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严守中道的好处
前面我们说了那么多，“中庸”这两个字到底是什么意思呢？下面我们就翻开书，看看宋代大儒程颐，也就是二程子中的弟弟，看他是怎样来解释这个“中庸”的：子程子曰：“不偏之谓中，不易之谓庸。中者，天下之正道；庸者，天下之定理。”此篇乃孔门传授心法，子思恐其久而差也，故笔之于书，以授孟子。其书始言一理，中散为万事，末复合为一理，“放之则弥六合，卷之则退藏于密”，其味无穷，皆实学也。善读者玩索而有得焉，则终身用之，有不能尽者矣。这是对《中庸》全篇所做的一个提纲挈领的导读。这里插一个读古书的小常识，把一个人称为“子”，比如孔子、孟子、孙子、朱子这些，大家都知道是一种尊称，不管你跟他有没有关系，只要你尊敬这个人的才学品德，都可以在姓后面加上“子”来称呼。但是，在姓的前面再加一个“子”，就像这里的“子程子”，就表明作者跟这个人是有师承关系的。我们用的这个版本，是经过南宋大儒朱熹先生分章、标题、评述过的，朱子一生的学问以二程嫡传自居，所以他尊之为“子程子”。这个导读非常简洁。什么是“中”？不偏就是中；什么是“庸”？不易就是庸。“中”，就是要求人们行天下之正道；“庸”，就是要求人们要遵守的天下之定理。这个很好理解，按照我们现在的经验来说，站在中间，处于中立的地位，不偏向任何一方，就能够全面地判断一个事情。现在有很多中介机构、公证机构，当甲乙双方各执己见、争执不下的时候，中介机构、公证机构就出场了，他站在中间做出一个合情合理的判断，或者作一个公证，往往就能解决很多麻烦。所以，中立的感觉是很不错的。就像二战的时候，瑞士作为中立国，整个欧洲诸国一下子打过来，又一下子打过去，战火燃遍，满目疮痍，但瑞士境内照样是蓝天白云、雪山草地，照样是田园牧歌、安居乐业，完全没有遭到战火的蹂躏。这个就是中立的好处、严守中道的好处。作为一个现代人，如果我们处在一种纷繁复杂的人事圈子当中，有很多是非、很多得失搅不清楚，这个时候，如果你能够迅速抽身事外，保持一种中立、独立的思考，那做出的判断就会很准确，做人做事就会不偏不倚，你为人处事的功夫就很高了。所以，从简单的字面意思理解，所谓的“中”，它的基本意思就是中立、独立，还带有公平、公正，乃至于正义的意思在内。
28.看人要看价值点
这是一个炎热的夏日，徐亮到地产事业部开会，在有些场合，事业部的HRBP韵诗有机会和徐亮一起，可以近距离看看人力资源总监是如何工作的。因为涉及各项会议及交流，韵诗需要介绍不少同事给徐亮认识，每介绍一个新人，徐亮都要多问几句，问清楚对方的岗位、现在的工作职责或在做的项目、以前的背景是什么（比如在什么地方工作过、是什么岗位、参与过什么项目）。然后徐亮会思考这和现阶段公司及事业部在开展的重点工作有什么关系，这些人员从中可以发挥什么价值。在与事业部总经理、HRBP及员工本人沟通过程中，徐亮会有意无意的提到这些人身上的价值点，让其他主管与员工本人清楚地知道这些价值点，然后请主管做好员工的工作定位、分工及工作规划，也让员工做好自我定位，聚焦核心工作，更好地发挥自己的价值，为公司做出贡献。比如徐亮知道韵诗以前在外企参与过薪酬体系变革项目，便主动与韵诗沟通，提出她可以作为项目成员参与集团的薪酬体系变革项目，并现场与韵诗达成意向。韵诗发现徐亮对人非常关注，特别是关注人的价值点，以及这个价值点如何与组织的需求相结合。韵诗很受启发，觉得自己作为HRBP也要有这样的思维，在与业务主管沟通的过程中，也要用这种思维去引导业务主管，让他们关注、了解员工的价值在哪里，如何发挥员工的价值。除了对人的关注外，徐亮还花了不少时间了解业务的进展、痛点，以及业务部门对人力资源的需求。