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第一节上市条件与标准
（二）品质部统筹四级文件
11-2 先做肥皂才会有肥皂泡
产值需要经营，市值同样也需要经营。市值管理，已成为近来国内企业家的圈子里流行的一个时髦的概念，也有很多总裁班和资本平台请我去给他们讲市值管理的课。在课堂上我发现，很多企业家以为市值管理就是在二级市场上炒股票，如何把自己的股价做高，然后在股价的波动中获取利益。所以他们认为只有上市公司或者新三板挂牌企业才需要市值管理。我认为这种概念在很大程度上被Ａ股市场上的炒家误导了。其实不光上市公司需要市值管理，非上市公司同样也需要市值管理。有一次我和一位二级市场的炒股专家一起去给一个企业家平台讲市值管理课，他上午讲，我下午讲。他讲的内容是教企业家如何通过各种方法做高自己的股价，然后组织一批基金配合坐庄。其基本战法无非就是集中成千上亿元资金对敲键盘，有计划按步骤地把企业的股价拉到最高点，然后想办法高位套现，通常是在股价的一路下跌中仓皇出逃。轮到我讲的时候，我表示对这种市值管理的概念和方法不以为然，先不说这种手段是否合规，即使从效果上来讲也不值得推崇。我半开玩笑地对听课的学员说，要是你们手里有几千万甚至几个亿的资金，与其用来对敲键盘，还不如干脆把企业的产品或库存买下来呢。把企业的产品和库存买下来，就等于直接让企业实现了利润。有实实在在的利润指标支撑，企业的股价会稳步上升。你可以在股价的平稳上升的高点从容地出手赚钱，何必要在被换手率炒起来的股价一路下跌中仓皇出逃呢？因此，正确的市值管理的概念，不是教企业怎样打造肥皂泡，而是教企业怎样做大肥皂。没有实实在在的肥皂，肥皂泡从何而来？
四、从通用汽车的事业部创制看事业部的机理
在大工业生产的早期，20世纪20年代之前，垄断汽车行业的巨头是福特汽车，它在全世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来30%。福特汽车无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使消费者开始分层，这时其实企业也在分层了。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。当时，老福特也穷尽办法想推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者其实都是它的侍从和跟班，没人能独挑大梁，去建一个新业务，企业还是按照惯性往前走，想象力暂时止步于黑色T型车。福特T型车的生产曾是当时先进工业生产技术与管理的典范。而这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这个时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低档不同车型的业务划分出不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车在市场上对福特汽车形成了立体化的阻截。到“二战”结束时，通用汽车和福特汽车经过一二十年的市场较量，市场形势完全扭转了，通用夺取了世界汽车市场60%的份额，福特汽车的属地缩减到10%。对于这一场商战，我的观察是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人，打败了老福特汽车高踞金字塔尖决策的一个人（见图5）。斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理作出了巨大的贡献，直到今天，他对事业部制的设计思想和结构安排，依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点我归纳如下。(1)不同的业务形态分成独立事业部，如凯迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等。(2)每个事业部承担起完整的经营责任，如市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等。