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精义
本章是进入老子思想世界的钥匙之一，体现了老子从自然与生活现象的观察里的惊人洞察力，这是老子思想“玄之又玄”的精髓所在。所有生命的诞生都是美好的，无论其后来是否凶猛、邪恶、有毒，生命诞生的那一刻都是美丽而神奇的。人类文明的很多美好印记，都是歌颂诞生，以及与诞生相关的人、事、物。春草初生，春池渐长，春林初盛，春风十里不如你。桃之夭夭，灼灼其华。之子于归，宜其室家。春天到来的时候，大地披绿，嫰蕊吐芽，春水幽幽，春风妩媚，所有的生命都在春风中苏醒。至于人之出生，骨弱筋柔，血气流行，面有荣华，身体润光，动作和悦，百节坚精，时日生息，旬月聪明。这是生命出生的场景。到了老迈将死，骨枯筋急，发白肌羸，食饮无味，视听不聪，气力日消，动作月衰，思虑迷惑，取舍相违。而人死之时，形槁容枯，舌缩体伸。这是严遵《老子指归》里对此章第一段话的注释，其生、老、死形象的描述演绎老子柔弱、枯槁的描绘，却用“神”的居、去，及“阳气”的有、无来解释此现象，却恰恰反映了老子后学的问题：都是停留在对老子指出的现象的解释，而忽略了老子对现象背后逻辑的结论。以此章为例，老子并不关心出生柔弱、老死枯槁的背后是所谓的“神”（精神）的存在，或神全精足还是身残精弱，更没有去琢磨这个自然生命轨迹背后是否反映“阳气”的消长——而这些精、神、阳、气的阐述，几乎成为后世道家解读老子生死观的主流话语，还认为老子也有这个意思，岂不怪哉？！老子文本里涉及“气”的有两处：冲气以为和，专气致柔，都是对自然现象的描述，并没有将“气”作为解释现象背后规律或规则的意思，更没有将其视为功夫、修炼气功的意思。可是从《庄子》起，一直到谭嗣同，气成为宇宙论、人生论、道德论、艺术论的关键概念，且都将这一概念的归之于道家，溯源于《老子》。《庄子·知北游》：人之生，气之聚也。聚则为生，散则为死。《抱朴子·至理》：人在气中，气在人中，自天地至于万物，无不须气以生者也。张载《正蒙·神化》：神，天德；化，天道。德，其体；道，其用。一于气而已。朱熹《朱子语类》：性者生之理，气者生之质，已有形状。罗钦顺《困知记》：通天地，亘古今，无非一气而已。顾炎武《日知录》：盈天地之间者，气也。王夫之《读四书大全说》：盖言心，言性，言天，俱必在气上说，若无气处则俱无也。方以智《物理小识》：充一切虚，贯一切实，一切物皆气所为也，空皆气所实也。《孟子》：吾善养吾浩然之气。其为气也，至大至刚，以直养而无害，则塞于天地之间。其为气也，配义与道；无是，馁也。《庄子·逍遥游》：若夫乘天地之正，而御六气之辩，以游无穷者，彼且恶乎待哉？谢赫《古画品缘》：画有六法，一气韵生动是也，二骨法用笔是也，三应物象形是也，四随类赋彩是也，五经营位置是也，六传移模写是也。自此，气韵生动，被历代公认为中国画的最高标准。可是，且慢，“气”与老子的思想有关吗？回到前面严遵用神、气（阳气）对本章的解释，放在前述中国思想史的语境里，会觉得顺理成章，但是，老子此章真的在谈生、死背后的神或气吗？把庄子之后、严遵之后中国思想史的对气的浪漫畅享放在一边，就老子文本看老子，就本章逻辑看意思，就不难发现，所谓的神气说解释，根本不是老子本章要说的意思。老子要说的究竟是什么？人们看到生命从生到死的轨迹，不难描述生、老、病、死不同生命状态的特征，都会认为年少是美好的，老病是悲哀的，可是老子却看出了另外的启示：既然人之生也柔弱，其死也枯槁，且万物草木皆如此。那么，岂不正是说明，坚强者，死之徒；柔弱者，生之徒。老子在这里来了一次思维的跳跃：他没有就生之柔弱、死之坚强去探究背后的原因（如严遵等注释者所为），而是调转了主谓语对象，反向推论坚强是死亡的范畴（即使不是动因，也是征象），柔弱是生存的范畴。也就是说，凡是坚强的，其实都是死亡的前奏；而柔弱却是生命力的征象。这个逆向思维石破天惊，马上做出了两个类比式推论：第一，军队强大，其实打不了胜仗，因为真正的胜仗是不战而善胜，并且用自然物理做类比例证，木头要是太硬，就一定会折断；第二，也是结论，柔弱是上上之选，强大实为下下之策。这就是彻底否定春秋时代的强兵强国的理论基础。如果本章的结论是正确的，王朝也好，诸侯国也好，何必去搞什么强兵武装呢？你们这种所谓的强大，不正是死之徒吗？老子思想的锐利，于此可见一斑。可惜，谁听呢？从中国历史的现实看，没有几个统治阶级相信老子的柔弱居上可以在现实政治里得到贯彻，中国的书画家却感悟到了老子柔弱居上思想的巨大威力：无论是中国画、还是书法，无一不推崇“神韵”。什么是神韵呢？比谢赫的气韵生动还要深刻，是神寓于形、神主于形。也就是“神”是“形”之外传达的内容，它不在形之内，而在形之外，但也离不开形，这就是形之神，是中国绘画书法艺术顶级水平的标志。这个神，是从老子本章引申出来的审美标志：强大居下，柔弱居上，强大都是形，而柔弱才是神。坚强者，死之徒，绘画书法如果无神，就是一副死画枯字。柔弱者，生之徒，有了神，形也就自然有了生命力，是鲜活柔脆的。老子本章想说的结论是什么？柔弱胜刚强。重点是参透这个“胜”字，而不是柔弱或刚强。守柔曰强。绝不要被坚强的表象迷惑，要敢于坚持柔弱的力量。重点是“守”字，守就是不被邪说异端干扰。守才是信仰的证明。强大来自于守柔，而不是柔弱本身。柔弱是现象，也是形式。柔弱胜刚强是洞察，是能力；守柔则是信仰，是真正的力量。甘地说：非暴力和怯懦是互相矛盾的词语。非暴力是最重要的美德，怯懦是最可怕的恶习。非暴力从爱涌流出来，怯懦出自仇恨。非暴力比所有的军事装备都更强大，它是降临尘世的无可匹敌的力量。这与老子所说的守柔曰强、柔弱胜刚强，是几乎一模一样的思想。
销售部门的电话录音系统
