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三、医药代表备案制的执行情况及未来医药代表应具备的能力
（一）执行情况（时间30：02）医药代表备案制并非我国首创，国外早已存在。2020年时，中国医药代表数量约200到300万，其中专职的不超过20%到30%，70%到80%是兼职，且很多并非学医、学药出身。经过几年集采降价和反腐驱动，目前预估约100多万。 备案制执行得不是特别好，原因如下：医药代表注册单位是药学会，备案办法起草单位是药监局，但其工作场景在医院，而医院和医生不太喜欢该制度，因为给医院带来了管理麻烦（如“三定两有”要求），也影响了医生与医药代表的沟通。目前医院对未备案医药代表的药品销售没有明确限制，很多企业为方便开展工作或因人员不符合要求，未真正将医药代表本人备案，而是用企业其他人员备案，这是行业普遍现象。未来备案制会持续发展，国家会逐步标准化该行业，让医药代表真正向医生传递有用的医学和药学知识。国家层面会提高对医药代表学历（从大专到本科）和工作的要求，同时可能简化其与医生沟通的流程，减少对医院管理的麻烦。预计未来50万医药代表即可满足需求，还会有一半医药代表面临失业，主要是因为集采品种增多，很多药品无需过多医药代表推广，而新特药、创新药仍需要专业医药代表进行规范化、专业化的学术推广。（二）未来医药代表应具备的能力（时间：30：13）1、客户个性化需求挖掘与满足能力：任何销售行业都需要满足客户的个性化需求，医药代表也不例外，要能快速挖掘医生的个性化需求并予以满足。2、专业知识掌握能力：需懂医学、懂药品，了解医生在药品治疗领域的诊疗规范和流程，找到医生未满足的需求点，并与自身产品有效连接，清晰阐述产品卖点。3、会议组织能力：由于进入医院沟通难度加大，医药代表需依托企业学术活动，具备组织开展有效学术活动的能力，包括活动设计、组织、会场安排、讲者邀约及参与人员发言引导等。
粉丝
Fan，原意是狂热者、爱好者，现在主要用来指某个人或者某种事物的粉丝崇拜者。原来“粉丝”被称为追星族，如歌迷啊、影迷啊、球迷啊等。现在已经扩大解读了，比如公众号粉丝，其实只是关注者。从营销学上理解，粉丝就是支持者。没有支持的行动，只是旁观，不是粉丝。支持的方式可以多样，比如消费，比如传播。有一类粉丝是超级忠实粉，是有影响力、有组织力的支持者。他们不是普通的支持者，还影响其他的支持者，甚至把粉丝组织起来。鹿晗的300个超级忠实粉，支撑起4000万粉丝，就是超级忠实粉建立了自组织。樊登读书会有500万付费会员，最初也是超级忠实粉建立了自组织，比如各地的分会。传播基站：交叉覆盖通信基站，即公用移动通信基站是无线电台站的一种形式，是指在有限的无线电覆盖区中，通过移动通信交换中心，与移动电话终端之间进行信息传递的无线电收发信电台。基站是移动通信中组成蜂窝小区的基本单元，完成移动通信网和移动通信用户之间的通信和管理功能。传统媒体传播是利用中心化媒体持续传播，互联网时代是去中心化时代，也是多中心化时代。互联网时代单一使用任何媒介进行传播，可能覆盖率和传播量都不够，所以，要建立传播基站，覆盖更多的受众；要利用各类传播基站，实现交叉覆盖。大V、IP、KOL、粉丝，都可以视为小众传播中心，他们的传播覆盖范围都很有限，所以，要建立传播矩阵，形成高覆盖率的传播基站。当然，大V、IP、KOL、粉丝又是不同类型的传播基站，在使用方法上也不相同。当企业把大V、IP、KOL、粉丝当传播基站时，就意味着一定要形成相对稳定的合作，以及相对平衡的布局。价值交易的传播基站大V一般具备媒体属性，他们的变现方式就是付费传播。而且，只要是大V，传播价格基本上是公开的。超级IP有两类：一类也是公共IP，他们有媒体属性。媒体属性的IP，与大V无异，都是付费传播，而且价格是相对公开透明的；另一类是自有IP，如果不是付费的，一定是成了CP，形成价值交换。价值交易类的传播是需要的，特别是在引爆的关键时刻，因为大V、IP有流量，有传播覆盖范围，在他们的粉丝群体里有影响力。所以，即使是付费传播，在传播引爆的时刻也要付费，即使是高价付费也有价值。支持类的传播基站成都一位海产品的老板，是个很厉害的产品专家。2015年，他上市一款产品，寄给350个朋友体验，结果当年实现销售1.72亿元。我有幸成为当年的体验者之一。产品体验非常好，我马上购买，送给好友。好友体验后又购买送好友，很快就形成了庞大的粉丝圈层。这位朋友的350个产品体验者，就是他找到的KOL。这些KOL是他的无私支持者，这是他多年线下的积累结果。KOL、粉丝，一般而言，不仅是支持者，也是无私的支持者。KOL的无私支持，通常是基于长期的了解、互动，以及友情。当然，这也是有前提条件的，KOL不会无私地支持所有人，只会无私地支持特定人。粉丝的无私支持，就是因为喜爱，感觉值得付出，付出也有收获。
