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1.营销的变与不变

《执行官》：你以及你所在的科特勒咨询公司一直以来从事战略营销咨询。在你看来，面临转型的中国市场营销呈现出什么发展趋势？曹虎：这其实是一个很宏大的问题。我们每年基本上要服务几十家国内的企业、政府机构。在此过程中，我们的关注层面，一方面是微观的，也就是对具体公司的业务；一方面是宏观和中观，即区域和整个业界趋势的研究。如果把营销的发展总结成三个趋势，我觉得可以归纳如下：第一，营销越来越多地从偏重于从产品功能、体验到偏重价值观的导向，就像科特勒先生指出的从营销1.0、2.0向3.0这个方向来转变。第二，无论做多少传播，营销的核心是看你能否真正为顾客、为客户创造独特的价值。现在营销的核心就是如何能够创造持续的、终身的顾客价值。在此过程当中，产品差异化成了我们关注的重点。如何寻找差异化的价值、差异化的定位、差异化的品牌形象成了当今营销的趋势。第三，如何到达受众。一方面是线下渠道的整合趋势，超级连锁占了整个零售份额的50~40%以上；另一方面是越来越多线上的“连锁”，像淘宝、京东占了非常多的分销份额。但同时，我们也看到越来越多的消费者细分。他们的时间、金钱及生活方式的差异化，导致他们在选择购物的品类存在多元化、长尾化特征，消费者市场细分空前多样化。也就是说，我们目前一方面面对的是渠道的高度整合，另一方面又面对着消费者的高度细分。在这样一个“精神分裂”的状态，企业能不能适应？《执行官》：水平营销、情怀营销、战略营销、内容营销、娱乐营销、爆品营销……当前营销的概念层出不穷，令人感叹自己的进步赶不上思想更新的速度，更遑论实践。你对当前碎片化时代的大多数中国企业的建议是什么？曹虎：无论是情怀营销、水平营销还是战略营销，等等，这些都是概念，只是精美的语言外衣。在今天这个高度碎片化的时代，我们每天在微信、微博、邮件上看了很多似是而非的东西。想想你已经有多久没有完整的读完一本书？有多久没有认真地听完一门课？所以你的知识全部是碎片化的。我们面临的挑战是我们的认知、学习、能力不要被碎片化，否则就是自欺欺人。我们要抛弃过多的炫酷概念，牢记一条本质：营销永远是一个关于顾客需求和顾客价值交付的科学。所以，抛去概念、回归最朴素的真理就是：你的产品、服务、品牌有没有为你的目标客户创造独特的价值，从而让他可以不断地购买你的产品、推荐你的产品，成为你的终身客户。我们要从基础的知识出发，比如产品、技术，你的解决方案应用在什么行业？应用在什么场景？你为客户提供了什么样的价值？要么是增加了客户收入的机会，要么是降低了顾客的成本，要么是降低了顾客的风险。也就是说，你一直考虑的是产品和服务能为客户增值，产品和服务在怎样的情况及情景下融入顾客的需求？如果你不从这个角度考虑，只考虑技术或者传播需求，那你就仅仅是你自己。

三、流程Owner任职资格

任职资格是基于要做的事要求所匹配的能力而来的，对于流程Owner的任职资格来说，就是基于上文中所阐述的流程Owner职责而来的。在第三章第十节流程管理人员能力等级文中，我们对流程管理人员的能力分为三大类，包括：基础能力、专业能力和咨询能力，对于流程Owner来说仍然适用，但在能力子类的维度则会有较大的差异。除此之外，还需要审视内驱力（内在动机），没有坚定的信念很难推动重大的变革。基础能力。对于流程Owner来说，要想使得流程端到端有效执行，仅靠自己在不同专业领域的理解、积累肯定是不现实的，主要是通过影响力和沟通协调能力让流程相关者共同来完成。所以，沟通协调、影响力、高效执行是其核心的基础能力。在进行流程优化的时候，不可避免地要使用到项目管理的手段，所以项目管理也是流程Owner必不可少的基础能力。专业能力。与流程管理专业人员在专业能力方面偏重流程方面的方法、技能不同，流程Owner在专业能力方面侧重点在业务方面，具体包括：流程架构规划、本领域最佳实践、流程与组织匹配。流程架构规划核心在业务价值流的识别和业务能力的规划，这个是业务管理的核心；本领域最佳实践是流程优化的远景，知道未来在哪里，才能推动流程建设往好的方向发展；流程设计完成后，需要有相应的组织来承载，包括组织架构、岗位与人员匹配等。所有这些专业能力都是围绕业务设计及业务执行来，流程要回归业务首先要从流程Owner这里开始。咨询能力。流程Owner不能局限于自己所负责的流程领域，需要站在公司的高度来看待问题，从整体的视野来看待业务流程。这方面的能力包括：系统分析和表达、战略管理、变革管理和数字化转型。系统分析和表达是站在整体看业务流程的基础，也是流程Owner与关联领域做横向沟通的必备能力；战略管理，这是作为公司高管或业务骨干必备的能力，从战略规划到执行落地；流程型组织转型升级，对传统纵向控制型组织来说是巨大的变革，变革管理是必备的能力，流程Owner要有推动变革的能力，也要有赋能他人进行变革的能力；在数字化转型浪潮席卷全球的今天，数字化转型也是流程Owner必须了解的。作为流程Owner，需要有专业能力，需要有权威，需要有影响力，更需要的是自驱力。推动流程变革是一件周期长、难度大的工作，如果需要有坚定的信念，没有直面困难的担当和打破现有格局的魄力，那么惨淡的结局是可以预见的。可以这样说，与专业能力相比，这些因素更重要，也更具有决定性。流程Owner是流程责任体系的主体，是整个流程管理体系建设的责任人，也是流程型组织转型成败的关键所在。流程Owner的选择、培养与管理需要审慎处理，需要流程管理决策组织决策并推动其开展相关工作。古人说得好：“欲治兵者，必先选将。”流程Owner是流程型组织转型的“将”，三军易得一将难求，选好人选对人才能行稳致远。

