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第三节 明晰交易规则，引入外部竞争
阿米巴内部交易定价与交易规则往往是并列生存。阿米巴划分后，要明确界定各阿米巴的权责，厘清权责。即把每个阿米巴组织的权责定义好和分配下去，哪些有申请权、哪些有审批权，以及超出预算之后的审批权限都做出定义。对该阿米巴的主要职责、具体工作内容、完成经营活动所需要的职权、与其他阿米巴之间的工作关系和工作条件等内容进行明确的描述。比如在柏明顿的客户中，有一家大型制造企业由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。柏明顿咨询团队深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴和二级阿米巴，保留必要的共性部分，实行部门间跨阿米巴的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。该集团从导入阿米巴经营项目到顺利落地运行，历时6个月，就取得明显的改善效果，利润率逐步增长。阿米巴内部交易权责界定，主要根据如下交易规则：第一，品名、数量、单价表明清楚。第二，日期、验收标准需要确定。第三，损失界定、赔偿界定。阿米巴之间一定要界定清楚交易规则，否则很难形成真正的交易。在阿米巴之间实现了从交付到交易，表明企业经营已经有了非常大的进步，但是如果仅仅是进步是有限的，怎么办？适当的引入竞争。引入竞争，主要有内部竞争和外部竞争。（1）内部竞争机制。第一，经常参考外部价格和服务的方式，并要求对方去超越。第二，尽可能制造“两个以上的供应方和销售方”。（2）外部竞争机制。第一，你可以不买的，我可以不卖给你。第二，逐渐开放，对外每年递增20%。第三，每个阿米巴不必完全依赖另一个阿米巴生存。引入外部竞争的最终目标，就是让每一个阿米巴都能够不依赖另一个阿米巴而生存。当然这是比较理想的状态，真能做到这样，这个企业一定是很强大的。阿米巴是这样的，相互依赖、相互依靠，这是比较好的状态。销售不给我做无所谓，我已经习惯采购别人的产品，你只不过是我的若干个供应商里面的一个。当然，阿米巴之间的交易需要科学统筹，要符合且能执行公司战略，如果搞成一盘散沙了，那就不是阿米巴了。【案例分析】江苏某零售集团实施平台阿米巴江苏某零售集团旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询合作之后，进行平台化转型。一、平台化转型方案（1）定位、战略、战术。将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。（2）文化、管控、创业。A.从思想根源上去除“阿姨级”管理人员、店员的国企思想，真正贯彻服务、诚信理念。B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。（3）把企业做成平台。A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。（4）把平台做成阿米巴。A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。B.每个阿米巴独立核算，除承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等外，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。（5）把阿米巴做成合伙制。A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，其中的负责人与核心团队可以分配本巴的利润。C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。二、项目效果超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。项目效果如图10-2所示。图10-2项目效果　⊙明确各巴的经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和⊙内部条件的基础上所制定的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。⊙内部定价的方法，常用的有这几种：成本推算法、利润逆算法、市场参照法、开价侃价法。⊙阿米巴经营需要明晰交易规则，引入外部竞争。
一、航材及航化品分销企业IPO项目
