热门：快消品零售营销老板
三、从企业的管理能力看
企业在创业期，由于企业小、人数少，可以说老板的管理能力就是企业的管理能力。什么事都是老板自己在管，没有中层管理者，或者说缺少中层管理者；也没有管理系统，或者说管理系统很粗糙、水平低。企业在发展期，由于企业规模的扩大，就必须增加中高层管理人员。如果从原有的员工中提拔，他们一般都缺少中高层管理能力与经验；而从外部聘请中高层管理者，他们有一个熟悉企业、与企业配合的过程。不管怎样，都需要提升中高层管理者的管理能力，也就是要提高公司整体的管理能力。
图腾进阶
从能量级上升依次为：普通图腾、特殊图腾、传说图腾、民族图腾、信仰图腾。比如京东狗是个普通图腾，而天猫是个特殊图腾。阿里巴巴是个关乎财富的传说图腾；“龙的传人”是中国人的民族图腾，华夏人靠此民族复兴。
5.流程推进方式
流程的推进方式，依据企业自身的情况，可以分为几种形式。第一种是信息化推进，也就是流程做在系统内，整个的发起、审批、归档过程全部在系统中完成。最终会在系统留存信息，这是现在比较常用，也是最好的推进方式。其缺点在于流程提前设置在系统内，对于新业务的友好度不高，相对僵硬。第二种是邮件审批。由发起人或代发起人，通过邮件的形式逐级推进审批，优点也是可以留痕，而且作为手工填写的方式发起流程，对于新业务的兼容性高。其缺点在于审批全部人工操作，在前一级有审批邮件的基础上才能向下一级审批，如果审批人不习惯使用邮件，或工作较忙无法及时回复，会造成整个流程的迟滞。第三种是纸质流程推动。这是相对传统的流程推进方式，现在使用的较少。缺点明显，不适宜流程留痕归档，且推进速度缓慢。
11.这些话只对咱药店自己人说
子元是Y药店的一名普通药师。一次，与我聊到考执业药师的问题时，他说店里面生意那么忙，根本没有时间看书，到9月份书还没有翻几页呢！还说，上年纪了，记性也不太好，考总归是要考的，能不能过就听天由命吧！在子元的话语里，我听出了些许无奈与宿命论，然而，这些话语背后却藏着更深的问题，由此我想到一些只对咱药店自己人说的话：（1）考执业药师是自己一生的事业。这里有两层意思。一是有些同事认为自己正在准备执业药师考试，所以领导会给自己减些指标，减轻一些工作量，这种想法可理解但天真。企业的生存需要利润，减指标那可是在“割肉”呀，怎么可能？你所有的备考都是自己的事，去问一问凭自己真本事通过执业药师考试的那些人，他们都是下了狠心的，有的同事为了备考瘦了十几斤。即使公司组织考前培训，那也只能起到指导性作用，起不到决定性作用，关键还要靠自己的额外付出。二是不要把考执业药师当成一种负担，而应把它当成自己的事业。怎么说呢？的确，备考是艰辛而漫长的，但是在这一过程中专业技能的确会有所提升。身为药店人，专业技能是我们的看家本领，执业药师走到哪儿都会备受重视，所以，切不可掉以轻心，也不可心存侥幸。扎扎实实地把每个知识点都记牢，早做准备，不要等到报了名才开始备战，那太迟了，有远见的同事一早儿就开始埋首“秋收”之战了。（2）拥有“你真会做生意”的能力。在多年的导购中，相信你也曾被顾客夸道：“你真会做生意！”当我们被顾客这样“夸奖”时，可千万别高兴过头，这句话里并不全是对我们的赞美，更多的是我们的导购已经达到了顾客的购买上限。此时，你可以冷静地回答：“我们只是把您需要的东西推荐给您，而且这些确实对您有帮助！”这样说更能被顾客认可。