2007年年初公司售后服务部门安装了电话录音系统，效果不错：部门员工接电话水平有所提高，通过开会回放接电话的录音也让大家的业务水平增长了不少。2007年年底，公司又购买了一套电话录音系统安装到了销售部门。销售部门老员工比较多，大家各有各的销售习惯，很难改进，有时候经理说多了会影响员工工作积极性，而且口说无凭，经理指正业务员的接电话方式时业务员逆反心理比较强，这次安装电话录音系统就是为了纠正这些问题。刚开始录音时并没有通知业务员，所以录到的都是他们最真实的表现。录了几天之后，我一听毛病还真不少：有人接电话时声音懒洋洋的就好像没睡醒；有人接电话时回答客户问题思路不清晰前言不搭后语听起来乱七八糟；有人接电话时总是抢客户话头，缺少耐心……几乎没有人能完美地接好一个销售电话。找到了问题，我决定着手改进。我让销售部门的主管组织大家开会听录音，也就是每天发生在每位业务员身边的活生生的事。每放一个录音，销售主管会让所有人对这段业务员与客户的对答进行点评，这时就能明了地看出问题了，基本所有人都能找出其他人接电话时的主要缺陷。有一个老业务员老孙，平时比较自以为是，接客户电话时缺乏逻辑性态度也生硬，以前经理批评他时他会反驳说：“甭管我怎样接电话，业务做成了不就行了，至于方式我会根据客户的反应自己掌握。”这次一放录音，其他业务员听了他接的电话后大多皱眉摇头，因为缺点真的太明显了，如此接电话肯定会丢失不少销售机会。老孙刚开始听别人录音时还不以为然挑了很多毛病，等听到自己接电话的录音还不如别人时才意识到改进方法的重要性，如他对很多公司热销产品的性能都没能熟练掌握，他一边回答客户问题一边翻资料，粗声粗气、结结巴巴、说话思路不清晰等。另一个刚来公司半年的新业务员小李，接电话时给人的感觉是总想挂客户电话，老说回头再联系，而且明显缺乏激情，经过这次分析才明白原来他是对回答客户问题判断客户需求缺乏信心，总想挂了电话后先请教师傅再给客户回电话。这样的业务分析会开了几次之后效果显著，等到下一次放录音时大家接电话的水平已经普遍有所提高：一方面老业务员知道电话会被录音后脑子里随时绷着根弦，更加重视每一个客户来电；另一方面新业务员通过对比自己与老业务员接电话的录音知道差距在哪里，具体应该往哪方面努力，特别是小李，我甚至觉得她在接客户电话方面这一个星期的进步比来公司后半年的进步都要明显。看来今后这种电话录音分析会议应该要坚持开下去，我相信早晚大家接电话水平的提高会反映在销售业绩上。 
三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈
纵观战略理论发展史，对竞争优势的来源认识，大体如同一个运动的钟摆：一端认为产品与服务的组合体现了企业的竞争优势；另一端则认为企业的竞争优势体现在它的能力上。前者的竞争优势来自合适的市场定位，战略大师迈克尔·波特是这一主张的代表人物；后者的竞争优势来自核心竞争力及其协调，巴尼、哈默等人则是这一主张的代表人物。现在，人们更加倾向于后者，企业家们坚信经营企业需要脚踏实地、一步一个脚印来积累实力。但是，人们也有一些困惑：异质性的资源和能力显然需要长时间的培育才能够为他们带来长期竞争优势。例如渠道资源，需要长年累月的辛苦经营才能获得稳定的渠道资源。但是，在互联网时代我们见证了一个又一个独角兽企业指数式增长的财富神话。Uber、Airbnb、美团们的成长路径与传统企业依靠内生能力建设的范式有着根本不同，从而人们开始意识到到产业优势、资源优势或许存在另一种竞争优势：生态优势。这从以苹果、亚马逊、谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯、京东为代表的互联网企业身上可以得到验证，其成功经验告诉我们：企业的竞争优势不仅仅来自长年累月的积累，还可以通过在生态系统中交换来获得自身发展需要的资源与能力来获得。这方面小米给我们上了很好的一课：小米如果不是通过生态链合作战略，是无法获得令人瞩目的快速发展的。以新三板上市公司动力未来为例，小米生态链战略如图1-2所示。图1-2小米生态链战略资源与能力交易示意图
动态设计外在驱动力
（1）营销人员需求变化规律。掌握好业务员成长阶段理论，在不同的阶段采取不同的激励模式，下面阐述进入饲料企业1~4年的营销人员需求变化。如图3-2、表3-3所示。图3-2工作产出与工作时间关系表3-3进入饲料企业1~4年的营销人员需求变化时间段需求特点物质正激励非物质正激励负激励0~1年很难真正了解自己到底需要什么，外在激励可能会对年轻人产生很大影响基本工资、各种福利健康的工作环境、学习成长机会、职业指导、与上司的关系试用期不合格辞退、违纪处罚、留岗察看1~2年已经发现自己的长处，找到擅长的领域，就会迸发出职业激情中度提成、基本工资、各种福利领导赏识、给予表现机会，丰富工作内容、赋予职责、职位转正、意外保险月度排名、末位淘汰、违纪处罚2~3年职业开始进入高产期，寻求更加高级的岗位、承担更大的责任。激情高、业务熟、精力充沛高提成、基本工资、年终奖励、福利组织认同、和谐同事关系、民主协商、群众活动、休息时间、娱乐制度、进修培训、晋升、晋升月度排名、末位淘汰、违纪处罚、降级3年以上如果得以更具挑战的岗位，将会步步为赢；如果不能达到业务高峰，将停滞不前、得过且过，有的辞职另找适合自己的工作高薪水、中提成、年终奖励、分红权、福利平衡工作与家庭、能发展个人特长的组织环境、更有挑战性的工作、成绩得到承认换岗、列入被淘汰的名单、违纪处罚、降级、劝退（2）营销人员激励机制设计。第一，责任型激励方面。营销人员的核心责任是保证销量按时完成，还有其他指标，如市场占有率、客户开发数、新产品增长率等。当下一个销售年度、月度来临之前，下达业绩责任状，与营销人员实行合同计划约定。