(3)每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课。(4)总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等问题。这里我特别强调一下，企业总部运作公共平台的管理水平，是一个关键要害之处。在好企业里，跨部门委员会的治理特别有效。因为复杂组织内的各单元无法清晰地切成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨业务委员会的职责就是讨论、制订这些共同策略。(5)事业部与事业部之间采用市场定价机制。不同部门间的资源使用采用市场交易的法则。五、新业务的管控之道：以美的事业部的最佳实践为例新业务组织设计的最后一个内容，是对新业务的管控。培育新业务要做好两件事，一件是激励，一件是控制。控制不是把业务管死，而是确保业务在航线上走，不偏离轨道。人性都是有灰度的，私心重者难免会把自己的利益放在新业务之上，因此对新业务仍需要管控，这是组织治理的一个重要方面。管控新业务有三个基本原则。第一个原则，摆脱路径依赖。不能过去的业务怎么管，现在管新业务也照葫芦画瓢。要根据新业务的具体形态实施管控，重在关注新业务成功逻辑的要点。第二个原则，赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是给它增加能量，不能为了管而削弱它的能力。第三个原则，管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不去管控的就不干涉，对不得不管的地方适度管控，遵循管控最小化原则。美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。在何享健的十六字方针下，美的有一套做法，称为“1471”，即一个结合、四个强化、七个管住、十个放开（见图6）。一个结合：责、权、利结合。四个强化：权力分下去了，总部的角色是做投资规划、做资本运营、做人力资源体系等。事业部是利润中心，全责承担产品的经营。分权的前提是四个强化。强化计划预算管理。事业部可以要权力，但你要告诉总部，你的目标和计划是什么，整体计划和预算得到批准，权力才能给你。事业部在执行过程中，要与计划对齐，在计划和预算内走。强化考核。没有评价就没有授权，所以一定要能评价，才能授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。强化审计监督，强化服务。以上是美的事业部分权管理的四个强化。七个管住。管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。十个放开。总部把要害都管住以后，其他的权力都放开。如事业部下面想设立什么部门，任命谁，总部不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（只管批预算，之后钱按什么节奏花，自己决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批项目，不管具体实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。大家在做新业务时，在事业部管理上可参考以上美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年营收达到26亿元，1997年业绩首次下滑，只有20亿元。经过事业部制改造后的美的，在2000年时营收突破了100亿元，它的五大事业部把新业务的活力激发出来了，把美的推上了快速发展的崛起之路。最后，我们回过头来重温一下前面讲的新业务管控总体原则：摆脱路径依赖，赋能为主，管控最小化。企业不要在这些地方投入过大，避免成本冗余，这是管控新业务、做好事业部管控的出发点和基本原则。组织能力企业核心竞争力的隐秘支撑——组织能力主题发言组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁夏惊鸣：华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO组织能力建设的三个核心问题：第一，为什么组织能力很重要？