但核心在于，药店也是商店，开门做的是生意，要经营下去，不会做生意怎么行呢？所以，我们要培养自己会做生意的能力。要想让顾客觉得你是会做生意的，有这样几个小小的窍门：一是适当恭维顾客，俗话说“良言一句三冬暖”，我们要先学会与顾客建立情感关系；二是要会笑，常言道“伸手不打笑脸人”，会笑的人总更招人喜欢；三是要勤，对于零售人来说，没有比“勤”这个字更能概括其要义的了；四是要灵活，情境千变万化，我们应对也要随机应变。（3）每个顾客都是我们的恩人。这样想至少有两点好处，一是你面对顾客时会更投入，二是心存感恩的人更开心也更长寿。抛开这两点不说，所有的商品从生产到批发，再到仓库，几经周折到了门店，在货架上等了许久，终于被“选上”，这个过程里包含了多少人的心血，而顾客是那个为这许多人的心血买单的人，是顾客养活了这些“链条”上的人，能不感恩吗？再说了，我们收入再少，其中的每一分钱，也都来源于顾客，不管他是美的还是丑的，挑剔的还是不挑剔的，因此，面对顾客时，我们真的应心存感激。（4）在每天重复的工作中发现快乐。有一次季度盘点，已是深夜两点了，大家还在“数药”，店长问了我一句说：“药师，你怎么点凉茶有多少包也点得那么开心呀？”我没有回答，另一位同事搭腔道：“药师就是这样的，再平常的事他也能干得很开心。”我笑了，但他说的也确实是实话，用节奏数数凉茶“2包、4包、6包……”这不是很开心的事吗？话说回来，开心也是工作，不开心也是工作，那为什么不开心一点呢？为他人和将来难过是极不现实的想法。（5）学习是自己改变自己。一次培训中，一位店员来听课时迟到了，她深感抱歉。因为来得迟，后排的位置上没有打印的资料，她特地向厂家要，厂家同仁帮她找了一份，她非常认真地看起来，听课时也极为认真。在做另一场培训时，一位药店的同仁上午听完课后，下午就运用FAB陈述的技巧与其他的沟通技巧，包括非语言表达技巧进行导购，发现轻松了许多，而且平均客单价还提高了十多元，他很高兴地向我反馈了这一情况。在重庆的一家连锁药店讲课，本来只能坐下100人的会场，结果来了150人听课，我在现场能感受得到学员的积极与认真，对学习充满热忱，员工如此，企业会做得不好吗？其实，说白了，人的机体结构都差不多，不同的是核心部件——大脑，而我们的大脑与电脑一样，不同之处在于软件，而知识就是我们的软件，我们的问题多源于知识不足，而增加知识、提高技能、改变心态就是在改变自己的既定人生。（6）一些连锁药店正闷声发大财。尽管市场波诡云谲，许多人站在十字路口徘徊观望，许多人不知所措，但也有一些区域性的连锁药店此时毫不声张，正闷声发大财。财务数据我们很难看得到，这些内在的信息只有关键人员才会了解，倒是每年的百强排名中总能看到几家欢乐几家愁。这一事实证明，大家面临的问题是差不多的，但是在困境面前，因为企业的态度、团队、执行力等方面的不同，其年度报表中的净利润也有着巨大的差别。事实上，我们每天的行为都是一粒种子，心底里渴望改变的人总是能找到解决问题的措施，而不是停留在抱怨的表层。因此，我们每天面对无数零碎的事项都可能产生两种不同的结果，一种是正的，一种是负的。当然，这些话只对咱药店自己人说哦。
第五节SA8000：2014社会责任管理体系认证审核记录案例——不符合报告整改
以下为不符合报告整改案例，供读者参考，如表4-122所示。表4-122SA8000：2014社会责任管理体系认证审核记录案例—不符合报告整改