公司为服务型航材分销商，分销的主要产品包括民用航空油料、航空原材料和航空化学品等航材，通过为客户提供产品解决方案和供应链管理服务实现产品最终销售，属于埃克森美孚、3M、EC、汉莎技术、亨斯迈、朗盛、博世等国际知名品牌的授权分销商。经过十余年的发展，公司凭借齐全的业务资质、快速的客户响应能力、高效的信息系统管理和仓储物流服务、一站式产品供应能力和贴近市场的销售网络，已经成为国内乃至亚太地区的主要航空公司、飞机维修公司、飞机制造商及OEM厂商的重要航材分销商。公司服务的主要客户包括南方航空、东方航空、海航控股、中国国航、GAMECO、AMECO、太古股份、中国商飞和中航工业等。此外，公司经过十余年的行业积累，积极响应航材国产化战略，逐步加大对航空化学品及航空原材料的自主研发投入，立志成为行业领先的集研发、生产、销售于一体的航材综合服务商。公司目前自主研发的产品主要包括清洗剂、消毒液、内饰壁纸、胶带等，已通过中国民航局相关认证，部分产品已经获得中国商飞工艺材料产品批准书，并在国内众多知名航空公司的多种机型上得到使用。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和董秘面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状。由于目前航材分销领域尚未有同类的上市公司，我们结合公司上下游的上市公司作为参考，了解整个产业链的额情况，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司发展战略。仍以航材分销为主业，不断巩固航材贸易市场地位。同时，积极响应航材国产化战略，通过子公司润和新材料实现航材、航化品的国产化，根据市场的需求提供航空消毒清洗剂产品、舱内装饰膜、飞机散货舱地板和侧板及航空特种功能胶带等产品，争取成为业内一流的航材、航化品生产商。因此，航材及航化品生产基地项目符合公司未来发展战略的重要部署，是非常合适作为本次IPO的募投项目方向。同时，航材分销商对日常运营资金的需求非常大，资金占用周期长，是资金密集型行业，因此补充流动资金是合适的募投项目方向。另外，根据公司中远期战略规划，公司将加大资金投入力度，加快功能性高分子膜材料在航空国产大飞机及MRO应用、航空航天特种功能性胶黏剂研发及自主体系建立、改性聚碳酸酯树及其合金在飞机内饰的解决方案、航空座椅座套织物用耐洗涤阻燃抗菌体系等技术及体系研发是研发中心未来3~5年的核心任务。航材及航化品国产化需要公司持续不断地投入新品的研究开发，突破技术门槛，实现国产替代，摆脱国外垄断。因此，研发中心扩建项目也是必不可少的募投项目方向。因为航材及航化品的生产、存储、周转都需要特殊的条件，要求符合民航相关标准，公司必须提高信息化管理，提高日常经营效率，公司计划在营销、生产、仓库上建立客户关系管理系统CRM、数字化生产系统MES、金蝶云·星空工厂ERP系统、智能化仓储管理系统WMS，加快推进航材供应链的信息化集成应用，计划用2年时间实现信息化系统功能构建和新技术在公司生产及运营的推广应用。为了实现公司的战略规划，信息化升级建设变得尤为重要，因此我们把它也纳入募投项目方向。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司当年（2020年）的净利润为9000万元左右，近一个月行业市盈率，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为4.86亿元左右。由于该公司在会时间长，为了不影响公司发展战略，公司通过银行贷款和自有资金先行投入部分项目，上会时候募集资金额扣除了部分先行投入的资金，实际募资金额为4.73亿元。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，此次IPO募投项目的方向确定为“航材及航化品生产基地新建项目”“信息化升级建设项目”“航空新材料研发中心建设项目”和“补充流动资金”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目“信息化升级建设项目”的执行情况。
第一节 目标设立必须明白的两个量化指标
第一节 目标设立必须明白的两个量化指标本书谈到的所有计划，不只是将每种计划涉及的类别和子项目罗列出来，实际上这工作，很多同类书籍都已经完成。我们所要完成的工作是对每一个被罗列出来的类别和子项背后关联的数字和数理逻辑进行展现和解剖，从数字的角度来看待计划。所以，整个市场规划由始至终都是递进式的逻辑结构，而数字是搭建这个逻辑结构最好的桥梁。从目标导出到计划考核，没有清晰量化的数字指标是不可想象的，没有依据严密逻辑演进的数字指标将是一场销售灾难！在数字营销的体系里，一场可执行、可落地的市场规划，首先要确保目标正确，而要确保目标正确，无论如何都不能绕开两个基本的量化指标：市场容量和市场格局。目标市场的确定，应该在市场调研的结果中进行展现和预测。在市场规划中，涉及市场评估的两个指标主要是：市场容量和市场格局。简单来说，市场容量是解决企业为什么要做这个市场，市场格局是解决企业在这个市场中的位置。