经销商费用承担厂家和经销商分担财务结算经销商门店维护厂家和经销商（1）谁来确定贸易条件与KA之间的贸易条件由厂家来确定，这样能够从根本上解决各区域之间缺乏策略和统筹的问题。要确定合适的贸易条件，就必须制定清晰的整体营销策略规划，特别是产品的策略规划，在此前提下才能对贸易条件进行清晰地测算，从而为谈判打下良好的基础。切记：一定要避免在缺乏策略的前提下确定贸易条件，否则必将陷入被动！（2）谁来实施谈判与KA的合同谈判也由厂家来承担，但是具体负责的部门有所不同。这里面的谈判要分为三种：其一，与KA总部的谈判，主要是由厂家总部的KA重点客户经理来负责；其二，与KA区域分部的谈判，主要是以厂家KA重点客户经理为主、区域KA主管为辅来进行的；其三，与KA门店的谈判，主要是由厂家的区域KA主管协同办事处销售人员和经销商来进行。（3）谁来签订合同与KA签订合作合同由厂家与经销商共同完成，分为三种情况：其一，与KA签订年度框架合同，由厂家总部的KA管理部负责，确定与KA合作的各项贸易条件；其二，与KA签订门店的配送及结算合同，由经销商在厂家与KA签订年度合同的约定下，与KA各门店签订的小合同；其三，与KA区域门店签订特殊陈列及DM促销的合同，由厂家区域KA主管协同区域销售人员来完成。（4）谁来送货物流配送主要由经销商负责完成，其依据是经销商与KA门店签订的合同，由此可以保障厂家在各门店的配送效率。（5）谁来结算与KA的财务结算也是由经销商来完成，其依据仍然是经销商与KA门店签订的合同。（6）谁来承担费用KA合作中产生的市场费用则由厂家和经销商分别承担。市场费用可以采用不同的角度进行区分，如果按照费用性质进行划分，那么市场费用可以分为两大类：固定费用和变动费用。在固定费用中又可以分为：固定费用一次发生和固定费用多次发生。如果按照与厂商的相关性进行区分，那么市场费用又可以分为：直接相关费用和非直接相关费用，前者是指费用的产生与厂家的产品直接相关联，后者是指费用的产生与经销商与KA的合作直接相关联。根据这样的划分，厂家自己承担条码费、堆头费、导购员工资及管理费等固定费用，以及DM促销费等变动费用，而由经销商来承担进场费（开户费）、新店开张费、店庆费、退货、补损等固定费用，以及无条件返利、有条件返利等变动费用。这样的费用分担方式，基本上可以满足厂商双方在利益上的分配原则，在现实中是可以接受的。（7）谁来维护门店KA门店的维护由厂家和经销商共同完成，其中，厂家重点承担对门店店内管理的职能，其核心是店内管理七要素：SKU组合、位置、陈列、价格、库存、助销及促销，其目标在于推动门店销售业绩最大化；经销商则重点承担对门店业务开展方面的职能，主要包括送货、补货、退货、补损、客情等一般事务性的工作，其目标在于保障物流配送效率的最大化。通过“KA三方联销模式”的导入，调味品厂商可以在KA拓展各要素之间进行创新组合，从而创造性地找到了一条解决与KA开展战略性合作的最佳途径。通过这条途径，经销商既能与KA直接建立紧密的合作关系，又能获得厂家在策略上的整体统筹与配合，等于在厂家、KA和经销商之间构筑了一条通往“同赢”的桥梁，这座桥梁使得成本与效率可以在不同合作者之间成为现实，三方的优势都可以充分发挥，可谓“三方共赢，利益均沾”。
五、为什么“搞定”客户越来越难
