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三、学会充分聆听
当我们努力地学习提问的时候，会忽略聆听。很多时候，我们都会着急把自己要说的话说出来，大量使用“我觉得”“我想”等语式，这都说明我们的聆听出了问题。其实，我们不断演练探询的目的，就是从客户那里更多地获取我们需要的信息，并根据信息调整下一步的语言或者市场活动，以达成专业化推广的目的。这一切都要有足够的聆听做支撑，有效的提问，充分的聆听。聆听是一种一直被大家忽略的技能，从出生开始，只要孩子有对声音的反射性行为，我们就会认为他的听力是正常的。所以，在漫长的学习生涯里，除了外语的听力学习，我们几乎没有完整的聆听训练。但是，会有人对我们说“好好听”“你到底有没有听我说”“你听懂了吗”，无论使用什么样的语气，好像都在对我们说注意聆听。但是，到底应该怎样做才是聆听？把耳朵竖起来？你有没有见过，一个人极认真地看着你，很努力地做出聆听的动作，然后对你遗憾地摇摇头，表示他真的没有理解，真是让人崩溃的场景。所以，聆听不是只把耳朵支起来的动作，还需要有一系列的行为做支撑，才能真正地表达聆听。聆听可以大致分为五级，每一级都代表着不同的聆听状态。如图4-6所示。图4-6聆听的分级不听是第一层级。这也是最差一级的聆听表达。不听的行为表现是，不管一方在说什么，另一方在做自己的事情，也没有回应。我们更多地在关注客户不听的表现，他们在你说话的时候整理资料、看电脑、收拾东西等，都是在表达不听、没兴趣。我们往往会忽略自己的不听，通常在急于表达自己的想法时，会发现客户眼中充满了茫然和绝望，这时候就要反思一下，我们是不是真的听到了客户刚才说的是什么？假装听是第二个层级。似乎这一级比不听要好一点，因为至少他们表达出了聆听的动作。这一层级聆听的要点是表达聆听动作，甚至会根据对方的语言节奏做出回应，点头或语言应对。但是，聆听者依旧沉浸在自己的思路中，并没有真正听懂对方的意思。客户表达假装听的行为表现是不与你发生视线接触，一边干着自己的活，一边跟你说“你说吧，我听着呢”；假装听的行为表现极具欺骗性，一个典型的行为是，我们会对客户说“你说的很有道理，但是，其实我想说的是……”，如果你有类似的语言，要想一想客户的感受。选择性聆听是很有意思的一种状态。这种聆听方式是聆听者只选择自己感兴趣的内容进行聆听，不感兴趣的内容会被忽略掉。主要的行为表现是，聆听者会主动确认一些内容。“你刚才说的那部分再详细一点”，这就代表着选择性聆听。我们也经常会有这样的表现，客户谈了几个问题，被我们过滤以后就剩下自己感兴趣的话题了。反应式聆听和同理心聆听都是高层级的聆听方式。前提是都听懂了对方的意思，差别是反馈方式不同。例如医生说：“昨天有个病人特别麻烦，跟他说了好几遍应该怎么吃药，最后他还是要再问一遍，说得我口干舌燥。”你会如何表达聆听呢？A．就是，现在的病人就是难缠！B．你直接给他写出来不就行了吗？C．确实有的病人会比较麻烦。你会选择哪一个回应？如果选择了A、B，你学会了反应式聆听。反应式聆听，是指完全听懂了对方的意思，根据自己的行为方式和价值观做回应。就像A的回应是，我听懂你的意思了，而且我也觉得这样的病人很烦。B的回应是直接给出解决方案，你就这样解决不就行了吗？其实，你想一下，他需要解决方案吗？他只是想表达一下情绪。这两种方式都是按照自己的思路进行的，只能称为反应式聆听。如果你选择了C，恭喜你，这是一个同理心聆听。同理心聆听是完全听懂了对方的意思，并且理解对方的感受。很多人认为，同理心聆听是赞同对方，其实不是。理解并不意味着赞同。理解是对对方所表达的内容、意思和心情表示理解。同理心聆听的三种表达方式：第一种：重复确认当对方的话不多，可以重复对方的话，确认是不是这样说的。例如你刚才是说……是吗？第二种：回应内容当对方说的比较多，重复起来很费时间，可以提炼他的意思，然后确认。例如你刚才说的是……这个意思吗？第三种：回应感受如果你能准确地理解对方要表达的情绪，去回应这个情绪，这是一种比较高级的同理心聆听，因为你要准确理解，如果确认错误，适得其反。例如你当时肯定很郁闷。当然，在语言回应的同时，也要有相应的肢体语言表达，这样才能完整地表达聆听动作。​ 面部表情专注。​ 保持目光接触。​ 采取与讲话者一致的姿势。​ 靠近讲话者。​ 不做小动作。一个聆听需要这样复杂的表达形式？这个问题的答案是：需要！因为每一次的对谈其实都是利益双方的博弈过程。我们分别代表着不同的利益群体，很多销售人员会习惯地在客户提出问题或表达情绪后直接进入解决阶段。却发现解决没有想象中那样彻底，甚至有时会出现越解决越麻烦的情况。同理心聆听可以有效地缓解我们之间的对立关系，人一旦被理解就会试图去理解别人。一个同理心聆听可以有效呈现对对方的理解，对方也会相对冷静下来，有了同理心聆听之后再进入解决问题阶段，效果会好很多。怎么样？学会同理心聆听了吗？试一试？小练习：​ 现在患者非常关注方便性的问题，你们的产品使用起来不方便、不太好用。​ 你们的产品价格太贵了！​ 你们的产品，病人不太了解，要跟他们解释很多。医疗科技推陈出新，各种诊疗指南和专家共识也迭代出新，患者的健康意识、维权意识虽然逐渐增强，但他们对医生的信任度却在下降。越来越多的患者从“依从性”极好的“乖乖宝”变成了“学习型患者”，变成了经常挑战医生专家地位的“坏孩子”。医患矛盾突出的主要因素也在于此。医药代表在日常拜访过程中遇到很多沟通不畅等严峻的现实问题，其实也反映出“患者—医生—医药代表”三者的矛盾对立与沟通协作关系如何处理。在医疗体制尚未理顺、医疗保险制度尚待健全的大背景下，医生需要与患者建立良好的沟通关系，医药代表也要与医生，甚至患者建立新型的沟通交往模式，这一点尤为重要。
4、​ 户型单页
户型单页也就是案场的户型图，户型图是非常重要的销售道具，并且是每个看房客户最后都会拿回家的买房资料，因此户型图的设计尤为重要。户型单图一般包括双开折页和单页，户型图上的内容一般包含项目的户型结构、装修示意图、户型优点概括等内容，除了这些，还有非常重要的一点是，户型图的背面一般会设计购房算价单，销售在讲解户型的过程中，就可以直接在测算单给客户算房源的价格。
二、“做得更好”还是“与众不同”
