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强大自己，才有话语权
原文：故兵之情，围则御，不得已则斗，过则从。是故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。四五者不知一，非霸王之兵也。夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚；威加于敌，则其交不得合。是故不争天下之交，不养天下之权，信（shen）己之私，威加于敌，故其城可拔，其国可隳（hui）。【详解类引】这段主要讲两个事，一是“人情之理”，即士兵的心理；二是讲待敌之法。故兵之情，围则御，不得已则斗，过则从。士兵的心理什么样呢？围则御。被包围就会拼命抵抗。曹操注解说：“相持御也。”李筌说：“敌围，我则御之。”不得已则斗。迫不得已的时候就会拼死战斗。曹操注解说：“势有不得已也。”作为将领，要用好士卒的这种心理，创造势不得已的情形，使之奋勇战斗。过则从。曹操注解说：“陷入甚过，则从计也。”深陷十分危险的境地，士卒就会形成自然而然的凝聚力，更容易指挥。班超出使鄯善，身边仅带了三十几个人，开始的时候，鄯善王对他们很热情，几天之后，突然没有之前热情了，班超花钱打点驿馆的人，得知匈奴的使臣来了，这时鄯善王对追随汉朝，还是追随匈奴左右摇摆，班超打听到匈奴使者的驻地后，跟随从的三十几个人说，现在我们深陷险地，如果鄯善王决定追随匈奴，必然杀我们，我们只有先下手，将匈奴使者杀掉，才有生路，随从们都表示愿意听司马之命，于是夜里他们偷袭匈奴使者驻地，将他们杀掉，鄯善王没有办法，归顺汉朝。是故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。这是军争篇的内容，这里重出。不了解诸侯国的计谋，就不能预定外交方针；不熟悉山林、险阻、沼泽等地理形势的，就不能行军；不重视使用乡导的，就不能占据有利地形。前文讲阙与之战时，赵军到达阙与城外五十里的时候，军士许力向赵奢建议先占领北山制高点，赵奢采纳许力的建议，最终大败秦军，许力就相当于乡导，他从那里长大，对阙与的地形很熟悉，因此能够清楚有利地形。四五者不知一，非霸王之兵也。四五者，有说是指以上所说的事，也有人为是指九地，还有人说是孙膑的“四路五动”。四路五动，出现在《孙膑兵法·善者》中：“故兵有四路五动：进，路也；退，路也；左，路也；右，路也。进，动也；退，动也；左，动也；右，动也；墨（默）然而处，亦动也。”我们理解为，以上这些事一件不知道都不行。王霸之兵，是指霸王之兵和王之兵。霸王之兵，是指能够号令、调遣其他诸侯国的强国之兵；王之兵，是指能够号令天下，诸侯所供奉的最高统治者的兵。也就是说，以上作战原则，有一个不通，都不能成为霸、王的军队。夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚；威加于敌，则其交不得合。王、霸之兵伐大国，就能使敌人的国内民众无法动员起来，来不及集结；以最大的威力向敌人施压，就能使周围的诸侯不能和他形成联盟。这句前者讲“伐兵”，后者讲“伐交”。伐兵与伐交，相互起作用，伐兵起到的是战略威慑作用，影响周围诸侯国的外交政策。晋楚争霸，郑国就只能左右摇摆，楚军来了，他就倒向楚国，楚军走而晋国来，他又倒向晋国。梅尧臣注说：“伐大国，能分其众，则权力有馀也；权力有馀，则威加于敌；威加于敌，则旁国惧怕，旁国惧怕，则敌人交合不得。”是故不争天下之交，不养天下之权，信（shen）己之私，威加于敌，故其城可拔，其国可隳（hui）。这句讲你要强大自己，不要急着跟谁去搞外交，建联盟，也不要急着出去打仗。只有自己实力强大了才能威慑周围国家。齐桓公称霸，刚上位的时候，就要打鲁国，管仲不同意，他为了私欲出兵与鲁国战，结果两次战败，后开始依管仲之谋发展自己，发展经济，训练军队，齐国几年的时间就强大起来，终九合诸侯，成为春秋时期第一个霸主。所以，孙子说，不必争着和哪一个国家结交，也不要侍奉哪一国的强权，唯一要做的是施展自己的意图，强大自己，让自己的实力强大，军队训练有素，协同一致，这样才能把强大的威力压迫在敌人头上，这样就可以攻占敌人的城堡，消灭敌人的国家了。贾林注说：“诸侯既惧，不得附聚，不敢合从，我之智谋威力有馀，诸侯自归，何用养交之也？”那么，我之智谋威力从哪来？实力！自己积累的实力，只有自己的国力、军队的战斗力足够强大，才可以按照我们的利益办事，把我国的意志强加于敌国，才能做到想拔他的城就拔他的城，想灭他的国就灭他的国。诸侯国之间的竞争与企业做市场一样，重要的事不是跟谁联合，不是让谁来投资自己，而是先把自己发展强大，提高自己的实力，建设自己团队的战斗力，然后无论做市场，还是谈投资，还是谈合作，才有话语权。
3.1.20制造可行性
对拟建项目的分析与评价，以确定该项目是否在技术上是可行的，能够制造出符合顾客要求的产品。包括但不限于以下方面（如适用）：在预计成本范围内；是否必要的资源、设施、工装、产能、软件及具有所需技能的人员，包括支持功能，是或者计划是可用的。3.1.21制造服务试验、制造、分销部件和组件并为其提供维修服务的公司。3.1.22多方论证方法从可能会影响一个团队如何管理过程的所有相关方获取输入信息的方法，团队成员包括来自组织的人员，也可能包括顾客代表和供货商代表；团队成员可能来自组织的内部或外部；若情况许可，可采用现有团队或特设团队；对团队的输入可能同时包含输入和顾客输入。3.1.23未发现故障（NTF）表示针对服务期间被替换的零件，经车辆或零件制造商分析，满足“良品件”的全部要求（亦称为“未发现错误”或“故障未发现”）。3.1.24外包过程由外部组织履行的一部分组织功能（或过程）。
“知止”是两个招式