我买房子那个故事还有后续：几年之后，我的岳父、岳母打算回湖南老家居住，因为原来的老房子确实太旧，而且没有电梯，我们决定给老人买一套两居室。但是，我和太太实在没时间专门去湖南老家看房子，让老人自己选又不放心，于是我的太太充分发挥了互联网的作用，她先是在地图上选择老房子周边合适的小区，然后通过房屋中介网站一个个看房源，碰到自己喜欢的还能用AI看房。不仅如此，为了降低风险，她还通过老同学打听这些小区物业的口碑和实际情况。最后，选择了满足条件的三套住房。这时，她才电话联系房屋中介人员，在打电话的时候，我听到有些中介想给她介绍其他的房源，被她不客气地拒绝：“不用看其他的，你就带我看这套房子就可以了！”最后，她利用一个周末的时间，飞到湖南老家，两天的时间买下了其中一套房子。在这套房子的购买过程中，我们能够看到，作为一个被联系的房屋中介销售人员，他接触我太太的时候，购买流程实际上已经到了“方案评估”阶段。这就是现在客户正在发生的变化：在互联网高度发达的今天，客户获得信息的手段越来越多，他们在与卖方销售联系之前实际上已经通过各种方式了解了卖方，甚至对卖方提供的产品、服务或解决方案进行了初步评估。因为客户提前做了这些工作，他在心理上会有一种“我很了解你们”的优越感，表现出来“按照我说的做就行了”那种“盛气凌人”的感觉也就不难理解了。如果客户已经完成了对我们公司、产品、服务的了解，希望见面的时候马上进入评估方案阶段甚至直接签署合同，而销售人员还要让他们从头再来一遍，客户自然不乐意。站在乙方销售的角度看，则是“客户越来越难搞定了”。我们再看看下面这个实际业务中的案例：小王是一家物流企业的大客户销售，昨天接到一个当地互联网企业采购部经理的电话，希望他第二天来公司谈一下业务合作，而且透露可能和CEO直接见面。小王高兴坏了，他盯这个客户很长时间了，一直没找到突破口，没想到今儿个天上掉了馅饼，他也没有再细问，直接答应按时赴约。第2天小王信心满满地来到客户会议室，他刚介绍完自己，CEO就说话了：“王经理，我们对贵司已经有了初步的了解，我也问过同行几家公司的老板，他们对你们的服务反馈都不错。您应该也对这个行业和我们这家公司有一些了解，就直接说一下能为我们做什么吧，甚至您直接谈合同的细节都可以！”小王欣喜的同时有点犯傻：“第一次拜访不应该介绍下公司吗？我只准备了公司介绍和一些行业成功案例啊！对于怎么服务这家公司还没有概念啊！”最后小王还是硬着头皮介绍了公司的整体情况，结果那位CEO听了不到一半就不耐烦了，直接打断了小王并再次让他说一下如何服务本公司……结果可想而知，小王错过了这次给予客户好感并有可能快速签单的机会。是这个客户要求更高吗？还是说这个CEO完全不按套路出牌？都不是，是小王没有跟上这位互联网企业CEO的节奏，没能和客户的购买阶段保持同频。当然，小王也可以把客户的购买阶段拉回“发现问题”，毕竟还没有做需求调研，对客户问题还不清楚，但如果小王能够在拜访之前和客户的采购部经理好好聊一下，有意识地了解客户所处的购买阶段和关注点，相信这次见面能够取得更好的效果。从以上两个案例可以看出，客户在不断进化，我们要意识到这一点并与之相适应。在接触客户的时候一定要清楚地了解客户处于哪个购买阶段，这个阶段客户的关注点是什么，然后做出相应的销售动作，保持与客户同频。
五、如何面对缘故客户的反应
八个字：懂得感恩，懂得谅解。我经常听客户说，自己从某个朋友那里买保险是为了人情。如果你刚入行，就有缘故客户支持你，那么除了他需要保险外，更多的是想送你一个人情，那么我们要懂得感恩，都知道起步最难，当你一无所有的时候，愿意相信你、支持你的人，要记住他的好。更多的人可能会让你感到“心寒”，比如不理你、屏蔽你。我们都理解，保险并不是人人都接受的。我们身边不乏认为保险是骗人的人，也有很多“好端端的一个人怎么去卖保险了”的议论，但我们要学会谅解，对于不支持、不理解你的人，不要太在意。虽然说了四个“八个字”，但是没有说出来大家想看到的技巧、方法。我觉得大道至简，特别是在拓客这件事儿上，你过于关注小窍门，会忽略最重要的东西。其实，开拓缘故客户最重要的就是真实表达出自己的想法，展示自己的新身份，承诺的都要实现，不过多打扰，不要太在意结果，会有一些感动，也会有一些拒绝，但都不妨碍你继续走下去。