另外，徐亮还走到工厂的车间，走近基层员工，听一线员工的声音、听一线员工的故事，从这些最真实的故事讲述中，他捕捉最真实的员工工作、生活、心理状态，了解组织的氛围情况，从而思考公司人力资源政策方向是否正确、是否有效果、后续应该如何发展。在离开事业部的时候，徐亮对韵诗说：“我最喜欢到员工中去，去听一线员工的故事，就像你能够闻到土地、草木的气息，这就是‘接地气’。作为HRBP，你更要和员工打成一片，要了解他们的所思所想、所喜所悲，这样你才能从正确的出发点提出人力资源解决方案。下次我见到你的时候，希望你能够给我讲讲员工的故事，以及你从中得到的启发。”“好的，保证完成任务！”韵诗做了个俏皮的敬礼动作，两人相视而笑。在韵诗心中，这一天收获满满。
三、优秀企业的高绩效文化
其实从实践的角度看，我们可以得出同样的结论，企业文化是企业员工队伍中与绩效相关的习惯。我们看看世界著名企业的文化与绩效的关联性。首先我们看看IBM的企业文化。IBM的企业文化简单来讲主要有三条：尊重个人、服务客户、追求卓越。托马斯沃森曾经把这三条用一本书（《一个企业的信念》）的篇幅来解释，我们来看看沃森对于这三条价值观的解释。IBM的企业文化第一条准则：尊重个人沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他企业一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。IBM成功的安排方式是再培训，而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作，大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅。总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。第二条准则：服务顾客为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。第三条准则：追求卓越无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。IBM的三条价值观是IBM文化的精髓，其中每一条都是与企业家关注的绩效或效率密切相关：尊重个人，表达了IBM对于企业中人的要素的重视，这种重视是相对于财与物的。沃森认为，在IBM，最重要的资产是人才，人才是最具创造力的因素，也是保持企业高绩效的关键，这种看法与IBM所在的行业是极其吻合的；服务顾客，是市场经济中所有企业都必须遵循的，除非是特权或垄断性企业。因为顾客是企业的衣食父母，为企业提供最重要的财务资源，企业的经营管理活动只有符合顾客需求的方向，企业的绩效才可能为正；追求卓越，就不用讲了，其字面上的意思就表达了一种对于高标准、高绩效的追求，每个员工如果都做到追求卓越，IBM自然会是高绩效的企业。其次，我们看看著名的《惠普之道》的基本内容：惠普认为，一个组织要实现最大限度的效率和成功，其必要条件包括：挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务。特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划，并在各个层次都鼓励高度的创新热情。为此，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取得成就而得到承认。惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要，员工与公司分享一切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性（如惠普实行灵活的上班时间），帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。