五、新时期的新理念和新模式
1.以文宣为主体的工作路线宣传工作是企业文化建设项目贯穿始终的必要环节，是整个项目实施成功的关键，在新时期企业文化宣贯工作的原则是：以理念文案为核心，以培训说教为主体，以标杆人物为素材，以统一认识口径为工作目的。这部分工作通常与企业的整体文化宣贯工作相结合。2.以活动为主线的工作方法丰富多彩的企业文化活动是传达文化理念的重要载体，在企业落地实施企业文化项目、举办推广活动的要点为：以员工体验为圆心，以团队氛围为目的，通多各种体验性、仪式性的团建活动，疏解员工压力，启发员工认识、增强团队凝聚力，开发群体心理资本。3.以考核为抓手的工作思路有效而富有针对性的考核是文化建设不出偏差的保证，以考核促企业文化的理念、要点尽快在企业中被全员理解和掌握，推动全新的企业文化在企业中快速落地。考核思路如下：摒弃务虚和软弱的文化管理假动作、以行为绩效考核为核心、以干部管理为枢纽、以文化综合考评为归结，下指标、上手段，使得文化管理可衡量、可控制、可奖惩。4.以共识为目标的工作理念贵和尚中是我国传统文化中的重要理念，而这一点也应该在企业文化建设中得到体现，在具体实施中应该做到：以战略需要为导向，以尊重人性为前提，从组织出发到从员工处罚，将企业理念变成理性的、真实的共识，将企业需求与员工意愿有机统一起来，将企业文化与日常工作有机统一起来。
一、库存过多
过多的库存会带来各种各样的问题。1.造成资金积压库存是资金的一种形式，但是库存卖不出的话，就等于是这部分的资金被积压了，流动资金因此被占用，从而导致现金流的枯竭，引发资金不足，甚至企业破产的问题。2.库存相关支出增加库存的增加，带来的相关处理费用也随之增加。首先是仓库相关的支出，仓储使用了更多的面积来存放这些库存，花费更多的租金，同时还有管理费，水电费，其他涉及的税费等。对于库存的处理费用也随之增加，包括装卸，验收，仓库内部的短驳，附带的保险费，甚至一旦仓库满仓，还增加了移动到其他仓库的物流支出。3.利润损失库存可以视为一种投资。当然，如果库存是能够保值或者增值的，那有利润增长的可能性，但是这样的库存投资并不是多数。库存挤占了这部分的资金，无法投资应用到其他渠道，获得收益。在经济学上，这叫做机会成本。最简单的一个衡量就是，这批库存所占用的资金，如果放在银行的话就能获得利息。从一个反方向角度思考，过多的库存，起码就是损失了这一部分的利息收益。当库存不得陈旧，过时，为了尽快避免价值继续变低，就需要折价处理，否则一旦继续下去，库存最后成了积压滞留，销售价格已经完全无法覆盖购入时的价格和相关的成本，那就完全成了亏本。即使减价处理，能够卖掉，虽然把损失控制到最小，不过利润也是部分损失了。
3.1.5挑战（原版）件
具有已知规范、经校准并且可追溯到标准的零件，其预期结果（通过或不通过）用于确认防错装置或检具（如通止规）的功能性。3.1.6控制计划controIpIan对控制产品制造所要求的系统及过程的成文描述（见附录A）。3.1.7顾客要求顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。当被审核的组织如果是车辆制造商、车辆制造商的子公司，或者是其合资公司，其相关的顾客由车辆制造商、子公司或合资公司负责定义。当被审核的单位是汽车制造企业、汽车制造企业的子公司，或者与汽车制造企业的合资企业时，相关顾客由汽车制造商、其子公司或合营企业指定。3.1.8顾客特定要求（CSR）对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款补充要求。3.1.9装配的设计（DFA）出于便于装配的考虑设计产品的过程（例如，若产品含有较少零件，产品的装配时间则较短，从而减少装配成本）。
第二节专案管理
后记