2．战略重构原理与策略
我们就企业的战略重构原理与策略逐一展开论述。（1）概念说明。战略重构就是通过对企业原有战略类型及战略实施效果进行分析，为企业重新制定战略目标，规划战略实施路径，构建对应的战略执行体系。（2）效应遵循：登高效应。登高效应是指登到高处才能看清全局。企业遵循登高效应，是说企业战略重构需要具备战略高度，只有从俯视的角度才能看清行业全貌，企业才能把握战略方向。（3）战略重构的原因。为什么企业需要进行战略重构?我认为主要有以下几个方面的原因：①外部环境剧烈变化时，企业需要进行战略重构。②缺乏有效的企业战略，或者是原有企业战略实施效果较差，不能实现企业的发展目标，无法扩大销售规模，利润处于滑坡状态。③企业战略执行体系与企业战略脱节，企业战略无法落地。④企业有更大的战略意图，需要持续构建新的核心竞争力。（4）常见问题。企业进行战略重构的时候经常面临以下几个问题：①企业进行战略重构是一个自上而下的过程，要求企业高级管理人员具备相关的能力及素养，一些企业的高级管理人员在企业发展到一定阶段后缺乏对企业战略的把握能力。以白酒行业为例，一些区域白酒企业在销售额做到3亿元以后，由于管理层的能力跟不上形势的变化，缺乏对企业战略的把握能力，无法提升业绩。②一些中小企业决策者觉得企业战略看上去十分空洞，他们认为制定企业战略是纸上谈兵，一些企业决策者甚至觉得制定企业战略为时过早，就把年度计划当成战略规划，得过且过。③没有永恒不变的竞争优势。当企业依靠原有的竞争优势获得成功后，一些企业决策者认为只要保持这种竞争优势，就可以让企业一直成功，获得“中国名酒”称号的部分企业的决策者就陷入了这种认知误区。④一些企业决策者的错误认知会影响到企业战略的准确性。过于看重眼前利益，或者是自大，这些都是影响战略理性思考的因素，往往导致企业决策者既没有从自身所拥有的资源出发，也没有结合产业发展的状况来制定企业战略。以白酒行业为例，一家企业的决策者在原酒生产规模及储存量都比较低的情况下盲目制定5年内进入“百亿俱乐部”的战略目标。还有一些尚未建立省级“根据地”市场的企业，其决策者急于制定全国化的战略目标。企业需要不断积累资源用于制定战略，只有这样才能形成自己的核心竞争力。企业能否在竞争中占据优势地位，关键在于企业拥有多少资源，可以说资源决定了一家企业在市场中的竞争地位。⑤制定战略关键在于确定方向和选择策略。确定策略关键在于组织资源，落实战略，战术则是执行策略的行动技术。有的企业有战略，没有策略，不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路；有的企业把策略当作战略，把战术当作策略，没有树立正确的方向，引导企业确定长远的发展目标。在为企业提供咨询服务的过程中，我们常常见到企业管理人员把企业年度营销计划中的“策略”标榜为“战略”，而对应的“战术”则被其标榜为“策略”。⑥一些企业决策者认为人力资源部门应当负责组织规划，他们没有站在战略的高度进行组织管理。在战略执行体系中，策略层级最关键的工作就是进行组织规划。因为战略决定组织，组织传承战略，做好组织规划是企业战略落地的前提。组织包括组织结构、流程、责权体系三个要素，只有将这三个要素有效地组织起来，才能形成一个完整的组织。