第二，到底什么是组织能力？组织能力的核心构成有哪些？第三，组织能力建设过程中的关键命题。一、为什么要建设组织能力？企业核心竞争力的隐秘支撑组织能力是企业形成核心竞争力的关键，也是企业跨越周期、屹立不倒的真正内在力量。总结企业的发展规律，事实上，绝大多数企业最初的成功都是属于偶然的、“一不小心”的，企业从起步阶段地想活下去、活得更好一点，到抓住机遇、做大做强，从而实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。对事业的追求，核心应是对产业竞争力的追求。抛离了对产业竞争力的追求，则不是真正的事业概念。企业经常所讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力的提高之上；而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在三个方面。(一)品牌需要注意的是，品牌不是指打广告，而是企业的研发、生产、营销、人力等方面凝聚在客户心智中的深刻印象。在客户或消费者心智中形成强势品牌，具有很高的竞争壁垒。这也是有些企业倒闭后，其品牌依然很值钱的原因。品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦在客户心目中形成深刻的印象，想改变它或者替代它是很难的。因此“品牌”是核心竞争力的第一个体现。(二)知识累积性复杂系统一家不属于高科技行业的餐饮企业能不能做成一个很牛的企业？当然可以。决定这家餐饮企业最终能否成功的关键因素是品牌和可累积的复杂系统，例如，中央厨房、冷链供应链、门店运营体系，如果这家餐饮企业能够把这些具有较强不可替代性的知识累积性复杂系统做出来，就会形成很高的竞争壁垒。一个典型的例子是百果园，其核心竞争力就是“系统+品牌”。(三)高壁垒的技术企业界流行这样一种说法——“超一流的企业做标准”，很多企业认为能够参与到制定国家行业标准的队伍中，就是超一流的企业了。这实则是个误解，对标微软、英特尔、高通这些世界顶级公司，不难发现，“超一流企业做标准”，其实做的是知识产权，是技术，并且是底层的、基础性的、高壁垒的技术。这才是企业的核心竞争力。进一步看，核心竞争力形成的背后是组织能力，企业要打造核心竞争力、形成产业竞争力，实现事业目标和持续发展，最终都离不开组织能力的支撑（二者关系见图1）。为什么这么说？我们可以思考一下一个企业的核心竞争力究竟是怎么形成的？比如说技术，如果企业没有好的研发团队，没有形成好的研发人才梯队和研发管理体系，又没有有效的研发激励机制，技术的核心竞争力能形成吗？显然不可能。再比如品牌，如果营销、生产、研发都没有很好的管理体系，没有很好的人才梯队，没有很好的机制，怎么能够形成有影响力的优秀品牌？还有高壁垒的知识累积性复杂系统的形成，如果没有人才梯队的持续建设，没有很好的激励机制激发大家持续成长，也没有高效率的管理体系保障人才梯队和动力机制的相互作用，怎么能形成知识累积性复杂系统？这么推导下来，背后的逻辑就清晰了——企业持续发展必须要形成核心竞争力，而核心竞争力来源于组织能力。优秀的组织能力才是一个企业走向卓越，持续发展的核心内在力量。二、组织能力的核心构成是什么？紧紧抓住四个“构件”从组织能力的建设这个角度看，组织能力的内涵包括四部分，我称为“四个构件”：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。(一)人才梯队这四个构件之间的内在逻辑，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。需要注意的是，组织能力的第一构件是“人才梯队”而不是“人才”。因为单一的“人才”概念不能转化为组织能力，而“人才梯队”则具有组织能力。比如，企业常依赖“能人”，可是一旦“能人”出了问题就会对组织产生很大的破坏作用，这就是没有实现组织化的弊端，形成人才梯队后，这个问题就能够避免。有人出了问题，下面还有七八条枪可以替补。因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵，有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖“能人”，能够自我新陈代谢的关键。