第七章股票期权的行权价格和行权价格的确定方法（一）行权价格股票期权的行权价格为10.80元。（二）行权价格的确定方法行权价格的确定方法为：行权价格取下述两个价格中的较高者上浮8%，即[10.00元×(1＋8%)]＝10.80元1．股票期权激励计划草案摘要公布前一个交易日的××股份股票收盘价(10.00元)。2．股票期权激励计划草案摘要公布前30 个交易日内的××股份股票平均收盘价(9.25元)。第八章股票期权和股票增值权的获授条件和行权条件（一）获授股票期权和股票增值权的条件1．××股份未发生如下任一情形：①　最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告。②　最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚。③　中国证监会认定不能实行期权激励计划的其他情形。（二）激励对象未发生如下任一情形：①　最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的。②　最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的。③　具有《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。（三）行权条件激励对象行使已获授的股票期权必须同时满足如下全部条件；激励对象执行股票增值权必须满足下列第5项和第6项的条件：1．××股份上一年度加权平均净资产收益率不低于9%。2．第一个行权年之前一年××股份净利润增长率不低于20％，第二个行权年之前二年××股份净利润年平均增长率不低于20％，第三个行权年之前三年××股份净利润年平均增长率不低于20％。3．以本激励计划公告之日时××股份总股本1.6亿股为期权有效期内计算每股收益增长率的基准股本，第一个行权年之前一年××股份每股收益增长率不低于20％，第二个行权年之前二年××股份每股收益平均增长率不低于20％，第三个行权年之前三年××股份每股收益平均增长率不低于20％。4．根据《××股份有限公司股票期权激励计划实施考核办法》，激励对象上一年度绩效考核合格。5．××股份未发生如下任一情形：①　最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告。②　最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚。③　中国证监会认定不能实行激励计划的其他情形。6.激励对象未发生如下任一情形：①　最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的。②　最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的。③　具有《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。（四）行权安排自股票期权激励计划授权日一年后，满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权；激励对象必须在授权日之后五年内行权完毕，在五年内未行权的股票期权作废。第九章股票期权激励计划的调整方法和程序（一）股票期权数量的调整方法若在行权前××股份有资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细或缩股等事项，应对激励对象获授的股票期权数量进行相应的调整。调整方法如下：1．资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细Q＝Q0×(1＋n)其中：Q0为调整前的股票期权数量；n为每股的资本公积金转增股本、派送股票红利、股票拆细的比率(即每股股票经转增、送股或拆细后增加的股票数量)；Q为调整后的股票期权数量。2．缩股Q＝Q0÷n其中：Q0为调整前的股票期权数量；n为缩股比例(即1股××股份股票缩为n股股票)；Q为调整后的股票期权数量。（二）行权价格的调整方法若在行权前××股份有派息、资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细或缩股等事项，应对行权价格进行相应的调整。调整方法如下：1．资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细P＝P0÷(1＋n)2．缩股P＝P0÷n3．派息P＝P0-V其中：P0为调整前的行权价格；V为每股的派息额；n为每股的资本公积金转增股本、派送股票红利、股票拆细的比率或缩股比例；P为调整后的行权价格。（三）股票期权激励计划调整的程序××股份股东大会授权××股份董事会依本激励计划所列明的原因调整股票期权数量、行权价格、具体授予对象。董事会根据上述规定调整行权价格、股票期权数量、具体授予对象后，应按照有关主管机关的要求进行审批或备案，及时公告并通知激励对象。公司应当聘请律师就上述调整是否符合《股权激励管理办法》、公司章程和股票期权计划的规定向董事会出具专业意见。第十章激励计划变更、终止（一）公司发生实际控制权变更、合并、分立××股份的实际控制人为蔡东青，若因任何原因导致××股份的实际控制人发生变化，所有授出的股票期权和股票增值权不作变更。（二）激励对象发生职务变更1．激励对象发生职务晋升，但仍为担任公司行政职务的董事、监事、高级管理人员，或者被公司委派到公司的子公司任职，则已获授的股票期权和股票增值权不作变更，并由董事会根据激励对象所晋升的职务等级重新核定期权总数，增加部分的期权由预留股权补足。2．激励对象发生降职，但仍为担任公司行政职务的董事、监事、高级管理人员或员工，或者被公司委派到公司的子公司任职，则已获授的股票期权和股票增值权不作变更，并由董事会根据激励对象所调整的职务等级重新核定期权总数，未行权部分减少的期权转为公司预留股权。3．激励对象因不能胜任工作岗位、考核不合格、触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的职务变更，经公司董事会批准，可以取消激励对象尚未行权的股票期权。4．若激励对象成为独立董事或其他不能持有公司股票或股票期权的人员，则应取消其股票增值权和所有尚未行权的股票期权。（三）激励对象离职或死亡1．激励对象因触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉而被公司解聘的，自离职之日起所有股票增值权和未行权的股票期权即被取消。2．激励对象因辞职而离职的，自离职之日起所有股票增值权和未行权的股票期权即被取消。3．激励对象因达到国家和公司规定的退休年龄退休而离职的，在退休当年工作已满半年时间且通过考核的，该年度可行权期权仍可按激励计划行权。在退休离职后无法再进行业绩考核的，其股票期权失效。退休离职的，自离职之日其股票增值权失效。4．激励对象因执行职务负伤而导致丧失劳动能力的，其所获授的股票期权不作变更，仍可按规定行权，但股票增值权取消。5．激励对象死亡的，自死亡之日起所有股票增值权和未行权的股票期权即被取消。但激励对象因执行职务死亡的，公司应当根据激励对象被取消的股票期权价值对激励对象进行合理补偿，并根据法律由其继承人继承。对于由于上述被取消或失效的未行权股票期权，及预留职岗位的获授股票期权，授权董事会可将该等股票期权另行授予符合本激励计划的适合对象。但如激励对象为公司董事或监事，须经过股东大会批准方可授权。该等名单需经监事会书面核实，并在二个交易日内公告。公司需聘请律师对该等激励对象的资格和获授是否符合本激励计划出具专业意见。（四）公司发生如下情形之一时，应当终止实施激励计划，激励对象根据激励计划已获授的股票增值权和尚未行使的股票期权应当终止行使：1．最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告。2．最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的。3．中国证监会认定的其他情形。（五）在激励计划实施过程中，激励对象出现如下情形之一的，其已获授的股票增值权和尚未行使的股票期权应当终止行使：1．最近三年内被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的。2．最近三年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的。3．具有《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的。第十一章激励计划的管理机构（一）公司在董事会下设立薪酬委员会，专门负责对股权进行管理：薪酬委员会由3至5人组成，其成员由公司股东会选派独立的外部专家和公司内部薪酬专员组成。薪酬委员会主任由公司董事长担任。（二）薪酬委员会职能如下：1．负责股票认股权的管理（包括发放认股权证、登记名册、净资产记账、行权登记、红利分配等）。2．向董事会或执行董事报告股票认股权的执行情况。3．在董事会或执行董事授权下根据认股权管理规则有权变更股票认股权计划，甚至中止该计划。（三）股权代持机构：根据薪酬委员会的决议，委托广发证券进行股权行权操作。