惠普之道作为惠普公司多年来宣传的核心企业文化，其实就是惠普的企业家对于如何获得最大限度的效率和成功的必要条件的思考。惠普认为，只有挑选现有最能干的人负责组织内的每一项任务，并相信他们，支持他们按照自己认为有效的方式进行工作。图5-1《一个企业的信念》（左）及《惠普之道》（右）我们再来看看国内最负盛名的华为公司的企业文化。在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观。华为2012年总结的“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，具体可以简单阐述为以下6条：1.成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。2.艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。3.自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。4.开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。5.至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。6.团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。华为的两条核心文化“以客户为中心、以奋斗者为本”和六条具体的文化理念每一条都与绩效直接关联，都会强烈地影响华为的绩效，其中“以客户为中心”和IBM的“服务顾客”是一个意思；“以奋斗者为本”和IBM的尊重个人一样；“自我批判、开放进取”和IBM的“追求卓越”相似。至诚守信和团队合作是关于内外协同效率的取得，后面会详细说明其与效率之间的机理。再看看作为新型企业代表的京东商城的企业文化。京东商城新发布的企业文化核心理念有五条：客户为先、学习创新、激情工作、团队合作、诚实守信。按照刘强东的话讲，这五条核心价值观的每一条都关系到京东商城的整体效率和企业竞争力，为说明企业文化对于企业绩效的重要性，刘强东还专门发明了一个管理模型——“刘三角”作为支撑。图5-2刘三角管理模型
劣币驱逐良币
“产品非常棒！但我听说销量一直都不理想？您能具体说说吗？客户都有什么样的反馈？”说起这个，对面的公司管理者眼神暗淡下来。“销售不理想，客户反馈的内容让人感到无奈。你知道，我们的产品销售是依赖非洲的经销商。这个市场和需求不是现在才有的，而是很早就有了。之前，这些经销商购买来自中国的相关产品，然后再转卖到自己熟悉的地方，获取利润。因为很多产品都是粗制滥造的，质量不过关，终端消费者要求维修、退货。“经销商自然会要求供货商提供相关服务。但很多供货商根本无法解决问题，所以拒之不理。长此以往，在这个产品类型中，来自中国的产品品质不过关的印象在经销商中传播。“这就导致经销商对任何中国的相关产品都不信任，不愿意下单订货。我们下了大力气研发生产的产品，也因此受到了巨大的影响。”这是典型的“劣币驱逐良币”现象：粗制滥造的产品毁坏了品牌的市场声誉之后，使得整个市场对于来自中国的产品都不信任，使得真正优质的产品无法进入市场销售。“同时，对于终端消费者来说，一套设备要支付400~1000美金，这对于非洲地区来说，是一笔不菲的支出。如果产品质量不过关，用不到几个月就毁坏不能使用，他们宁愿支付更高的价格购买欧美那些品质过关的产品。“所以，市场对我们产品的反应，还是可以理解的。同时，这也让品质优良的欧美品牌在非洲大行其道。