(二)管理机制管理机制的本质是激发员工的动力。管理机制的核心是决策机制、目标管理机制、分权机制、分配机制这四个方面，有了人之后，如何激发动力、持续奋斗、打胜仗，这主要是由管理机制来驱动的。(三)组织体系这里首先需要对组织体系与组织结构进行区分，组织体系不是人们通常所讲的组织结构，而是组织结构当中的各业务与管理子系统，它包括结构、流程、操作规范、方法论、知识沉淀等，这样就形成了一个有组织的能力营盘。二者的关系可以用“铁打的营盘流水的兵”这句话来形容。IPD体系、ISC体系、干部管理体系、财务管理体系、资金管理体系是典型的组织体系。另外，温氏打造的“公司+农户”的运营模式，是一套比较完善、值得借鉴的运营系统，值得一提的是，在运营体系的定价方法方面，该系统包含了60余种定价模型和10余种基本模型。这就是我一直强调的，企业或组织在发展过程中只有逐步建设、持续完善各类系统，形成套路，才会相对成熟和稳定，才能变得更加高效。(四)企业文化企业文化是被大多数人所误解的一个概念。很多人习惯把企业文化搞得神神秘秘，很多人认为阿里巴巴集团取花名就是企业文化，将其视为一种成功的“文化招数”。但实际上，这并不能决定企业的发展。因为企业文化的本质是企业的经营管理，包括企业如何经营客户、如何竞争，如何搭建人才梯队、组织体系和管理体系等。可以说，文化和行动是“一体两面”，企业文化是企业的业务和管理所体现出的导向、观念或原则。只有理解了这一点，才能够正确认识企业文化，才能够正确建设企业文化。总结起来，人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。
七、经销商最大的两笔糊涂账
自2003年开始，中国就进入了深度分销的轨道。深度分销，实际上有两大前提：一是渠道碎片化，只有深度分销才能解决问题，因为深度分销的本质是尽可能接近终端、接近消费者；二是深度分销是依托人海战术，依托人海战术是因为人力成本低。在销量增长时，成本的增长是可以暂时忽略的。因为销量增长可以摊薄成本。当销量停止增长时，经销商们发现利润被销量和成本双重挤压。销量没增长，促销费用的增长挤占了毛利；成本的增长进一步挤占了利润。过去，快消品行业代理商的平均利润大致是3%，平均配送费是7%~8%，这还不算促销费和管理费用。过低的利润，稍微受点销量和成本影响，就进入盈亏平衡点。对于一些价格透明的快销品，毛利已经相当低了。经常听到经销商抱怨，自己的生意越做越大，销量越来越高，利润的增长却与之极不匹配，甚至出现利润不增长和负增长的情况。事实上，快消品圈子里的经销商能明明白白算账的凤毛麟角。经销商下面有多辆车，哪一辆车在赚钱？赚多少？哪一辆车在亏损？亏损多少？自己服务的网点几百上千个，哪些网点在赚钱？哪些网点在亏损？很多经销商都是一笔糊涂账。经营利润跟着感觉走，大差不差地做着自己的生意。快消品行业，没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量，没有销量就没有利润，今天就车辆的盈亏平衡和网点的盈亏平衡这两点，好好帮助经销商算算账，只有算好账，才能更好地适应今天的竞争。
康德伦理学中之「通常的人类知性」
康德在《道德底形上学之基础》（GrundlegungzurMetaphysikderSitten，以下简称「基础」）一书中对于「通常的人类知性」多所著墨。此书除了〈前言〉之外，共有三章，其第一章题为〈由通常的道德的理性知识通往哲学的道德的理性知识〉。所谓「通常的道德的理性知识」其实便是指「通常的人类知性」所意识的基本道德法则（定言令式），此即「除非我也能意愿我的格律应成为一项普遍法则，否则我决不当有所行动。」486康德接着写道：「通常的人类理性在其实践的判断中也完全与此相合，并且始终记得上述的原则。」487这是康德的道德思考之出发点。由于这项基本道德法则系直接呈现于一般人的道德意识之中，而不必经过反省或推论，故他在《实践理性批判》中称之为「理性底事实」（FaktumderVernunft）：5)我们可将这个基本法则底意识称为理性底一项事实〔……〕但要无误解地将这项法则视为既与的，我们可得注意：它并非经验的事实，而是纯粹理性底唯一事实，理性藉此事实宣告自己是原初的立法者（此乃我所欲，此乃我所命）。