考核机制是激励机制的重要组成部分，结果考核是饲料企业对营销人员考核的中心内容。责任型激励方式有：目标管理、合同计划约定、年度责任状等。第二，权力型激励方面。从工作职位授权来看，企业要给予营销人员较大的权力空间，让听到炮声的人做决策。从岗位晋升机制来看，每半年举行一次竞聘大会。由于在外出差应酬较多，需要列支职务消费。权力型激励方式有：工作职位授权、岗位晋升降级、在职消费等。第三，利益型激励方面。目前，饲料行业仍是以短期物质激励为主，收入=固定工资+绩效工资+业绩提成/管理提成+团队专项奖+福利。固定工资保证基本生存，绩效工资考核业务员过程指标，业绩提成考核结果指标，专项奖金为片区短期激励。把销售提成分为两部分发放，80%月度发放，20%年度发放。每半年调整一次营销组织结构和人员安排，激励方案重新优化。坚持三个10%的原则：营销人员数量应比设计人员数量超出10%，以便随时淘汰，防止人员青黄不接；营销人员收入应比设计人员收入上浮或下降10%，以便报酬机制有一定的灵活性，随时修正；保证一段时间内营销人员淘汰率不低于10%。为了留住认同公司文化、业绩突出的营销人员，实施长期激励计划，包括分红权、股票增值权、虚拟股票、认股权/股票期权、限制性股票、业绩股票、MBO、合伙人机制、阿米巴等。
三、股东大会授权董事会办理的议案及模板
鉴于股权激励计划在授予、实施过程中涉及方方面面的内容，为了执行的便捷性，一般都会提请股东大会将相关事宜授权董事会来决策。以下是一份提请股东大会授权董事会办理相关事宜的议案模板。关于提请股东大会授权董事会办理公司股票期权激励计划相关事宜的议案各位董事：根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国证券法》等法律法规及《公司章程》的有关规定，公司董事会提请公司股东大会授权董事会在有关法律法规范围内全权办理与本次股票期权激励计划有关的全部事宜，包括但不限于：一、提请公司股东大会授权董事会负责具体实施股票期权激励计划的以下事项1.授权董事会确定股票期权激励计划的授权日/授予日。2.授权董事会在公司出现资本公积转增股本、派送股票红利、股票拆细或缩股、配股等事宜时，按照本次股权激励计划规定的方法对股票期权数量及所涉及的标的股票数量进行相应的调整。3.授权董事会在公司出现资本公积转增股本、派送股票红利、股票拆细或缩股、配股等事宜时，按照本次股权激励计划规定的方法对股票期权的行权价格、数量进行相应的调整。4.授权董事会在激励对象符合授予条件时向激励对象授予股票期权并办理与之相关所必需的全部事宜。5.授权董事会对激励对象的股票期权行权的资格与条件进行审查确认，并同意董事会将该项权利授予薪酬和考核委员会行使。6.授权董事会决定激励对象股票期权是否可以行权。7.授权董事会按照本次股权激励计划的规定，为符合条件的激励对象办理行权、解除限售的全部事宜(包括但不限于向证券交易所提出行权、解除限售申请、向登记结算公司申请办理有关登记结算业务、修改公司章程、办理公司注册资本的变更登记等)。8.授权董事会决定股票期权激励计划的中止、变更与终止，包括但不限于取消激励对象的行权资格，对激励对象尚未行权的股票注销，办理已死亡的激励对象尚未行权、尚未解除限售的股票的补偿和继承事宜，终止公司股票期权激励计划等。9.授权董事会对公司股票期权激励计划进行管理和调整，在与本次激励计划的条款一致的前提下不定期制定或修改该计划的管理和实施规定。但如果法律、法规或相关监管机构要求该项修改需得到股东大会或/和相关监管机构的批准，则董事会的该项修改必须得到相应的批准。10.授权董事会签署、执行、修改、终止任何和股票期权激励计划有关的协议。11.授权董事会为股票期权激励计划的实施，委任收款银行、会计师、律师等中介机构。12.实施股票期权激励计划所需的其他必要事宜，但有关文件明确规定需由股东大会行使的权利除外。13.在符合公司股票期权激励计划所确定的激励对象范围及授予条件等相关要求的基础上，办理预留部分权益的激励对象确定、权益授予等事宜。二、提请公司股东大会授权董事会，就股票期权激励计划向有关政府、机构办理审批、登记、备案、核准、同意等手续；签署、执行、修改、完成向有关政府机构、组织、个人提交的文件；修改《公司章程》、办理公司注册资本的变更登记；做出其认为与本次股权激励计划有关的必须、恰当或合适的所有行为三、提请公司股东大会同意，向董事会授权的期限为本次股票期权激励计划有效期该议案尚需提交股东大会审议，请各位董事审议。北京××××股份有限公司董事会年月日
翻译
天地开辟之初，这就是诞生天下万物的母体。既然得到母体，以此就知道孩子的来源。既然知道了孩子，又能守护孩子的出生母体，这样就终身都不会有危险。把身体的孔穴封闭，将进出的大门关上，就一辈子都不会疲于奔命。到处是与外界的联系，为政事奔波作为，一辈子都脱不开麻烦。所以，能察觉细小的孔穴，这就是明见；坚持柔弱之道，这就叫有力量；用光照亮道路，又知道回归到光的来源，就不会带来灾祸，这就叫遵循规律办事。

2.​ 预算的制定方式