“我们提供的产品要比欧美品牌价格便宜一半，使用寿命也差不多，因此应该有市场竞争力。”“为了解决这个问题，我们采取了什么措施？”“常规上，我们可以为有渠道优势的经销商提供样机测试。他们甚至可以获得一些免费的产品自己使用，通过真实的使用感知产品的质量。“我们这样做了，所以很多经销商开始意识到我们的产品性价比高，利润空间大。但他们很难用同样的方式来说服深受劣质产品所害的终端消费者。“有些经销商试用过我们的产品之后，采购了小批量的产品。但因为销路不好，这些经销商很少有返单的。“开始，我们为了改变这一状况，还大力在非洲地区投入广告，试图以营销手段来培养品牌知名度和美誉度。为此，公司支付了高昂的营销费用。因为广告持续时间短，效果并不好，入不敷出。公司常年投入研发，产品销路又不好，资金储备也不多，很难持续投入营销费用。“我们陷入了恶性循环，感觉有点倒霉！”说完，他有些沮丧。
11.2.2 实施MRP计划的难点：期量设置
MRP已经是一个成熟的理论，有着成熟的系统，实施MRP计划成功的企业不多，MRP计划是维护每一个零件的工艺路线，工时和期量，然后在ERP中运行MRP计划，这样同一个项目的不同的零件交期/开工日期是不同的。成功实施MRP计划的企业很少，难点在于基础数据准确性。其中最困难的就是期量。按照SAP公司的逻辑，期量包含加工期量，排队时间，移动时间。期量中的加工时间及标准工时，特别是大件的标准工时是很准确的，一根轴在精车上加工几天，各部门是有共识的，差异点在于对排队时间的争议。即LT/CT系数，生产计划部肯定是希望降低这个系数，最好是1才好，而生产车间有自己的困难，希望能放大这个系数。到底什么是合理的系数？按照笔者在过去几年项目中的实际数据分析，大件按照1.5倍，中等件按照3倍周期可能是最符合装备企业需求的周期管控方式。这个系数是假定需求均衡，不超产能情况下的系数。由于大件加工很多部件的生产使用专用设备，这些关键工序在全国范围内可能都找不到外协企业，只能自身内部加工。客户需求是不均衡的，制造部只能提前投产，但这个又和设计部门的出图计划；采购部的采购计划有冲突。对于大件的交期还有一个影响因素，就是设备可用天数。笔者见过的一些企业每个月按照28天安排，假定2~3天是设备保养或设备故障。另外一些企业只给出设备保养时间，不考虑设备故障来进行排产，最终发生设备故障影响项目交期再临时解决。笔者辅导的一家企业直接用同样的系数×蓝本工时进行模拟排产，也就是说当1个零件生产周期是1天，那么期量给3天。发现计算出来的期量远远超过实际期量。因此认为公式法期量走不通，这里面主要是生产部缺少决策能力，对所有部件取同样的宽放系数，看似公平对待所有分厂，其实是主计划部控制力差的体现。笔者辅导过的一家成功运行MRP的企业的期量设置是采用：对于关键件和次关键件可以采用历史数据法分析期量，将产品整个实际期量按工序分解，每个部件取5~10个历史数据，然后去掉异常值，将剩余的工序期量取平均值就可以得到相对准确的期量数据。对于金工小件，直接按照工序数×交接周期来确定交付周期就可以了。对于小件计划管控，由于种类多，工艺路线差异大，工时和期量难以确定，一个火电项目有上万种零件，其中的金工小件都是专用件，每种小件的工艺路线都不一致，工序组织复杂。标准工时很难测定，无法进行工序产能平衡分析。对于小件，由于单件单工序的加工时间可能只有几分钟到几小时，交付周期主要是受交接频次的影响。在大型装备行业，一些小件分厂里面每周都有上万个订单号在车间流转，如果没有MES执行系统而是靠手工工单及电子表格台账，计调组根本不可能即时管控零件生产进度，每周一次才能进行一次台账登记及派工，因此只要有一个工序，就要耗时一周。所以，这家企业干脆在ERP中开发了一个程序自动计算期量，从工序表中提取每个零件的工序，对于小件只要有1个工序就增加一周的期量。