如果企业只有组织结构，没有对应的流程和责权，企业战略就无法落地。⑦战略不只是规划“向何处去”，还包括“要淘汰什么”。一些企业的战略只侧重描述未来，没有舍弃过去的包袱，企业不能结合外部环境和内部效果及时进行战略评价并加以调整。（5）重构方法。具体来说企业重构可以采取以下几种方法：①分析外部环境，明确行业发展趋势。基于外部环境及行业关键成功要素的变化，查找企业核心竞争力的塑造方向。②观察企业现行战略的实施效果，分析产生差异的原因。③对应企业战略的规划，从战略、策略、战术、即战力四个层次解析战略执行体系，发现体系中存在的漏洞，查找薄弱环节。④评估企业的战略企图，把握战略机遇与企业资源配置，寻找企业战略升级方向，构建新的战略竞争力。
（一）CRM雏形初现
1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在这一年，Salesforce成立。但这并不是CRM最早的历史，早在1993年，Siebel就横空出世，创造了全球第一代的CRM工具，从业者称其为CRM的“鼻祖”。如图5-1所示。图5-1Salesforce的发展路径在Siebel还叱咤风云的年代，CRM的核心是让销售团队可以更好地协同工作。具体来看，如果一家公司要去打单，首先涉及的角色是商务人员。商务人员首先思考哪里有商机，然后针对商机写方案，方案写好后就进入第三步的招投标。当然，这里还需要考虑客户是否有预算、有多少预算。这些信息都在一个项目组里共享，最后预测出这个标能挣多少钱。众多这样的标书就组成了销售团队一年的KPI，如此一来，销售人员就可以大致预测今年的KPI能完成多少。如果按这样的情况难以达到KPI标准，就思考是商机不够，还是招投标过程中丢掉的订单太多，又或者是招标之后的实施工作做得不够好，导致回款不够快。让顾问式销售团队、项目式销售团队能做项目协同、信息共享，并且让项目经理尽可能准确预测公司今年的销售完成率，这是Siebel推出的CRM的本质。而在这之后，Salesforce将这套理念搬到了Web上，引领了SaaS行业。Salesforce之所以能成功，在于它当时抓住了一个核心点——SFA（SalesForceAutomation），而SFA是最容易让销售标准化的一个过程。 试想一下，如果你的销售过程足够标准化，你的工作结果自然就可以相对准确的预测。当然，其成功与美国本土市场的特性有极大关系，因此当Salesforce的这套理念传到中国时，就出现了“滑铁卢”。
一、品类第一，品牌第二
在差异化营销大行其道的今天，企业都在追求产品创新。产品创新只是创新的表象，真正的源头在于品类，品类的差异是产品之间最大的差异和创新。品类具有极强的消费驱动力，品牌竞争的实质是品类之争。艾·里斯在《品牌起源》一书中提到：消费者心智中相互竞争的并非品牌，而是品类。这句话对品类的本质分析得非常精准，让消费者产生购买欲望、推动他们购买的并不是品牌，而是品类。只有在消费者决定品类后，才会说出该品类的代表性品牌，即“用品类来思考，用品牌来表达”。购买洗发水，首先是根据实际需求，确定是购买去屑洗发水品类还是柔顺洗发水品类。当我们确定了要选择去屑洗发水品类后才会决定选择哪个品牌，是选择海飞丝，还是清扬及其他去屑洗发水品牌。海飞丝是去屑洗发水的指代，所以我们选择海飞丝品牌；当清扬成为男士去屑洗发水的指代时，我们优先选择了清扬。依托品类打败知名品牌的案例比比皆是，不必说苹果手机打败诺基亚，三流的国产智能手机和一流的诺基亚键盘手机你会选择哪个？