图11-1供应链预算内容概况图如图11-1所示，企业财务预算是预测和决策的，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金做出具体安排。通过财务预算对企业内部各部门、各单位和各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。从预算的目标可以看出，预算的制定方式是按目的开展的，它的整个预算思路及各预算之间的关系如图11-2所示。图11-2全面预算体系中各项预算之间的关系结构（1）销售预算的制定。销售预算是指为销售活动编制的预算，是总预算的基础，同其他各项预算之间，在不同程度上有着直接或间接的相互关系。销售预算一经确定，就成为生产预算及各项生产成本预算等的编制依据。它的制定依据源于企业的目标利润，通过利润反推企业各产品的销售预算（销售额、销量）和销售管理费用。业务部所制定的销售预算，除了根据自身的销售策略及企业内部重点推广的产品来制定外，还需要考虑企业发展的一些自主研发的战略性产品。这样既可以让生产有保障供应的能力，也能促使企业的研发能力得到提升，加快新产品的投入，保持企业的市场动力。在整个销售预算的制定过程中，经过多次的调整才能最终达成与企业的目标利润相匹配的销售预算。因为它不但会考虑业务部的业务推广与销售能力，还会考虑企业的发展计划，以及企业所能提供的支持性资源。在落实与实现销售预算的过程中所产生的一切费用，如销售人员的工资、提成、津贴、差旅费、销售会议费、展会费、通信费等，都属于销售管理费用。总的来说，一方面，销售预算为其他预算提供了基础；另一方面，销售预算本身就可以有对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置的，公司的战略目标会根据环境变化而调整。所以，预算不是一成不变的。我们应随市场变化，预算并不是一项约束条件，而是一个应付挑战的武器。产品销售预算制定如表11-2所示。表11-2产品销售预算制定表类别产品线产品牌号客户名称1月（t）2月（t）3月（t）4月（t）5月（t）6月（t）7月（t）8月（t）9月（t）10月（t）11月（t）12月（t）战略性产品××产品线P1A201530255035402015253040P2B506280406045106030253050P3C153020503525204015302540（2）生产预算的制定。生产预算是为满足预算期的销量所需的资源而制定的。计划期间，除必须有足够的产品以供销售外，还必须考虑计划期期初和期末存货的预计水平，避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。生产预算制定后，生产部门及与其相关的一些支持性部门，还需要根据各自的能力去评估能否达成生产预算目标。首先，生产部门根据自身所生产的所有产品的生产预算与生产产能做对比，对于不能满足的生产预算量确定是通过调整销售预算来解决，还是通过扩产或寻求外加工的方式解决。其次，生产支持性部门对生产预算量再进行一次确认，依据部门自身的能力考量能否保证生产的正常进行，促使产能得到保障。若无法保障，生产部门人员可以向预算小组提出修订销售预算，或内部通过考虑提高生产能力解决；如若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用于其他方面。生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量，以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。（3）附属生产预算的制定。生产总量的需要制定后，企业就可以制定附属生产预算，附属生产预算主要涵盖直接材料预算、人工成本预算、制造费用预算。​ 直接材料预算的制定。直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。直接材料预计采购量=预计生产量×单位产品材料用量+预期期末直接材料存货-预期期初直接材料存货直接材料预计采购量=预计生产需用量+预期期末直接材料存货-预期期初直接材料存货直接材料预计采购金额=预计材料采购量×预计材料单价为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。为便于编制现金预算，在直接材料预算中，预计材料单价是指该材料的平均价格，通常可从采购部门获得。通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。​ 直接人工预算的制定。直接人工预算是根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时及相应的成本。直接人工成本可以从人力资源部获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工及生产量，就可编制直接人工预算。对于制造业来说，直接人工更多的是指跟产品生产直接关联的人员，比如工人、产线主管。对于生产经理、为之服务的公用工程人员、厂长、仓储人员等人工预算，都需要按照产线进行分摊。​ 制造费用的预算的制定。制造费用是在直接材料和直接人工以外，为生产产品而发生的间接费用。制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、长期生产能力、企业财务政策、生产车间的特点和国家的税收政策等外部因素进行编制。考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用和固定性制造费用。变动性制造费用通常包括维修费、直接维修材料、间接维修材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些是可变的具体项目，并选择成本分配的基础。固定性制造费用通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，它们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。