下面，我们接着讲“七证”的功夫。“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，七证的次第、步骤，儒家修学的阶梯就在这几句里面。实际上，我个人的体会是，七证的部分是整个《大学》里面最重要的部分，是我们每个人都可以入手的修学指标。可惜的是，历代儒家讲《大学》，对于“七证”都讲得不多，我们看朱子的注解及白话的翻译，对七证也没有引起足够的重视，甚至连“七证”这个话都没有提，白话翻译也是轻描淡写。下面，我们就从做功夫的角度，具体来讲讲“七证”的大义。“知止而后有定”，这句话说了三个步骤，即：知、止、定。“知止”是一个词，但是这里的“知”必须单独提出来讲，因为它太重要了。知是什么？它是我们每一个人的精神本能，我们每一个人的精神本能就是知。这是我们学习一切学问的基础，也是我们做人、做一切事情的基础。我们生而为人，每一个人都具备“知”的能力，所以有“知”才有一切，无“知”就没有办法做人了。过去骂人很文明的，就骂你“无知”，这实际上是很厉害的骂人了。古人很文明，文质彬彬就把人骂了。因为“无知”就是白痴嘛，一点感觉都没有的人，你想让他学习《大学》，要变成大人君子，那是根本不可能的。所以，“七证”第一个修养的关键，就是培养自己“知”的能力。佛道修行有一句话，叫“知之一字，众妙之门”。这些修行人要修炼成佛、成仙、成神，境界好高、好玄妙，但一切玄妙都离不开这个“知”字。人如果离开了“知”，就不可能进入大道的玄妙，说实话，一个没有知觉的人，连妄想都打不成，更不用说提起修行的正念了。所以，“知之一字，众妙之门”，它是学修的第一个关键。我们在日常生活中，一定要让自己的知觉敏锐起来，有感就有应，这就是一个“知”的直接反映。一个火星溅到你手上，你马上就会缩手，这就是生理系统上“知”的感应。我们待人接物，别人一个眼神、眉头一皱，你也马上就知道是怎么一回事，该怎么处理，这是我们在心理上的“知”的感应。那么，我们说学修传统文化，更重要的是培养我们在精神上的“知觉”能力。自己内心的一念善恶，马上能“知”，马上就能有相应的对策。所以，一个在“知”的能力上培养得不够的人，往往是懵懵懂懂的，听不懂别人说什么，也不知道自己该做什么。所以“知”是第一个关键步骤，有了“知”，我们才能谈第二个步骤，就是“止”。“止”是“知”的对象。我们知的对象什么？不是天知、地知、什么都知，科学技术、文化艺术、经营管理，什么你都想知，那是不行的。在心性的修养上恰恰要反其道而行之，要知什么？要知止！一个人一定要有“止”的感觉。大家想一想，这个“止”在我们的生活中是多么的重要。大千世界无奇不有，宇宙之大无穷无尽，我们一个人的生命，从时间上来说，也就是短短几十年，而我们的人事圈子也就这么大一个。你要想不断地天知、地知，什么都想知，那你的一生就会没完没了，永远处在饥渴状态，累得死不瞑目。所以，“知”最重要的是知“止”。我们平常爱说“知足者常乐”，这就是一种止，我们要知足，你不要把福都享完了。我们在做事时同样要知止，要有所为，也要有所不为。有所为是什么？就是在自己的感知范围内，在自己的知觉范围内，在自己的能力范围内，我们可以去有所作为，但超出了我们自己的能力范围，我们就要知止了。俗话说“君子爱财，取之有道”。大家喜欢钱、都爱财，但要有合理合法的收入才行，不能去抢银行、不能去黑吃黑，这就有一个“止”的问题。过去说“登徒子好色”，但一定要止于伦理，要适可而止。青年男女之间互相吸引，这都很正常，但也要知止，不然就要惹麻烦上身。这些都是生活中的经验，我们这里，还要把这个知止，上升到大学之道上来。大学之道的“知止”，应该处在什么层面呢？就是前面讲“三纲”之一的“至善”。要止于至善，这才是我们“知止”所要达到的理想。要进入这样一种“止”的精神状态，在这样一种理想状态之下稳定住，在这样一种理想状态下安定下来，不变味不走样。这就是大学之道的“知止”，也是大学之道最崇高的目标。有了对这个目标强烈的信心，就可以进入下面一个步骤——定。
二、2014年
2014年4月9日单品销售效率再破新纪录。人类已经无法阻挡小米的步伐。130万台！15亿元！#米粉节#创业界奇迹。12小时共销售130万台小米/红米手机，其中港台地区、新加坡售10万台，销售总额15亿元。配件销售额过亿元：74万个移动电源，17万只米兔，52万条活塞耳机，33万个后盖。1500万人参与疯狂抢购。2014年7月16日苏宁从2010年开始电商战略，没有抓住三次机遇(狙击京东、C2C分流、支付切入)。未来3年，它将面临营收增长、门店数量、盈利率和员工人数“四降”困扰。2014年9月2日电商双低价格战，与过去的线下价格战并无不同。但行业的总体趋势是逐步消灭双低企业。中国企业问题只怕不是靠营销能解决，是个现代品质标准、公信力、法制环境的社会问题。垂直B2C品牌为何陷入困境红孩子被苏宁收购，玛萨·玛索、初刻、好乐买等品牌洽商出售，乐淘网转型，当当网、优购网、酒仙网入驻天猫等平台，大笔烧钱的梦芭莎、凡客诚品开始品类收缩与整顿，已经上市的麦考林股价暴跌，这些让中国B2C企业的海外上市之路前景黯淡。2012世界末日没有来，却成了垂直B2C末日之年。垂直B2C品牌遇冷，有互联网行业的共性规律，即风险资本翻云覆雨导致的行业洗牌，但根本原因是中国的垂直B2C电商自始至终都没有清晰认知自己的商业本质。因为没有认清垂直B2C的商业本质，就失去了对商业模式的战略设计与控制能力，仅仅靠资本的短暂热情驱动营收指标（访问量、注册客户、销售收入等）的增长。垂直B2C电商品牌，大多依靠资本不断烧钱驱动增长，在经营模式、营销手段上，比传统行业更原始：线下投广告及线上买流量两头烧钱、快速的品类扩张与人员扩张（包括地区分公司的渠道扁平化），只求低价好看，不问产品品质（快速的SKU淘汰更换）等。这些营销手段与当年秦池的标王，三株、脑黄金的地面人海战，长虹TCL的电视机价格大战，有什么区别？这种依靠烧钱的野蛮手段获得的增长，是典型的水平增长，不是基于客户满意度的垂直增长，哪里有新经济模式的新元素？流量成本高、转化率低、VC(风险投资)投资降温，只是垂直B2C电商困境的表面因素，真正的根源是对中国制造的产品整合能力、电商驱动力本质的理解力和品牌战略缺失。