一、市场容量问题市场容量的数据可以通过以下三个途径比较得出：（1）行业协会或其他组织公布的行业年度产销报告，包括预估行业年均增长率（有些数据需要花钱购买），这个数据有可能被人为拉高也可能人为调低。高是因为协会或者组织为了数据好看，人为“注水”，或者因为中间商的库存积压；低是企业为降低税收成本等原因，人为调低数据。它主要用以参考；（2）通过收集一定量的目标调研样本确认单位消费量，找一个与自己行业高度相关的其他产业的行业数据，来确认目标消费者数量。如家居照明产品以当年新房销售数量为参考，作为每年照明产品潜在消费者的数量，通过公式市场容量＝单位消费量×目标消费者数量，得出市场整体容量；（3）将这两个数据进行比较，如果差异较大，就用算平均值的方式得出平均数，将这三个数与尽可能多的业内权威人士分享，用他们的经验数据与之进行比对，遵循少数服从多数的原则，最后确认一个标准数据。网络市场容量的计算相对比较客观。目前网络销售主要分为自主网站销售和平台网站销售，所以容量的计算也有两种方法，一种是自主网站销售的容量测算，以利用主流搜索引擎的搜索计数功能来测算；一种是主流平台销售网站（如天猫和淘宝）的容量测算，主要借助该类网站的相关工具进行测算。可利用搜索次数×点击转化率×销售转化率×客均单价＝市场容量公式，来测算整体市场容量。点击转化率、销售转化率、客均单价都可以参考行业经验值，两者的难点都在于对TOP热词搜索次数的统计，这里主要介绍下热词搜索次数如何计算。主流销售网站的热词搜索次数计算：第一步：根据产品类目属性和对应的标题关键词，找出必须优化推广的基础词；第二步：利用“淘人品”（http：//www.taorenpin.com或类似工具），在基础词中选择，按品类名称+属性关键词，通过一词、二词、三词的组合，得到初步筛选出的关键词；第三步：将初步筛选出的关键词，用直通车（或类似工具）测试出和自己产品类目属性相关性较大质量得分高的100个关键词。（一词：6～10分，多词：7～10分）第四步：用数据魔方等类似工具在已经筛选出的100个关键词中，找出占整体搜索次数前80%的关键词。第五步：以月度、季度、年度统计整体搜索次数。自主网站热词搜索次数的计算：第一步：利用网站后台监控确认相关的搜索关键词；第二步：对所涉及产品的相关热词按近期搜索量从多到少排序，找出占搜索次数总量前80%的关键词；第三步：将找到的关键词输入百度指数，按需求选择月度、季度、年度的统计期限，统计每个关键词的搜索总次数。备注：百度指数是基于网页搜索和新闻搜索的海量数据，虽然不属于完整意义上的搜索总次数的简单汇总，但可以考虑作为替代值。二、市场格局问题评估目标市场的容量后，大致知道了市场的概貌，但是在这个市场中，我们仍然不清楚直接竞争对手是谁？因为这个容量既包括了高价产品的销售，也包括了低价产品的销售；有相似度很高的产品销售，也有相似度不高的产品销售，所以还需要做两件事：一是要确定这个市场的弹性（市场集中度），二是要确定自身的参照坐标（主要竞争对手销售额）。P＆G（保洁）根据主要竞争对手瓜分市场后形成的市场集中度的大小，将市场分为四大类：（1）市场集中度处于0%～26%，称为自由竞争市场；（2）市场集中度处于26%～42%，称为半自由竞争市场；（3）市场集中度处于42%～74%，称为寡头竞争市场；（4）市场集中度处于74%～100%，称为完全垄断竞争市场。相对来说，集中度越低的市场，市场越不成熟，机会越大，反之则机会越小。市场集中度是目标设立的重要参考。市场集中度主要指销售总量或总额排名前三或靠前的品牌占整体市场份额的比例，是一个市场机会指标；在这个机会指标之上，可以确认一个主要竞争对手作为参考坐标，同时根据主要竞争对手的销售额或销售量，确认自身相对市场份额以作为市场规划的目标之一。相对市场份额目标的确立可以有效地衡量自身在大环境中的地位，在某种程度上可以说，当销售业绩不好时，如果相对市场份额能够达标，企业的状况也许并没有想象的那么糟糕。相对市场份额＝自身目标销售额/目标竞争对手整体销售额也许有人要问，目标竞争对手的整体销售数据从何而来。稍微上规模的公司都有一个专职部门，通过各种途径收集和处理主要竞争对手的各类报表，而且这是一个例行性工作。
三、工作流程的管理
流程化的概念是在20世纪90年代由于美国学者迈克尔哈默提出的企业流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使企业能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。随着多年的发展，如今已经形成了企业流程优化的4A模型，分析（Analysis）、改进（Amelioration）、实施（Actualization）、评估（Appraisement），以此来帮助企业适应新的环境和新的发展。由此可见，流程化管理的主要目的是为了帮助企业适应不断变化的市场环境。工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，工作流程就是一组输入转化为输出的过程，工作流程是工作效率的源泉。