生产费用预算如表11-3所示。表11-3生产费用预算表费用项目二级科目三级科目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11朋12月与业务直接相关费用机物料消耗机物料消耗水费水费电费电费蒸汽费蒸汽费与人相关费用工资工资年终奖福利费福利费住房公积金住房公积金培训费培训费社会保险费养老、失业、工伤、医疗、生育日常行政费用办公费办公用品费与资产相关费用修理费修理费低值易耗品低值易耗品租赁费租赁费与安全环保相关费用劳动保护费劳动保护费环境保护费排污费（4）产品成本预算、现金预算、资金支出预算的制定。根据前面三项的预算制定，从而核算出用于指导企业运营的一系列财务数据报表：预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。根据不同的资金预测量制定不同的资金周转方式及投资方向，一切需要支出的资金均有预算做铺垫，让企业时刻处于资金“健康”状态。通过上面各预算之间的关系及其制定方式，加上预算制定的特点，各部分预算在制定过程中都需要按照自身的目标，通过针对目标的实施所制定的措施来开展预算的制定工作。企业内部有其制定预算的一套规则与流程，如图11-3所示。图11-3预算管理流程图在整个预算制定的过程中，还需要注意以下事项：​ 预算编制总指导方针：符合公司战略目标，通过不断提高研发水平、劳动生产率取得长期竞争优势，通过核心业务增长和改善成本结构实现公司和员工的双赢。预算的编制要按照客观、合理和真实性、前瞻性的原则，“自上而下”和“自下而上”相结合的方式进行。​ 预算年度的设定，每个企业有自己的需求，比如很多企业自公历1月1日至12月31日为一个预算年度，并逐步实施季度滚动预算和月度滚动预算.年度预算编制时间为一般为新的预算年度开启前的四个月开始，预算年度开启前审批下发给各部门执行。​ 预算内容：包括销售预算、生产预算、采购预算、资金预算、费用预算、固定资产预算、技术研发预算、财务指标预算等。预算既包含货币量或实物量指标的预算，又包含预算分析、预算实施方案等。​ 对于费用预算，如核心业务没有取得显著增长，管理费用和固定费用增长仅限于固定工资由于物价指数和人才竞争的上涨部分，或经过专门批准的战略性策略的增加（如进入新领域、建立新的销售队伍、准备发动营销运动而产生的费用等）。​ 预算编制方法：综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、概率预算等方法，分级编制、逐级汇总、综合平衡。​ 预算评审及审议批准：对于各部门编制的预算，财务部应组织预算咨询机构和相应责任中心进行评审。预算评审内容包括各责任中心预算是否符合企业经营目标、对预算可行性分析是否有力和透彻、保障预算完成的实施方案是否合适等。
（十）坚决守住18亿亩耕地红线——非法占用农地罪
主要表现施工过程中违反土地管理法规，非法占用耕地、林地等农用地，改变被占用土地用途，数量较大，造成耕地、林地等农用地大量毁坏。法律后果占用数量较大，造成耕地、林地等农用地大量毁坏，将构成非法占用农地罪，处五年以下有期徒刑或拘役，并处或单处罚金。防控措施（1）项目前期阶段，审核建设单位项目用地审批手续，核实土地用途，按照用地审批要求用地，不得违法侵占，不得“少批多占”，不得随意改变土地用途。（2）在未办理林地或农用地征占使用审批手续的情况下，避免提前进场施工或建设临时房屋、堆料弃渣、破坏耕地等行为。
2.授权：团队管理的核心
“让专业的人去做专业的事”，这句话在工业品市场部的团队管理中体现得淋漓尽致。工业品市场部涉及的专业横跨面比较宽，尽管每个成员都是一专多能的个中好手，但在人手有限的情况下，市场部负责人需要根据成员专长进行明确授权与分工。（1）授权的好处收获部门成长：积极向团队成员授权，可以让部门负责人有更多时间用于战略层面的思考和规划，有助于强化工业品市场部在企业发展中所发挥的作用，有利于团队成长和发展。收获个人成长：积极向团队成员授权，可以给团队成员带来更强的成就感和使命感，有效提升团队工作主动性和成员士气，是定制化培养和训练团队成员最直接高效的方法。收获效率增长：恰当合理的信任和授权，还可以使部门负责人赢得团队成员的尊重和发自内心的尊崇，创造一种积极向上、融洽和谐的人性化工作氛围，大大提高工作效率。（2）授权的方法工业品市场部负责人向团队成员授权需要符合“四大原则”： 选择合适的人：要和被授权人做充分沟通，清晰阐明要授权的事项的主要内容，及其在部门工作中的重要性，并说明为什么要授权给他和征求其意见。选择恰当的时间：需要长期进行和维护的工作授权一般选择在新年度工作开始前，在部门结构调整和人员变动时；而短期和临时性的工作授权可以在部门例会等时间点确立。授权恰当的事项：能够授权给团队成员的事项一般符合SMART原则：目标要清晰明确，易于让被授权人准确理解；目标要能够量化，一般可作为绩效考核的依据；目标和期待要恰当，过高和过低的预期都会导致事与愿违；要让授权人有收获和成长，以让其能够全程保持较高的热情和主动性；要明确考核和出成果的时间节点。遵循适当的程序：授权是部门管理中技巧性很强的一项工作，不但要选择人、时间、事项，还要有相适应的控制和监管程序，以帮助团队成员顺利实现从“协助—有限授权（过程监控和针对性培训）—完全授权（成果监控）”的转变。流程固化是工业品市场部提高工作效率的最佳方法，而授权是工业品市场部得以高效成长的最佳途径，也是工业品市场部拥有不断成长潜力的“核动力”。
二、某包装印刷公司流程治理实践案例