垂直B2C电商的商业本质，是借助电子商务的网络渠道，对中国制造的贴牌换标，并没有改变中国制造的根性痼疾：产品品质、产品设计、制造装备、生产工艺和质量控制等。现有垂直B2C的商业模式，将自己变成一个“渠道”，而不是“品牌”，是在用类似C2C平台的方式经营垂直B2C——这是垂直B2C普遍陷入困境的真正原因。所谓垂直B2C，就其商业本质来说，电商渠道只是其形，品牌化才是其魂。试看稍有所成的凡客诚品、初刻、维棉等，其早期吸引消费者的驱动力不仅是价格，还有清新的品牌风格，有效地击中都市白领、轻熟女的购买神经。当这些B2C品牌开始品类大跃进的时候，正是其开始失去消费者的时候。失去消费者的信号，先是转化率的降低，然后是流量的降低，最后表现为客户成本的增加。更重要的问题在于，以价格优势吸引客户持续购买的商业形态，除了零售卖场，迄今还没有一个独立的产品品牌成功过！被贴上“低价”标签的产品品牌，最后都逐渐销声匿迹。即使是借价格战成名并最后冲洗产业结构的格兰仕，价格战也只是“逆取、奇胜”的手段，顺守、正合靠的是产品创新、品质满意和品牌风格化等驱动力。B2C品牌陷入“渠道思维”而不能自拔，或者说陷入自身的“路径依赖”：B2C电商的早期驱动力是产品的价格优势与快速吸引流量并转化为订单的便捷电商交易系统。但是这种早期驱动力就像传统品牌的广泛招商一样，只是一种渠道驱动的水平增长。垂直B2C的本质不是渠道，而是基于产品的品牌。垂直B2C企业认为没钱买流量、转化率技术不足是增长乏力的原因，其实真正的原因是品牌化能力低、产品管理混乱。B2C品牌无论SKU（库存量单位）数量多少，关键驱动力是产品带给目标顾客的性价比，以及品牌风格与产品、目标顾客的协调度。走品牌化产品经营的道路，是垂直B2C持续增长的真正驱动力，继续坚持烧钱的渠道思维，只会自寻死路。将经营模式、营销模式由渠道思维转换为品牌思维，从渠道驱动转变为产品驱动、品牌驱动，从单纯的水平增长变为结构化的垂直增长，是B2C电商在寒冬中生存并壮大的正能量。团购商业模式还有没有活路2012年11月9日，Groupon发布2012财年第三季度财报，其当季净亏损300万美元，每股收益为零。Groupon次日股价暴跌17%，跌至每股2.8美元，这一数字约为其一年前上市开盘价的1/7。Groupon为何不再被资本市场青睐？看资本的理由：当Groupon拒绝谷歌60亿美元的收购邀约时，年增长速度为2241%。IPO（首次公开募股）后，还能以424％的速度增长。眼下分析师们纷纷将其增长预期速度降至38％——股价的跌幅近于增速降幅的一半。如果一个行业、一家企业的估值指标是增速，特别是当企业遭遇“高增速鸡血症”的时候，行业必然会遭遇危机甚至被毁灭，因为从来没有持续高增长的行业及企业。问题是，低增长也会有巨型规模、高盈利性的企业。持续高增长，这不是商业、产业、市场的真实现实，也就不应该是企业追求的目标，仅仅是资本圈钱（高估值）需要的理由。团购商业模式的鼻祖Groupon股价“倒栽葱”，中国团购企业赴美圈钱的大门基本关闭，中国团购是否死路一条呢？2012年的中国商业热点之一，是团购商业模式从疯狂到退潮的过山车：从春节后团宝网的倒闭，到2012年10月底24券的休克死，团购网站以每天5.9家的速度减少，与总数最高峰6101家相比，锐减53%。媒体将团购泡沫破灭总结为五大因素：盲目追求低价、毛利率低下、大幅广告投放、团队快速膨胀和VC投资退场。这些要素是当时团购企业倒闭的原因，却未必是团购模式破灭的原因。互联网时代的游戏规则，并非传统商业环境下“成本加成、利润盈余、滚动投资”企业的成长循环，而是用户规模、商业价值、边际收益互动的新商业循环。因此，低价、毛利低、广告投入大、团队膨胀等是企业倒闭的一般原因，并不代表一种商业模式的内在要素。事实上，互联网时代各种商业模式最核心的要素只有一条——客户价值（及由此转化而来的客户黏性）。只要有客户价值（及客户黏性），即使该项业务本身不盈利甚至亏损，也依然会有大笔资金愿意投注。新浪门户依靠广告及关联收入而不是内容编辑本身获得盈利；新浪微博人气已经取代新浪门户，虽然处于亏损状况，但并不会降低新浪及投资人的信心。由此，在团购退潮的时代冷静思考团购商业模式的本质，对于团购企业来说，恰恰是最重要的事情：谁抓住了团购商业模式的本质并坚持下去，谁就可能剩者为王，成为下一个新浪或阿里巴巴：2000年第一轮互联网泡沫破灭后剩下国内的三大门户，电子商务破灭后变身出阿里巴巴。媒体在热议团购是怎么死的，作为专业人士，我们要去探讨团购未来怎么活，即团购商业模式的生门。目前暂存的团购类品牌的转型举措：减少广告（满座网）、引入移动游戏（糯米网）、进入大电商平台（拉手网）、调整产品结构（窝窝团）、品牌折扣（聚划算），都没有触及团购商业模式的本质，很难保证能够活到未来。想活下去的团购网站必须聚焦上述核心：客户价值（及客户黏性）。客户价值是解析客户日常消费形态，推出相应的优惠尝试服务，即团购的本质是产品（含服务类产品）首次购买/尝试（FirstBuy）的推介平台，这是团购商业模式的客户价值本质。选择优质的产品，帮助合作商家提高知名度、增加新客户，是团购商业模式长期存在的内在支撑力。团购是一个典型的商业共赢利益体，或必须让上（商户）下（客户）游感受到收益，才能存在及稳健成长的商业模式。那些死去的团购企业，包括还会死去的企业，都是将三方关系导向自我即竭泽而渔。团购如何培养客户黏性？核心是关联销售，而不是重复购买。关联销售的本质依然是追踪客户的“消费清单”：衣食住行、吃喝玩乐。这其实是互联网长尾的独特优势，团购商业模式可以将这种关联变成贪吃蛇式的无限衍生。具备这种生意属性的业务，怎么会短命？短命的是团购企业的经营模式，而不是团购商业模式本身。剩下的2000多家团购企业，如果能够把握团购的商业本质，此时正是稳健扩张而不是退缩的时候。团购商业模式具备诞生可比肩阿里巴巴规模的超级品牌。要点是立足中国消费，提供真实的客户价值。