我们应该怎样看待企业的增长?为什么企业做了不少事情，耗费了大量的资源和精力，但业绩始终处于有气无力的状态呢?有的企业，产品看起来有一定的特色，在业界也有一定的知名度，但是业绩增长速度呢?每年始终一位数!企业着急，我们看着也着急!从现实状况来看，绝大多数企业所走的增长路径属于常态化，也就是力争把各项事情做好，比如把产品品质做好、把成本控制好、把经销商找好、把铺货率不断提高、把终端促销做好，但是做好了这些事情会给企业带来多大的增长呢?从结果来看并不理想。问题就在于“把事情做得更好”上。难道“把事情做得更好”有错吗?没有错，也是必要的，但对于要实现快速增长来说却是远远不充分的!“把事情做得更好”是一种连续性的状态，大家都在原来的基础上通过努力做好事情来取得进步，至于进步多少，取决于企业原来的基础和资源状况。通常来说，除非有重大的突发性事件发生，否则企业基本上都是按部就班地发展。如果只是“把事情做得更好”,就意味着“奇迹”根本不会发生，诸如以弱胜强、爆发性增长、颠覆性发展等。在这种连续性发展的状态下，各种经营要素的组合始终处于量变的状态，积累再多也不会发生质变。要实现业绩的突破性增长，企业需要从连续性的状态转变为“非连续性”状态。也就是说，不能仅仅追求把事情做好，还要追求把事情做得与众不同，如此方能打破整个竞争格局中的均衡状态，从量变实现质变!“把事情做得更好”,其中的本质体现出的是运营思维，就是通过系统化、规范化的运作，提高各个事情完成的质量。为此，企业通常比较重视内部的管理建设，尤其是团队的执行力，不少企业寄希望于提升团队执行力来实现业绩的快速增长。实际上，仅仅靠这一点是无法做到的，执行力带来的只是必要性，但却不是充分性，如果不改变经营的连续性状态，执行力再强也不会发生本质的变化!如何才能改变连续性状态?首先，调整一下原来的思维模式，要想如何才能“与众不同”。如果没有这种思维，我们做很多事情就会陷入同质化的状态，要实现突破性的改变是不可能的。其次，要洞察“与众不同”可能出现在哪些要素之中，这一点是实现突破性发展的关键，这就是我们常说的“战略”要解决的问题。大量企业在这方面极其薄弱，更多是“以战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。之所以“懒惰”,实质在于战略是一个专业活，大多数企业并不具备这种专业能力。能够掌控战略的人就是企业的老板，通常来说，老板都是通过商业直觉来谋划战略，这在过去的十几二十年中是可行的，因为市场处于成长期，产业结构不复杂，再加上老板创业初期跑市场，可以从市场掌握一手信息，因此可以敏锐地把握战略方向。但是现在的市场环境不同以往，产业结构日趋复杂，环境变化迅速，还想依赖商业直觉无异于“刻舟求剑”了!要打破连续性状态，就要找到哪些要素可以打破其常态，做到“与众不同”。有且只有两个因素，是产生“与众不同”的根源，由此形成“非连续性”状态，其他因素都是连续性状态下的常规要素。一是市场边界；二是核心价值。对于前者，企业需要基于产业格局选择最佳的市场边界，这个逻辑与企业常规的思路截然不同，其并非从企业自身的微观角度思考，而是基于产业结构的中观角度来对企业战略进行逆向思考，企业可以跳出自己看自己，在产业格局中找到最有利于实现突破的战略位置。仅仅考虑企业自身，基本上很难打破连续性的状态，只有站在产业格局进行思考，才有机会实现非连续性的超常规发展。对于后者，企业要从产品视角转向用户视角，通过为用户创造独特的核心价值来构建竞争优势，这个核心价值要同时满足三个条件：真实、独特且符合认知，缺一不可。需要注意的是，核心价值是基于市场边界而提炼，两者必须一致。再次，对这些“与众不同”的要素进行价值链重构，通过“加减乘除”来改变整个价值链的内在结构，有的环节要加强，有的环节要削弱，有的环节要增加，有的环节要减少，形成差异化的运营模式，使企业达到“非连续性”状态。在价值链重构的过程中，贯穿始终的就是产品的核心价值，价值链环节的“加减乘除”都要围绕着产品核心价值如何最大化来构建，从而实现节节贯穿，将核心价值传递到位。最后，通过聚焦将企业的“与众不同”清晰有效地传递给用户和合作伙伴，并在市场上形成较大的声势。要使企业的战略在较短时间内产生极大的影响力，必须通过阶段性“非均衡”的状态来打破局面。所谓非均衡，就是不平均用力，要将有限的资源和精力聚焦核心环节，在短时间内形成“饱和攻击”,力出一孔，从而引爆市场，获得市场领先地位，最终构建新的“均衡”状态。这个聚焦可以包括多种要素，或产品，或渠道，或区域，或品牌，或组织，这些要素可以在不同阶段分别体现出来，形成有节奏地聚焦推动，形成多个引爆点，一举推动企业的战略破局。需要注意的是，聚焦一定要做到“饱和攻击”,否则将难以实现“非连续性”状态。所谓饱和攻击，是指在一定的时间内，利用绝对的资源优势，高密度、不间断围绕核心环节进行集中投入，以数量的优势来弥补质量的劣势，或利用数量的优势形成绝对的火力密度，在短期内引爆市场，实现对竞争对手的超越。在调味品行业中，千禾味业就是打破连续性状态实现超常规发展的一个典范，成功地从一个原料企业转型为品牌企业，其底层逻辑就是战略在发挥作用。千禾在进入酱油行业之时，市场中已经大牌如云，海天、厨邦、李锦记、加加、欣和、味事达、东古等品牌都有各自的竞争优势，或品类，或品牌，或渠道，或区域。千禾只是一个行业新兵，没有特别的核心能力，进入这个竞争激烈的市场可谓“凶多吉少”,但结局出人意料，千禾在酱油行业落地扎根，并取得了细分市场的领先地位。这一切是如何发生的?原因就在于千禾成功地打破了酱油行业的“连续性”状态。其一，重构市场边界。其时，酱油行业已经进入快速成长的阶段，在一众领先品牌的统领下，整个市场上的竞争日益激烈，此时千禾的入场，如果是沿着这些领先品牌的“连续性”状态发展，结局不言而喻，必然是“输”!在“连续性”状态下，一个新品牌只能沿着行业统治者的游戏规则参与竞争，但在巨头主导的行业中，它们已经掌握了绝对领先的优势，新品牌要做到“把事情做得更好”,其难度可想而知，最终只能跟在别人身后吃点“残羹剩饭”,更遑论超常规发展!但是千禾选择了一条“非连续性”发展之路，重构了市场边界，选择了一条完全不同于领先品牌的发展路径，由此形成了鲜明的“与众不同”。千禾选择的这条路径就是“中高端健康调味品”,在这个全新的市场边界中，千禾打破了行业主流品牌的“连续性”发展状态，不是延续行业传统将老抽、生抽做得更好，而是选择了全新的赛道，由此成功地避开了领先者的锋芒，形成了差异化竞争优势。其二，提供独特核心价值。在“中高端健康调味品”的市场边界下，千禾基于酱油核心品类，推出了“零添加”酱油，并且提炼出“给家人不添加味精的健康酱油”核心价值定位，从而击中了消费者的内心，成功占据了心智，成为零添加酱油的领导品牌。在这里，千禾成功抓住了核心价值定位的精髓，零添加酱油并不是千禾开创的，但这个定位是其做到的!其三，重构了渠道价值链。为了打破原有的“连续性”状态，千禾在渠道价值链上进行了成功重构，主要表现为两点：一是给渠道商提供了最大化的利益空间，其酱油出厂价和海天差不多，但是零售价却超过海天50%以上，这就充分调动了渠道商的积极性，弥补了企业自身在团队和经验上的薄弱。从渠道利益分配上看，千禾成功构建了“非连续性”状态。二是采用了大商合作模式，以底价与行业中的知名大商深度合作，最大化地调动了大商的积极性，利用大商的能力和资源成功打开了市场，虽然未能从中盈利，但却以此构建了品牌影响力，打造了样板市场，营造了品牌势能。其四，战略性聚焦打造核心品类。在战略执行过程，千禾很好地做到了“聚焦”。目前为止，千禾始终围绕着“零添加”传递核心价值，这种聚焦反映在各个方面，包括品类、品牌、渠道、区域、资源等，从而在市场上为其构建了强大的品牌势能。虽然现在领先品牌都推出了零添加系列产品，但千禾仍然处于零添加的领导地位，这都是十几年来战略性聚焦产生的巨大作用。总结一下，如果企业只想稳健发展，那么可以顺应当前的“连续性”状态，把事情做得更好就可以了。如果企业想实现超常规发展，就必须打破“连续性”状态，重构市场边界，提供独特核心价值，重组价值链，然后再聚焦实施饱和攻击，这就是战略能够为企业带来的核心价值!