案例背景：某包装印刷企业于2016年开始导入流程管理体系建设，该企业最近几年一直在国内销售额排名前三，特别是在电子产品包装领域，更是在国内市场上遥遥领先。公司当时已经在筹备上市，2016年将是上市的关键一年，公司需要在销售额上有所突破，并需要先进的管理体系来支撑上市后的公司运作。在此背景下，该公司开始考虑建流程管理体系。案例详述：该公司在全球有2万多员工，20多家分公司，总部在深圳，各分公司管理水平不一致，没有办法一下子全部导入流程管理体系，而该公司缺乏专业的流程管理团队，因此，该公司高层拟定了两条路径开始构建流程管理体系：一．业务线的流程治理之路：在业务线中，高层特别关注营销模块，希望通过营销模块的流程变革，能有效促进销售额的增长，并规范营销模块的业务流程；基于此目的，高层非常重视营销模块的流程变革，请了国内一家知名的咨询公司来开展这个项目。特别要说明的是，在请咨询公司前，该公司还没有成立任何流程管理相关的组织，也就是说业务流程变革项目走在流程管理体系建设的前面。咨询公司进场后，调研了公司营销模块存在的一些问题：第一，没有营销战略，基本上是根据市场需求在不停的调整变化，而缺乏明确战略也导致了营销资源的分配不合理，有限的资源没有侧重在重点客户上；第二，营销模块内部不协调不统一，不同的营销部门可能会争取同一各客户，而同一家客户有不同的分公司，营销模块内部也没有统一协调资源来跟踪服务好客户；第三，营销内部岗位、职责不明确，导致管理不规范。营销业务员的岗位与职责划分不清楚，有的是客服专员，有的是营销经理，还有的是客户技术员，岗位层级，待遇都有很大差别，内部管理不规范；第四，营销绩效管理不规范。从营销总监到营销业务员，每月都是拿固定工资，只有年底时才有年终绩效，而且绩效分配缺乏明确依据，导致市场开发积极性不高；第五，同其他模块的业务对接不顺畅。营销模块需要同研发、供应链进行对接，但是缺乏规范的对接流程，很多业务的衔接要靠营销业务员的个人沟通才能完成，导致业务员不得不投入太多精力到公司内部。针对以上问题，咨询公司经过调研，并对标华为后给出了LTC（从线索到回款）的业务架构，如下：基于此业务架构，同步做了一些制度保障，比如销售预算、销售绩效激励，客户分级分类等制度保障，另外成立了市场管理部，对营销内部进行资源统筹协调，然后根据业务架构展开流程规划，后面共完成了28个核心流程，基本覆盖了营销模块的所有业务。最后在流程建设的基础上导入了CRM系统，经过将近6个月的LTC流程变革加上CRM系统导入，营销模块的业务变革取得了阶段性成果，并促进公司当年销售额增长了30%，在当年下半年，公司顺利在深圳中小板上市。主要取得的成果有：1.新建28个业务流程：2.流程改善前后对比：3.未来应用规划：1）LTC流程已经打好了基础，后面将复制推广到各分公司，事业部，这样才能让流程成果最终落地到基层，更好的让流程运营推广，真正为业务创造价值；2）CRM系统复制推广，并将CRM打造成一个集中应用平台，不仅能传递流程信息，更能处理一些销售大数据，为销售运营提供合理决策。以上是业务线条的流程治理成果，作为流程变革项目，所产生的成果需要落地，而落地需要依靠流程管理体系建设，只有通过流程管理体系持续运营，才能保证营销模块的流程治理成果能有效落地，并不断的持续更新优化。二．流程管理体系建设之路：刚开始公司并没有成立流程管理部，而是以流程管理项目小组的名义慢慢过渡，在新聘请流程管理专家的努力下，公司慢慢组建团队，有限的参与到LTC流程变革项目中。出于对民营企业文化的尊重，流程管理团队是谨慎前行的。选择了LTC项目和一家分公司的供应链流程改进项目，两个项目同时进行，在流程变革项目推进的同时，潜移默化的导入流程管理规则，最终在当年总结了一些流程管理的工作经验，主要的实施方案有：1.以变革项目为触手，深入业务流程建设。作为一家从没有接触过流程管理的民营企业来说，如果一开始就大张旗鼓的开展流程建设，难以取得业务部门的支持，所以这家企业一开始并没有大张旗鼓的开展流程建设工作。但是通过流程变革项目，是集中公司资源，并且高层领导都很关注，通过这样的项目建设流程，能够快速有效的产出流程建设成果。2.谨慎选择变革项目，确定流程变革项目涉及范围。除了开展受到公司高层重视的大型流程变革项目外，还在一些变革意愿较强的分公司开展了供应链的局部流程变革项目，项目范围限制在供应链的核心模块--计划流程改进。另外，在其他一些分公司，也开展了一些研发相关的局部流程改进，都没有大张旗鼓的开展流程变革项目，希望通过局部改善，取得一些成果后复制推广到其他公司，这样才能更好的增加大家对流程改进的信心。3.流程管理团队建设。流程管理团队是从零到一开始建设，逐渐扩展到10个人的流程管理团队，主要工作内容是两方面，一是承接一些流程变革项目，二是开展流程管理机制建设。流程管理团队成员一半来自外部招聘，另一半来自内部人员调动，这样既保证了外部经验的导入，也能让内部员工成长，结合企业实际状况，谨慎的开展流程管理体系建设。4.正式开始流程管理体系建设。经过一些流程变革项目的开展，业务流程建设已经取得了一定成果，但是流程管理体系建设一直进展缓慢，为了让流程管理体系快速落地，公司在2017年底导入了以构建公司整体业务架构和流程管理机制建设的体系建设项目，请了一家华为系的咨询公司来辅导该项目。在咨询公司的帮助下，完成了集团整体业务架构框架，并选择框架中的研发模块进行流程与组织变革为试点模块，同时，流程管理的业务架构、核心流程、组织等进行了规范和完善，最终通过一款流程与制度管理软件，将所有成果固化。当时输出的集团整体业务架构如下：通过业务架构的确定，明确了业务流程将来的建设规划，并通过业务架构向上承接战略，向下开展流程、组织、绩效、IT等领域的体系建设。并确定了业务逻辑关系图如下：以上是从业务角度进行整体架构和流程规划，有了这样的基础，流程建设才能更好的同业务融合。