Tips：怎样处理会议迟到问题

会议迟到并不是一个小问题。设想一下，某家企业领导一再强调企业内部平等，但该领导开会经常会迟到，到了会场抱歉一声后继续开会（哪怕所有人都在等着他），很明显在这样的企业，平等并不重要、权威压倒一切——真正的平等是领导迟到也会受到和别人一样的惩罚。如果经常有人迟到说明企业纪律松弛、缺乏时间和效率观念。在职场早期，笔者在一家企业任销售总监，面对销售员松弛的纪律曾经出过一个奇招——让每个开会迟到者举着100元进会议室，收到的钱作为销售团队的福利金。措施新奇，罚款也比较重（20多年前的100元），短期内风气为之一振、取得了很好的效果。如何处理会议迟到问题是一个综合问题，需要区别处理。如果企业的管理水平基本到位，干部和骨干也比较用心，会议迟到完全是偶发现象，那么不用过多宣扬，制定相关制度认真执行即可。如果企业需要解决企业文化问题，希望团队能够以高绩效为本、认真对待工作，那么会议迟到问题是个不错的抓手。

五、条件期望

条件期望是一个实数随机变量的相对于一个条件概率分布的期望值。这句话理解起来有点麻烦，借用一个例子就是如果我们要计算某个年级学生的平均分。常用做法就是这个年级的所有学生的成绩全部加总，然后除以这个年级的学生数，就得出其平均分。这个方法可以记为：第二个方法就是先计算出每个班级得平均分（第一次平均），然后再把每个班级的平均分加起来除以班级数（第二次平均），该方法可以记作在这个例子里，每个班级相当于Y，计算每个班级的平均分相当于固定一个Y=y，y指数值取值，比如1，2，3等，因此先有了然后再求班级的平均分，也就出现了以班级数为条件来计算均值，就是条件期望了。由于这两个方法是通用的，两式是相等的。对于计算安全库存的条件期望，就是T时间为条件计算D的需求，那么X就是D(T)，Y就是T，那么代入公式就是（公式1）那么接下来再次引入条件期望和条件方程，即在给定一个确认的T时期，计算的期望和方程。这里涉及两个公式。（公式2）这里指T时间里的期望需求。每天需求是独立的，T是5天，就是5天乘以每天的需求期望，也就是乘以每天的均值，均值符号是，需求的均值表示为。注意：不是均值被叫做期望值。是计算方法相似，在大数定理下平均值依概率收敛于期望（关于这点，专业的统计学书籍，内里有详细的解释）。打个比喻，均值和期望是双胞胎，但一出生由不同人家领养（类似但属于不同学术范畴）。(公式3)首先，标准差是是方差的开方，因此需求标准差的平方就是代表其方差了。假如提前期是5天的时候，5天内需求量的方差就是每天需求量方差的5倍，并且每天需求量的方差也是独立的。把公式2和公式3代入下面的公式1中并演化得出返回原来的公式把D(T)代入X，T代入Y中，就得出（公式4）同理，套入到下列公式中：（公式5）再把公式4和公式5代入到下面公式中（公式6）把上面公式6用回到安全库存公式中，也就是经典的安全库存公式就这样出来了！