要将企业经营模式塑造成可以循环孵化小鸡的“好蛋”，不要成为依靠资本催长、指望圈钱活命的“坏蛋”。补记：CEO安德鲁·梅森曾在2012年5月致股东的公开信中称，Groupon将从团购服务提供商转型为本地商务平台，其转型的秘密武器是打造“本地商务操作系统”——借助于一套软件和技术服务，Groupon将整合融入商家的交易环节中。正告还准备活下去的中国团购企业，Gronpon的新战略是错误的，转型成功概率极小，因为这个新定位在改变团购商业模式的本质。中国团购企业不要再指望Groupon这只领头羊，更不要去复制Groupon自己都没有走通且泥足深陷的转型方法。中国企业必须按照团购商业模式本质，基于中国的消费环境，创造新经营模式，才能绝地重生，甚至重演阿里巴巴—淘宝—天猫反超eBay等电子商务鼻祖的新商业传奇。安德鲁·梅森手中的王牌：全球活跃用户3800万人、合作商家超过10万家（几乎相当于中国全部团购网站的总和）——看看淘宝、天猫的数字，中国的团购商们是否反问一下，这个数字对中国潜在的消费市场来说，能算王牌吗？在中国要做到这个数字很难吗？难的不是赶上Groupon的客户数字（中国的潜在客户大于这个数字100倍），也不是团购商业模式，而是企业的经营能力：正确的战略导向+可持续执行力。中国团购泡沫破灭的真相，如此而已。中国电商四大金矿从2011年开始，电商热从早期阿里巴巴、当当、京东的自拉自唱，变成中国商界的集体狂热：苏宁易购、6000家团购网站、1号店、酒仙网、凡客诚品带动的细分品类垂直电商（梦芭莎、维棉网、玛萨·玛索等）、百丽、OTA（在线旅游）、P2P（在线贷款）、赶集网、知乎（社交化知识）、微博、小米手机等。2012年年底，三股寒流让中国电商不寒而栗：第一，Groupon股价暴跌，团购上市圈钱之路断裂，中国团购开始“撇泡沫”：团购网站以每天4家的速度骤减；第二，天猫“双十一”大促的191亿元成交额，让京东、当当、苏宁易购持续2年的价格战口水顿失颜色：驽马十驾，不若骐骥一跃；第三，凡客诚品的瘦身运动，揭开了垂直电商虚火的盖子：依靠资本驱动的流量优先经营导向难以为继。三股寒流让狂热冒进的中国电商开始面对现实，有人认为电商有可能进入调整期，也有人认为电商的“格局”已定：天猫一支独大。调整也好、拐点也好、格局已定也好，都是涉及对中国电商现状、机会与未来趋势的大问题，或者聚焦点看，2013年的中国电商将往哪里去？电商就其作为消费者的购物渠道来说，未来的趋势必然是与线下的实体零售平分天下，这是我们基于电商渠道属性做出的核心判断。这个趋势意味着，电商形态的第一个阶段必然是实体零售形态的网络化：销品茂、综合性百货、大卖场、专业零售、品牌连锁等线下购物形态，都会出现相应的网络平台（即品牌）。淘宝、天猫、1号店、酒仙网、苏宁易购、凡客诚品、百丽正是对应上述实体零售的网络翻版。线下实体零售业态，经过数百年的发展形成的“聚客”规律，反映着消费者的生活习惯与购买形态，很多人认为电商的问题在于抓住了“电子”新技术，忽视了“商务”本质，正是很多电商企业被新互联网技术的万花筒迷惑了认知，没有从商务或消费者的生活与购物习性角度认真规划电商的战略、模式与经营，而是不由自主地陷入“多则惑”的误区：以为是抓住机会，其实是浅尝辄止、失去了真正的机会。中国电商的真正机会有哪些？2013年能否出现战略聚焦且坚定的企业？我们做个预测：第一，C2C（即平台服务）模式是最大的机会，能够挑战天猫或瓜分C2C大蛋糕的，目前只剩下苏宁易购，以及后发的万达电商。第二，团购的整合将会出现剩者为王、赢家通吃的结局，而且经过考验剩下的中国团购领导品牌，规模一定比Groupon大得多，甚至是另一个阿里巴巴或淘宝。第三，移动电商是一个新蓝海，App是一个生态，但与运营商联合的移动电商，或许是快速占领用户的捷径。第四，垂直B2C必须向精准的品类聚焦化方向发展，成为品类网购的门户，或有独立风格的消费品牌。上述四大机会是2013年中国电商产业的四大金矿。其中，前三个机会会颠覆或改变中国电商的现有格局，也是电商抓住未来10年中国消费崛起的重要基石。中国电商企业在技术创新层出不穷的时代必须进行战略聚焦、模式聚焦，才能把握住电商渠道与线下渠道平分中国零售的重大机遇。天猫正在走向阿里巴巴理想的对立面2013年“双十一”，这一次是实现了新土豪（阿里巴巴）与老土豪（央视）的联手，非主流与主旋律的共鸣，从草根到央视，现场直播、全民观战，战果是创纪录的350亿元，可以说青蛙终于变成了王子。但是，“双十一”盛况刚过，舆论一边是兴奋，一边不断涌现越来越多的质疑与批评：（1）商户刷单数据造假：老问题、老现象。（2）透支消费，等于转移前后的消费能量：这是促销的通病。（3）价格虚标，并没有得到价格优惠：也是老问题，现在个案似乎越来越多。（4）货不对版，价格降了，但商品也被偷换：属于质量投诉，个案也在增加。（5）品类排行榜的品牌名单上，线下强势品牌在销量与数量上都在超过淘品牌：这个现象要是一个趋势，里面文章可就多了。（6）谁在赚钱？在TOP20榜单之下的那些中小商户及其背后的制造商，他们赚到钱了吗？还是被裹挟参战？（7）淘宝卖家封杀差评买家，部分卖家恶言恶语对待退换货或不满意的买家，如果给差评，亲翻脸成仇：这个现象不能简单地指责卖家，背后反映的是获取顾客的成本已经压到让卖家心态失衡。（8）移动端的增长潜力已经无可置疑：微信购物会不会是天猫的真正天敌呢？问题多多未必说明危机，从正向角度看，是给企业进行优化提了个醒。但要是问题的本质不是指向企业内部需要的优化，而是一个正在脱离现有轨道的离心力，那会如何？简单地说，天猫在它现在的绝对强势之下，是否已经走到了尽头，哪怕明后年的“双十一”能做到500亿元甚至1000亿元，也避免不了被分流、被边缘的结局？我们的研究答案是肯定的：从道理上看，在趋势面前，规模从来不是防火墙。天猫问题的核心根源，并不在于微信对天猫的侵蚀，而是天猫本身已经呈现出的趋势惯性——天猫正在走向阿里巴巴理想的对立面。理想对于一家伟大公司的作用，在中国最有发言权的非阿里巴巴与马云莫属。