第6节​ 制剂出口高阶玩法：专利挑战

“专利挑战不是技术问题，也不是法律问题，它是一种商业策略。”TEVA制药CEO如是说。由于制药行业的“专利翘尾价值”，专利药一般在专利到期前达到销售峰值，因此仿制药公司的专利挑战显得商业价值极大。回首今天的仿制药巨头，无不是通过专利挑战而声名鹊起，迅速发展壮大，奠定自己在仿制药江湖的老大地位。作为世界上最大的仿制药公司，也是国际化最成功的仿制药公司，TEVA制药除了通过并购整合开疆拓土外，挑战专利一直都是其壮大国际版图、巩固仿制药业务的核心策略。美国市场上，TEVA制药积极抢占首仿药市场，是仿制药公司中首仿药申报的领头羊。多年来，TEVA制药始终是向FDA提交最多数量的首家申报（FTF）企业。2016年，共提交了23项首家申报，其中包括16个独家FTF和7个共享FTF，将第二位Endo制药远远甩在身后。如图5-6所示。图5-62016年美国市场首家申报一览数据来源：FDAPIV声明，IPDAnalysis为什么TEVA制药对于首仿药的申报乐此不疲？主要原因是美国设计了首仿药市场独占制度。首仿药市场独占制度起源于美国1984年颁布的《药品价格竞争与专利期补偿法案》，又称Hatch-Waxman法案。依据Hatch-Waxman法案，仿制药公司在提交简化新药申请（ANDA）时，若可能侵犯新药的专利权时，必须附带提交第IV段声明。如果这些专利被证明是无效的，那么首先提交完整ANDA申请的公司就获得180天市场独占期。首仿药申报对仿制药企业来说，会带来巨大的收益，被认为是仿制药公司发展的重要推动力。某些品种不错的首仿药，甚至在上市后一个月就能让市场占有率提高到80%。因此，自Hatch-Waxman法案颁布以来，越来越多的国内外仿制药企业加入了首仿药的争夺战中。以TEVA制药首仿利奈唑胺为例，利奈唑胺用于治疗革兰阳性菌感染的药物，2014年的全球销售额近14亿美元，原研法玛西亚普强公司(后被辉瑞收购)申请利奈唑胺相关专利30余项，请求保护涉及化合物、制剂、适应证、联合用药和制备方法等。橙皮书中共登记了化合物、制剂和晶型3项重要专利。表5-3利奈唑胺专利布局专利号专利过期日专利类型us56887922014年11月18日化合物us65593052021年1月29日晶型us65145292021年3月15日制剂数据来源：FDA从表5-3可见，利奈唑胺的专利要在2021年到期。TEVA制药可等不了那么久，早早开始研发和改良。2009年TEVA制药向FDA提交仿制药申请，在提交专利声明时，梯瓦公司提出对化合物专利US5688792(下称792专利)专利无效、不可实施及仿制药申请并不侵犯792专利。通过文献调查，792专利为在先专利申请(WO9323384)的改进创新成果，在关于化合物的显而易见性上存在较大的质疑空间，为挑战792专利的专利权稳定性提供了机会。TEVA制药在2010年遭遇辉瑞制药的侵权诉讼，不过在2012年TEVA和辉瑞制药就侵权之争达成和解协议，辉瑞对梯瓦的利奈唑胺发放许可，梯瓦承认792专利的有效性。FDA在30个月后批准了梯瓦的利奈唑胺注射制剂，辉瑞将792专利部分许可给了梯瓦，但仅限于该化合物专利的注射制剂用途，而不允许延及固体片剂，即在专利到期前36个月额外给予梯瓦利胺唑胺注射液仿制药的美国销售权。如表5-4、图5-7所示。表5-4通过FDA批准的利奈唑胺仿制药利奈唑胺ANDA剂型剂量公司批准时间078061片剂600mgTEVA2015年5月18日078845片剂600mgMylan2015年11月21日078987片剂600mgGlenmar2015年11月21日204239片剂600mgHeteroLabs2015年11月21日204536片剂600mgAmnea2015年11月21日205233片剂600mgAlembi2015年11月21日200222注射剂600mg/300mol·L-1TEVA2012年6月27日200904注射剂多剂量Sandoz2015年7月16日数据来源：FDA图5-7辉瑞制药利奈唑胺原研药销售变化/百万美元数据来源：医药魔方有国际化战略的国内制药企业，发起ANDA仿制药申请只是迈向海外市场的第一步。在美国市场，仿制药企业要想获取高额利润，瓜分原研药市场份额，还有关键的一步，就是通过对原研药发起专利挑战、获得首仿资格，享受180天市场独占期市场红利。挑战专利成为一种高风险、高回报的制剂出口路径。许多优秀的制药企业像复星医药、华海药业、海正药业、东阳光药业等在推进医药国际化的进程中，都已经纷纷开始研发和申报首仿药。值得祝贺的是，国内企业专利挑战已取得突破性成绩。华海制药赢下了Noven公司帕罗西汀的专利诉讼，帕罗西汀胶囊成为国内第一个专利挑战成功的首仿药。在国际化战略上，美国是不可规避的重点市场。国内制药企业想要争夺美国首仿药市场，必须强化企业仿制研发能力、知识产权能力及法务能力，深入研究美国药品专利法律保护制度，对目标原研药进行专利评估，进行缜密细致的专利研究和布局，仿制药研发中做到仿中有创、仿创结合，形成自己专利挑战策略。【典型案例——TEVA制药专利挑战默克原研药】辛伐他汀的原研药Zocor由默克公司于1988年首先在瑞典上市，1991年12月23日在美国上市，到1995年7月已在全球90个国家上市。该药自上市以来取得了优异的销售业绩，2000年的全球销售额为52.8亿美元，是最畅销降血脂药，占他汀类的34.3%，仅次于奥美拉唑排在整个药品市场的第二位。TEVA公司通过专利挑战于2006年6月23日经FDA批准上市了Zocor的首仿药Simvastatin，并获得了首仿药的180天市场独占期。首仿药的成功上市及市场独占期内的垄断权给TEVA公司带来了巨大的经济利益。在首仿药上市2周内，TEVA获得了近60%的市场份额。到2007年，TEVA的首仿药Simvastatin已成为全美处方量排名第10位的药物，处方量达到2500万张/年。TEVA公司首仿药Simvastatin的成功上市为企业自身带来巨大经济利润，那么TEVA公司如何让首仿药Simvastatin一步步成为“重磅首仿药”呢？主要分为五步走，如图5-8所示。图5-8高阶玩法五步走高阶玩法第一步：“橙皮书”制度。橙皮书公布了作为参比药物的默克原研药Zocor的药学基本信息（包括药品活性成分、剂型、规格、给药途径）和知识产权状态（包括专利和数据保护信息）。橙皮书公布的信息成为首仿药Simvastatin研发过程中最基本、最重要的药学技术标准，以及制定知识产权策略的权威依据。高阶玩法第二步：简明新药（ANDA）申请制度。Ivax制药公司（2006年1月被TEVA公司收购）于2000年12月14日根据《食品、药品和化妆品法》（FDCA）Sec505(j)条款向FDA递交了Simvastatin的ADNA申请。由于是作为现有参比药物(RLD)的等效产品进行申请，ADNA为首仿药Simvastatin提供了难度较低的批准路径。