第三节技术导向的多维组合成本

千百年来有很多美丽的童话，例如能看到很远事物的千里眼，能听到很远声音的顺风耳。这体现了信息共享的思想。两千多年前，孔子在《论语》中写到"如切如磋，如琢如磨"，即"治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之；治之已精，而益求其精。"这体现了精益求精的思想。无论是信息共享还是精益求精，这些思想早已产生，但它们的实现却得依赖技术的发展。没有技术的发展，这些思想只能摆在陈列室的橱窗，却无法进入企业实践。具体到成本计算也是如此。曾经的粗放是如今回头看的粗放，我们的先行者对精益缺乏的不是认知，而是条件。童话世界的精神食粮是现实世界的物质追求，这种追求当时只能达到那种地步，精益只能达到那种水平。多维组合成本的产生，正是由于目前具备了条件，包括技术能力的提升和技术成本的降低。

三、重视影响力

让促销活动成为一场轰轰烈烈的推广互动才是正途。因为没有影响力，难成销售力，动销只是一场空。任何促销在设计之时，必须围绕影响力做足文章，绝对不能悄无声息地自娱自乐，而要同乐乐。活动前如何制造影响力，活动中如何制造影响力，活动后如何再掀高潮。活动前宣传造势，活动中爆点频频，活动后的关联造势，都需要系统的设计与实施。否则，促销活动仅仅是一场独立的活动，对于产品的动销能量积淀往往微不足道，徒增一点销量罢了。

第三节：风险隔离

【小案例】小郭是东莞做3D打印项目的，当时研发不断需要资金进来，但是风险很大，还没有任何订单，只能找身边的同学、亲戚和朋友去融资，他们一般也不懂资本，投资从2万到20万不等，最终小郭公司的股东名单上出现了19个人的姓名，后面项目逐渐有了订单，也有投资公司对他的项目感兴趣，但一看到19个人的股东名单，投资人就觉得很有风险，股东太分散了，这样在经营决策中很不利。于是小郭咨询股权顾问，结果建议他成立有限合伙企业作为持股平台，把这19个股东全部装进去。后面投资公司也接受了这种改进方案，顺利获得了融资。【全拆解】企业一旦决定进行资本运作，走上股权融资的道路，就相当于坐上了股权这个牌桌，就得把这这副牌都打好，每一张牌的组合，是机遇也是挑战，这其中就存在着各种各样的风险，作为打牌的人，我们企业家要把风险隔离牌打好

渠道管理是销售管理的核心，营销工作最终都是围绕渠道展开。传统电商、抖音达人直播带货、小红书、B站种草等线上渠道的快速发展，飞速蚕食着线下渠道的市场份额。时至今日，线下渠道仍然占有极高的权重，线上渠道红利逐渐消失，新一代线上巨头也开始向线下发展，与传统线下巨头展开新一轮的较量。线下市场存量的竞争越来越白热化，需要高度专业化的方式来运营。很多企业的渠道管理工作，仍然比较粗犷、浮于表面，专业技能不够深入落地，突出表现在渠道管理方法的同质化比较严重，不能根据企业的实际情况制定适合自身的打法，在市场竞争的复杂和激烈的市场竞争形势下，其有效性越来越差。每种渠道的特性和规律不同，其管理方式和营销技能运用有很大区别，并且渠道营销动作只有管理越来越精细化、动作化（模式），才能产生效果。在渠道管理上，除了完善各渠道营销专业技能的精细化、动作化，还要建立完善的营管、训练、激励和稽核体系，确保团队管理的落地。本书的内容特色：本书最大的特色是9个主要渠道管理模块的全面、系统性论述，在运用技能上做到专业的分析、落地。第一章，打好渠道管理的基础。着重讲述了渠道管理中的常见困境、特点及破局的思路。第二章、第三章，渠道管理核心：打造销售力。着重讲述了流通渠道、KA渠道、餐饮渠道、TOB的运作模式的运作规律、核心工作和10余项核心技能的实操。第四章，渠道管理的基础：经销商开发。系统地讲述了经销商开发的全过程17步工作及其运用的技能。第五章，经销商管理：完成渠道任务。系统地讲述了经销商关系和意愿管理，以及12项关键管理、13项日常工作及其所运用的技能。第六章，渠道管理的重点：地推铺货。系统地讲述了快消品最核心的工作——铺货的全过程19步及其运用的技能。第七章，渠道管理日常：客户拜访。系统地讲述了客户拜访的过程。第八章，营管部门如何做好渠道服务。系统地讲述了营业管理部门的核心功能模块及其运用的关键技能。第九章，打造渠道铁军：训战。系统地讲述了团队训练及其运用的关键技能。第十章，渠道管理落地的关键：销售激励。系统地讲述了团队的激励及其运用的关键技能。第十一章，渠道管理保障：稽核落地。系统地讲述了稽核工作及其运用的技能。