488在《基础》第一章中有一段文字详细说明了「通常的人类知性」在道德思考中的意义：6)于是，我们在通常的人类理性之道德知识中便得到了其原则；通常的人类理性当然不如此抽象地在一个普遍的形式中思考这项原则，但实际上却始终记得它，且用它作为其判断底准则。在此，如果我们不教给通常的人类理性丝毫新东西，而只像苏格拉底一样，使它注意它自己的格律，则我们不难说明：它如何凭这个指南针，在所遭遇的一切事例中极善于分辨何者为善、何者为恶、何者合乎义务、何者违反义务。因此，我们也不难说明：我们不需要科学和哲学，便知道我们必须做什么，才是真诚而善良的人，甚至是贤明而有德的人。我们甚至可能已事先推断：了解每个人必须做、因而也必须知道的事，也将是每个人（甚至最平凡的人）底事情。在此我们却无法不敬服地看到：在通常的人类知性中，实践的判断能力超过理论的判断能力之处是何等多！在理论方面，如果通常的理性敢脱离经验法则和感官知觉，便陷于全然的不可思议和自相矛盾中，至少陷于不确定、隐晦与不稳之混沌中。但在实践领域中，就在通常的知性将一切感性动机排除于实践法则之外时，判断力才开始显出其极大的优点。于是，无论通常的知性想玩弄其良心或关乎「应当称为对的事情」的其它要求，还是也想真诚地决定行为底价值，以教导它自己，它都变得甚至敏锐起来。而最重要的是：在后一种情况下，它能期望深中肯綮，就像每个哲学家都可期待的一样；甚至在这方面，它几乎比哲学家还要更可靠，因为除了通常的知性底原则之外，哲学家的确无法有其它的原则，但由于许多其它与此问题不相干的考虑，他却可能轻易地搅乱其判断，且使之偏离正确的方向。489从这段文字我们可以归纳出「通常的人类知性」之三项特征：第一、它的道德知识是一种不待学习，甚至无待于哲学与科学的先天知识；第二、这是一种未经反省──或者说，「百姓日用而不知」──的理性知识；第三、虽然在理论知识方面，它极不可靠，但是在实践判断方面，它却是可靠的，甚至比哲学家还要可靠。由于这三项特征，笔者曾借用波蓝尼（MichaelPolanyi,1891-1976）的用语，将「通常的人类知性」之道德知识视为一种「隐默之知」（tacitknowing）490。然而，一般人可能会问：既然「通常的人类知性」之道德知识是一种不待学习、甚至无待于哲学与科学的先天知识，那么道德哲学还有什么用处呢？故紧接着引文(6)，康德提出以下的设问：7)照这么说，如果我们在道德的事务上只有通常的理性判断就够了，而且我们请来哲学，顶多只是为了更完整而清楚地陈述道德底系统，且陈述其规则，使之更适于运用（尤其更适于辩论），而非为了甚至在实践方面使通常的人类知性脱离其幸运的纯真，且藉哲学将它引到一条探讨与教导底新途径上，这样岂不是更恰当吗？491换言之，如果「通常的人类知性」比哲学家更为可靠，那么道德哲学对于道德实践岂非无关宏旨，而是至多只有理论的意义，以满足我们的认知兴趣而已？针对此一设问，康德立刻回答道：8)天真是个美妙之物，但在另一方面，极糟糕的是：它无法被妥善维持，而且容易受到引诱。因此连智慧──它平常在于行止，多过在于知识──也需要学问，并非要从它那里学到什么，而是要为它自己的规范争取认可和持久性。人在他自己内部的需要和爱好（他将这些需要和爱好之完全满足概括于幸福之名下）中感觉到有一种强大的抵制力量，反对义务底一切命令（理性向他表示这些命令非常值得尊重）。如今，理性不稍宽贷地命令其规范，而在此却对爱好无所承诺，因而彷佛泠落且漠视那些极激烈且在此看来极合理的要求（它们不愿因任何命令而被撤消）。但由此却产生一种自然的辩证，亦即一种癖好，以诡辩反对那些义务法则，怀疑其有效性（至少怀疑其纯粹性和严格性），并且尽可能使之顺应我们的愿望和爱好，也就是说，从根败坏之，且剥夺其全部尊严；但是连通常的实践理性最后都无法同意此事。492这段引文的第一句话系针对鲁索之讴歌自然人性而发。对康德而言，鲁索所歌颂的自然人性与苏格兰常是哲学家所倚重的「通常的人类知性」都是道德实践所不可或缺的基础，但是它们有一个共同的问题，即是：它们无法避免因私欲之诱惑而被相对化。对康德而言，道德法则是理性法则，具有普遍的效力，但是我们的私欲却会要求豁免于其普遍的效力，因而颠覆理性法则之命令。