毫无疑问，100%的消费者都会选择三流的国产智能手机，这就是品类打败品牌的最好佐证。统一方便面的崛起是诠释品类驱动力的知名案例之一。康师傅和统一是方便面行业的一对生死冤家，自从20世纪90年代康师傅率先入主中国大陆地区，并成为方便面行业的领导品牌以来，统一方便面就一直作为替补角色出现在消费者的视野里，屈居行业老二。之后，统一又陆续受到后起之秀的夹击，2003年被华龙（今麦郎）超越，2007年被白象挤出前三甲。一直到2011年，统一方便面的销售额只能排在行业第四位，位居康师傅、白象、今麦郎之后。这个状况直到统一推出了老坛酸菜牛肉面才得以改变。2008年，统一老坛酸菜牛肉面首先作为一个地区性的产品在四川上市，反响良好，随后，统一将其推向全国。2009年，统一老坛酸菜牛肉面的销售额达到5亿元，在全国口味排行榜中位居第四。2010年，销售额迅速蹿升到20亿元。2012年开始，统一方便面从行业第四位跃居第二位。据康师傅、统一发布的2012年的年报显示，康师傅2012年方便面的销售收入达到245.92亿元，占市场整体销售收入的56.4%，而统一方便面2012年也达到72.69亿元，占市场整体销售收入的15.8%。其中，统一老坛酸菜牛肉面单品就达到40亿元。根据AC尼尔森的统计数据，统一老坛酸菜牛肉面更是占据整个酸菜面市场60%的份额。统一老坛酸菜牛肉面的崛起，让统一超过了今麦郎和白象，重回中国方便面市场老二的位子。统一翻身，并不是因为统一的品牌力在这几年里迅速提升，也不是因为统一的渠道比以前更完善了，统一还是那个统一，统一的渠道还是那个渠道，唯一不同的是统一推出了老坛酸菜牛肉面这个全新的品类，打破了红烧牛肉面一统天下的局面，激活了消费者的需求和欲望，释放出强劲的消费力。
三、什么是销售薪酬激励计划
销售人员的直接现金收入主要来自销售薪酬激励计划。销售薪酬激励计划是一个结构化的方案，如图3所示，通常包括：​ 销售人员的基本薪资​ 实现业绩目标可获得的激励薪酬​ 超越业绩目标可获得的额外激励薪酬​ 定义绩效和激励薪酬之间关系的激励机制​ 有时候，还会包括针对特定情况和目标的特殊激励图3销售薪酬激励计划毋庸讳言，销售薪酬激励计划始终是销售薪酬最核心的要素。心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，很好地解释了销售薪酬激励计划对销售人员的激励作用。如图4所示，期望理论可以公式表示：激励作用=期望值×有效性×效价​ 期望值反映努力与绩效之间的关系，是个人对通过努力可以多大程度达到绩效目标的预期。例如，“如果目标明确，我努力付出，会达到预期的结果”“如果我比别人更努力，会实现更好的业绩”。通常，这种预期是基于个人过去的经验、能力、自信和对绩效目标难度的感知。​ 有效性反映预期绩效与回报之间的关系，是个人对绩效目标实现后可获得的回报的认知。例如，“如果我超额完成目标，会获得更多的奖金”“如果我取得了成绩，将得到升职奖励”。期望回报可能是薪资、晋升、认可或成就感等形式。当回报模糊或不确定，或者不同绩效水平的回报相同时，有效性会降低。​ 效价是回报对个人的独特价值，也就是个人想得到某种回报。例如，“我喜欢更高的头衔”“我渴望更高的收入”。效价体现个人的需求、目标、偏好和价值观。在一个精心设计的销售薪酬激励计划中，这三个变量共同发挥作用，将激励效果最大化。销售薪酬激励计划，包含销售人员需要实现的业绩目标和实现目标后确切的激励收益。对销售人员来说，努力的结果越可能实现，回报越确定，计划产生的激励效果就越大。图4期望理论与销售薪酬激励计划
4.四个学习成长季