第二节股权有哪些作用
2. “众缘和合”下学会慈悲 ——如何对待下属的背叛
某企业管理者：上个月大课曾伟教授跟我们讲了一个财务总监拿了企业两千万元公款去澳门赌博输掉了，然后老板炒了他鱿鱼，但结果这个企业也一落千丈的故事（详见第一章第一节）。听曾教授说大愿法师对此进行了深刻的分析，而曾教授把法师的分析称为人类的最高智慧。我想法师今天能否给我们展示一下这种最高智慧呢？曾教授：我跟法师解释一下。我们第一次对话的时候，我提过一个财务总监拿企业两千万去澳门赌博的事。当时师父的开示我一直没跟大家说，师父今天方便的话跟大家开示开示。大愿法师:那我们就请曾教授先给大家揭开谜底，讲完我再补充好吗？曾伟教授：其实，并不是我卖关子，而是师父当时的话撞击了我，我感觉到的是心灵的震撼。但是这句话我如果原样告诉你，你能不能产生我那种感觉我很难说。我现在就把这句话告诉大家，请大家记住：众缘和合。“众缘和合”这四个字意味着什么？我的理解有下面几个方面。第一，慈悲心。世间的事都是无数个因缘构成的。 在第一章提到的那位财务总监为什么会做出这种事，是他人品很坏，还是企业的制度不健全？都是又都不是。那究竟是多少个因缘导致的呢？无数。所以，人类在这么多因缘面前是无力的。那位老板，不放过财务总监，认为财务总监应该进监狱。他也不放过自己，整天在抱怨和憎恨中过日子，对谁都不信任，最后把自己也葬送了，企业也垮了。财务总监、营销总监走后，他企业的年产值从几亿元降到了几千万元。生意场上损失两千万元其实葬送不了他的企业，而且依他企业当时的发展，这两千万元也很容易赚回来。但是他对此事耿耿于怀，没有慈悲心，不懂得放过自己，放过别人，从此以后他对谁都不信任，团队立刻散架，他的企业也一落千丈。 有无数、无量的因缘存在，有那么多刹那生灭的因缘存在，这么多因缘在一起就是我们经常感觉到的无常。每个人在无常的面前都是渺小的，所以，我们所有人犯错都是有概率的，都是可能的。因此，不论是自己错了，还是别人错了，我们都要有慈悲心——放过自己，放过别人，因为这么多的因缘没有谁能够事先都知道。我们常人免不了要犯错。谁不会犯错？谁有那么强的觉知力？只有成佛的人，因为佛是“正遍知”。你不是佛，所以你只能学会放手，学会接受。在接受中明白，在明白中放下，用平等心去担当，因为“众缘和合”。在生活当中，在工作当中，我们一定要有慈悲心。佛家说，“无缘大慈，同体大悲”，意思是无缘无故你就得原谅别人，原谅别人不需要理由。就像这个老板，不原谅就意味着他的企业要蒙受更大损失。所以，当有人背叛你的时候，作为老板的你一定要记住：放过他，因为只有这样，你的企业才能更好地发展下去，这没有道理可言。你不放过他就是跟自己过不去。我是个老板，我天天跟这种事打交道。比如，你好不容易把一个人培养出来，他又背叛了你，有时还可能让你受经济损失。遇到这种事，我就笑笑而已——在“众缘和合”下学会慈悲。 第二，时刻保持觉知，活在当下。我们很难一下看透“众缘和合”，所以我们要时刻保持觉知。 上个月我去中山古镇，我正开着车，旁边的友人说：“看，起火了。”我一扭头，“嘭”一声，我的车撞上前面的车了。当时我不在高速公路上开车，又正值灯博会，路上车比较多，大家都开得慢，我想大家都把车开得这么慢，我扭下头能有什么问题？但等我再把头扭回来时，前面的车急刹车了，我就撞上去了，结果我负全责。开车的时候，我不知道我前面这辆车的前方还有辆农用车，这辆农用车就是一个“缘”；我也不知道我前面的司机因为他前面的农用车减速转弯就踩了急刹，这也是一个“缘”；而那个农用车要拐弯，这又是一个“缘”，这就是“众缘和合”。开车为什么要时刻保持觉知？因为随时会有各种“缘”出现，你只有保持觉知，才能提防那么多的“缘”，才能确保安全行驶。 第三，千万不要有侥幸心理。你看到的“缘”只是几个而已。