3.【典型案例】汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位
运作背景：依赖经销商买断产品的运营模式，汾酒集团历经8年磨练从低谷中实现了第一轮复兴。到了2006年，汾酒的销售规模为17亿元，此时的杏花村汾酒遇到了新的矛盾。“借问酒家何处有？牧童遥指杏花村”对汾酒企业来说，“杏花村”一直是主推品牌。然而，当时主品牌“杏花村”的销量仅占整体销量很小的比例且呈下滑趋势。“汾酒”品牌的系列产品销量则占到了绝对比例，其原因是汾酒旗下大部分产品属于经销商买断产品。而且，在汾酒产品线中，“老白汾”是中高端产品，“汾酒”是中低端产品。汾酒陷入到纠结之中：是继续主推“杏花村”品牌，还是以销量大的“汾酒”为主推品牌？确定后的主品牌又应该如何发展？咨询使命：确定企业主推品牌，构建企业品牌体系，塑造企业品牌战略，解决品牌发展障碍，实现企业主推品牌的上位并快速成长。解决之道：为汾酒进行品牌重构，对杏花村、汾酒、竹叶青进行品牌梳理，哪个品牌能够在未来承担起企业的发展使命就主推哪个品牌，然后再进行品牌区隔，确保主品牌的核心地位，以主推品牌带动辅助品牌，品牌间协同发展。汾酒品牌重构密码：一个在品牌危机后刚刚站起来的企业敢不敢进行大动作的品牌重构？一个管理混乱但是销量较大的产品品牌能否成为企业的主推品牌？一个辅助品牌上位后，原来的主品牌还能否存在和发展？分析结果是：找到方法都可以实现。密码一：大众消费品销量比品牌更重要不少大众消费品企业认为企业发展的核心是树立品牌，只要消费者认可品牌，销量就不愁没有。这一点我们的疑惑是，品牌如何让消费者认可，是靠广告，还是靠其它？我们的研究发现，对于大众消费品来说，是先有销量，后有品牌。即在“品牌”成为“品牌”之前，“销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附”，只有销量的持续增长才能支撑起品牌地位的树立和提高。密码二：品类名称上位品牌名称更直接消费者选择商品是“以品类来思考，以品牌来表达”的。品牌是品类的名称，品类是消费者心智中的小格子。对于汾酒来说，长期以来是以“杏花村汾酒”的名称出现，从消费者心理的角度，“杏花村”是产品商标，“汾酒”是产品名称。品牌发展的最高境界，即成为某个品类的代表。“杏花村”与“汾酒”谁更容易成为消费者心目中的品类代表？答案是汾酒。因此，把“汾酒”从“产品名称”上升为“品类名称”，再上升为“品牌名称”，在“汾酒”与清香型白酒之间划等号更直接也会更有效。密码三：品牌地位离不开产品地位的支撑确立汾酒为主推品牌时，汾酒旗下产品处于中低端，老白汾系列则处于中高端，这样的产品地位无法支撑也不利于汾酒品牌的长远发展。要实现汾酒作为主推品牌的发展目标，就必须对汾酒系产品进行持续的升级，进入中高端产品序列。原来的老白汾系列则进入到中低端产品序列。密码四：健康的品牌秩序才能保障品牌的长治久安由于2006年之前汾酒品系绝大多数的产品属于经销商开发买断产品，经销商的自主运营使消费者陷入到了“选择困境”，到底那一款汾酒才是真正的“汾酒”？似乎都是，又似乎都不是。汾酒到了必须重建品牌秩序的时刻。此时，收回产品买断权就成了汾酒必须走的新道路，也只有把汾酒系产品由企业统一管理运营，才可能保障企业把整合起来的资源向汾酒进行倾斜。