新媒体营销“病毒”如何智造？

钛铂新媒体董事长龚铂洋衡量一个营销好的标准是什么？当然是能促进销量！广告了这么多，我们对其社会化营销还是备感兴趣。有没有花钱少、见效快的传播方式？衡量一个产品好的标准是什么？是产品能尖叫到自带流量。这是一种极致。衡量一个创意好的标准是什么？当然是都想点赞和转发。衡量一个营销好的标准是什么？当然是能促进销量！小企业都想着这样的梦，但大抵难以实现，因为创意和媒体都是专业的活，而有这方面能力的人大抵进了中大企业或咨询公司，而不是像你一样苦逼地做着实业。这就是分工，也是专业公司看着并没有天天产生绝妙的创意，但依然可以生存的缘由。当然，这些专家的话小型企业可以听听，但拿来用的话基本上99%的会没有什么效用，因为它需要诸多看起来没有效用的铺垫。想靠一鸣冲天的创意赢得世界，到头大都是白忙活一场。你必须明白，创意现在比钱更值钱。在营销的征途上，我们必须认识的一堂课是——相信专业，当然，在此基础上我们要建立起选择的能力。龚铂洋，钛铂新媒体董事长、武汉大学新闻传播学院博士研究生，拥有18年营销传播经验，获评中国数字营销领军人物，同时还担任了深圳大学传播学院网络营销特聘专家，知名民间智库“深圳创新发展研究院”首席媒介顾问。他于2011年创办钛铂新媒体，专注于新媒体整合营销传播。业务覆盖了深圳、广州、北京、上海、香港、新加坡等地，服务了华为、腾讯、招商银行、可口可乐、海航集团、百丽集团等多家知名企业，现已是国内领先的新媒体整合营销传播机构。他将互联网品牌打造实战经验总结为“3I”体系模型，在出版专着《左手微博，右手微信》及《引爆新媒体营销》中，先后总结梳理了微博微信营销“9大方法论”“36式技巧”“三大层级十大阵地”，并创造性地提出了“钛铂新媒体创意魔方理论”。广告了这么多，我们对其社会化营销还是备感兴趣。有没有花钱少、见效快的传播方式？