康德将这种颠覆称为「自然的辩证」。「通常的人类知性」固然不同意私欲之要求，但若它要避免「自然的辩证」，就需要道德哲学之护持。在这个意义下，道德哲学并非要提供我们新的道德法则，而是要贞定「通常的人类知性」所已意识到的道德法则，防范「自然的辩证」之侵蚀。康德不仅一次强调：我们对于道德法则的意识无待于道德哲学，而是早已先天地存在于「通常的人类知性」之中。例如，在《实践理性批判》一书中，康德就针对其批评者提泰尔（GottlobAugustTittel,1739-1816）的论点写道：9)一位想对本书有所责难的评论家说：在本书中并未提出一项新的道德原则，而仅提出一项新的程序；当他这么说的时候，他比他自己可能想要说的还更中肯。但是，有谁真的想为一切道德引进一项新的原理，并且彷佛首度发现道德，就好像在他以前，整个世界对于义务为何物一无所知或者全都弄错了？493这段话正好呼应了康德在引文(6)中所言：「我们不教给通常的人类理性丝毫新东西，而只像苏格拉底一样，使它注意它自己的格律〔……〕」。苏格拉底之诘问法正是要藉由问答，引导其对话对象自行发现他早已知道的真理。在《基础》第一章的末尾，康德将其关于「通常的人类知性」之讨论总结如下：10)通常的人类理性非由于任何思辨底需要（只要它甘于仅是健全的理性，就决不会感觉到这种需要），而是甚至基于实践的理由，被迫走出其界域，并且进一步踏入一门实践哲学底范域中，以便在那里为其原则底根源及其正确决定（对比于以需要和爱好为依据的格律）取得消息和明确指示；因而它得以摆脱由相互对立的要求造成的困窘，并且不致冒由于它容易陷入的暧昧而失去一切真正的道德原理之危险。是以，当通常的实践理性陶冶自己时，在其中不知不觉形成一种辩证，迫使它求助于哲学，正如它在理论性运用中所遭遇的情形一样；且因此实践理性的确正如理论理性一样，除非在对我们的理性的一项全面批判中，不会在其它任何地方得到平静。494这段话清楚地说明了道德哲学（尤其是道德底形上学）之实践意义在于厘清道德法则之真正根源，以防范「自然的辩证」。这种工作也是一种「批判」，但却是一种「纯粹实践理性之批判」。现在我们可以将本节与上一节所述作个总结。康德在形上学与伦理学中对于「通常的人类知性」有极为不同的评价：在形上学探讨中，他认为「通常的人类知性」是靠不住的，若不加以节制，便会僭越其权限。反之，在伦理学探讨中，他信任「通常的人类知性」，视之为「理性底事实」。但他同时指出：「通常的人类知性」有陷于「自然的辩证」之危险，故我们有必要藉由道德底形上学对「通常的人类知性」进行批判，以防范这种危险。因此，这种「批判」其实是对「通常的人类知性」之哲学反思，其目的不在于提供新的道德法则，而在于将一般人未经反思的道德意识提升到反思的层面，以贞定其自身。这种「批判」具有实践的意义，因为它本身即是一种道德教育。在此顺便提一下：康德在《判断力批判》中提到一种「共感」（Gemeinsinn/semsuscommunis），作为「品鉴判断」（Geschmacksurteil）之基础。但他也特别指出：尽管在日常语言中，这种「共感」往往与「通常的知性」混淆不清，但两者在本质上完全不同；简言之，前者以情感为基础，后者则以概念为基础495。
（二）重复铺货
对于标题相同或重要属性和图片相同的商品，即判定为信息重复。重复商品在搜索结果里会不予以展现或最多展现一条；对于不同的商品，必须在商品的标题、描述、图片等方面体现商品的不同，否则将被判定为重复铺货。重复铺货分为轻度重复和重度重复两种情况。具体介绍可参考：rule.1688.com(1688阿里规则)——规则总览——实施细则——基础展示类——供应产品重复信息处理规则。处理：目前系统会对同一家公司的所有产品信息进行重复度识别，即只要是同一家公司的产品，不管是在一家旺铺还是多家旺铺里面发布，系统都会进行关联识别。系统识别后，对轻度重复铺货的商品在搜索中最多展现一条，即买家（浏览者）通过某个关键词搜索同类产品时，搜索结果中只展示匹配度最高的一条产品信息，其他轻度重复信息将不在搜索结果中展示，但仍然会展示在用户的旺铺或公司黄页里，而重度重复信息则会被强制删除。（详见重复铺货定义中2种情况后的具体可参考路径）。其实重复铺货这个问题是可以解决的，但是需要技巧。数据做到两条产品信息70%及以下相似，那就可以避免这个问题。建议：针对同一款产品，尽量只发一条，也不要在多家旺铺里面重复发布（两家店铺做同样的产品也需要技巧，尽量不要做到一模一样，这样对两家店铺都好）。