通过收回汾酒产品买断权，把运营商转换为区域代理商，汾酒实现了品牌管理秩序的重构，事实很快证明了这一决策是正确的也是及时的。品牌重构实效：通过2007、2008两年的品牌重构期，汾酒的销售额突破了30亿元的规模，汾酒系产品比重达到70%，不仅成长为企业的主推品牌，而且确保汾酒跟上了6年的行业黄金期，并于2012年突破100亿元的销售规模，重回白酒第一阵营，也为汾酒续写“中国酒魂”的历史留下了浓墨重彩。汾酒重回百亿须重构五大核心要素事实上，相比五粮液，洋河的在黄金十年的表现，汾酒属于大器晚成，为什么这么说，因为汾酒在黄金十年，真正开始冲刺是2006年，而五粮液，洋河在2003年就开始发起了冲刺。我们回顾下汾酒的历程就很清楚了：2006年之前，汾酒一直是杏花村和汾酒品牌并举，竹叶青基本处于边缘状态。而且2006年之前，杏花村是汾酒的主导品牌，或者说战略上没有清晰的完成品牌定位。据统计数据，2006年汾酒的销售收入大约13亿，销售收入的主要构成是杏花村，汾酒仅有光玻汾酒。而且，当时汾酒面临两个核心问题，一个是主导销量的是汾酒，而主推品牌是杏花村。另一个问题是产品多乱杂，没有战略品系，且绝大多数产品属于经销商定制的专营产品，企业无法主导市场。2006年，汾酒看到了行业的高速成长的战略机遇，同时也看到了自身的品牌和品系问题。我们经常讲，发现问题的时候，实质上问题已经解决了50%。而对于汾酒而言，发现问题就已经100%的解决了问题。这就是汾酒当时决策班子的智慧和魄力。2006年6月起，汾酒仅仅用了100天的时间，完成了品牌战略定位和产品体系整合。现在看，也许这两个问题不是问题，但回到十年前看这两个问题的解决，绝对是“断腕式“的战略。从品牌战略定位的角度，汾酒完成了取舍，确立汾酒为主导品牌，同时汾酒延伸出“战略品牌“或者”战略品系“——老白汾。以年份为核心要素定位老白汾为年份酒，推出战略品系，老白汾10年，15年，20年，30年，50年。在2010年，又延伸出国藏汾酒。只有汾酒人自己清楚，当时在汾酒主导销量，杏花村主导品牌的时候，做出取舍需要超人的魄力。因为杏花村是汾酒的品牌基因，或者说杏花村是消费者认知汾酒的基础。在做出以汾酒为为主导品牌的品牌战略定位时，很多人认为应该主导品牌是杏花村，既是基于消费者的认知，也是基于“牧童遥指杏花村“的文化。从产品的角度，产品出现的多乱杂，既是营销的问题，也是品牌错位和交替导致的“并发症“。杏花村在2006年之前一直是主导品牌，但杏花村品牌下的产品缺失低端产品，又是经销商个性化专营产品。汾酒属于次品牌，但汾酒品牌下的”光玻汾“有主导企业销量。这种局面，着实让决策者非常纠结，也着实让决策存在非常大的难度。汾酒之所以决策汾酒成为主导品牌，是基于汾酒的未来战略发展。这种决策的智慧在于“行业预见力“，汾酒清晰的判断未来消费档次的提升，同时汾酒只有走出”杏花村“，才能避开雷区和信号干扰，从战略的角度给汾酒一个可以走向未来的大战略。现在看，汾酒当时的品牌战略决策思维和智慧，应该是很多白酒企业学习和借鉴的。因为，现在很多白酒企业仍然陷在品牌战略不清晰，甚至品牌存在脚踩两只船的误区。我们一直认为，品牌战略决策的本质意义不是品牌本身，而是给企业一个未来。品牌战略决策不能局限于显示利益，单纯的依据现实决策，就会陷入一叶障目的误区，就会让企业丧失未来。