第三部分优之味公司经营问题产生的根源

一、战略问题根源1. 缺乏清晰的战略规划从一线市场操作的方法来看，优之味公司似乎该做的都做了，并没有什么缺失。比如从鸡精到酱油再到调味酱，该有的产品布局都有了；从批发流通渠道到商超渠道再到餐饮渠道，主要的渠道类型也都拓展了。但是，当我们深入剖析下去，会发现优之味公司虽然产品不少，但是缺乏具有强大品牌影响力的规模化大单品。造成这些问题的根源并不在于具体的操作层面，那些战术实施的方法谁都会做。但是为什么是同样的方法，优秀的企业能够取得良好的业绩，而优之味公司却没有形成竞争优势呢？根源在于战略层面，优之味公司多年来基本上都是靠着领导层的个人能力、历史经验和商业直觉来指挥整个营销团队的业务运作，并没有一套完整、清晰的整体战略规划和年度营销策略规划，整个业务的运作基本上都是通过各级领导以会议的形式加以推动。在这种状况下，销售团队只是根据业绩指标作为工作方向，在具体的行动中根本没有系统的规划和成熟的模式，他们只能根据自己多年的经验，再结合竞争对手的行动开展工作。因此，优之味公司销售团队的工作缺乏前瞻性，只能走一步看一步，许多工作都是跟在竞争对手的后面，对手在搞生动化、抢夺渠道门头资源，优之味公司也跟着做，反应速度远远跟不上对手，好的渠道资源几乎都被对手占据；对手搞了一个买赠促销活动，于是优之味公司也跟在后面搞；对手在搞厨师联谊，优之味公司又跟着学……从优之味公司的市场运作来看，完全感受不到具有明确战略导向的系统运作，“东一榔头，西一棒子”，许多工作都是形势逼人而不得已为之，整个市场运作非常零散，缺乏整体性和持续性，又怎么能取得优异的业绩呢？又怎么能在竞争中领先呢？公司高层缺乏战略规划，导致销售团队缺乏明确的工作方向，一切重心都只能围着短期业绩转，销售团队在工作中不知如何取舍，一切都以能否完成销售业绩为依据，大家都在吃以往产品的老本，没有规划也没有耐心去培育未来的核心产品及核心渠道，没有动力去进行系统的市场基础建设，更没有人关注对消费者的沟通推广，只知道利用政策去压货，至于低价和窜货，并不是销售团队关心的事情。在这种局面下，优之味公司的竞争优势在慢慢弱化，被竞争对手逐渐拉开了差距，这就是其近几年业绩停滞的根源，整个公司的行为都缺乏战略性，大家都没有为了未来而考虑今天应该怎样做，用笔者的话说就是没有做到“以终为始”，在战略的源头就错了，又怎么能实现持续发展呢？2. 缺乏精准的品牌核心价值优之味公司的战略之所以发生了偏差，我们认为还是其核心价值主张出了问题。一直以来，优之味公司都没有明确提炼出品牌的核心价值，从两个品牌针对的市场来看，一个偏中高档，另一个偏大众化。这意味着优之味公司在品牌战略上是欠缺的，长久以来都是在卖产品，而不是在打造品牌，品牌缺乏足够的影响力来抵御渠道利润的降低，对于渠道商的消极对待也无能为力，一个老产品卖了多年之后就不得不面临退出市场的危机。缺乏了具有长久生命力的核心产品，优之味公司又怎么能够实现持久、健康的发展呢？二、模式问题根源1. 没有构建起品牌拉动的运营模式优之味公司擅长的商业模式属于利益驱动型，就是通过政策利益来驱动渠道商进行压货销售，但是对于消费者的拉动几乎处于空白，在其内部的销售会议中，每次沟通研讨的重点几乎都集中在渠道政策上，如何通过增加利益来推动渠道商进货，但是对于如何拉动消费者却只字不提。对于优之味公司的销售团队而言，只要将货硬性压入渠道，终端商自己就会想办法销售，长期以来这已成为销售人员的固化思维，他们可以将压货政策制定得花样百出，但是对于终端消费者拉动却连一点心思都不想动。以餐饮渠道的拓展为例，大家都知道厨师的推广对于调味品市场的拓展至关重要，但是针对厨师推广要耗费一定的资源进行前置性投入，而且对于业务团队的专业能力要求较高，因此优之味公司始终都没有下决心系统地拓展餐饮渠道。基于压货的销售模式，导致优之味公司的费用结构也是以返利为核心的变动费用为主（包括进货返利、年度返利、搭赠等），而用于市场基础建设和品牌建设的固定费用占比却很少，甚至一些固定费用也被销售团队“变动使用”了。也就是将其与渠道商的进货数量挂钩，比如陈列奖励，本来应该属于企业的品牌建设费用，无论终端商销售好坏都应该投入，但实际上在优之味公司一定要和销量结合，结果使得这笔费用被渠道商“折进”价格中以低价销售。问题的根源就在于短期的业绩思维在作祟，大家都想通过最简单、最快的方式产生业绩，但都不去想如何才能提高品牌的影响力。结果，虽然优之味公司具有较大的销售规模，但是要论在消费者心目中的认知度和忠诚度，还处于一个很低的水平。渠道自然是很重要的，但是品牌价值也同样重要，在一个完整的价值链中，渠道与品牌缺一不可，二者的结合才能产生强大的核心竞争力。如果品牌没有有效占据消费者的心智，这将导致企业始终受制于渠道，对于优之味公司未来持久的发展极其不利。2. 缺乏系列化的产品运营优之味公司的产品运作缺乏系统性，新产品推广成效差。其一，不同产品缺乏清晰的规划和明确的费用支持，对核心产品如鸡精、酱油的运作缺乏系统规划，导致对餐饮、商超渠道的拓展方向不清，处于纠结的状态。同时，由于规划不清，也使得部分产品的市场运作缺乏足够的费用支持，难以取得较好的成效，部分经销商都反映优之味公司的销售政策太笼统了，市场运作还需要很多方案。其二，新产品推广不成功，核心品类难以做强，对于产品的拓展往往只有政策而缺乏具体的行动方案，只是依赖经销商推广，产品很快就死掉了。其三，不同的品类之间难以兼顾，产品种类繁多，部分区域同时面临多个产品的拓展，难以有效兼顾，甚至存在新产品没有推广起来而老产品又销售下滑的局面。整体上看，优之味公司的产品运营始终采取汇量模式，实际上就是一种外延式的增长模式，企业注重的是通过产品的数量促进业绩增长，而不是依靠将有限的产品做大销售规模。汇量式的产品运营模式在企业发展的初期是可以采用的，那时企业实力通常较为薄弱，面临的生存压力很大，往往没有足够的资源和能力来做大产品的销售规模，所以只能通过不断增加产品数量来提升销量。也可以说，那是一种机会主义式的增长驱动，企业只要对市场保持良好的敏锐度，反应速度快，那就可以通过诸多新产品的推出来抓住不同市场上存在的机会，从而用较小的代价赚钱，最早一批企业通常都采取这种模式。当企业发展到一定阶段，这种汇量式的机会主义就很难发挥其作用，也就是优之味公司目前所处的阶段，此时众多的产品已经碰到了增长的天花板——这是原来粗放化运营所带来的必然结果，如果不及时调整产品的运营模式，对核心产品进行系统的运营，企业的业绩必然会面临停滞或衰退的局面。3. 没有构建体系化的渠道运营优之味公司目前以流通为核心的单一渠道结构存在几个局限性：（1）无法充分抓住消费需求。渠道不仅仅是通路，而是消费需求的集中反映，不同的渠道就体现了消费者的不同需求。对于企业而言，要想充分抓住消费需求，创造出更多的市场机会，就要根据目标消费者出入的各种场所进行针对性覆盖，这里包括消费者日常购物的大卖场、超市、便利店，也有买菜的农贸市场，还有出行的交通口岸商店和旅游的景点商店，以及餐饮渠道和一些封闭性的食堂配餐渠道。