而流程管理，也是通过业务架构的方式进行了明确：基于业务架构，改进了流程管理组织：后面将要开展的工作是将业务架构的规划，与流程管理体系的规划深入到各分公司，各一线基层部门，这样流程管理体系就能开始持续运作了。不过，非常遗憾的是，2018年初，集团高层进行了新一轮的人事调整，原来的信息中心合并了流程中心，原来的信息总监担任流程与IT管理总监，由于该总监的IT背景，流程管理的职能被弱化，后面没有再深入开展流程管理体系建设工作，主要以IT建设项目工作为主，而流程管理团队转型为专门为IT项目服务的业务架构师。案例总结：虽然该公司的流程治理案例不能算是很成功，但还是有一些经验值得我们借鉴的：第一，该公司初期的流程治理策略是成功的，虽然当时还没有流程治理的理念，但是所采取的一些措施都非常符合我们本书中的流程治理理论与实施策略。我们能从该案例中吸取的主要经验是以业务流程建设为主线，在业务流程建设取得一定成果后再导入流程管理体系的机制，这样缓慢推进，是比较稳妥的路线。第二，在业务流程建设项目中，也可以称为流程变革项目，最好的落地固化方式，还是IT系统。比如LTC流程，如果没有CRM系统来承接的话，该流程变革的项目成果一定会大打折扣。尤其是对一些流程管理基础薄弱的企业，流程意识缺乏的情况下，只有通过IT系统倒逼大家改变工作习惯，才能让流程更好的落地；第三，谨慎确定业务流程变革项目范围。对流程管理基础薄弱的企业，流程变革改进的意愿是衡量是否开展流程变革项目的主要因素，因此我们同各分公司的总经理沟通后，谨慎选择了变革意愿强的业务模块，并控制业务变革项目范围，尽量不要涉及面太广，以免项目遭到太大的阻力。第四，流程管理团队的建立到优化，需要一个缓慢推进的过程。刚开始不需要组建一个完善的流程管理团队，要根据流程管理工作的需要，主要是业务流程变革项目的需要来配置人员，这样可以确保人力成本控制，也可以专门的培养流程管理专业人才，多通过流程变革项目掌握流程管理的理论方法工具，也可以通过流程变革项目，多了解公司的实际情况。这样，在时机成熟后，对流程管理团队进行优化的时候，可以更好的进行人才资源配置。第五，业务架构的规划对流程治理的帮助很大。本案例中不管是业务流程项目还是流程管理体系建设，首先要做的工作是业务架构规划，依据业务架构规划做好流程框架，以及做好组织优化，等等，只有规划出的方案才是科学合理的，才不能总是被问题牵着走，要从根本上，体系上解决问题，而业务架构规划是一个很好的工具。以上是对流程治理建设有帮助的成功经验，除了这些经验外，还有一些问题，也是我们后面再开展流程治理时需要借鉴的，这些问题包括：第一，高层的支持对流程治理的影响因素非常关键。一开始我们进行的LTC流程变革项目，是董事长的直接支持下，才能顺利开展这个项目，这也是公司成立二十年来，做的最大的一个变革项目，从这个角度来看，正是高层对战略转型的支持，对管理改进的渴望，才有了这个变革项目。正是在董事长，包括主管营销的副总裁的支持下，整合了公司资源，在六个月的时间里完成了流程设计与IT开发，更重要的是，无论流程还是IT系统，最终在领导的支持下，都开始落地了，后面慢慢改变大家的习惯，LTC流程才最终固化下来。这对一家从来没有接触过流程管理的企业来说，是非常不容易的。后面在做供应链流程变革的时候，由于高层支持不够，所取得成就非常有限。第二，普遍缺乏流程意识，人的思维习惯很难改变。在构建流程方案的时候，我们在财务部遇到了非常大的阻力。比如关于营销费用预算和报销流程，我们设计流程的时候，认为财务就应该只有一个节点，但是财务经理坚持要三个节点，她认为需要财务专员到财务经理，再到财务总监都要审批，这在我们看来完全没有必要，但是财务坚持，而财务部属于老板娘分管，谁也没办法改变她们，最终我们为了让流程落地，只能妥协同意了。而因为财务三个节点，这个流程时效至少比原先设计的流程要慢一周以上。第三，专业人才的缺乏影响流程建设质量。由于LTC项目开展的很匆忙，流程管理专业人才不足，咨询公司力量也有限，项目组里做业务流程设计的人都是一线业务人员，他们对业务很熟悉，但是要用流程管理的专业工具和方法来设计流程，他们很不适应，虽然我们开展了很多培训和辅导，但是他们的思维习惯和工作方式难以一下子改变，为此我们付出了很多努力，甚至在迫不得已的情况下，我们会帮他们写流程文件。第四，流程管理标准化机制的缺失。由于流程管理基础薄弱，最开始开展流程管理变革项目时，缺乏标准的流程文件模板，流程图的表达方式也不统一，也缺乏流程审批和发布的平台，只能依靠人工对接，面对面的沟通，这样既浪费精力，效果也不好。所以，项目组的流程辅导人员花了很多精力在流程标准化应用中。以上问题，相信在很多流程管理不成熟的企业都会遇到，这也是很正常的，流程管理的成熟需要一个过程，上升到流程治理的角度更需要流程管理与其他管理要素的集成，这对管理体系的集成要求更高。所以我们从案例中，一方面要肯定它所取得的成果和实践经验，另一方面也要正视其存在的问题。在流程治理体系建设中，尽量规避这类问题，少走弯路。
二、教学案例
案例部分：符合情景、任务、行为和结果表述逻辑，包括主、副标题，案例背景信息，事情经过，案例问题，解决对策，案例结果。问题部分：聚焦案例，应用ORID问题设计逻辑。知识技能：（1）所有知识和技能均来自案例中的经验和教训的萃取。（2）萃取的知识技能符合金字塔呈现结构，并符合时间、空间或程度等表述逻辑。（3）知识全面完整，满足真实工作场景的应用需要。应用场景：知识技能有真实的应用场景。
第五节 突破的关键