经销商可以根据汽车市场季节性特点，将年度人才学习成长规划分为四个学习成长季：基础学习季、实战应用季、学习竞赛季与成长收获季。1~3月为基础学习季。这个学习季里的重点内容是，新主管要学会的一些基本管理技能，比如目标管理、会议管理、沟通管理、流程制度等。业务人员要学会客户管理、专业知识、销售技能、消费心理等基础性市场营销知识。4~6月是实战应用季。在这个学习季里，新主管要学会更高层次的团队管理技巧，如激励员工，过程管理，策划团队拓展训练活动；还要学会组织实施如团购会特卖会等大型促销活动。业务人员则要学习更多实战性业务知识，如车展快速成交、业务大比武、网销电销与线下活动、客户邀约等。7~9月是学习竞赛季。经过半年的历练的新主管，已经具备了一定的带团队心得，其在这个学习季里核心任务是营造良好的团队氛围，组织并主导业务员通过厂家的进阶考核，比如销售员的进阶、服务顾问进阶、维修技师进阶。通过厂家的业务进阶考核，既是业务员个人能力成长的证明，也是团队及公司荣誉，更能为公司获得更多厂商资源支持增加砝码。业务人员主要任务就是为厂家的进阶考核做准备，进行针对性的训练。10~12月是成长收获季。新主管已经带领团队近1年作的时间，总经理大已经能大致判断新主管是否称职了。衡量一个管理者是否合格，不仅要看他/她是否把本职工作做好了，还要看有没有培养出可以接替他/她的岗位优秀的下属。所以，新主管要在这个学习季里重点是发现与培养人才。业务人员的优秀是体现在目标完成情况上。因此业务人员一定要更加关注自己的年度目标，努力去实现。同时，业务人员也要开始关注团队，通过对团队的贡献寻求自身的进步空间。
第二节职场赋能知行合一
任何情境下，价值创造才是核心，所有的赋能都是让人、让物、让财增值，所有情景你走过去了，你就会越来越强大；
精义
这一篇里有几个关键点，第一，明确了道与德的关系：失道而后德。老子思想里的道，代表最高价值，这是无疑的。值得注意的是，在此篇里，暗含一个没有明说的判断：道的作用是，人民忠信与天下不乱。后面说到为什么礼是“泊、华”而不是“厚、实”时，描述了礼治失败的场景：忠信之泊也，而乱之首也。也就是反过来说，忠、信、不乱，是道、上德等才能达到的境界。第二，大丈夫是指谁？君主、诸侯、大夫这些掌管天下的人，还有如老子这样的思想者（学习六艺的士人）。有人说，大丈夫就是指周天子，或者特指诸侯，我认为这是不确切的。到了孟子，大丈夫变成了一种特殊的君子性格：得志，与民由之；不得志，独行其道。我想这也不是老子所指。老子所指的大丈夫，不是可进可退，或此或彼的选择者，而是非常明确，能够去彼取此的有道高人。第三，德有上下两种境界，仁、义、礼却没有了上下，这说明什么？这表明，老子认为仁、义、礼都是一回事，即“忠信之泊也，乱之首也”。而上德、下德虽然境界上有高下，但“无德”也比泊、乱要好一点。所以，老子天下的境界是三个等级：有德、无德、乱（忠信之泊）。能不能把这三个境界与三世图景（太平世、升平世、据乱世）联系起来呢？看起来还是有一点关系的。既然失道而后德，那么道的境界应该超过上德的境界，这是什么境界呢？大同世了吧：康有为是三世说（治世、衰世、乱世）的重新阐释者，被他视为超越时代的《大同书》，描述的就是道行天下的理想境界。所以，老子的理想是无国、无界、无智、无巧、无乱、无欲的天下大同世界。柏拉图的《理想国》明明是《共和国》，不知为何要翻译成理想国？可能中国译者认为，理想国比共和国要更高一个层次，但这并不是柏拉图的原意。这样的翻译方法，与六经注我式解读原典，倒是一个套路。我们不能用理想国这个名词去解释老子的理想世界，因为老子的理想图景里，没有国的位置。