在Simvastatin的ADNA申请过程中，申请人只要按照要求完成生物等效性（BE）试验证明仿制药和参比药物生物等效性后，向伦理委员会提交综述资料、药学研究资料、人体生物等效性研究资料等资料，并且BE试验不需要经过FDA的批准。高阶玩法第三步：药品专利链接制度。药品专利链接制度是确保首仿药成功上市的最重要制度。首仿药申请人在提交ANDA时向FDA递交的参比药物的专利状态申明书。一方面，确保首仿药不侵犯参比药物的专利及市场独占权；另一方面，针对参比药物专利挑战使首仿药能够在参比药物专利到期之前上市，抢占市场先机并提高药品可及性。在本案中，作为参比药物的原研药Zocor有三项主要的专利（如表5-5所示）。针对784号专利，TEVA公司提交了“第III阶段声明”，表明首仿药Simvastatin不会在该专利到期前（即2006年6月23日前）上市。针对481号和520号专利，TEVA公司提交了“第IV阶段声明”，挑战专利成功，使首仿药Simvastatin在2006年6月23日成功获批上市，比520号专利到期时间2009年11月26日整整提早了3年5个月。表5-5参比药物Zocor主要专利信息美国专利号专利到期时间4,444,784(784号专利)2006年6月23日RE36,481(481号专利)2008年1月10日RE36,520(520号专利)2009年11月26日资料来源：Drugs@FDA高阶玩法第四步：首仿药市场独占制度。首仿药数据保护制度给予第一个通过ANDA的仿制药180天市场独占权，消除了首仿药厂商关于其他仿制药厂商搭其专利挑战便车的顾虑，即以法律的形式规避一家仿制药厂商挑战专利成功，多家共享的可能性，成为专利挑战的有效激励机制。并且在180天的市场独占期间，由于处于仅与原研药竞争的相对垄断的市场地位，首仿药可以按品牌药约80%的价格销售，并获得市场先进优势。而在独占期之后，随着仿制药大量上市，仿制药价格一般会跌至品牌药价格的30%～50%，甚至更低。在本案中，由于他汀类调脂药拥有巨大的市场需求，因此辛伐他汀成为各大仿制药企业竞相仿制的对象。据FDA统计，除首仿企业TEVA公司之外，还有12家企业生产Zocor的仿制药辛伐他汀，其中有6家企业的仿制药是在TEVA公司首仿药Simvastatin的180天市场独占期过期之后立即被批准上市的，即在2006年12月20日批准上市。但是得益于首仿药市场独占期，TEVA公司的首仿药Simvastatin获得了显著的市场先进优势，在与其他仿制药的市场竞争中处于绝对的优势地位。高阶玩法第五步：医保仿制药替代制度。对于首仿药，除了赋予的180天市场独占期，保障企业投资回报外，美国医保系统中的仿制药替代制度直接促进仿制药的使用，成为激励首仿药研发的重要政策因素。在本案中，美国纽约州、印第安纳州、德克萨斯州、西弗吉尼亚州、犹他州、密西西比州、科罗拉多州、佐治亚州的Medicaid计划的优先药品目录中都明确指出通用名药物Simvastatin属于优先使用药物，而原研药Zocor属于非优先使用药物，意味着TEVA公司首仿药Simvastatin可以通过Medicaid计划直接被医保受益人使用，而默克公司的Zocor则需提前申请预先许可并获得Medicaid计划批准后，才会为该药品买单。由此可见，美国的医保制度赋予首仿药相比于原研药更大的市场竞争优势。【典型案例——中国制药企业首个专利挑战药】2017年8月18日，华海药业向美国FDA递交的帕罗西汀胶囊ANDA申请历时3年，终于获得了批准。帕罗西汀胶囊成为中国制药企业通过专利挑战而在美国获批的第一个首仿药。华海药业首仿的是美国Noven公司原研产品Brisdelle，是目前唯一经FDA批准上市的用于治疗更年期妇女“热潮红”的非激素用药。同期仿制Brisdelle的厂家除了华海药业，还有著名的仿制药企业Actavis公司。华海药业的ANDA申请时间是2014年4月7日，而三天后，FDA收到了Actavis的ANDA申请。在申请速度上，华海药业领先一步。快人一步的ANDA申请仅仅稍占优势，难度更大的是专利挑战。根据规定，华海制药需要针对橙皮书中所列的专利递交第IV段声明，认定相关专利无效或者自己的仿制药未侵犯这些专利权。从华海药业要挑战的专利来看，面对的是一个保护较强但很快到期的化合物专利以及保护较弱且较晚到期的“外围”专利，这样的组合无疑为华海药业专利挑战的成功奠定了基础。在华海药业提交帕罗西汀胶囊仿制药申请之后，果不其然，原告方Noven公司以提出诉讼的方式以防止帕罗西汀仿制药上市。 2017年6月9日，美国新泽西州联邦地方法院做出判决：华海药业的帕罗西汀不侵犯Brisdelle的专利权，并认定Brisdelle的另外两个专利无效。同时，Noven公司与华海药业达成协议，华海药业同意其仿制药在2017年6月10日之前不上市销售，而Noven公司同意撤回化合物专利的侵权诉讼。如表5-6所示。表5-6华海药业挑战专利专利号专利到期日专利类型诉讼结果58744472017年6月10日化合物专利达成协议75982712025年5月4日药物晶型专利胜诉86586632029年4月6日治疗方法专利胜诉89462512026年8月4日治疗方法专利胜诉美中不足的是，这180天独占期从华海药业的指缝中溜走了。FDA规定，ANDA申请者在向FDA递交申请后的30个月内未获得预批准，则不会获得180天的市场独占期。华海药业的ANDA申请是2014年4月7日递交的，30个月期满时仍未获得预批准，因此丧失了180天的市场独占。对于华海药业来说，获得了一次经验教训，在争抢首仿资格的同时，应当充分地准备ANDA申请文件，提交高质量的申请材料，争取早日获批。不过，帕罗西汀胶囊专利挑战的成功对华海药业仍具有里程碑意义。它标志着华海药业已经具备完备的专利挑战团队，顺利走过了专利挑战完整的流程，相信未来会有更多的专利挑战品种。
一、课程背景与整体介绍
识干家直播间：乔恩老师“高效复盘”主题访谈文字版职场进阶不再靠加班!7堂内功课帮你系统提升核心竞争力，写方总被退回?沟通效率低?AI工具用不好?本系列直播直击职场痛点，覆盖写作、沟通、思维、领导力及AI应用七大关键场景。掌握结构化表达、公文实战技巧、创新思维模型，让高效成为习惯，告别无效努力!系列直播即将开启，助你炼就不可替代的职场硬实力! 直播专家：乔恩，资深创新思维/公文写作TTT/经验萃取/商务呈现直播专家导师，专注19年主持人：张本心，识干家创始人&总编辑22年管理图书策划出版历程一、课程背景与整体介绍本次直播属于“职场护城河：用AI让自己不可替代”系列课程的第二讲，主题为“高效复盘，把经验变为核心能力”。该系列课程共七讲，整体安排如下：第一讲：让客户无法拒绝的高成交文案（AI赋能方案类）第二讲：高效复盘，把经验变为核心能力第三讲：打造你不可替代的影响力第四讲：结构化思维，金字塔原理在职场中的运用第五讲：逻辑的呈现力，高效沟通与精准表达第六讲：领导力之剑，AI驱动创新思维模型和训练第七讲：构建AI工作流，赋能职场办公效率倍增当前职场竞争愈发激烈，2025年以来各行业均面临“寒冬”氛围，以家居建材行业为例，部分企业数百人的设计团队因AI技术冲击，最终仅保留十余人，而留存人员的核心竞争力在于掌握设计方法论、能制定标准、评判并高效运用AI。在此趋势下，复盘能力成为职场人及企业的重要硬技能，尤其进入第四季度，年终收尾、年度计划制定、年终汇报等工作均离不开复盘。乔恩老师专注于写作、商务方案设计、演讲表达、TT内训师培养及创新思维训练领域十余年，服务国企、央企等众多企业，其著作《笔杆子里出业绩》聚焦职场写作，涵盖从读者画像到结构化修炼的内功外功，以及简历、商务邮件、企业公文等六大模块写作，提供模型、工具、方法与案例，助力提升职场竞争力。