管理学界认为：流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转，相反地，差的工作流程则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。工作流程要注意任务流向、任务交接、推动力量三要素。任务流向：指明任务的传递方向和次序；任务交接：指明任务交接标准与过程；推动力量：指明流程内在协调与控制机制。一个优化的制度应当具有自我能动实施的动力和手段，而工作流程是这种动力和手段的主要来源。因此，设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个企业、一个单位或部门至关重要。无规矩不成方圆，无制度不成企业，无流程不成工作，一个好的流程设计可以有效的提高日常工作的效率，建立流程应当明确各环节的关键点和责任人。具体流程如下：协议签订的流程，核决权限设置的审批流程，合同签订的流程，学术推广活动的组织流程，退换货的处理流程，特殊事项的应急处理流程，招投标流程。通过流程化的管理手段，使得企业的日常管理精细化，有章可依，有规可循，指导员工有效的按照事先设计好的流程来工作。同时，一个好的流程设计有利于放权与授权，本质上把高层领导从繁杂的工作中解放出来，也能够有力的调动中层管理者的积极性，使得权利与责任共担。在处理相关工作的时候，审批的流程从市场销售人员发起，到相关部门协同，再到各部门领导审批决策，借助ERP或者信息系统手段，当下移动办公已经成为了当下快速解决问题的有效手段，随时随地都可以解决工作问题，同时，通过信息技术手段也可以及时的对不同流程做出相应的提醒，可以分为：加急，一般，正常等不同级别，根据不同级别给相关审批人不同频率的短信提醒，加急的每多久提醒一次，一般的则不需要催促审批人抓紧时间审批。在实际工作中一定要将业务流和审批流相匹配，借助信息技术的手段来设置不同的业务类型和不同的审批路径。与此同时，可以根据不同的业务类型设置不同的审批权限。再者，设置管理审批中的AB角，根据不同的审批类型，当主要领导不能及时审批时候，可以指定另外一个领导进行审批。当然，不同企业各自的管理风格不同，不同的业务类型和制度规范一旦设置恰当的话，非常有利于上级的授权。曾几何时，很多企业认为用ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程的监控。但是因为部分企业的急功近利和不符合企业实际，导致出现了“不上ERP等死,上了ERP找死”的名言，任何时候，需要根据企业自身的实际需要来匹配不同的策略，实施ERP本身就是对企业的一次变革，难以改变的是以往的思维方式和工作习惯。因此，通过流程和信息化的手段来做到对市场变化的快速应对。
一、先平分定基础
（1）先按照100%的比例进行平分，10个人平分相当于每个人10%，然后核算公司前期的运营资金，大家按照对应的比例进行出资。这里讲的只是一个比例的形态，并不意味着股权。（2）把100%的比例分成两大块，一块是资金投入权重比，一块是人力贡献权重比。比如资金投入占20%，人力贡献占80%，或者其他比例，可以按照项目对资金和人力贡献的需求度确定权重比。（3）按照原来大家工作时的业绩或者项目的发起人来确定一个人做首届总经理。其他的股东按照公司的岗位进行划分和定岗定责，或者说大家都先是销售，其他的辅助性工作招聘一个专职人员来干也可以。
第七节通过数据分析提高销量
用数据来指导自己的卖药工作，很多的业务员已经丧失了这种能力，或者从来就不曾有过。不会做销售数据分析的销售人员是只会打仗不会算账的业务员。我走访代理商的市场，发过一个朋友圈：不做数据分析，永远觉得自己干的还不错，一看数据，简直惨目忍睹。不跑终端市场，总觉得自己工作做的到位，一跑终端，简直触目惊心。通过数据分析，我们可以知道我们哪些产品卖得好，哪些产品卖得不好，哪些产品是拳头产品，哪些产品是馒头产品，哪些产品是窝窝头产品，哪些产品是旺仔小馒头。通过数据分析，我们可以知道哪些客户卖得好、哪些卖得不好。通过数据分析，我们可以知道，哪些客户是欣欣向荣，哪些客户已经很久不进货了等，还有就是找出短板，找出成功的经验，指导下一阶段工作的方向等内容。做一次数据分析，就是对我们的区域市场做一次体检，找出我们的市场哪里出了问题。谈到数据分析，首先是数据的来源，包括内部数据和外部数据。内部数据就是和我们产品销售相关的数据；外部数据，包括我们的竞品和关联产品的销售数据。1.内部数据分析如果你的主品突出，想做精细点就用表10-1，你的产品多，考核整体销量就用表10-2。表10-1销量追踪表一表10-2销量追踪表二如果你主做的是几个主要单品，想关注每个单品的动向，可以做一个简单的表格。表10-3单品追踪表把相关的数据填进去，填完数据之后做解析，把数据填进去是没有用的，关键是你的数据和标准值的对比，以及得出什么样的结论。