5.4.7.2场景主线2：新兴售后网联化
新兴售后网联化是依托智能网联技术，以数据在线交互为前提和基础，变革售后服务模式，从服务用户端和服务管理端赋能售后服务以新内涵，促进售后服务的精准化，提供动态差异化的售后服务，实现售后服务的网联化。
2规范分区，物归其位
仓内分区，是仓储管理的基本内容。明确的功能分区，可以让仓内的人、货、物、器各归其位，各行其道，彼此间泾渭分明，互不掺杂，清晰明朗。至于如何进行功能区划分，在前面的第一篇《计胜篇：仓库的规划》中有详细的介绍，此处不作赘述。在此篇，主要讲一下如何规范分区管理。
一、股权质押
股权质押也属于股权融资的一个小范畴，当企业需要资金的时候，通过银行贷款的方式去贷款，银行往往需要你提供抵押物，而企业的股权可以作为抵押物向银行进行贷款，假如你的贷款无法还的话，这部分股权就要归属银行了。当然在这个抵押过程中，银行也会看公司的实际经营，以及公司产品的销售情况，它要确定你的股权是否有价值。
第二节　重要并需重视的产前准备
招聘面试要把好几道关
人才能不能进来，招聘是关键，选人、用人、留人，选人是基础，那种“一纸广告放门外，人才自觉上门来”的时代已经成为过去。企业选人、用人要有标准，企业面试要分层次，不要是人进来都报告总经理，太复杂了；也不要招人全靠人力资源部，我说你行你就行，我说你不行就不行；更不能把招聘员工的岗位上司排除在外。确定招聘面试规范人力资源部负责人最首要的工作是组织制定企业的招聘面试规范，包括企业文化手册、企业宣传简介、企业人力资源部政策、企业用人分类指南、企业员工晋升之路、企业员工入职与离职规范。当然，少不了招聘登记表、面试评价表和评价标准。其中，拟定招聘岗位的工作标准是关键，如果没有岗位工作标准也就相当于没有选人、用人标准。自下而上制订计划现在，很多企业招聘无计划，天天在招人，给人感觉好像这不是一家企业，而是一家劳务机构，从而给应聘者留下管理混乱的印象。因此，招聘必须有计划，也必须按计划招聘。哪个部门缺人、哪个岗位减员，各部门主管最清楚，因此，招聘计划要自下而上制订。人力资源部要做的是统一组织、定时收集信息、分类汇总信息，报批之后才去执行。分门别类招聘人才一定要根据所需要的人才类别招聘人才。专门人才、特殊人才，在门口贴广告不仅没效果，还会被人耻笑。招聘也要考虑成本，但绝不是不花钱。同样的投入能招来更多有用的人才，这才是我们所要考虑的成本要素！现在网络发达，网上招聘不失为一个低成本招聘的最佳选择。但如果遇到企业招聘紧缺人才或特殊人才，仅有网络招聘还不够，必要时，企业还得采取其他措施，多渠道求贤才行。层次分明，分别面试人力资源部包揽招聘面试的做法，不仅不利于企业选人、用人，还会大大降低招聘效率。企业一定要把面试选择权更多地交给该岗位直接上司，隔级上司和人力资源部起审核把关作用。用人主管更清楚该岗位的基本要求，让其做出第一选择，也方便日后顺利开展工作。这既增强了主管对新员工选择的重视程度，也提醒主管要善待下属，如果你不能留住你的下属，你就要奔走于各个招聘面试场地，你不想改善员工管理都不行！综合平衡，统一录用分开面试，但是录用工作必须统一。隔级上司和人力资源部还要审核，要对企业未来的伙伴负责，不能让新员工认为主管一人决定他的命运，而养成唯主管一人之命是从的毛病。人力资源部必须综合平衡各方意见，关键岗位人才更需如此，录用人员时，一定要正式（电话）通知或发放录用函。致谢跟踪未录用者每次招聘，不录用者总比录用者多（专门人才可能正好相反），几乎没有企业考虑如何对待这些人。俗话说：“无事防备有事。”前来应聘面试的人，这次没有成为企业的员工，下一次也许就是企业的员工了。没有成为企业的员工不一定不能成为企业的合作伙伴，没有成为企业的合作伙伴，不一定不能成为企业的服务对象。因此，每次招聘面试完毕，人力资源部一定要做好跟踪工作，一是妥善保存所填登记表，二是通知对方另谋高就，感谢对方信任企业。企业管理规范化，请从招聘面试开始。
  
    
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