需要注意的是，儒家的大同理想也与老子的理想世界不同，《礼记·礼运》的著名描述：大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，矜寡孤独废疾者皆有所养，男有分，女有归。货恶其弃于地也，不必藏于已；力恶其不出于身也，不必为已。是故谋闭而不兴，盗窃乱贼而不作，故外户而不闭。是谓大同。经过儒家礼改造的大同，并不是老子心里道的境界：都天下为公了，还“选贤与能，讲信修睦”，选、与、讲、修这番忙活，哪里是无为而无以为呢？恐怕真是为之而莫之应吧！还分别贤能与不贤不能，岂不从源头（道、德、仁、义、礼五个阶梯）就乱了？连上仁“为之而无以为也”的境界都没达到，何况下德、上德，何况是道呢？老子说了：上德不德，是以有德。有德是不需要刻意表现的。可见，虽然说的是同一个“道”字，都在谈理想的世界图景，但2500多年来，对道的理解，差距还真是很大，不可不察。此德篇第一章，不仅老子思想体系的核心概念，而且中国思想（哲学）史的大部分核心范畴，都出现了。出现的范畴、概念（含关键词）按文本顺序可分为以下五类：第一类：上德、下德、有德、无德：状态描述类，上、下、有、无都是对德之状态的再界定。第二类：无为、无以为、有以为：动作描述类，无以为，无心作为；有以为，可以作为；第三类：道、德、仁、义、礼、忠、信：性状对象类，道德仁义礼是五个阶梯，忠信是理想状态。此处的五种阶梯，是指为达到相应的境界，可以理解为状态，也可以理解为达到状态的人，故以“性”（性状）一词翻译五种状态。第四类：前识、愚、乱、厚、泊、实、华：结果呈现类。每个状态都有其对立面，愚对明，乱对治，这是社会状态的概念。厚、泊，原意为酿酒的厚与泊，是个形容味道的词；实、华，是对果实与花朵的描摹。争议最大的是前识，有人说“前”是特指本文里德、仁、义、礼这四个认识，有人说前识是指“先知”，或自以为先知的那些知，是泛指。可以看出，老子对于前识是持否定态度的，所以上述两种理解，其实都能说得通。第五类：大丈夫、去、取、彼、此：主体对象及其行动选择类。老子思想的刀锋感是很强的，从来没有或此或彼的说法，都是最后以去、取结束，显示了智者的不含混、不苟且、不世故。状态、动作、性状对象、结果呈现、选择扥，都需要一个话语针对的主体，这个主体就是本文里的“大丈夫”。这就可以将此节理解为对大丈夫应该做什么、如何做，乃至为什么要这样做的规诫。本章出现了大量的价值判断：上、下、先、后、厚、泊、实、华、愚、乱。这些价值判断的去取不言而喻。这是中国式智慧的特点，也是其问题：用定义而不是论证，用形容词而不是“义理”就做出了“决定”，这与西方式思维，要先进行概念厘清、逻辑论证、证据证明，然后得出结论，最后进行价值判断与决定取舍，有很大的差异。比如，道为什么就比德高，礼与忠信有什么关系，道（与包含德、仁、义）与忠信有什么关系，忠信在这五种状态（道、德、仁、义、礼）里有什么差别，为什么有差别，都没有任何论证说明，而是直接指出高下好坏，这就算解决困惑了。这样并没有解决困惑，而是让自己变成了困惑的来源。所以只能用相信决定对错。可是相信本身并不能解决疑惑，除非有疑惑的人最后放弃了思考——放弃思考的结果是什么呢？说来是可怕的：一个社会里最聪明的人放弃了思考，这个社会的大众就会变成群氓。逻辑上，指责“这届群众不行”是错误的。如果群氓是乌合之众，只能说明这个社会的智者（知识精英）也是愚昧的：他们的思想，拜倒在权力、金钱、欲望、私利的脚下。米兰·昆德拉给这类思想贴了个标签：Kitsch。翻译成“媚俗”，并不精准，媚的不仅是俗，还包括一切“大词”：媚雅、媚权、媚钱等。