阿里巴巴一句“让天下没有难做的生意”，实现了中国制造与海外消费的低成本对接，打通了产业链的上游B端企业（制造商、供应商）。淘宝网一句“淘你喜欢”（永不打烊的商铺），把Ebay、易趣复制美式C2C（个人易物平台）打得找不着北，因为易趣没有看到马云看到的中国：中国的C2C不是个人与个人之间的易物，而是让千百万中小微商铺、创业者有了一次绕过高进入门槛的渠道、零售终端展现自己的机会，横空出世的一批淘品牌包括独立的B2C渠道品牌（凡客诚品等）由此诞生，淘宝的核心价值是打通了C端（消费者）。天猫出来了，除了土豪气概，理想已经所剩无几：小卖家集体抵制酿成社会事件，“双十一”盛况之下的批评。为什么？原因很简单，天猫的商业模式是百货商场的线上化，就是说，阿里巴巴在打通B端与C端，并取得决定性地位（份额）的时候，开始店大欺客，挟C端消费者以令B端企业，甚至在改造C端消费者。问题的核心是什么？一不是天猫该不该做，肯定要做；二不是赚不赚钱，肯定赚钱；三不是能不能存在，肯定能长期存在。问题是，天猫代表着阿里巴巴—淘宝的理想吗？如果天猫站在了阿里巴巴理想的对立面，天猫会变成什么？还有非此不可、非你莫属的必然性吗？天猫究竟与哪些理想背道而驰？只有最根本的一条，即阿里巴巴的发家之本：让天下没有难做的生意。现在天猫上的生意门槛越来越高，而且从阿里巴巴集团的战略导向看，是要用天猫置换淘宝，比较2013年与2012年的“双十一”，可以清晰地看到这种战略置换的轨迹。置换天猫有多大的错？错只有一个，就是天猫设计的商业模式与线下的百货商场一样，是“扶强汰弱”，最后是导向品牌快速集中的马太效应：大品牌控制入口、流量，将实力弱的对手挤出优质“货位”，百丽在线下商圈/商场里的垄断故事会在天猫上演。这样“傍大款”的天猫，还在体现当初帮助中小企业/商家的阿里巴巴理想吗？如果没有，那么找解释的理由，有用吗？过去是你侬我侬，现在变成了怨妇与登徒子，找什么理由能挽救进入坟墓的关系？天猫是如何在穿上皮鞋以后，穿上燕尾服的呢？这些年，阿里巴巴包括马云自己的对外传播信息，都在避谈天猫的商业模式设计，而是习惯性地谈“外围”——提升品质、规范管理、消费升级、代表年轻人、代表未来，等等。天猫的核心战略是什么？一言以蔽之，“用品牌替换品类”，或者说将品类消费者转变为品牌消费者，黄若在《我看电商》里对发起天猫的战略目的有清楚的阐述。将品类消费替换成（或引导到）品牌消费，这是天猫战略之根。阿里巴巴做出这个战略选择，即这个“根”意味着天猫的商业模式，与百货商场、Shoppingmall的商业模式完全是一个逻辑，这个逻辑的核心都是位置决定论——在线下是商业地产的商圈位置，在线上（或天猫）是入口与流量，即线上商业地产。地产是什么？相对于消费品产业，在当下的中国，都是拼后台、拼钱、拼厚黑，唯独不需要理想，或者说理想是饕餮者的手纸。这不是由地产商的个人品德或性格决定的，是由这个行业的本质所决定，风趣的个人（地产商）不过是坐在腐尸上念几首人文主义抒情诗，感慨一下世事人生。确定这个重大转型战略，天猫要怎么做到呢？就是说，我们今天看到的光棍节各行业TOP20品牌榜，其实都是天猫的战略设计，即天猫落实战略所设计的诸多游戏规则的产物。简单地说，天猫核心战略落地，有以下三层逻辑：第一层入口问题：解决市场竞争问题，即在电商平台里脱颖而出。入口靠的是电商平台品牌的心智占位，阿里巴巴—淘宝的理想号召力，加马云所说的电商对线下零售卖场的颠覆与革命，后起的美丽说等，是淘宝产业链的外链集群，包括浏览器、门户、论坛、站长、视频等各类网络入口的管线布局。这个环节是解决对市场群羊的驱赶入彀问题。第二层站内流量导向问题：外部流量进入淘宝后，如何向天猫转移，这里面就是导流的各类技术设计：包括关键词搜索、改变用户主浏览页面的推荐广告位，2014年“双十一”时索性直接把淘宝页面变成天猫页面。第三层供应链优化：品牌商、产品筛选，即通过首页推荐、聚划算等第一流量位，要求商家提供爆款产品，相当于卖场打地堆、打折促销。淘宝小二与卖场采购，已是同一枚硬币的AB面。上述三个环环相扣的设计，完成了平台电商的商业地产转型。因此，毫不奇怪，天猫会与卖场一样，逼迫品牌商必须做出选择：或者大出血促销吸引客流确保销量，或者竞价购买SEO（买流量），推销新品或高价产品。也就是说，天猫游戏规则已经与大卖场一样，只向两类客户倾斜：一类是高认知度品牌，另一类是出得起钱的主。结果与大卖场强权一样，天猫不再是中小微企业的天堂，天猫的门槛在内外两种力量的推动下，不断走高，结局与淘宝颠覆的线下零售店一样：第一、第二（或第一品牌阵营）赚，中间的亏（二三线品牌，进退都是亏），底部的熬着（小微商家割韭菜，死掉一批，再上一批）。马云在“双十一”当天再发预测，声言要消灭中国商业地产的霸权，其实马云更需要关心的是天猫自己也在成为新既得利益者，天猫已经是网络空间（或网购）的新商业地产霸权。这是一个讽刺：颠覆者成为掌权者，却还没有走出颠覆者的话语习惯。微信呼声很高、期望很大、潜力无限，但微信目前还没有构成对天猫体系的真正冲击，尽管趋势已经毋庸置疑地呈现。微信现在抢占了移动互联网的入口，但是流量还没有变现，因此，马云着急是必然的，但说马云现在真的认为天猫有危机，就有点浪漫。马云实际公开表露过心迹：没有人可以打败淘宝。战胜淘宝的对手确实还没有出现。3年前的苏宁或许已经失去机会，现在的微信还在襁褓，我们只是有种预感：淘宝—天猫带动了网购对实体店的颠覆，天猫顺利变成了网上沃尔玛，但是天猫本身也失去了最初的理想，那么被天猫排挤出去的B端商户与C端消费者，会不会用另一种方式再次颠覆天猫，就像淘宝将被线下零售店排挤出来的B端及C端消费者收入麾下呢？这样的预测前景已不是空想，中国草根的底层运动历来敏感、快速到超乎想象，熔浆一旦喷出地面，就势不可挡。需要阿里巴巴或马云认真对待的不是怎么赚钱（这已经不是问题），而是如何保持初心，不要背弃发家之本的理想，不是说，而是真做。什么“用无线淘宝打败淘宝”，不过是一种生意策略，有的无非是土豪气概，与理想有多少关联？