半年多的时间，无论是制作音频节目，还是整理文稿出书，对我来说都是不小的挑战。做节目和写书的过程其实并不美好，很多次都觉得自己坚持不下去了。轻松点不是更好吗？万幸的是，在大家的支持下，节目的听众越来越多，这本书也终于可以跟大家见面了。坦率来说，我们国家存在着大量的法律条文以及地方特色的劳动政策，特定的情境又非常多，这使得能够真正掌握劳动法并灵活应用变得非常之难。不过法律法规是死的，企业经营、管理、运作中的人都是活的。在同样的法律规定，在不同人的手中会呈现出截然不同的处理方式与结果。本书是从个人十多年的工作经验和实践中收集总结出的一些案例，希望您可以在读完本书后有所收获。由于笔者水平有限，在写作过程中难免有不完善、不周全甚至错误的地方。如果您发现任何错误或问题，我将非常感谢您把意见或建议告诉我，可以发送至我的邮箱lihaonan_0@126.com。最后，再次感谢妻子、父母和亲朋好友们的鼎力支持，没有你们的鼎力支持真的无法完成本书，也特别感谢博瑞森出版的李俊丽老师半年来一次次的帮助与修改，让我的第一本书得以顺利面世。
一、什么是无极
《太极拳论》：“太极者，无极而生，动静之机，阴阳之母也。”“极”顶端：最高、尽头、之意。“无”没有之意。“无极”就是没有限度，没有尽头的意思。无极的概念：（1）是指修炼内功太极拳时的一种状态。即太极的阴阳相合，高度平衡状态。此时无棱角，无虚实，混元一气。所谓“体无虚实阴阳之分，无上下南北之感。”阴阳不分为无极。（2）指具体的修炼方法。它是一种外形不动，而专修内的过程。其特征：（1）外形处于静止状态。站立，或坐卧；（2）思想没有丝毫杂念。
（一）中国SaaS创业起步阶段之异同
1.相同之处（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的。在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box的创始人背景是非常奇葩的，两个22岁辍学学生。Box在2009年之前是做ToC产品为主，创始人没有任何ToB和销售经验，但在SaaS领域硬生生地杀出一条血路。我觉得SaaS是互联网+企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知ToB这个市场，并且招聘到关键的ToB销售和市场人才。同时因为Box的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的撒手锏。（2）市场阶段很像。我在2009年加入Box的时候，Box还很小而且刚刚转型做企业SaaS。2009年的美国和2015年的中国在SaaS领域的直观状况很像，SaaS品类里只有CRM成功崛起，而其他的品类都相对较小。大众对于SaaS的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，例如当时企业文件管理领域——微软的Sharepoint已经拥有巨量的收入和客户。SaaS初创公司，包括Box都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱；二是他们担心安全；三是中大型企业对SaaS小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的“口中食。但后面真实的故事是，Box四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于SaaS的产品能力、服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对SAAS有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。（3）SaaS行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的。在美国，SaaS崛起更多的是在PC互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为PC互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是SaaS相对于传统软件最有优势的地方。2.