一、经营突破，把机会变成战略既然机会不是错，那么为什么存在那么多“机会的陷阱”呢？问题的关键在哪里？问题的关键在于：如果有机会却不能够迅速取得经营突破，将机会变成业绩的话，机会就会变成陷阱——因为投入没有形成健康的现金流入。如果取得了业绩，有了现金流入，却不能变成市场优势，确立品牌与市场地位，那么也是昙花一现。就像那些企业一样，抓住了一个市场需求机会，依靠一个产品或者广告，赚到了第一桶金，但并没有乘胜树立品牌和在产业中的市场地位，没过几年，就会落伍或者销声匿迹。企业如果取得了市场优势，但没有建设组织优势，如洞察未来的战略变革能力、品牌、渠道、技术研发、梯队、管理体系、文化等，那就只能独领风骚十几年了。品牌与市场地位的持续巩固依靠的是组织能力，组织的基业长青依靠的也是组织能力。因此，企业在抓住机会之后，经营突破就是一个核心命题，突破就是战略。机会必须转化为业绩，转变成市场优势和组织优势，这个机会才是真正的机会。二、关键在于“选择”和“能力”为什么有的企业多元化成功了，而有的失败了呢？企业多元化成功有三个关键点:主业健康、机会质量和领军团队。这三个关键点适用于任何机会地突破，主业健康和机会质量是选择的问题，领军团队是能力的问题。（一）选择主业健康，也就是说有根据地，有后方，有产粮基地。如果企业没有一个有规模盈利能力的主导产业就进行多元化发展，就等于还没有学会走，就要跑了。这样的多元化发展首要的不是如何多元化的问题，而是“选择”主业的问题，要尽快形成主业——有规模的根据地，形成一个现金流入的良性循环，不然，投入大，获利少。机会质量，显然，如果不是一个有良好成长性的机会，傻瓜也不会做。但问题在于当时认为它是一个成长性的机会，没有预见到这是一个伪成长机会，没过几年，市场就开始过剩，这个机会并不具备“未来成长性”。因此，机会确实要进行“选择”，不然，“机会”就会变成“成长的陷阱”。当然，机会选择之后，企业必须想清楚盈利模式和战略路径，否则，满怀热情的干了好长时间，仍然找不到突破口，或者盈利情况不理想，这时，机会又变成“成长的陷阱”了。（二）能力——领军团队及专业队伍战略方针决定之后，成功的关键在于干部。企业要有“韩信、萧何、张良”这样的人才结构和领军团队。尤其当企业进入一个新产业想要做活、做大、做强时，首先就要有攻城略地的将军——韩信。没有“将军”，哪来的“版图”。其实，很多机会没有做成功关键不是缺乏专业人才，也不是缺乏“职业经理人”，而是缺乏“准企业家”。机会的突破，不是专业问题，而是如何经营的问题，所以企业要有一个“企业家”或者是一个“商人”，而不是“职业经理人”。企业发展到二次创业阶段，一个关键命题就是要由一个企业家发展为一个“准企业家团队”，而组织管理功能要由单一企业的管理功能，转向多业务单元管理的功能（集团管理功能）。这一转型如图1-1所示：  图1-1企业转型 诚然，专业人才队伍也是一个关键，只不过“千军易得，一将难求”，但是有了领军团队之后，领军团队会更有效地建设和组织专业人才队伍。因此，笔者把领军团队放在了一个关键的位置。三、动力保障：组织体制和管理机制做了“选择”，有了“能力”，剩下的唯一任务就是激发动力——组织体制与管理机制。有了领军团队之后，如何有效地激发领军团队的活力与创造力，就是一个关键问题了。不然，创造力没有激活，不但浪费了人才，也浪费了企业战略时机！那么，如何有效地激发领军团队及员工队伍的激情，充分发挥他们的能力呢？这就是体制与机制的问题，构建一个能激发领军团队和员工队伍活力的组织体制和管理机制，是这个阶段管理建设的核心。首先，企业必须建立经营层责权利体系，责是目标考核，权是分权手册，利是激励方案。明确责权利，是激发经营活力的核心。经营层的动力体系，如同一辆汽车的发动机和油料。其次，汽车有了发动机和油料，但没有道路和交通规则，终究会出事，而且从长期和整体来看，效率也一定是低的。组织体制要解决的问题，就是建立一个既放权，又有序，还透明的管控体系。但是这个时期的管控体系建设常常面临着“一放就乱，一抓就死”的怪圈，那么，我们必须理解这个时期管控建设面临的现状和特点，采取正确的方法，才能有效突破这个怪圈。最后，我们需要正确理解员工动力系统，建设一个真正能够激发员工能动性的管理机制。我们经常会看到薪酬、考核变革之后，员工没有增加活力反而是增加了抱怨，就在于动力机制是一个系统，每一个部分都有其本质性的规律和作用，只有理解了动力机制这一系统，我们就理解了如何激发广大员工的活力，明白了一切为了前线的胜利而奋斗的逻辑。我们的管理建设才能真正为经营服务，才能真正起到激发员工活力的作用。四、总结：战略——领军人物——体系保障机会不是“陷阱”，关键是要突破，而突破的关键在于“选择”和“领军人物”，明确了战略选择，有了领军人物后，就要建立激发动力的组织体制和管理机制。这就是二次创业阶段的企业走出“经营突破、能力与动力”困境的关键逻辑。结合其他因素，笔者总结出一个框架，如图1-2所示。           图1-2走出“经营突破、能力、活力”困境的逻辑 那么如何进行战略选择，如何理解商业模式和战略路径，领军人物为什么重要，有什么样的标准？如何打造领军人物？为什么企业经营这么多年缺乏领军人物？如何理解组织体制，如何走出“一放就乱，一收就死”的怪圈，既激发经营者的野性，又保证组织的凝聚力？如何理解动力机制系统？如何正确地建设动力机制，确保管理是为经营服务，管理能够真正地激发员工活力呢？企业只有完成这些系统思考——“想清楚”，才能有序地推动企业的转型，实现质的飞跃。在后面的章节中我会逐一阐述对这些问题的理解。但在阐述之前，笔者想先树立起“走出困境”应秉承的关键理念，树立这些正确的理念，是走出困境的前提。
  
    
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