（1）整体销量的分析这个月我们的任务是多少，实际完成了多少。没有完成的原因是什么，超额完成的原因是什么。找原因的时候，多找主观原因，而不是找客观原因，找天气原因，找客户原因，找网络低价的原因。抱怨问题是本能，解决问题才是本事。问问自己够不够努力，方法对不对。同比，这个月的销量表现如何？所谓同比，就是2018年11月的销售数据和2017年的销售数据的比较。是上涨、持平还是下降，原因是什么？环比，我们这个月的销量表现如何？所谓环比，就是2018年11月和2018年10月的销售数据的比较。是上涨、持平还是下降，原因是什么？在环比中，我们要注意，你是否有压货的行为，比如你上个月压了3个月的量，后面的2~3个月，自然客户的进货量不大。这时候，你要看动销如何，你压了3个月的量，卖了3个月，这样的压货行为就无效，你压了3个月，客户2个月卖完，这就不错。当然，环比中，有些产品可能受季节的影响比较大。比如解暑类产品6月—8月和9月—11月的销量可能差异很大。销售淡季一般用同比，和去年的同时期比增长了没有；销售旺季我们用环比，和上个月相比增长了没有。（2）单个客户的销量分析这个客户这个月目标是多少，实际完成多少？和上个月对比是上升、持平还是下降？采用环比和同比的方法。在单个客户销量的分析中，大家一定要注意，对于连续3个月不拿货的客户要重点分析原因，为什么客户不进货了？是自己忽略了客户，还是客户卖别的厂家产品。（3）和同事销量的分析你既要关心自己，也要关心的同事。他做的比你好，是什么原因，是拜访比你勤，还是有更好的方法，做的没你好，是犯了什么错误。千万不要把所有的原因都当作客观原因，比如他的市场比你好，或者没有你好。2.客户分析客户分析做好这四个字的分析“大，小，多，少”。所谓的“大”，通过销量分析，知道哪些客户是我们的大客户，我们该如何锦上添花，让他做得更好，并且能够扎紧篱笆，不让竞品侵入，能不能月月有动销主题，月月有动销方法。让强者更强。所谓的“小”，通过销量分析，发现这个客户目前是我的“小客户”，我们如何火上浇油，让他烧得旺起来，让弱者变强。我希望每个月，我们的销售人员能够至少定出两家客户做重点突破，多花一些费用和精力在他们身上，找一家大的，找一家小的，一起突破。所谓的“多”，这个月你的客户数量有没有增加，增加的是哪几家，是怎么增加的，主动找上门的，还是客户推荐的，还是在路边陌生开发的，目前活得怎么样。大家一定要把客户开发作为一项长期的工作，因为每年都会有一部分客户离开我们。所谓的“少”，这个月哪个客户彻底放弃我们，为什么他就死在我们手上了，要反思。最后，我们来谈谈外部数据如何做分析，外部数据主要来源我们的客户，收集自己的产品，竞品和关联产品的数据怎么获得？讲故事，问客户要。
七、读者提问与解答汇总
（一）销售出身的领导如何理解流程的价值？·                    解答要点：销售出身的领导通常更关注结果，而非过程。因此，要让其理解流程的价值，需要建立结果与流程之间的紧密联系。通过实际案例证明流程能够帮助企业降本增效、改善客户体验、增加订单数量。例如，某企业通过对生产线流程进行优化，在人员减少近一半的情况下，产能不降反升；另一家外企通过将分销流程标准化、自动化，每年节省了大量人力成本，提升了企业利润。（二）如何快速进行流程重构？·                    解答要点：流程重构本身就是一个复杂的系统工程，“快速重构”的想法本身就存在问题。流程重构不应追求速度，而应注重质量和效果。企业需要制定详细的重构计划，分阶段、分步骤地推进。急于求成往往会导致重构工作混乱，无法达到预期效果。因此，企业应摒弃快速重构的想法，采取“小步快跑”的方式，逐步优化流程。（三）流程管理的职业发展前景如何？·                    解答要点：流程管理在企业中具有重要的战略地位，它是整合各个职能部门的重要方式。流程管理者有望成为企业的高管，是企业的“隐形架构师”。从事流程管理工作，能够帮助个人在职业发展中拉开与其他岗位的差距，是一个“难而正确”的职业方向。随着企业对流程管理的重视程度不断提高，流程管理人才的需求也将日益增加，职业发展前景广阔。
第五节 促销活动的推广
随着互联网及智能手机的发展，尤其有了微信后，好像人们的生活一下子变了，尤其是年轻的顾客都是手机控。手机甚至是比钱包还重要的随身物品，手机成为连接人们之间的必不可少的纽带，人们获取信息的渠道主要靠手机。对商家来讲，要重视移动端的营销。在移动电商的大潮下，万民电商，无电商不营销。对家居终端营销而言，要顺应着时代的趋势，几乎所有的家具卖场都在积极地拥抱互联网，纷纷建立了自己的微信公众号，有的还建立了微商平台。然而，在当前的经济下行、家具卖场过剩、产品同质化恶性竞争、终端价格战激烈的条件下，一些看似高大上、节约金钱的推广方式，效果往往难达预期。
三、整体布局做好合伙人的顶层规划