不同之处（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度不同。这是最根本的差别，创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。例如Box和亿方云，在Box从2009年转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑Box早期的销售增长。而国内呢？因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们在早期就进行教育引导用户需求的过程，而这样的销售方式只有线下才能完成。所以，在国内SaaS早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。另外，其实从国内CRM的崛起可以看到，在国内云端CRM其实已经市场教育很多年了，例如八百客。即使如此，也经历了这么多年才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效、最低成本、最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。（2）SaaS人才基础不同。回国创业，除了市场教育的挑战，最大的挑战是没有为SaaS行业而专门准备的人才。在美国，因为早年Salesforce的兴起，以及这个行业从2000年就开始不断孕育，到2008年左右的人才基础已经比较坚实了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏SaaS领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且是偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，且客单价低的产品，他们会非常不适应，很有可能卖不好。市场人才：SaaS市场，人才应该兼具ToB和ToC的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的SaaS产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有ToC的思维。这种人才实在太难找了。服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动Callcenter（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但SaaS服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人都要对自己进行重新定位。
（五）永不停滞的品牌再造运动
二级批发商为什么能够持续地跟着我们走？就是因为消费者在持续地使用我们的品牌、指名消费我们的产品。消费拉力持续存在，使我们在管控二级批发商时才能变得游刃有余，才会牵着二级批发商的鼻子跟着我们一步步向前走。所以，成熟市场需要多做针对消费者的拉动销售活动、公益活动，不断充实品牌的内涵，比我们纯粹针对二级批发商“献媚”（让利促销活动）要有用得多。　　金六福从刚开始的火暴全国到中间的停滞不前、甚至部分市场严重下滑再到后来的再次崛起、突飞猛进，就是紧紧抓住了品牌再造运动，找到了品牌与消费者的情感共振之门，从而再一次把二级批发商牢牢团结在自己的周围，延续了金六福神话。宗庆后带领的娃哈哈集团、国际巨头可口可乐和百事可乐等都是通过持续的品牌再造运动管控二级批发商的高手。　　成熟市场管控二级批发商不仅需要大的战略指导，更多的是对细节的把控，关心二级批发商的利益点和关注点是指导我们成功管控二级批发商的基本原则。
三、小众战略：中小企业应对竞争的战略思想
70.用人者要学会被人所用