每一个渠道都具有一定的市场空间，有待于企业去挖掘，而优之味公司目前通过流通渠道大多数只能到达农贸市场、杂货店、BC超市、交通口岸等，但是对于餐饮渠道、配餐渠道及部分特通渠道并不会自然渗透进去，而是需要厂商进行系统的规划和拓展，仅靠经销商是难以实现的。（2）渠道之间缺乏联动。既然渠道代表着消费者的不同需求，也就意味着消费者对企业的产品有着多种接触的途径，只要能够在多个渠道让产品得到充分覆盖和展示，就能够不断刺激消费者的需求。这也就意味着不同的渠道之间存在联动关系，比如大卖场渠道可以满足一站式购物和树立品牌形象，便利店可以满足即时性消费，交通口岸可以满足外出即时性消费，配餐渠道则可以满足团体性的方便膳食。当原有市场日渐成熟的时候，就需要企业不断拓展全新的渠道，挖掘更多的细分市场。（3）缺乏对关键渠道的直接掌控。优之味公司目前对渠道的拓展基本上都是通过经销商实施的，尽管可以实现最大化的渠道覆盖，但是对于部分关键渠道的掌控却不足。比如商超渠道和餐饮渠道，虽然优之味公司进入了全国10家左右的大型KA渠道，但是自己掌控得却不多，投入的费用尽管会减少，却不利于对KA渠道的系统规划与拓展。如果要有效拓展餐饮渠道，优之味公司必须要抓住一些大型的连锁餐饮机构，并且拿出清晰和切实可行的系统拓展方案，这才能有效推动餐饮渠道对产品的广泛使用。4. 没有基于渠道运营要求选择经销商在多年的发展中，优之味公司对于传统批发流通渠道的运作基本上较为成熟，主要是通过批发市场来辐射各种类型的零售终端，对经销商的要求除了资金之外就是要具有广泛的渠道网络，能够在较短的时间内将产品覆盖到大量的零售终端，建立起品牌和产品的能见度。但是，优之味公司对于餐饮终端还缺乏足够的掌控力，没有能够针对厨师进行系统的推广，导致产品的动销状况并不理想。很多现有经销商缺乏对餐饮渠道网络的构建和管控能力，他们缺乏一个较强的业务团队来运作渠道，只是通过政策刺激二批商进货，然后再通过二批商去覆盖零售终端，这就造成经销商对零售终端缺乏良好的服务和客情建设，使零售终端将重点都放在产品的价格上，一旦市场环境不好或者竞争激烈，就极易产生降价销售和窜货现象。目前，优之味公司与对经销商的理解还停留在过去，只是通过资金多少来选择经销商，对于经销商的渠道运营能力还缺乏足够的重视，导致不少经销商不符合优之味公司对渠道拓展的要求。优之味公司要构建牢固的渠道网络，就必须要求经销商和联盟商具备能够直接拓展商超渠道和餐饮终端的能力，否则优之味公司无法真正有效地掌控渠道。三、体系问题根源1. 缺乏强有力的总部职能部门一个企业，哪怕战略规划再好、商业模式再独特，如果没有一个系统完善的运营体系，也无法产生最终的价值。优之味公司总部的专业职能部门较为薄弱，使得整个业务的运作基本是由各区域办事处来主导，而优之味公司则成为一个服务及支持部门。虽然看起来业务运作由区域办事处来主导具有贴近市场一线的好处，但是如果业务的核心由区域来驱动就有问题了，原因就在于区域办事处的视野有限，并且不可避免地存在本位意识。如果总部不能给区域提供明确的规划与模式，区域办事处的销售行动就会陷入零散化和碎片化的不利局面。优之味公司的营销运营实际上处于一种“弱总部、散区域”的状态，总部该有的职能比较缺乏或薄弱，而区域则承担了难以承担的职能，这种上下颠倒的局面就导致各区域办事处只能各行其是，各有各个的产品规划、各有各的渠道政策、各有各的管理方式。在优之味公司内部经常被提起的一个说法就是“一区一策”，在这种思想的指导下，优之味公司办事处各自制定产品组合及销售政策，由于不同区域的政策不相同，导致同一产品因价格体系不同而产生窜货。同时，各区域对产品运营的策略不一致，又使得同一产品无法在各区域间实现统一的市场运作，难以打造出在整体市场都畅销的产品。对于优之味公司而言，其总部职能部门过于薄弱，导致整体规划无法有效落地。比如市场部缺乏策略规划职能，不能有效地进行市场支持，仅有设计及物料采购职能，策略规划及产品管理职能缺失，其目前是通过会议来形成决策和政策，但是缺乏系统的规划，导致市场运作缺乏方向，区域各自为战，难以保障市场目标的实现；销售部没有承担起模式提炼和流程优化的职能，渠道管理职能缺失，缺乏对各销售公司提供整体的规划与统筹指导；销管部没有承担起过程管控的职能，监督职能缺失，缺乏销售及市场经验，对市场存在的问题缺乏判别能力，不能及时发现市场问题，仅能对市场临期产品进行记录处罚；而人事部在培训和激励方面的职能又很薄弱，这些都导致区域办事处无法得到优之味公司总部的专业支持，只能依靠自己的经验和能力，造成单兵作战的局面。更关键的是，缺乏了总部专业化职能部门的承上启下，优之味公司近几年的战略执行出现了断层，公司领导说的是一回事儿，可一到区域执行又是另一回事儿，这就是业绩增长停滞的根源。2. 短期业绩导向导致市场基础薄弱知道要做哪些事情，但是做得不彻底；知道一些事情要怎样做，但是做得很零散；知道方向在哪里，但是在执行时总是跑偏。优之味公司近几年就是这样的状态，根源何在？说起来是人的问题，销售团队对公司高层战略意图的理解和执行不到位，但实际上是公司的绩效导向问题，要知道人只会做影响自己利益的事情，而不会自然地去做应该做但是可能不会得到利益的事情。多年来，优之味公司一直都将年度销量作为衡量销售团队业绩表现的核心指标，在整个激励体系中占据了70%的权重。因此，整个团队都在围绕短期业绩的达成而做事，凡是利于这个结果的事情，他们的精力就集中在那里，至于对整个公司很重要但对于短期业绩没有太大影响的事情，他们则无暇顾及。于是，尽管市场基础建设对于公司的未来发展非常重要，比如终端生动化、品牌推广、餐饮终端推广等，但是做这些事情要耗费大量的资源和精力，销售团队往往只是在形式上做一些，应付公司的检查，重心仍然放在渠道的政策激励上，因为这样做能够在短期内迅速提高销售业绩，完成公司的销售指标。比如新产品的打造对于优之味公司构建持续的竞争力意义重大，但是新产品的运作需要销售团队付出相当的精力，在面对公司销售指标压力的时候，他们最终只能将重点放到能够迅速带来业绩的老产品身上，这就导致企业的新产品经常推广不力，其实并非新产品没有市场，而是与企业的运营直接相关。3. 以罚代管打击团队士气优之味公司对于市场建设也提出了要求，但在实际运作过程中并没有得到团队的有效贯彻。一个重要原因就是优之味公司对此采取的考核方式是以罚为主。由优之味公司总部对销售团队提出市场建设的一些要求，比如终端生动化、访销管理、厨师推广等，如果没有达成公司要求的事情，销售团队就会被扣分，然后再由公司根据扣分的多少来扣减销售人员的月度奖金。这种考核方式乍一看没有问题，公司要求的也没有错，但是实行起来，销售团队就会发现自己做的事越多错的越多，而错的越多就会被扣罚的越多，本来就不多的奖金很快所剩无几，做事踏实的销售人员发现自己的收入比那些不怎么做事的还要少，最后干脆就什么也不做了，奖金随便扣，还不如省点力气完成销售指标更轻松一些。这样的结果实在与优之味公司的初衷相去甚远，原本是想激励团队，却变成了打击团队，造成销售团队对公司有一肚子怨气，对公司高层的要求也不当回事儿，都是应付而已。于是，销售团队与企业高层产生了严重的内耗，大家所做的事情都不是在加分，反而是在消耗团队的激情与责任，这个时候再好的战略和模式也不可能取得良好的成果。