同时，从产品的角度，汾酒更以断腕的魄力，清理定制开发产品，忍者暂时性的销量下滑。据说，当时汾酒前几名的大经销商也被淘汰了很多产品，有些大经销商给厂里“叫板“。但是，汾酒毅然决然的用短期利益和阵痛换回了企业的未来。之所以，用这么多文字写汾酒的“断腕式“决策，既有启发其他企业的之图，也有提示汾酒面对未来，仍然要发扬”断腕式“决策之意。2017年是中国白酒行业的分水岭，接下来，白酒行业的发展将迎来“马太效应“。这对重回百亿的汾酒企业而言，是一种绝对的挑战。这里，我们也对汾酒重回百亿提出一些看法，权当对汾酒顺利重回百亿的一种祝福。核心要素一：培育消费基础，扩大消费群体。汾酒集团门口有“清香天下“四个醒目的大字，我们认为，这是汾酒战略的最直接体现，也是一代又一代汾酒人的梦想。大家知道，80年代前，清香型白酒一直占据主导地位，当时清香型白酒的市场大约在75%以上，也就是90年代后期，以四川为代表的浓香型白酒崛起，一路攻城略地，浓香型白酒取代清香型白酒的地位。当前，清香型白酒在整个白酒行业占据的市场份额10%左右。汾酒重回百亿俱乐部，应该深刻思考“清香天下“这四个字。这既是汾酒的永久战略基因，又是汾酒未来重回百亿阵营的路径。即使在汾酒实现百亿梦想的前几年，汾酒的主体市场仍然为“京津冀“，而绝大多数市场份额仍然在山西本省。究其原因，无非是大多数人认为清香型白酒的消费带就是京津冀，最多加上内蒙，这种认识既是汾酒败出百亿的根源，同时又是汾酒重回百亿阵营的路径。汾酒只有改变这种局限性的认识，才能以”清香天下“为战略目标，实现汾酒”骨子里的中国“的”千亿梦想“。我们近期专门对清香型白酒做过消费者专项研究表明，清香型白酒以其香气淡雅，入口柔和的独特品质属性，深受消费者喜爱。但是由于绝大多数消费者习惯了浓香型的刺激感，有一定酒量或者长期饮用浓香型白酒，尤其是酱香型白酒的消费者，觉得清香型白酒没劲，不过瘾。同时，第一次喝的时候，觉得“味道不对“。我们觉得”味道不对“的本质是喝的少，不习惯。而汾酒的机会恰恰在这种”味道不对“之中。很早之前，大家都听说过”卖鞋的故事“。不穿鞋，既能说明市场小，同时也能说明市场空间无限大。江小白作为时尚清香型白酒的新锐品牌，也证明了清香型白酒的消费培养效果十分明显。我们经常以宝丰酒所在地的河南平顶山市场的香型口感转换，讲清香型白酒的消费者培育。宝丰酒经历了两次大的变革，一次是2001年左右，健力宝集团收购宝丰酒之前，宝丰酒是中国清香型白酒的代表企业之一，专一生产清香宝丰酒。当地市场也以宝丰酒为主导，绝大多数消费者喝清香宝丰酒。之后，健力宝集团收购了宝丰酒，宝丰酒开始全面生产浓香型白酒，这个时候，平顶山市场很多浓香型白酒进入，尤其是是宋河。在健力宝集团退出宝丰酒的3-5年间，也就是2001-2005年间，平顶山的绝大多数消费者开始喝浓香型白酒。而2006年，平顶山本地的一家建材企业，洁石集团重新收购宝丰酒，从2006年起，暴风就又逐步开始全面生产清香型白酒，那个时期，宝丰酒最好的时候，赶走了浓香型竞品，又以清香型白酒占据了本地市场绝对的市场份额。只有所以写上面这段文字，主要是说明消费者培养。任何一个企业崛起，都会完成消费者的培养。而我们的专项研究还表明，清香型白酒的消费者非常容易培养，尤其是培养80，90后这些小鲜肉们。