或者再尖锐点说：从天猫被挤压出来的商家，一定会跟着你去无线淘宝吗？无线淘宝（包括来往等）与其他可能的无线平台相比，有多少优势呢？昔日大卖场崛起的时候，《与家乐福谈判的22招》都能卖成畅销培训资料，现在还有谁会去看呢？同样，淘宝系服务链还在津津乐道店铺装修技巧、流量优化、数据分析等，但要是C端消费分流出去，这些淘宝开店技巧还有用吗？穷的时候谈理想，富的时候谈现实、谈新项目，原来穷时的理想、富时的新投资，背后都只有欲望，都只是一种生意策略。可历史规律或法则并不会消失：穷到只有理想可谈，固然危险，富到只剩下钱，恐怕更危险。正在逝去的平台电商中国销售渠道的变革从大的方向上看，有三次创新革命，可以说是三个世代：第一次，现代零售渠道（以KA、连锁店、shoppingmall等形态）对传统的批发流通渠道的革命。第二次，PC平台电商对商业地产零售的革命。第三次，移动电商对PC电商的革命。在各个阶段都有一个共性现象：守势方的企业家（既有山头的占据者），受自己所在行业及企业发展的限制，往往不能对市场大势做出完整判断。以零售变革为例，实体零售商最早对网购不屑一顾，甚至抗拒网购；淘宝、京东、当当、凡客诚品等对百货、电器、图书、鞋服等行业的冲击越来越明显，实体零售商及制造商开始接受，掀起了一轮“触电”潮，但是转型并不算成功。现在看到移动互联网的潜力，开始谈O2O，对“移动+”的理解又出现不少偏颇认知。不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单的“代替”关系，而是“互补”的关系。马云与王健林的豪赌，没有多少意思。从产业角度看，只要有用户价值的任何一种形态，都不会消失，消失的只是刻舟求剑的落伍者。零售或整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变。实体零售商是过老而僵、神经麻痹，才会出现被动挨打的情况，实际不是只能如此，实体零售的创新空间一样巨大。今天，淘宝、天猫当然是感受到微信的威胁，在积极求变。马云毕竟不是土豪，不会神经麻痹地等待陷入被动。但是，往哪里变？甚至可以这样问：正在发生的革命还能用“电商（EC）”概括吗？未来是什么？一切“替代论”都是错误的，会误导企业制定正确的战略。未来的零售也就是消费形态，必然是三个世界，把这三个世界的消费环境、消费驱动力、技术支持等认识清楚了，才会知道自己怎么变！2013年11月22日是一个重要的日子，淘宝、天猫全面切断微信进入的路径。11月23日，微信与小米3手机的15万台微信购买活动正式开场，标志着微信(也包括易信、来往或后发的其他IM)开始进入商城时代，中国第二个虚拟商业地产王国——“移动互联网商圈”正在飞速长大。微信支付的管道已经完成，支付过程更流畅，比如，发验证码到本手机都不用输入，验证码会直接进入本机验证框，按确认键即完成支付，这种支付流程很顺畅。微信的下一个问题是如何把商品“搬”上来而不损害用户体验？淘宝、天猫将眼看着卖家、买家往微信搬迁而束手无策。来往重走语音通话、建立关系圈的路线并不被看好——来往的路已经走偏，不调整胜算不大。淘宝新上线的本地化生活服务O2O“点点”应用，切入点不错，确实是一个市场空隙；淘宝改版后的设置相当流畅，内容也比较丰富，可以说出手不凡，有巨大潜力。总之，中国零售正在进入迭代周期以“周”计算的阶段，消费与零售的三个世界正在形成。一场大革命，一场颠覆与反颠覆，一场每天都在诞生创新的新时代，开始了！
二、用人之道: 让平凡的人创造不平凡的业绩
在用人时，我们要因需而用，知道自己要让他做什么；要因才而用，知道员工最擅长什么；要因阶段而用，这个阶段最需要的人是什么样的。1.让员工知道做什么，也就是你需要他们做什么一是面对新人：因需塑模。一个新入职的员工加入公司后，他们内心在想些什么？新人到了，我们一般对他们做些什么？两种行为最常见：为什么跟着老员工实习时，没几天就要走了呢？为什么跟过老员工的新人往往难以成为你所期望的人呢？如果让老员工带新人，究竟交给什么样的老员工？二是面对能人、老员工：因才、因阶段。老员工就是不太愿意按照你的要求做事，但最终业绩不错，怎么办？老员工占着市场不作为，而且客观原因多，怎么办？老员工看到新人快速成长、超越自己，老板对新人好，开始不安分起来，怎么办？如果老员工和新人之间不断出现矛盾，怎么办？新人与老员工的工作目标与内容要不要雷同？让新员工摸着石头过河，是对公司与新员工的不负责任。2.让员工知道怎么做一是基本套路：给予方法、工具、标准、资源、要求，让其按照你的要求做事。一般个人管理：“高标准，严要求”做起；组织管理：“低标准，严要求”做起。二是具体事情：关注他们正在做的事情；关注他们做事的行为方式；关注他们遇到的问题；关注他们解决问题的办法。你能发现他们的不足之处和特长吗？你是主动指导他们，还是放任他们？你是按照目标要求他们，还是按照过程要求他们呢？所以，如果工作是有效的，那么提高效率比节省费用更重要，不要做资源不公的举动。3.让员工知道能够得到什么让员工带着目标出去，带着方法做事，带着收获回来，时时渴望惊喜出现！有收入，薪资的可比性、可获得性。有成就感，按照公司方法做就能感觉在成功、在成长。能够被认可：事情做了，做好了，但销售业绩并不好，能否被认可、被在意、被指导呢？幸福感：虽有压力但不压抑，虽然很累，但感觉很幸福。4.因人而异：用人八字决对优秀的人，管理就是信任；对平凡人，信任就是管理。一是骑马：对于业务能力和职业道德领先的人，给予他们充足的发展空间和充分的信任、自由，鼓励他们放开手脚，大胆发挥。二是牵牛：对于忠实可靠、工作敬业，但能力不足的人，引导他们多学习业务知识，提高工作能力、提升工作效益、掌握工作方法。三是打狗：对于能力没问题，个人修养有问题，经常制造问题和引发矛盾的人，对他们严格管理、有效监督，进行行为准则、强化职业要求培训，加大违规处罚力度。四是骂猪：对于业务能力不达标，组织纪律不遵守，对待工作懒散松懈的人，实施绩效考核，明确奖惩机制，加强训斥力度，及时淘汰。