我认为管理活动从管人这个角度来讲包括两个方面：管人和帮人，或者说是用人和被人用。而“管理”这个词都往往让我们产生一种片面的理解，让我们很多人在这个问题上犯了错误，以为管人就是用人，从来没有想过如何为人所用，尤其是被自己用的人用。其实你要用他，就要先被他用，即帮助他、成全他；你不帮助他、成全他，就用不好他。这个世界就是这样，但很多管理者不以为然，总是以为管理没做好一定是因为没有找到好方法，没有找到窍门，或者是自己魄力不够。很多管理界的咨询老师往往也是在用人方法上传授所谓绝招，却不会教你怎么被别人用。当然，他如果教你如何被下属所用，可能很多人会把老师轰下台来。很多老板都有这种想法：“怎么被别人用？我还用得着花钱请你教，我就是来学怎么用人，怎么治人的！”所以，很多老板把自己用不好人的原因都推给别人：这个老总人品不行，炒掉；那个老总能力不行，炒掉；再来一个老总心态不行，又炒掉……炒来炒去，总是觉得没有合适的人用。不仅如此，炒来炒去还会炒出官司来。新劳动法刚颁布的时候，就有那么一帮律师四处开坛教人要如何写合同，搞得打工者没法投诉。我经常跟我们所做项目的老板说，你千万不要去听这些邪门歪道，你要解决的问题是如何才能让所有人不会跟你打官司。那么，就要从起心动念处着手，在产生矛盾的点上着手，让员工不想跟你打官司，即让他觉得在你的企业得到了想要的如金钱、荣誉、成长等物质上、精神上的满足。所以，一定要成全你的下属，培养你的下属，让他得到成长。管理不能离开教育、培养、成长这三个主题，否则你就要在如何跟员工博弈、打官司上面呕心沥血。我没有自信跟我们欧博150多位老师打官司能够打赢，所以我从来不在这上头浪费精力，更何况那些拥有数百人、上千人的规模的企业？所以最好的办法就是让这么多人不会跟你打官司。那么，只有一条道：让他们在这个企业中得到成长、增值。但教育、培养、成长这三点恰恰是我在很多企业所没有看到的。没有人对员工在工作中遇到的问题进行及时的指导，包括集体讨论过的问题。比如企业的很多问题在大家高谈阔论过后，仍然没有一个明确的解决方案。很多老板、老总只有一句话——“你搞掂。”搞掂了有奖，搞不掂就罚。很多企业现在都寄希望于员工在奖罚刺激下自己主动去完成工作。这条路是走不通的。我不反对奖罚机制，但是它能发挥积极作用的前提是管理者必须对员工给予工作指引。以我的亲身经历为例。欧博创立以来的十年里，我在管理上最大的开悟和成功之处在于，我现在能够明确地指导手下的老师每一个项目、每一件事情应该怎么做。比如，每次项目调研完成以后，我都会带着我们欧博的策划部、稽核部一起做项目策划，在这个过程中，我唱主角，并在最后下决定，甚至提供具体的动作，告诉我们的老师，你就这样做，一定会有效。再如，我们欧博每个月都会举办为期两天的实践训练营活动、半天的案例发布会，每周一都会召开内部咨询师会议，由我来对我们欧博的老师们以及合作企业的管理层代表进行培训、指导，及时解决他们在工作中遇到的问题。所以，对于我们欧博的老师来说，我不是“老板”，而是“老师”，这我是当仁不让，当之无愧的。企业方的人称我为“曾老师”，我是非常高兴的，因为这代表我以及欧博确确实实帮到了他们。经常有人问我：“教授，你手下的咨询师离你那么远（欧博在全国各地都有项目），为什么他们还会在项目上干得这么卖劲呢？”说实话，我认为不是我有多么高超的管理手段，而是我让他们看到了希望，看到了前途，让他们知道在项目上踏踏实实做好每一件事情，就是提升自己的管理能力的最好途径，使他们在欧博的每一天都得到积累、提高，这样他们就是为自己而干，这是最好的动力。我认为这是我能够领导好一批人的基础。所以，我现在对公司日常事务，对项目运作和老师们的管理都能够得心应手。但很多企业的老板、老总、管理层一直忽视了这个问题：你究竟能教你的下属做什么？如果你什么都不能教，只仗着位高权重去做管理，是很难把它做好的。你只有能教他、帮助他解决问题，让他在你的手底下能够得到成长，他才会认同你。所以，我觉得做企业管理第一个要解决的问题就是教人、帮人的问题。我认为管人和帮人是统一的，解决不了帮人的问题，解决不了为人所用的问题就解决不了用人的问题。为什么有的企业老是说无人可用，来一个走一个？就是因为别人也没法用你。如果每个人到一个企业就是把自己过去的经验、积累掏出来用，却得不到新的积累、提升和成长，他会留下来吗？我们要在管理这个词中，看到它的另一面——“被管理”。这个“被管理”并不是针对管理的对象而言，而是指管理者自身也处在被下属控制、利用等处境之中，而怎么样去面对下属对自己的利用、控制，并使双方的利用、控制良性互动，达到管理的目标，这是一个非常重要的课题。 
  
    
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