一、思维的转变——从项目交付到创造价值
第一天，我们学习的第一堂课就是：思维的转变——从项目交付到创新价值。人的提升往往是认知的改变，要想项目做得更加成功，需要改变我们的认知，从以前的项目交付型思维转变为创造价值思维。在以前的概念中，只有交付这个阶段，项目只要按照既定目标，按时、按质交付就行，也就是满足项目的四个约束因素：范围、时间、成本、质量。但是对菜多多的项目来讲，我们需要通过项目创造价值。那么，项目能够给组织带来哪些价值呢？马丁老师就项目给组织带来的价值进行展开解读，它有以下五方面的价值：（1）创造新产品或者服务，满足消费者需求。比如华为制造手机满足人们通讯的需求，苹果制造IOS系统满足消费者娱乐的需求，我们开发菜多多App满足大家足不出户便可买到新鲜蔬菜的需求。（2）为社会作出积极的贡献。比如社会上的抗震救灾项目，疫情期间的大规模核酸检测项目等。（3）提升个人或者组织的能力。比如公司通过学习一些课程提高组织效率、效果和生产力等。（4）推动变革，促进组织发展。比如公司营销数字化变革项目、组织变革项目等。（5）通过业务运营带来收益。比如淘宝、抖音的持续运营获得收益。
（一）首先构建社群
依靠IT技术把消费者或相关利益者组织起来，形成一个“社交与商务一体化”的社群。社群就是“场”，也是一个沟通和社交平台，大家共创共享。灵云翡翠的“翠花”APP、周大福的“陈列师互动平台”、普林尼钻石的“百业联盟”、梦工场的“公益星设计和新款发布厅”、爱迪尔的“百万钻石俱乐部”、星光珠宝的“星尚会”、金鑫珠宝的“抱团岛”，都是社群、都是场。这个场就是将相关利益者或消费者组织在一起。注：社群是指按照“同好、同业、同事、同学、同乡”等不同属性借助IT技术建立的虚拟化的组织（比如APP、微信社群、BBS等），也可以是生态链条上的实体企业或企业的经营场所。这里特指虚拟社群。百泰、星光达、意大隆等生产企业可以组建产品研发链社群；深圳梦工场的公益星设计联盟就是产品研发链社群；上海的星设汇就是产品研发链平台，将独立的珠宝设计师整合起来。如图1-1所示。图1-1上海星设汇将独立设计师整合在一起宝怡、粤豪、华昌等企业可以组建产品供应链这个社群，爱迪尔钻石联盟和百万钻石俱乐部就是产品供应链社群。菜百、金鑫、银星金店、星光珠宝等零售企业可以组建顾客关系链这个社群，星光珠宝的“星尚会员俱乐部”就是顾客关系链社群。当然，像周大福、周生生、六福、老凤祥、老庙、明牌珠宝、周大生、中国黄金这些企业也完全可以“产品研发链”产品供应链和顾客关系链一起组建，或者侧重于某个点来突破。
四级文件××-04-022来料异常处理单
来料异常处理单编号：××-04-022/A0
二、人品第一，态度第二，能力第三
为什么把人品放在第一位，能力放在第三位？人品，正解是人的品德。是指个体依据一定的社会道德准则和规范行动时，对社会、对他人、对周围事物所表现出来的稳定的心理特征或倾向。当然，每个人的人品也受他所生长的生存环境的一定影响。人的能力是可以培养的，态度是可以被影响的，唯有人品，是很难改观的。有句话讲：“正人用邪法也正，邪人用正法也邪”就是这个道理。
9.3 经销商管理
9.3.1 经销商日常管理1.目标管理目标管理主要包括两个方面：一方面是年度计划的拟订（含品项别的销售量、销售金额）；另一方面是每月目标（年度目标按照季节指数分解到日）的达成追踪。（1）年度目标分配到每位经销商，分品项别制定年度销售目标，制订《经销商年度销售计划表》。（2）组长及业代就当月的促销政策和销售目标向所辖区域经销商做细致说明，对月目标做进一步分解，制订《经销商打款进度追踪表》。（3）组长及业代根据规划进度对每日的进度进行追踪。2.库存管理（1）组长及业代对经销商的安全库存及品类进行管理。（2）根据经销商的销售状况和季节指数制订经销商《淡旺季安全库存表》，确保经销商不因缺货、断货降低销量。（3）了解产品的回转状况，确定经销商的合理库存量。（4）协助经销商做好库存码放及装卸的规范作业，确保产品先进先出，将不良产品隔离存放，每月进行汇总，提报《不良品退换货单》，保证及时货补。（5）每周实地盘点经销商的库存，填写《客户别库存周报》。（6）根据区域策略及产品特性，合理设置经销商的销售品项， 保证客户库存的完整性，才能确保本品的全品项销售。3.价格的管理（1）价格控制是维持整个公司价盘的稳定，维护经销商基本利益的重要工作。（2）经销商应严格按照公司的价格策略执行售价，只赚取应得的合理利润，将价格全部下放到下游通路，确保价格的稳定性，但不得压低价格进行窜货。（3）组长及业代要定期到一阶、批市了解本品、竞品的通路价格，及时将当地竞品的动态反馈给上级。4.配送管理（1）配送是否及时与经销商配送战线的远近及配送工具直接相关。（2）经销商必须有足够的配送车辆，要将产品辐射到周边乡镇，士多批发商客户产品配送工具的使用要考虑市区交通情况，以防送货受限。（3）通常情况下，要求经销商在接到转单后的24小时内将货物完全送达，对无法满足公司配送需要的客户，要及时给予辅导，如果该客户确实无法配合我公司的工作，应立即更换客户。（4）除根据公司人员的转单配送产品外，经销商应有自己的销售网络，自行销售本品，要及时更换只依赖公司转单的客户。（5）组长及业代每周汇总《客户转单周报》，将之作为对经销商进行考核的主要依据。（6）组长及业代每周都要对各级经销商的配送工作进行考核，汇总各经销商的《客户转单周报》。对未能及时送达的订单，应总结产品未及时送达的原因，商讨解决方法。5.促销活动的管理（1）做好对活动资源（如赠品）的管控、促销力度的下放等工作。（2）在产品促销活动中，经常会出现向经销商借货的现象，因此要加强对借货对账的管理，其目的是确保及时返货和加强对实际使用量的管控。此外，每月对账作业应是所长管理的重点，具体作业请参照集团《借货管理办法》。（3）促销品的管理重点是查看促销品有无遗失及是否被挪用，业务人员应对促销品的实际使用及库存数量进行严格管控，做好每日产品领用登记工作及库存管理。6.相关管理表单（1）《经销商年度销售计划》（表9-12） 表9-12 2008年客户销售计划表 （2）《经销商打款追踪表》（表9-13） 表9-13  经销商打款追踪表 （3）《客户别库存周报》（表9-14） 表9-14  客户别库存周报  （4）《淡旺季安全库存表》（表9-15） 表9-15  客户别安全库存表 （5）《转单配送周报》（表9-16） 表9-16  转单配送周报表量化指标客户主动配送数量客户主动配送笔数业务转单数量业务转单笔数送货总笔数配送及时率送达率       质化分析客户主动配送笔与转单笔数差异分析及改善建议      客户主动配送数量与转单数量差异分析及改善建议      未及时配送原因分析及改善建议      未送达原因及改善建议       