1.合伙人的股权规划​ 核心创始股东，完善控制权及治理结构，保证高效决策，利于后期融资。​ 搭建外部合伙人持股平台，既能看到未来，又能快速吸纳合伙人。​ 预留员工期权池，吸引管理团队优秀人才。搭建基于有核心控股股东、考虑外部合伙人及未来员工激励的股权架构。（1）把创始股东7个人全部装进一个有限责任公司，将这个有限责任公司作为项目主体公司的核心大股东，持有主体公司不低于60%的股权。（2）7个股东在有限责任公司中可以按照持股比例，也可以单独约定决策机制，无论如何争吵，都不影响对主体公司的变化。（3）对于员工持股的预留和外部合伙人的预留，单独成立两个有限合伙企业的持股平台，持股平台的普通合伙人也可以由7个股东的有限责任公司来担任，可以规避一定的无限责任风险。股权架构就由原来的单一式股权架构，变成了复合式股权架构，如图8-2所示。图8-2股权架构的变化由单一式股权架构转向复合式股权架构2.根据整体规划，结合当下，制定对应股东合伙规则（1）由7个合伙人单独成立一个专项的投资公司，然后由这个公司在主体公司作为大股东持股。而7个合伙人在专项公司中的表决机制，股东会按照股权比例表决，其中A、B、C三个股东作为核心大股东，签订一致行动人协议，成为一致行动人，在关键事情上，三人按照表决机制达成共识。这样就可保证股东会上的决策。（2）主体公司的董事会运行规则：选定3～5人设立董事会，按照董事会的议事规则，在经营上能够有效决策。（3）股东退出机制：创始股东也要设定好退出规则，因为大家是后组合的家庭，所以需要磨合，设定对应的退出机制，是对全体股东、对项目的负责。3.外部合伙股东的加入可以以城市合伙人的方式引入外部股东，也可以前期为了起步，先行引入部分合伙人，以达到门店数量增长，塑造品牌影响力。（1）认可公司的运行规则，按照一定的估值，获得公司前期预留部分的股权，进入持股平台。（2）有行业内加盟的店铺，或者自己开设的会所，加入新公司后，要将自己的店面统一翻牌，变成统一的品牌。这样既可以绑定合伙人，又可以快速将新创品牌打入市场，建立行业标志。（3）设置好原有股东所开店面与公司的关系，新加入外部合伙股东店面与公司的关系，要考虑到以后经营数据的合并，是否需要变成公司直营，或者控股，或者仅仅是公司的品牌，但是所有权还是原有合伙人。这些都要提前定出规则约定。（4）外部合伙人退出机制，成就事业不能靠感情和感觉，要靠规则，所以在前三个规则的体系下，一定要完善外部合伙人的退出机制，其实对于品牌来说也是筛选和淘汰的过程。4.产业布局随着品牌影响力的发展，有了大量的客户沉淀，基于客户延伸出的相关需求，就可以单独成立分、子公司或者项目公司，再或者收购或并购相关产业上下游，达到整体的布局，做大、做强。可能上面的每一步，并不是一次性完成的，也不是同一时间段做好的，因为企业是有发展路径的，可以结合企业的发展方向，一步步推进。当你了解了股权顶层布局的方向后，至少你企业发展的每一步，你都能做到游刃有余，不受小细节的影响，避免中途出现很多问题。将员工与外部合伙人放入持股平台，是为了避免因人员变动，带来主体公司层面股东变动而对后期进入资本市场带来影响。这个案例，只是其中的一种方式，也是一种思路，并不是所有的企业都要按这样做，但你一定得学会布局，学会控制设计，才能避免企业发展过程中股权的修修补补。有时候股权的错误一旦发生，所触碰的事件可能会带来无法挽回的影响。曾经有一个朋友，因为公司股东的频繁变动，而影响了投资方的资金进入，对方要求重新成立新公司。还有一些企业，因为没有提前考虑，引入多个外部自然人的投资人，采用直接持股的方式，导致后来公司受到很大的限制。老板持股60%，但就因自然人投资方不同意，老板连对公司核心的技术人才做股权激励都做不了主，导致人才流失严重。天下之事，合久必分，分久必合，总是动态的过程。对于合伙来说，股权的运用上，我们更多的应该是站在未来看现在，用股权的思维而非完全法律意义上的股权去合伙。股权的思维可以上升到道的层面，理念、价值观的趋同才是合伙长久的关键；而法律层面的股权会比较窄，融合性差一些。股权的思维就是开放性的，让股权成为一种工具，动态可变，容易调整，以人为本，以目标导向为结果；法律的股权是封闭性的，更严谨。要做得完善两者必须进行结合。基于顶层设计的合伙人战略，是能知道自己未来要走什么样的路，在路上会遇到什么，又需要什么样的帮助，这样才能更好地打好当下的基础。合伙并不是易事，能长久合伙更非易事，事前定规则，事后讲人情，凡事一定要提前说清楚、说明白，责权利要匹配到位，才能合得久、合得好、合得顺。
第一节 正式传播