就像那个老板，他以为他对财务总监很好，他以为财务总监人品很好，财务总监以前从来没有拿过两千万元——他只看到这一点点“缘”，他没看到其他的“缘”：企业没有制度建设，没有账务审批程序，监管不严格……只靠看到的那几个“缘”做决定，就有侥幸心理。所以，永远不要太自信，永远不要有侥幸心理，永远踏踏实实地活在当下才是最重要的，这其实就是恭敬心、敬畏心。所以“众缘和合”下的慈悲心、敬畏心和觉知心的培养和开显是人应对一切的根本，从这个意义上，我才说师父的开示是人类的最高智慧，因为他讲到了我们做人的根本。 大愿法师：我想曾教授讲的“最高智慧”这样的表述只是一种方便的说法。在人类二元对立的思维中，我们一听到最高就以为是高和低相对的那种“最高”。但是，真正的智慧是超越了高和低的。如果你在知识层面你会觉得你学了很多管理，但还是难以应付浩瀚无穷的事情，可能会越学心里面越没把握。但如果你能把握一些本质性的东西、生命本源的智慧，你应该会越做越欢喜，越做越踏实，而且越来越能体会到体道而行，与道相应。这种遍满法界的博大心胸，能让你对每一件事情都能看到它真实的状态。其实我们做企业管理，本质上是要把管理的智慧跟生命的智慧融为一体，这是根本。
导言
《TTT培训师精进三部曲》基于笔者长达十几年持续专注于TTT唯一培训课程的实践，聚焦职业培训的有效实践和培训师自身的职业发展，以“人本、践诺、责任、成长”的价值导向为核心理念，紧紧围绕“现场呈现与演绎效果”和“课程设计与内容开发”两大核心任务，牢牢把握“培训师功力沉淀与修为”这一基石和关键，开辟一条“想行当可行，所言即所做；所做即可立，所立当可信”持续改善的精进路径，包括：上册《深度改善现场培训效果》、中册《构建最有价值的课程内容》和下册《职业功力沉淀与修为提升》三个部分。您手里的这本就是这套丛书的第三部分——职业功力沉淀与修为提升。如果仅仅从培训师“编、导、演”三重角色的职责和任务角度看，只要一名培训师接受过基础的专业训练，加上其主讲课程主题的专业和经验背景，从理论上说，应该是一名合格的培训师了。但是，从培训师作为“传道、授业、解惑”师者的使命角度来看，如果仅仅停留在这一层面，很显然是不够的，或者说很难支撑其职业道路的持续、稳健发展。例如，同样对“知之为知之，不知为不知”这一观念进行阐述或者演绎，不同的培训师一定会带给学员不同层次的认知和感受。这种认知和感受层次上的差异，并不是来自于对这句话表面意思的诠释，而是受制于培训师个人的演绎和呈现水平。那么，我们需要进一步思考的是，到底有哪些因素会对培训师的演绎和呈现水平发生作用？毫无疑问，直接发生作用的不外乎是培训师的知识、技能水平及其职业态度。如果循此思路，纵深追问下去就会发现，培训师的知识、技能水平取决于其平时学习和思考的积累与沉淀，其职业态度恰恰来自于培训师自身的修为。正是基于此目的，笔者在前两册（即《深度改善现场培训效果》和《构建最有价值的课程内容》）的基础上，专门撰写本册《职业功力沉淀与修为提升》。意图通过“沉淀职业功力的六度模型”为目标导引，全面探索以“持续学习的次第矩阵模型”的路径，以期帮助培训师在职业技能上的持续精进，并提供以“提升身心修为的精进法门”为体认的职业境界提升指引，最终实现培训师在职业道路上的持续成长与发展。本书从培训师的“职业使命”入手，以“培训师职业成长的冰山模型”为依归，分别通过以下七大章节，包括：《引子：从培训师的职业使命说起》《核心能力的精进要义》《职业操守与风格塑造》《心智模式的改善与修炼境界》《持续学习的次第精进模型》《身心修为的精进次第》《培训师的职业及其职业化理念认知》。全面阐述培训师职业技能提升的进阶层次和路径，并就培训师身心修为的两大法门——“外摄”与“内观”提供精微指引。持续专注《TTT》唯一课题长达十六年，经由超过20,000人次学员认同、借鉴、践行的培训师持续成长的“根本之道”，必将成为您在职业道路上坚毅前行的那盏温暖的灯火。专注于本土实践的点滴思考，如秋之落叶，“零落成泥更护花”，当是笔者些微夙愿！