三、终端拜访的“天龙八部”
终端拜访的“天龙八部”就是笔者重新修缮的终端拜访八步骤。终端拜访八步骤是古老而经典的销售人员终端销售管理模式，囿于当时的市场环境，有些步骤与方法显得落后，各企业流传的版本也残缺不全或改动得各具特色。本书结合知名品牌及多年实操经验对终端拜访八步骤的内容进行重新修缮，将《客户记录表》的使用融入终端拜访八步骤中，使得终端拜访八步骤更具有目标性。（一）步骤一：出门准备五部曲曲1：明确工作任务和目标。主管下达的或自己计划的销售目标是什么？对照拜访线路图，今天拟拜访的客户有哪些？《客户记录表》中显示的当天拜访应解决什么问题？围绕这些销售目标需要做哪些工作……曲2：广宣物料的准备。根据今天的工作任务，明确今天需要带哪些广宣物料——海报、爆炸贴、围膜、门贴、餐巾盒、客户服务卡……销售工作必须与终端生动化工作一同开展。曲3：销售辅助工具的准备。客户记录表、拜访线路图、各类销售报表、空白陈列或者动销协议、美工刀、胶带、产品样品、产品画册、促销活动照片、抹布、订货单、签字笔等，一个都不能少。缺少这些工具不仅有碍销售工作的开展，还给客户留下不专业的印象，不利于客情关系的建立。曲4：销售话术的模拟演练。今天要和客户谈什么，客户可能有哪些异议需要处理，怎样诉求才能令客户更好地接受新品或答应自己的陈列条件？上次谈判时有哪些异议没有处理好？今天应该如何处理？在大脑里默默地进行推销场景的沙盘演练，或者分享给主管及同事，集思广益寻求最佳的应对方案，这样面对客户时才更容易成功，而不是重复昨天的悲剧。曲5：仪容仪表检查。刷脸时代，帅一点、漂亮一点、干净一点，不但是基本的尊重，而且是重要加分项。不要认为卖货的大婶青春不再，不注重面子，大婶也有少女心。如果采用车销的模式，还需要准备货品。今天要推哪些产品？什么规格？什么包装形式？是24罐箱装，还是礼品装、利乐包，并根据预计达成的销售目标确定准备的数量。（二）步骤二：店外检查五细节首先检查店外广告，检查店外还有哪些本品的广宣品布置的机会。细节1：检查店外空白地带，看还有哪些地方可以布置本品的POP。扫描店外的空白地带，弄清楚哪些是不可以张贴POP的，哪些经争取还有机会。细节2：检查本品POP是否有破损需要更换；不仅维护了本品形象，还不给竞品替换的机会。细节3：检查竞品的POP哪些长时间无人维护，是否可以替换。比如，多次拜访时发现竞品的KT板泛黄或缺了一角始终没有更换，看是否属于“无人管理”“无人维护”“无费用修缮”的三无品牌，同店主协商能否更换成本品，既美化了店面环境又宣传了本品。细节4：检查本品POP是否与店内主推的商品保持一致。比如，春节节点的时候主推礼品装，检查店外的POP宣传是否以礼品宣传为主。细节5：再次进行仪表检查，整理服装、端正仪表，让店主更容易接受你，对你产生好感。（三）步骤三：入店问候两要领要领1：老板姓名要记牢。对照客户记录表，核对店名是否与记录一致，并记住老板姓名，以便称呼。试想，如果老板是张三，你进门就叫李老板，店主肯定会想，来了那么多次了，还记不住我姓什么，看来也不重视我。于是，今天该订货的也故意不订了，该订2件货的，只订一件货算了。要领2：进门先不谈工作。进门和客户寒暄时，不要直接谈及订货的事情，待店情检查完毕再谈销售层面的工作。我们设想一下这样的场景：销售人员小李和老板张三打完招呼后，一屁股坐在老板的店里：“张老板，××销得怎么样？再进一些货吧？”老板摇摇头说：“销得不好，都没有卖。”实际上，货已经卖得低于安全库存了。接下来小李怎么办？撤吧，没有达到目的；不撤吧，继续检查店情，发现老板说得有问题，再去推翻老板说的，无异于打老板的脸。销售工作也不止订单，陈列、生动化等都是销售工作的范畴，都可能需要同老板谈判，不了解店内情况贸然进入谈判流程，只会以失败告终。即便是从未进场的新品，销售人员也应该进店了解该店经营竞品的状况、竞品的产品结构、卖点、价格等信息后再进行销售谈判，有助于根据店内情况处理店主的异议。（四）步骤四：店情检查六大项经店主同意后进行产品生动化陈列、POP生动化、清点库存、清理货架、擦拭产品，并进行信息收集等六项工作。产品生动化陈列。若有公司产品销售，则要开展产品生动化陈列工作，按标准陈列，抢占货架排面以及堆箱陈列的位置、数量。若无公司的产品销售，则观察该店的主要陈列面是什么产品，了解产品的价格、卖点是什么，产品的定价是多少，考虑公司的产品恰当切入的机会。POP生动化。检查爆炸贴等生动化广宣品是否缺少或残损，现场还有哪些POP生动化的机会。店外POP生动化。根据店外检查发现机会点，进行本品的广宣品布置，撕掉或覆盖别人的海报，张贴自己的海报，海报要与店内商品保持一致。检查本品。检查货龄，按照先进先出原则进行调整；检查产品价格是否正常。清洁。用抹布清洁本公司产品及POP。信息收集。收集竞品信息。陈列及生动化的检查过程中，如果是微调1~2个排面及张贴一些跳跳卡、爆炸贴等可以直接动手，如果是大面积地调整，应该同老板认真谈判后予以改变，否则未经许可进行激烈地改动容易引起老板的不满。有一种情况需要注意，即便店主没有进我们的产品，如果可以，也要张贴上本公司的POP，只要有宣传，就有被消费者指名购买的机会，只要被消费者指名购买，产品进店就是轻而易举的事。（五）步骤五：清点库存找机会盘点货架、陈列架、堆箱及店内的所有库存，发现销售机会点。（六）步骤六：销售陈述模型化针对未销售本品的店，目标是铺货进店。在说服性销售过程中，一定要包含但不限于以下内容。第一，陈述产品的价值点，产品价值的差异化给消费者带来的独特利益是竞争的空白地带。这是产品能够被消费者接受、在市场销售的根本，我们在后面的分销技巧中具体讲述。第二，陈述公司对产品的市场投入措施，这是帮助产品动销的重要招式，树立客户经销产品的信心。第三，借助辅助工具：广告排期表、其他店的销售订单、促销活动照片等佐证产品能动销，是一个在其他地方已经动销的产品。前三步都是向老板灌输产品能够动销的理念，接下来，就是向客户谈销售及促销政策，给客户讲产品利润，告诉客户本品不仅能够销售，而且比竞品更赚钱。第四，再从产品利润与销售的八个排列组合（即利润高畅销、利润低畅销、利润高能动销、利润低能动销、利润高动销慢、利润低动销慢、利润高不动销、利润低不动销，下一章将详细描述）方面谈本公司的产品是一款利润高能动销的产品。