九、如何精准把握客户需求？
把握客户需求是销售的关键。客户需求有表面需求和深层次需求。表面需求就是客户直接说出来的，比如对产品的性能、功能、付款条件等要求；深层次需求则是客户真正想要解决的问题，实现的目标。对于老板来说，可能是追求投资回报；对于中层员工，是满足KPI，获得公司好的评价，实现晋升；对于基层员工，是使用方便，不出废品，能多挣钱等。 以客户说“价格太贵”为例，这是表面需求。但实际上，客户说贵不一定真的是因为价格高，可能是采购为了证明自己的能力，或者为了证明清白，也可能是合同签不下来有人从中作梗等。如果我们了解到客户深层次的需求，解决了这些问题，表面需求也就容易解决了。 不过，了解客户深层次需求的前提是和客户建立信任关系。很多销售被称为“人性大师”，就是因为他们和客户关系好，解决了信任问题，客户才愿意分享深层次的需求。如果没有信任，客户只会跟你讲一些冠冕堂皇的话，你永远无法真正了解他们的内心。 今天非常开心能和大家分享这么多关于大客户销售的经验和方法。我的这三本书《大客户这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判》，从不同角度对大客户销售进行了阐述，希望能对大家有所帮助。如果大家在大客户销售方面还有其他问题，欢迎随时交流。再次感谢大家的参与，祝大家工作顺利！
第三章 让包装释放静销力
产品包装设计、产品营销信息、产品包装材质和产品包装创新是产品包装驱动力的四大要素，这四大要素中产品包装设计与产品营销信息的应用处理最考验产品经理和产品设计师的营销素养，处理不当就会影响产品的销售力。产品经理和产品设计师常常在这一环节出现偏差和失误。
第一节树立正确的经营姿态
回归企业存在的价值，从管理会计入手，管理会计与财务会计是不同的，具体参考表6.1。以正确的姿态经营企业，是经营决策者经营企业的终点，也是起点。表6.1管理会计与财务会计的区别经营决策者必须建立的三个正确经营姿态及其相互关系，请参考图6.2。图6.2经营决策者的经营姿态及相互关系1积极为消费者创造价值身为经营决策者，如何为消费者创造价值并将价值内化？请参考图6.3。图6.3以消费者为中心的价值创造与内化逻辑
笃初诚美，慎终宜令。荣业所基，籍甚无竟。

学优登仕，摄职从政。

职业经理人最怕什么
（一）怕没有规则这里讲的规则主要是指职业经理人自己与掌门人之间的沟通和决策乃至默契规则，其次是企业制度和流程，这之中最为重要的是就企业核心价值观、发展方向、战略乃至产品线和用人策略达成共识。如果药企掌门人与职业经理人在这几方面或其中的某些方面达成共识或默契，不仅会有助于沟通甚至还会为产生信任奠定基础。有规则则会减少双方的误解，降低沟通成本，甚至减少误解和摩擦。（二）怕猜一些掌门人有了决策不到万不得已不会宣布，有些即使宣布了也留一些内容让下级猜。大致的原因有以下几种：一是感觉还不是很成熟；二是习惯；三是就在考验职业经理人的悟性和情商；四是自己并不知道职业经理人或其他下级怎么想，有何期待。实际上，越是不成熟越需要沟通和讨论。（三）怕掌门人反复无常个别掌门人不仅仅是承诺的东西不兑现，在经营方面也是左右摇摆，让下级特别是关键岗位上的职业经理人左右为难。近几年来，药企经营环境、政策和竞争在急剧变化，药企的应对措施甚至战略也会进行调整，这是正常的。但是在变化的政策和环境背后隐含着不变的趋势，药企要想持续进步并创造竞争优势，仅仅根据环境和政策变化而变化还不足以长治久安。所以要掌握好节奏，让全体员工特别是职业经理人跟上掌门人的节奏。（四）怕掌门人急功近利在已经过去的40年里特别是最近20年，我们偶尔会看到一些药企或在持续高速发展后陷入停滞，或在环境变化中处于弱势状态。掌门人往往把其归结为现在的职业经理人能力不行，所以频繁更换职业经理人；更有的掌门人认为自己很行而职业经理人不能够把自己的战略思想有效执行或变成现实。所以，每年都会提出无法达到的目标，让职业经理人束手完成。（五）问题的症结在掌门人自己，但掌门人自己并不准备改这是许多药企出现问题和职业经理人感到为难的地方。药企在一位掌门人的经营下或者几十年或者几年，这个企业已经形成掌门人自己深深的烙印，不论是成就还是缺点，不论是文化还是经营业绩。但是，医药产业政策调整、环境的变化、人力资源的变化需要药企主动调整自己适应这些变化，而掌门人则将自己困在已有的“成功”之中，或者对问题、问题的原因乃至症结缺乏客观认识，或者认识到了但自己不想改变，或者自己想改变但改变不了。
第三节产品要从消费场景研究开发
这里我以养殖合作社的牛羊肉举例，当然也可以包括猪肉、鸡鸭鱼肉。我们的牛羊肉企业总是推崇产品的创新，因为产品创新是企业创新的重要部分。但是，产品创新真正面临的问题并非企业站在自己拥有的资源的角度进行细分或开发。比如纵观牛羊肉企业的网站或宣手册，对于产品的分类推崇的几乎是一边倒的“精分割”，意思是依据动物解剖学理论，精准地将一头完整的牛或羊，根据骨骼结构分割成不同的部位，这样的部位肉就成了比较小的精致的肉或骨头，并进行独立的真空包装。因为我们之前消费牛羊肉基本都是在农贸市场和菜市场的肉摊或肉铺子，没有这样的精细的分类或切割。具体到企业产品的种类，无一例外都是企业根据自己所拥有的产品的种类来划分的，包括常温熟食、低温熟食、散装熟食、冷冻食品、休闲食品、西式分割、中式分割方、调理预制、副产品等。这种产品的分类是有问题的，因为这种产品的分类是站在“牛”和“羊”的角度来划分的，就是把牛羊屠宰后，从企业的生产工艺能力和有利于储存运输的角度出现了“冷冻的肉”“冷鲜的肉”或者“不同分割方式的肉”。本来这些羊肉是要给消费者吃掉的，消费者要消费的产品，可是没站在消费者（用户）的角度来划分。那么，站在消费者（用户）的角度划分，应该如何分类呢？这时候，要分析消费者（用户）消费食用羊肉产品的场景。因为我们在吃羊肉的时候有不同的食用场景，要解决在哪里吃、怎么吃的问题。消费者会站在自己角度来考虑购买食用的牛羊肉类产品，可是企业却不能站在自己的角度来划分产品种类。那么应该怎么划分呢？如图3-1所示。图3-1吃牛羊肉的场景我们可以把消费者吃牛羊肉的场景划分为四种，然后再依据四个不同的消费场景来划分产品，消费者就容易选择和购买了，就是减轻消费者的选择综合征。