16.​ 战略调整的权衡：从“利不百，不变法”说起

战略设计必须考虑隐性成本和隐性收益。如果只看显性成本和显性收益，无异于决策机制的傻瓜化。战国时期的商鞅变法之前，有一场著名的争论。主张变法的商鞅和反对变法的甘龙、杜挚吵得不亦乐乎。商鞅当然要大讲特讲变法的好处，反对变法的甘杜二人自然要陈述变法的危害。商鞅的理由，紧扣“富国利民”的主旋律，得到秦孝公的高度支持，甘杜二人的反对意见，则主要陈诉变法的弊端。甘龙的理由是消极性的，强调不变法可以“不劳而成功”、“吏习而民安”。杜挚的理由是算计性的，强调“利不百，不变法，功不十，不易器。法古无过，循礼无邪”（《史记·商君列传》）。多少年来，教科书都是把甘杜二人作为“反动派”来批判的，说好听一点也是“保守派”。但如果从管理学角度看，难道反对、保守就没有一点道理？实际上，甘杜二人有点冤枉，因为他们并没有从价值观上敌对变法，而是出于利害权衡的角度不赞同变法。“敌对”和“不赞同”在含义上是有区别的。但在中国古代，不赞同就等于敌对，所以，甘杜二人就万劫不复了。如果以现代眼光看，甘杜二人充其量只是提出质疑，并不公然抗拒。由此，我们不妨得出一个推论，能否区分敌对与质疑，是现代社会同古代社会的重大区别之一。那怕把这种不赞同叫做反对，也没有到公然颠覆秦国政权的地步，所以，在可以妥协的政治体系中，这是能够容忍的争论。从管理学角度看，这一争论还可以继续剖析。变法当然要进行利害算计。古人没有那么精确的计算水准，但商鞅能够说动秦孝公的地方，就是展现出变法有可能带来的丰厚收益。而作为变法的倡导者，商鞅没有列举变法需要支付的成本。但毫无疑问，收益是大于成本的，否则，秦孝公岂不是成了傻瓜？问题在于：即便变法的收益大于成本，它是否划算还需要再斟酌。甘龙的算账法同商鞅不同，他没有说收益，而是仅仅看支出。假如收益不变，那么，一动不如一静，须知要改变习惯，也是需要巨大成本的。变法肯定要增加成本，包括有形的、物质的成本，也包括无形的、精神的成本。甘龙对这种成本增加的强调，看似同商鞅相反，实际上思维逻辑是一致的，不过是一个消极一个积极而已。商鞅只看收益，甘龙只看成本，正好是同一思维的两极。杜挚同甘龙、商鞅都不一样，他所进行的，是收益和成本的比较。这种算账逻辑，同现代的边际收益思路吻合。不过，杜挚要求的边际收益显得过高。收益不超过百倍就不能变法，收益不超过十倍就不能易器。需要我们思考的是，能不能这样考量？当然，古人说的数字和比例，往往是虚指，只是一个相对数量的比较，当不得真。如果变法精确到真有百倍的收益，那么恐怕不止商鞅，杜挚自己也有可能站到支持变法的行列。他之所以这样说，一方面是夸大其词以强调其衡量准则，另一方面是通过比例变化突出隐性成本问题。在杜挚看来，变法比易器的隐性成本要大得多，百倍和十倍的差别概因于此。而如此强调变法的隐性成本，正是值得今日的管理活动关注的。在企业管理中，我们往往会在制度变化、管理措施变化。乃至生产流程变化、设备技术变化等问题上，在变与不变之间彷徨踌躇，其中也少不了算账比较。然而，比较常见的通病是，主张变化时往往看重变化带来的收益，主张不变时往往看重不变省下的成本，多数情况下对于隐性收益和隐性成本估计不足，所以难免产生判断偏差。而这种判断偏差又会导致连锁效应和放大效应，把预期的划算变成现实的不划算，一旦不划算出现，就会想着如何解决这种不划算，其后续反应不是硬着头皮向前变，就是心生畏惧向后变。管理实践中的变革过于频繁，就像烙饼，火力过猛，翻动过快，外表烤焦，里面夹生，正是这种变革不当造成的。反过来讲，如果一个变革没有在抵消成本后带来明显的收益，没有形成变革后较为长期的稳定局面，那么，这种变革从成本考量上就值得质疑。以此观之，商鞅变法的争论，很值得当代人们思考。这不是做翻案文章，而是寻求经验积累的智慧。