如果客户认可这一结论，新品不可能被拒之门外。针对已经销售本品的店，仔细看客户记录表，明确在店里要做什么，按照终端动销五要素的管理模型向客户进行销售陈述。表6-7销售陈述门店类型动销五要素管理标准现状改进措施明星店（签署明星店协议）品项管理及改进全品项分销陈列、生动化及改进按照明星店协议要求进行价格管理及改进公司标准零售价促销落地及改进活动告知、宣传及执行到位服务目标时间：2次/周内容：及时处理调换货、奖励兑现及价格投诉多品项店（分销2个以上单品的店）品项管理及改进2个以上品项向全品项分销努力陈列、生动化及改进2排面/品项，达成销量给陈列奖励价格管理及改进公司标准零售价促销落地及改进活动告知、宣传及执行到位服务目标时间：×次/周(根据店的规模而定)内容：及时处理调换货、奖励兑现、价格投诉单品项店（只有1个优势单品的店）品项管理及改进1个品项向多品项分销努力，谨防因销量小而被清理陈列、生动化及改进依靠客情获得最大陈列、最优生动化价格管理及改进公司标准零售价促销落地及改进活动告知、宣传及执行到位服务目标时间：×次/周(根据店的规模而定)内容：及时处理调换货、奖励兑现、价格投诉问题店（单品逐步减少的店）品项管理及改进通过促销或服务逆转单品逐步减少的状况陈列、生动化及改进依靠客情获得最大陈列、最优生动化价格管理及改进公司标准零售价促销落地及改进活动告知、宣传及执行到位服务目标时间：×次/周(根据店的规模而定)内容：及时处理调换货、奖励兑现、价格投诉（七）步骤七：下订单的四技巧技巧1：安全库存为依据。当销售人员拿到库存数据后，再说服客户进货就理据十足了。一般情况下是按照安全库存原则（1.5倍实际销量）向客户下订单，除维持特殊陈列的库存外，订单数=安全库存﹣现有库存。当有促销政策时，可结合促销政策下订单。技巧2：填好订单要签字。销售人员填写好订货单，一定要让店主签字并确定送货的时间。这一点非常重要，只有白纸黑字签上店主名字，送货时才不会节外生枝，小店经常出现不同人看店的现象，如果没有签字就不会获得他们的认可。还有一种情况是防止老板反悔，完成订单后他可能觉得是在你的“忽悠”下货订多了，这种情况下如果签上名字，反悔的可能性就很小。技巧3：当时记录莫拖延。完成订货后，一定要在现场填写销售管理报表，更新客户记录卡。好记性不如烂笔头，50家店记不住、记混了的情况很正常，一店一记录才是正途。技巧4：临走别忘说谢谢。最后向客户致谢，预约下次拜访时间。（八）步骤八：回顾与总结重提升拜访完当天的客户后，销售人员要赶回办公室，处理客户销售订单，提交给销售部订单处理人员。汇总今天的销售业绩并填写未完成的相关表格，如果有晚例会，整理当天工作情况进行晚会汇报、经验交流等。通过汇报和经验交流提升谈判技巧，今天的收获就非常完美了。
向流程要效率，听陈立云讲流程
时间：1月3日周五晚上19：30专家：陈立云主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程管理的核心价值与实践案例（一）华为“以客户为中心”的流程协同案例 时间15：14在华为的流程管理实践中，“以客户为中心”并非口号，而是融入基因的行动准则。我曾在华为消服流程IT部门任职，当时面临一个关键挑战：如何在职能部门的会议要求与客户服务需求之间找到平衡。我发现白天的会议大多低效，严重占用了为客户服务的时间。于是，我借助华为“以客户为中心”的文化，请求客户向我的领导发送邮件，说明我作为项目核心骨干需要更多时间为客户创造价值，建议减少非必要会议。这一举措显著减少了会议数量，使我既能高效服务客户，又能准时下班，实现了工作效率与客户满意度的双赢。这种做法的背后，有三个关键支撑：1.价值观植入：入职华为第一天的大队培训，通过一整天的洗脑式教育，让“以客户为中心”的理念深入人心。任正非强调“脸朝着客户，屁股朝着领导”的员工价值观，与我的职业理念高度契合。2.考核机制导向：华为的考核机制分为“一考”和“二考”。“一考”由业务单元（客户）负责，决定绩效等级；“二考”由直接领导建议，仅有微调权。这种机制明确引导员工将重心放在客户需求上。3.行动验证文化：我曾经历过一个案例，总裁办主任迟迟不签发会议纪要，在项目经理“不吹死他，我就吹死你”的指示下，我通过短信、邮件、电话多维度沟通，最终15分钟内解决问题，甚至让官阶更高的主任向我道歉。这一事件让我深刻体会到，华为的“以客户为中心”是真正落地的行动准则。总结华为的经验，破解部门墙需要做到三点：清晰提出价值观、干部带头践行、将价值观写入流程和制度。流程团队的领导者必须对结果负责，明确各环节的输入输出标准和职责界面，避免传统“接力赛”式的流程卡顿。华为构建跨部门高效协同机制成为流程化组织，其核心在于将“以客户为中心”的价值观深度融入流程建设与组织运作。在华为，每个业务域都设有流程内控建设部，如销服领域的流程团队，成员需打破职能壁垒，坚定拥抱业务需求。以具体实践为例，员工为服务客户减少无效会议，通过让客户向领导发邮件说明其作为项目骨干的价值，成功将会议量大幅缩减，既提升客户满意度又提高工作效率。这种做法的支撑源于三大要素：入职时通过培训强化“以客户为中心”的价值观；考核机制中业务部门对员工绩效有主导权；实际案例中即便基层员工也能通过流程推动高层解决问题，如总裁办主任因流程卡顿向普通员工道歉。华为通过清晰的价值观、干部践行与流程制度设计，让员工聚焦流程贡献，而非职能本位，真正实现以流程为纽带的跨部门协同，构建起高效的流程化组织。（二）设备制造企业的平台化转型案例时间21：57我曾辅导过一家设备制造企业，该企业在注塑机、压铸机、橡胶机等领域拥有三大核心事业部，年销售额约50亿。CEO具有战略眼光，意识到随着内卷加剧，需要从事业部制向集团平台化转型，以解决二代交班问题，避免过度依赖个人能力。我们采取了以下关键措施：1.成立EMT经营管理团队：效仿华为，从核心事业部、研究院、供应链等部门抽取高管组成EMT。每月召开会议，讨论战略、投资、管理变革等重大决策。明确EMT成员的核心使命是构建业务域的差异化竞争力，具体职责包括业务域战略规划、流程IT平台建设、团队专业能力提升和共享业务平台构建。2.后备干部培养与激励：启动EMT成员后备干部培养专项，引入DDI咨询，解决高管精力不足问题。同时，通过股权激励，给予大几十万到上百万的激励，引导高管关注集团能力建设。3.职能平台服务意识转变：推动职能部门从管控导向转向服务导向，招聘高素质职业经理人，建立沟通平台，扭转管理导向。这些措施取得了显著成效。以橡胶机事业部为例，三年前年销售额仅1.1亿，在平台化运作下，2024年销售额达到2.5亿，利润近5000万，同比增长40%以上。其核心原因在于借助集团50亿的平台优势，实现了对竞争对手的降维打击。（三）业务差异化竞争力的构建时间29：00陈立云在直播中提到，构建业务差异化竞争力需以端到端流程架构为核心，明确业务域负责人的使命与职责。以服务的设备制造企业为例，其EMT（经营管理团队）成员需承担四大职责：1.