二、常见的流程成熟度模型
基于软件能力成熟度模型集成（CMMI），逐渐演化出诸多流程成熟度模型，可以划分为几大类，包括：APQC、知名咨询公司、知名学者和企业实践等，这些模型对等级的定义及评估方法有所不同，下面我们做简要说明。APQC成熟度模型。美国生产力和质量中心（APQC）定义了五个等级和七个原则来评估流程成熟度。五个等级分别是：Level1NoOrganizedProcesses（CulturesofHeroes，初始级/经验级）、Level2SomeOrganizedProcesses（ProcessesareImprovedattheWorkGrouporDepartmental职能级/部门级）、Level3MostProcessesOrganized（ProcessesareOrganizedandRedesignedattheEnterpriseLevel规范管理级/公司级）、Level4ProcessesareManaged（ProcessesareManagedSystematically系统管理级/集成管理级）、Level5ProcessesContinuouslyImproved（ProcessTeamsContinuouslyImproveProcesses持续优化级）。七个原则分别是：Strategicalignment战略一致性/战略匹配、Governance治理、Processmodels流程模型、Changemanagement变革管理、Processperformance流程绩效、Processimprovement流程改进、Toolsandtechnology工具和技术。等级与原则对应进行定义，形成统一的评估矩阵。知名咨询公司。以IBM、埃森哲为代表的知名咨询公司，也有自己专用的流程成熟度模型。以埃森哲为例，其将流程成熟度分为五级，等级与特征如下所示：图5.3流程成熟度阶段与特征知名学者。BillCurtis和JohnAlden设计的业务流程成熟度模型（BusinessProcessMaturityModel，简称BPMM）、PaulHarmon于2004年提出的业务流程成熟度模型（BPMM，BusinessProcessMaturityModel）、迈克尔·哈默（MichaelHammer）提出的流程和企业成熟度模型（ProcessandEnterpriseMaturityModel，简称PEMM）等。以PaulHarmon的BPMM为例，同样将成熟度分为五个等级，详细注释如下：初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，兴之所至，没有计划。经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参考，有计划。规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限结构，员工可以参考执行。度量级：已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理，和企业运营、组织绩效紧密相关，已经可以让组织具备更强的市场竞争力。卓越级：流程已经可以实现对战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平，可以成为区域性的标杆。企业实践。在企业管理实践中，也总结了一些适合自己公司业务的成熟度模型，其中以华为公司的全球业务流程成熟度评估模型（GlobalProcessMaturityModel，简称GPMM）最具代表性。相比于其它成熟评估模型，华为公司的全球业务流程成熟度评估模型（GPMM）是最为复杂的，目前看来也是最有机会能做精细化管理的模型，同样地，该模型也划分了五个等级，通过定义和典型特征两个维度来进行描述，等级包括：初始级、已管理级、已定义级、已量化管理级和可持续优化级。以初始级为例：定义：处于基础级的业务领域，业务目标有时得以达成，但具有很强的偶然性，无法保证类似的业务能够成功实施，业务目标的达成主要依赖与员工能力和经营，还未形成可持续的业务能力。典型特征：1.业务基础方面：员工工作方式不一致，职责缺位，管理者关注业务结果而非业务运作过程和机制；2.业务过程方面：主业务流程与规则尚未建立，员工无法按照相同的业务过程开展日常业务，业务目标达成主要依赖员工的能力与经验，运作效率较低；3.业务结果方面：业务结果偶尔达成预期目标，业务结果不可预测，业务运作效率有时制约商业目标的达成。除了等级定义，全球业务流程成熟度评估模型（GPMM）还定义了评估维度，与等级形成匹配关系，从四个维度进行评估：A-approach(有没有流程、方法、机制等？)、D-Deploy(流程、方法等有没有执行与部署？)、L-Learning(有没有持续改进？问题能不能得到解决？)和I-Integration(业务需求、目标内外部是否集成与拉通？)。与其它流程成熟度模型不同的是，全球业务流程成熟度评估模型（GPMM）不仅有一个通用的等级评估对照表，还要求每个流程领域适配做一套有针对性的评估细则，可落地性相对比较高。精细化管理意味着工作量的增加、投入的增加，所以全球业务流程成熟度评估模型（GPMM）方法虽好，在公司实力（规模、管理成熟度、人员能力等）不具备的情况下需要谨慎导入。或采取分步实施策略，在公司能力稍微弱的情况下，可以导入精简版；等公司实力允许后，再导入完整版的。
  
    
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