1流程协同的含义
流程协同是将仓内的一些必要流程向上下游延伸，打破决策孤岛，通盘考虑，从多维度共同决策，使决策的结果更符合全链的利益。这是流程协同的定义，也是采用流程协同的目的和意义。这里包含两个关键点：第一个是要打破部门墙，打破决策孤岛，增强决策链的完整性；第二个是让决策在整个链条中通过，使其更符合全链的利益，需要各部门承担的责任也进行明确的划分。在供应链的五大职能中，物流职能是真正的执行职能，而仓储管理作为物流职能中的一个重要环节，也是脱离不开执行的范畴的。在执行的层面看整体，是有其局限性的，这也是采购、计划和信息化在供应链中常常成为代表，而非物流的原因，并非是物流不重要，只是在供应链的决策上存在先天的劣势。所以，从仓库的角度出发，对业务流程做决策，很多时候是不明智的，是需要上下游给予参考意见，甚至是决策意见的，这样才能保证决策的准确性。
导读
白酒行业在近几十年的发展中，经历了三大阶段,主要包括：“计划经济时代百花齐放”“改革开放经销商为王”“二十一世纪品牌聚焦”阶段。在各个阶段中，厂家、经销商面对市场风云变幻，摸不透变化趋势，就会走各种各样的弯路，甚至有的品牌、经销商已经成了历史。白酒行业的新机遇即将来临，谁能在这一波新机遇中把握趋势、调整自我就可以获得新的财富和发展，就可以在自己的“白酒区域”内获得新的地位，成为新的王者。具体究竟如何做？本书将给您答案。本书作者结合自己二十多年的白酒从业经验，从市场出发，以实战为主撰写本书，对行业进行深度分析和解析。不仅是向广大白酒业的前辈致敬，也是把自己的心得体会与广大读者分享。本书主要分为两大部分，实战思考篇与操作方法篇。在实战思考篇中，重点介绍了白酒品牌突围之路、白酒行业的品类营销趋势、区域市场破局全景解析、光瓶酒操作案例分享、区域市场破局实战分析、解密了白酒行业品牌买断运营、后危机时代下酒类企业的营销创新及酒企案例等内容。作者把自己对白酒行业发展变化的心得进行了详细阐释，对于新一轮白酒财富新机遇和如何成为真正意义上的白酒大商进行深度分析和解析。在操作方法篇中，重点阐述了市场“五化”管理模型、新品上市操作宝典、激活新品牌新市场四大法宝、光瓶酒县级市场100天销售2万件方法、小区域高占有4×4深度动销模型、区域市场5×5组织管理工具、区域经理促销管理实战宝典、酒店餐饮渠道促销操作7连环、乡镇市场的货是这样铺的及保健酒市场的4大趋势与4个思考等一大批实用性操作方法，这些方式方法在历次实战中取得了良好的效果及业绩。本书适合白酒行业的从业者，不论您是老板或厂家营销人员、区域经理还是经销商，希望本书都能给您带来启迪和帮助。
内容介绍
时间：7月1日周二晚19：30 专家：孟庆亮，湖南湘潭人士，中国十大杰出营销人，2010年中国十佳咨询师。7年钢铁、广告、快消品工作经历，28年医药保健品营销实战经历。主要著作有《连锁药店开发上量》《卖不动到畅销》、《拿好单开好会》、《药店导购实战记录》、合著《集采背景下全渠道营销新视野》自媒体微信公众号及视频号孟庆亮工作室主理人，抖音孟庆亮说营销主理人。目前主要从事医药大健康产品与品牌策划、包装设计、咨询和企业培训工作。主要培训课程《药店诊所私域爆量》《连锁药店开发上量》、《诊所单店开发上量》、《连锁诊所开发上量》《全渠道营销规划、执行、控制》，《超级导购训练营》、《OTC团队招募与训练》、其他定制化课程。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：OTC医药营销趋势与创新
  
    
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