业务域战略规划：聚焦变革规划，从集团视角制定战略。如该企业在注塑机、压铸机等业务域打破事业部壁垒，通过战略规划挖掘新的价值空间。2.流程与IT平台建设：提升流程效率，强化信息化平台。例如优化研发到生产的端到端流程，减少冗余环节，推动流程与数字化工具结合。3.团队专业能力提升：针对核心环节培养人才，如产品经理、采购专家等岗位的专业技能，确保团队能力匹配业务需求。4.共享业务平台构建：整合中央研究院、采购认证、财经共享等资源，避免重复建设。如该企业构建共性技术平台，使一线团队可“呼唤炮火”，实现轻装上阵。他强调，任何业务域均可通过上述路径打造优势。例如奈飞以人力资源为核心竞争力，华为以流程IT驱动效率，企业需聚焦关键业务域形成差异化壁垒。 （四）平台化运作带来的业绩增长与管理变革 时间35：48陈立云服务的设备制造企业通过平台化转型实现显著突破：·                    业绩增长实例：橡胶机事业部在平台化前12年销售额仅1.1亿，依托集团50亿规模的共享平台（如研发、采购、供应链），近三年销售额提升至2.5亿，2024年利润近5000万，同比增长超40%。其核心在于借助集团平台，将原本小体量业务嫁接到50亿资源中，形成对竞争对手的降维打击。·                    管理变革逻辑：企业面临二代交班时，传统依赖“超级家长”的模式不可持续。平台化通过将能力沉淀到流程与体系中，降低对个人的依赖。如该企业通过EMT团队建设、后备干部培养及股权激励，推动高管从“事业部利益”转向“集团价值”，实现管理模式升级。CEO提到，橡胶机事业部的增长得益于对集团平台能力的借力，使其在行业竞争中突破体量限制。（五）职能平台的服务意识转变与总结时间38：23陈立云在项目中推动职能部门从“管控”转向“服务”，具体措施包括：·                    机制重构：拉通职能与业务部门的沟通平台，引入高素质职业经理人，明确“服务业务”的考核导向。如华为案例中，流程IT部门以业务团队需求为核心，通过客户邮件减少无效会议，优先支持业务项目。·                    文化牵引：以“以客户为中心”价值观为基础，要求职能部门将业务团队视为“内部客户”。如设备制造企业的集团职能部门主动为事业部提供研发、采购支持，而非单纯下达指令。·                    总结：职能平台转型需结合“价值观-干部践行-流程制度”三位一体。陈立云强调，流程化组织的核心是“让听得见炮声的人指挥战斗”，职能部门需成为业务支撑而非壁垒。例如华为通过流程机制让职能部门对业务需求快速响应，设备制造企业则通过EMT职责定义与激励机制，推动职能与业务协同，最终实现企业整体效率最大化。二、从接力赛到足球赛：企业协作模式的升级时间44：20（一）两种模式的本质区别传统职能型组织就像接力赛，假设环境不变，各环节各司其职，将工作像接力棒一样传递。这种模式强调本位主义，“自扫门前雪”，一旦下游出现问题，上游往往漠不关心。而现代企业面临的环境复杂多变，需要转向足球赛模式。在足球赛中，球员不能固守位置，必须根据场上形势灵活调整，既要做好本职工作，又要考虑上下游协作，甚至补位支持。这种模式强调全局最优，以团队成功为首要目标。（二）足球思维在企业中的应用以研发与生产的协作为例，传统职能导向下，研发交付的设计可能不考虑生产可行性，生产部门即使发现问题也不敢提出，担心被研发指责。而足球思维要求研发将生产视为客户，充分考虑可制造性，设计出易于生产理解和执行的方案，甚至融入精益设计，减少浪费环节。在生产流程中，如果下游出现瓶颈，上游不应继续盲目生产，而应停下来帮助下游疏通瓶颈，就像足球场上队友失位时主动补位一样。这种思维转变需要企业建立共同的价值观，将团队成功置于个人成功之上，同时辅以考核机制等支撑。   三、流程+时代：流程管理的升维与拓展时间56：40（一）流程+时代的背景与挑战当今企业面临的问题繁多，资源稀缺，需要站在全局视角抓主要矛盾。许多企业的流程管理之所以效果不佳，是因为没有将流程与战略、组织、人力资源、数字化等要素系统结合，陷入“头痛医头，脚痛医脚”的困境。（二）流程管理的“加法”思维1.加战略：流程管理必须服务于战略落地。将战略解码到核心价值链环节，在关键业务场景和流程节点上形成竞争优势。例如，雷军在小米冰洗产品线的成功，并非产品技术绝对领先，而是在产品定义和推广环节的超强能力，这正是战略在流程中的落地体现。2.加组织与人力资源：基于流程优化组织设计，确保组织支撑主战场高效运作。流程决定组织架构，人力资源的价值评价与分配应基于流程中的价值创造。华为的项目经理因其对客户价值的直接贡献，可享受总裁级别待遇，体现了这一原则。3.加数字化：数字化转型失败的重要原因是没有实现业务重构。流程管理应与数字化结合，一方面去除不增值环节，通过自动化、智能化解放人力；另一方面追求零缺陷，降低质量成本。例如，确定性的、低专业要求的工作可交给IT系统，释放人力从事高价值工作。（三）流程管理人员的职业发展流程管理人员要实现职业突破，必须从单一的流程专家升维为企业管理架构师。具备全局思维，能够有效链接战略、组织、人力资源、IT等职能，成为系统工程师。我的职业生涯经历也证明，当具备这种全局视角后，职业发展空间将大大拓展，从流程总监到副总裁甚至总裁的机会都会出现。四、数字化转型与HR变革的思考时间01：08：22（一）数字化转型的关键许多企业数字化转型失败，是因为没有以流程为基础重构业务。数字化技术应服务于流程优化，去除不增值环节，实现自动化和智能化。同时，流程设计要为数字化赋能，明确业务规则和数据要求，让IT系统能够有效支撑业务。（二）HR的业务化转型非业务型HR的生存空间越来越小，HR必须拥抱业务，向HRBP转型。HR的价值评价和分配应基于对业务流程的贡献，真正的HR高手往往来自业务部门。正如黄云明老师在HRBP领域的研究所示，HR需要深入理解业务流程，才能为企业提供有价值的人力资源支持。五、总结与建议今天的企业管理已进入流程家时代，流程管理不再是孤立的专业领域，而是需要与战略、组织、人力资源、数字化等深度融合的系统工程。无论是华为的跨部门协同，还是设备企业的平台化转型，都证明了全局思维和系统打法的重要性。对于企业管理者，尤其是流程管理人员，建议从以下几点着手：1.       树立全局视角，将流程管理与企业战略紧密结合。2.       推动组织和文化变革，践行“以客户为中心”的价值观。3.       加强跨职能协作，打破部门墙，构建流程型组织。4.       拥抱数字化，以流程为基础推动业务重构和效率提升。5.       不断提升自身能力，从专业型人才向管理架构师转型。只有这样，才能在复杂多变的商业环境中，通过流程管理释放企业潜力，实现可持续发展。
  
    
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