问题1：为什么决定去CW公司决定去CW公司是因为他们销售的是解决方案。销售越复杂的东西，竞争越少，利润也越大，市场的机会也越多，不论是上班还是创业都会更有前途。通信仪表属于单个的产品，现在市场已经非常透明，没多少机会；通信系统相对高端，项目多，专业性强；解决方案利润最高，但是项目少，周期长。销售就应该通过卖产品练手，找机会卖解决方案赚钱。问题2：如何判断杨主任会反对这个是靠直觉，当然也有一些经验。大多数学校的老师，是保持着脸面的同时，又固执地坚持自己的选择。第一次见潘校长，杨主任其实应该知道潘校长已经有了倾向性，但是杨主任之前就选了其他家，在会上他还是有机会争取一下。杨主任的理由是比较牵强的，他好像很专业，其实潘校长把事情放到校长办公会上讨论，是借别人的口来反驳杨主任。问题3：怎么肯定潘校长已经有了倾向性要知道领导什么意思，有些是需要“反向解读”的，领导已经说的半句听不出来意思，把没说的半句补齐意思就明显了。比如这个项目，潘校长说拿出来到校长办公会上讨论，只听这半句听不出来他什么意思，把另半句补齐就是：这个项目我不好直接定，需要会上讨论一下。这就是代表他有意采纳我的方案。还有一个例子，我去一个单位给领导讲我们公司给他们的方案，领导最后说了句话，你们实力这么强，我们后面有很多项目可以参加。只听这句话好像是邀请他们参加后面的项目，其实领导没说的半句是：这个项目你就别参与了。后来这个项目最终就是别的公司中标了。问题4：当学校决定招标改竞争性谈判时，就一定能成交吗是的，竞争性谈判比招投标的流程要简化一些，是有利于我们成交的，学校的用意是让我们控制一下价格，其实已经选定使用我们的产品了。现在的国有单位采购产品，可以采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购等多种形式。公开招标最复杂也最公开，适合大单位、大项目，对乙方要求最严，竞争也最激烈。邀请招标，甲方根据项目情况邀请不少于三家单位参加，范围较小，有的时候会演变成围标。当然，围标是违法的。所有的步骤跟公开招标一样，需要发标书、接受投标方质疑、开标、中标公示等几个阶段，一个都不能少。竞争性谈判则往往是参加竞争的单位不足三家时采用，流程相对简单，甲方分别与参加的单位谈判，最终确定中标方。一般国有单位明令要求走招投标，如果遇到有特别的情况，可以组织竞争性谈判，那往往也需要领导牵头，通过会议决策，现在没有多少领导愿意单独拍板这样的事情。单一来源采购，是针对少数独有产品的采购，根本找不到第二家参与。国有单位遇到这样的情况，往往会通过集体决策，走单一来源采购。单一来源采购的定价是非常麻烦的，如果不是高精尖的产品，只是定制产品，往往让乙方出具审计表，核算乙方的成本，再给乙方的产品定价。如果是高精尖的产品，特别是国外的产品，那基本没什么让乙方降价的机制，乙方说多少就是多少。综上，JY项目中，当校长办公会上定好了由招标改为竞争性谈判，就知道JY学校锁定由我方做这个项目，但通过竞争性谈判的方式，让价格合理，同时也让流程合规。

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