一个企业的文化理念要想转化成为员工的行为习惯，转化为企业各相关利益者绝对的信任和相应的行为习惯，第一步需做到的是，企业文化理念必须得到广泛传播。企业必须要做到，使自己的价值理念能够被“干部精通、员工熟悉、客户知晓”，不能做到这一点，其他便无从说起。要使企业的文化理念得到有效传播，必须研究企业文化理念在企业内外传播的网络渠道和传播的客观规律。企业文化理念的传播根据方向可分为内部传播和外部传播：内部传播主要是指在企业全体员工中的传播，它常与企业员工职业化建设密切相关；外部传播是指在整个社会，主要是在企业的各个相关利益者之间的传播，企业文化理念的外部传播常与企业的品牌建设、企业形象建设密切相关。企业内部传播网络根据企业内部信息传播渠道的性质可划分为两类：正式传播网络和非正式传播网络。我们平常所讲的主要是企业文化传播的正式网络，或称为官方网络；在官方网络之外存在着另一种非正式网络，或称为民间网络。这两类网络对企业文化传播的作用都不容忽视。正式的传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如图2-1所示。图2-1正式传播网络利用会议公文系统传播组织中常会开展各类会议：如经营分析会、企业年会、员工大会、部门会议和专题会议等；同时，经常下发通报、通知、会议纪要及备忘录等各种各样的文件。由此可见，无论是正式的会议系统还是公文系统，通常在组织的日常运行过程中居于非常重要的地位，也占据着从领导到基层员工相当大的一部分时间。最近有人做过一项统计，据该项统计显示，国有企业的领导层70％以上的时间用于开会，管理层50％以上的时间用于开会，非一线普通员工30％以上的时间用于开会。或许，此种情况有点夸张，但至少反映了企业中的会议系统和公文系统的重要性。企业的会议和公文无论是形式或内容，有意识还是无意识，都向内外传达着强烈的企业文化信号。一方面，外部人士通过参与企业会议或阅读企业公文就不难发现企业价值信仰的影子；另一方面，企业内部人士长期接受着会议和公文背后所隐藏着的价值理念的熏陶。所以，自觉运用好会议和公文系统进行企业文化理念的传播能够起到事半功倍的效果。企业对内的年度总结及计划、中期总结及计划、人事任命文件、表彰与处罚文件、重大制度发布和改变的文件，以及企业对外的年度经营报告等，都是企业传播文化主张的重要途径。优秀的企业一般会在上述文件起草时把自己的价值主张进行重申，以强化企业内外人士对该企业文化的印象。以华为公司年报为例，如图2-2所示。图2-22011年华为公司年报大纲通过培训过程传播与会议系统、公文系统相比，组织的培训系统对于传播企业文化理念，特别是对于新员工的传播具有不可替代的作用。很多公司在培训中只强调知识和技能的培训，针对于价值观的专项培训还比较少，做的较好的更是凤毛麟角。联想控股和三星中国是我们所见过的做的较好的企业。联想控股自成立之初就开始了业内闻名的“入模子”工程：凡是进入联想的员工，无论什么学历、什么背景都要参加联想控股的“入模子”工程培训。在培训过程中，受训者将了解联想的发展历史、了解联想人的做人做事方式，了解联想坚持的价值信仰，了解联想的基本制度规则。时间允许的话，柳传志董事长都要亲自讲授一些课程。通过“入模子”工程，每个参与培训的人将学会一套未来共同的做事做人方式。联想控股正是通过“入模子”工程把来自五湖四海、受过不同文化熏陶的人变成了有着共同事业目标的联想人，联想的文化也因此得到广泛的传播和认同。和联想相似，三星中国也是非常重视通过培训传播自身文化的一家企业。为了使企业价值理念在员工中得到很好的传播，专门请外部咨询公司开发了七天的文化培训课程，其中包括公司历史、公司理念、公司标志、公司司歌等众多的培训内容。培训形式除了讲述、讨论之外，还有情景体验式培训。三星中国要求，所有新入司的员工必须参加7天的完整的培训，公司的老员工和干部每年必须接受公司价值观的强化培训。三星中国利用内部培训系统传播企业文化的做法收效显著，得到了三星总公司的高度赞同。和其他形式的传播相比，专向培训的方式有利于参加培训者全面、快速、系统地知晓和理解企业的价值理念体系，也有助于未来的认同。充分调动内部媒体资源很多企业内部存在着报纸、杂志、宣传栏、展示中心、广播系统、网站等多种多样的类似社会公众传播媒体的系统，有的企业甚至拥有内部的电视系统。企业内部的这些传播媒体系统都是企业价值理念传播的可能渠道，都应当纳入企业文化媒体传播的范畴。虽然媒体传播不如会议传播、培训传播具有权威性和强制性，但是通过企业内部媒体交流和传播的信息往往比通过会议和培训传播传递的信息丰富很多，而且媒体传播往往是企业文化理念进行内部传播的最常用渠道，很多企业在宣传自己的文化理念时总是自觉不自觉地使用媒体传播。媒体传播无论是在内容和形式上，均应该体现企业的文化特质，创办这些媒体的目标和宗旨都应当与公司的使命、价值观、风格相一致。有时，企业的理念和风格就是媒体所要传播的主要或重要的内容。充分调动和利用企业内部的媒体资源，对于营造企业文化建设的舆论氛围，传播企业价值理念，推动企业制度变革极为重要，这些内部媒体往往也是企业管理层和员工沟通的主要场所。从利用内部媒体进行文化传播的实践效果来看，华为公司的《华为人》报和万科集团的《万科》周刊，都是成功运用企业媒体进行企业文化理念传播的成功案例。如图2-3所示。图2-3《华为人》报（左）与《万科》周刊（右）华为的《华为人》报在华为企业文化建设的过程中，《华为人》报起到了极为重要的作用。华为几乎所有新的文化理念，最早都是通过《华为人》报提出的。