Kitsch是泛指一种精神状态，及由此精神状态导致的思维方式。老子无疑是真正的智者，老子没有对任何权力、财富、大众等“强力强势的世俗存在”有Kitsch，这一点，孔丘确实只能自叹不如。君王、人民、知识（礼、法、乐等），在老子眼里都没神圣性，唯一神圣的是道，退而其次的是德，非道无德的，就不足论了。孔子推崇的周公，要恢复的仁义礼治，老子直言不讳：子之所言者，其人与骨皆已朽矣！由此可见，老子并不是“复古式”的保守主义者：老子的理想，不在当世，也不在儒家、墨家推崇的三代、上古（其人与骨皆已朽矣），而是“道”所化生的“理想”世界。如何达到道的世界？四个字：“去彼取此”——这不就是汉娜·阿伦特所延续的西方哲学精神：通过“理性的思考”做出“正义的选择”吗？我能说老子是实践哲学家吗？从法国启蒙运动到法国大革命，从拿破仑到德国古典哲学，实践哲学是跨越十九世纪到二十世纪最显著的世界历史性事件，说近代哲学改变了世界历史一点不为过。马克思说：哲学家仅仅以不同的方式解释世界，但关键是，去改变世界（Philosophersonlyinterpretedtheworldinvariousways，butthepointis，tochangeit.）。这给我们的启示是什么呢？思想，是改变世界的力量。思想不是情绪的发泄，不是统治者、话语权力者粉饰真实意图的烟雾与谎言，不是象牙塔里的学术研讨，思想可以是革命，而且必将改变世界，以及部分人群的生活与命运。思想界的状况反映一个社会的精神状况，黑格尔称之为“时代精神”，这种时代精神是社会现实与未来的反映与预兆。一个保守、守旧、安稳、谎言、欺骗的思想界，绝不会诞生改变现实的革命力量。就此来看，所谓思想是否有用？是否带来利益？思想是否带来快乐？根本是个伪命题。没有现实情况可以证明，不思想就有用，不思想就能快乐或成功、幸福。思想，是与人的肉体器官一样的一种自然的身体官能，是人生的组成部分。对于任何人来说，需要考虑的不是是不是要思想，而是如何正确的思想，以及通过思想找到解决各种问题的办法。苏格拉底说：未经反省的人生是不值得的（Itnottoworthoflifewithoutthinking）。人类的思想如此耀亮，是后来者的幸运。老子的思想，具有鲜明的时代性，也超越了他所在的时代，其思想的核心特质是实践哲学，用通俗的话说，就是实在、务实、落地。就此来说，孔、墨也是。说他们是“实用理性”，基于实用的理性，太降低老、孔、墨三位先哲思想境界的高度了，也太贬低中国哲学精神的水平，这是一个从20世纪80年代被倡导，竟然到今天还被因袭的错误见解。老子、孔子、墨子，哪一个不是世俗生活里的“愣头青”？哪一个不是为了追求自己的信念与理想，不惜与世俗较劲的傻瓜？哪一个是世故的老滑头、精致的利己主义者？怎么能得出中国思想的特质是实用理性这种看似精辟，实则大谬不然的结论呢？老、孔、墨都是柏拉图、马克思类型的实践哲学家与理想主义者。柏拉图、马克思是用西方式思维，推导出哲学王的结果；老子是用中国式思维，直接描述出圣人（大丈夫）应该的样子。过程虽然不同，归宿是一致的：知行合一，知而行之。这是实践哲学的基本共性。《老子》是真正的实践哲学，这是老子思想的基本风格，不可不知。Thinking（思考）和Change（改变）是老子思想的鲜明风格，可惜被歪曲、误解蒙蔽2000多年，这是我们重读、注释、解读《老子》的目的所在。
第七章 培训师的职业及职业化理念
  
    
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