华为的大量宣传、解释企业文化理念的文章，也都是发表在《华为人》上的。十几万华为的员工，大部分都是通过《华为人》逐步了解了华为的价值主张。万科的《万科》周刊创刊于1992年的《万科》周刊迄今已出版400余期。作为万科企业文化载体，在着力反映万科成长轨迹和企业观念变迁的同时，更为社会提供一个思想文化交流的空间。《万科》周刊的品格与它背后的万科集团密不可分。20年来，万科的理想是在中国成就稳健的新兴企业。与之相应，《万科》周刊给自己的定位是“企业视角、人文情怀”。《万科》周刊在国内企业界和新闻界具有一定的影响力，每年有近200篇文章被《人民日报》、香港《信报》《21世纪经济报道》《财经时报》《粤港信息日报》《读者》和《三联生活周刊》等纸质媒体及新浪、网易、搜狐等网站广为转载。1999年8月，《万科》周刊经历了近十年来极为重要的一次转型，积极投身于网络平台的建设。迄今，已形成21个论坛组成的精品社区，涵括颠覆传统企业管理的“王石ONLINE”“投诉万科”等企业开放平台；搭建了纯粹、智慧、人文的理想交流空间，如“经济人俱乐部”“笑谈股金”“建筑视野”“思想评论”“游山玩水”“物质生活”和“雕刻时光”等；形成了182位撰稿人筑就的写作社区、2500位外网用户订阅的《新万科》电子杂志、四大板块组成的精品资讯。目前，《万科》周刊网站的日浏览量平均保持在20万以上，经济人俱乐部等精品论坛几乎每周有一两个话题进入南方周末10大排行榜。网络时代，《万科》周刊同样面临创新的变革，从“新思维、新观点”出发，《万科》周刊紧紧追随中国新兴企业的步伐，再一次上路。摘自：祝慧烨《发现企业文化前沿地带》书籍也是一种好的媒体书籍是传播企业文化理念比较常用的形式，很多企业使用该种形式进行企业文化理念的传播。在企业内编辑和发行类似于《企业文化大纲》《企业员工手册》和《企业文化案例集》之类的宣传企业文化理念的书籍，但这些内容的书籍常常只限于内部发行。同时，一些企业将企业文化理念的表达或者诠释结集出版，并向全国发行。例如华为公司《华为基本法》的诠释版本——《走出混沌》，曾在人民邮电出版社出版。该书的出版在全国范围内掀起了一股管理热潮，在华为的客户以及相关利益者之间掀起了一股“华为热”，很多人正是通过这本书认识了华为公司，了解了华为的价值追求，并在以后成为华为产品的忠诚使用者。《走出混沌》对华为文化理念的传播起到了相当大的作用，如果从品牌价值的角度看，《走出混沌》带给华为公司的品牌提升应该不低于十个亿。无独有偶，海尔公司公开出版了系统介绍海尔文化的《海尔中国造》；联想公司出版了介绍联想文化的《联想为什么》以及后来的《联想风云》；净雅集团公开出版了《净雅管理故事集》。上述宣传企业文化书籍的出版为这些企业文化的传播、尤其是对外传播发挥了至关重要的作用。如图2-4所示。图2-4相关企业出版的文化宣传书籍
四、基于消费属性
市场吸引力：在确定产品物理属性和人群属性的基础上，企业要分析目标人群哪一些消费属性形成的市场边界更有利。以酱油为例，消费者购买酱油的消费行为包含不同的需求，有上色的需求，有调鲜的需求，以及满足特定菜系的需求，哪一种需求能够带来更有利的市场机会呢？这就需要企业进一步分析。海天酱油初期瞄准了上色的消费需求，推出了大单品草菇老抽，推动了企业的快速发展。欣和酱油避开了海天的强势领域，选择了调鲜的消费需求定义了不同的市场边界，以六月鲜品牌满足了消费者对于鲜味的需求，从而在竞争激烈的市场中占有一席之地。相对竞争力：对于选择好的消费需求，企业要通过自身竞争实力的分析去评判能否获得竞争优势。如果竞争对手实力非常强，那么企业就需要慎重考虑，要么在资源配置上予以强化，要么在市场运作能力上予以加强，或者选择另一个市场边界避开竞争对手。
（八）销售可再生能源的Enercoop
2005年，法国Enercoop公司由国际绿色和平组织和其他一些环境保护组织共同组建。其管理模式是成立SCIC的一个民主的结构，其中的成员参与并共同决定，成员包括生产者，消费者，员工，合作伙伴，项目发起人和地方当局，每个成员都派代表参加董事会进行“一人一票”决策，在2016年Enercoop有约25000名会员。内部管理要求超过一半的利润再投资。条款要求的至少57.5％的再投资收益在新的生产和能源服务控制。公司销售的所有电力全部来自于可再生能源，到2007法国全面开放售电市场，公司拥有200多个客户。由于福岛核电站危机的影响，客户数量呈现爆发式增长，截止2016年已有4000多客户，年售电量达120亿千瓦时。虽然价格是法国售电市场上最高的，但是由于公司有超强的社会和环境保护承诺，保证每一度电都能来自可再生能源并能追踪其来源，还是有许多环保人士选择Enercoop。在购电方面，售电公司承诺将57%的利润返还给可再生能源发电商，支持可再生能源的发展，截止目前已有115家发电商成为售电合作社的一员。
  
    
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