同时，我们对一直消费清香型白酒消费者做了专项研究，凡是持续消费清香型白酒的消费者，对清香型白酒有着很重的依赖度，也很难转换成浓香型，或者酱香型的消费群体。而持续消费浓香型的消费者，只要能够持续消费一段清香型白酒，也会很容易接受清香型白酒。因此，我们善意的认为，汾酒上一轮的败出百亿阵营，是因为消费群体的培养不够，没有足够的消费基础做支撑，在局部市场实现了百亿，一旦出现波动，业绩就很难稳定。我们也善意的认为，汾酒重回百亿阵营，面临的首要任务是消费基础培养和消费群体的扩大，这是根本问题。进一步说，汾酒未来需要布局更多市场，不是基于眼前的销量提升而是基于消费基础的培养。核心要素二：提升消费者品牌价值的“获得感“。众所周知，汾酒的品牌和文化底蕴不弱于茅台，五粮液。汾酒作为老名酒，有着很深的品牌和文化底蕴。但是汾酒未来需要以品牌和文化积淀为起点，从消费行为出发，提升消费者消费的荣耀感。茅台以国酒为品牌诉求，给消费者以身份感。汾酒需要从品牌价值的角度，以稀缺为基准，塑造汾酒的消费荣耀感。同时，在未来的提升中，将国藏汾酒纳入战略品系，以中国酒魂为核心元素，融入消费者场景，让消费者有更多的品牌价值“获得感“。是提升汾酒品牌价值的必由之路。我们一致认为，品牌价值的本质含义是消费获得感。品牌价值提升是以产品为依托的，没有产品价值感，品牌价值感就无从谈起。这也是我们提到国藏汾酒的原因所在。核心要素三：提高绩效体系市场化程度2012年，行业迎来了调整期，也就是行业进入挤压式的慢增长期，汾酒也积极的采取了很多的措施。如打破封闭式的团队模式，高薪外聘营销精英。还包括扩大市场版图，寻找新的增长点。但是，我们现在看，这两个方面均没有取得任何突破。大家可以给出更多的原因，而我们有一个固执的认识，就是相比洋河，古井，甚至包括茅台。汾酒在绩效体系的市场化程度上提高不够，导致整体团队的活力和竞争力不足。值得庆幸的是，汾酒是国有上市白酒企业中第一个公开签订“责任状“的企业。这也意味着，汾酒的决策团都拥有了更多的市场化决策权力。这一点，恰恰是汾酒释放活力和竞争力的根本保障。汾酒重回百亿，要以绩效体系为切入口，通过新的人才机制，引进更多的精英人才。同时，通过新的绩效考核体系，激发现有团队的活力和竞争力，以调动积极性和主动性。核心要素四：发力竹叶青无论是基于健康需求的井喷，还是基于白酒主流消费群体更替，而50，60这些过去的白酒消费主流，现在退出白酒主流消费，开始成为健康养生酒核心消费群体。汾酒的竹叶青都到了要从战略高度持续发力的时候了。竹叶青作为健康养生酒，有着非常好的消费基础，有符合未来消费的大趋势，能否成为汾酒未来最大的增长点，关键取决于用什么样的思维和眼光看待。我们认为，竹叶青具备从战略的角度支撑汾酒的成长，而竹叶青也会成为汾酒较为重要的一个经营单元。之所以，竹叶青一直没有较好的表现，主要是缺少对运营机制，资源配置的系统重构。如果汾酒能在重回百亿的战略中，给竹叶青从运营机制，资源配置方面以战略机会，为竹叶青导入更大的市场化机制，让竹叶青成为独立运营的经营单元。只有这样，才能将竹叶青井喷的市场需求变为汾酒增长的重要力量。有消费井喷的大背景下，我们有足够的理由相信竹叶青会成为数十亿级的品牌。核心要素五：梯队式市场战略，“围点打圆“运作策略前文在说汾酒的消费基础时，也提到汾酒的市场版图，我们认为，汾酒的市场主要集中在京津冀，认为京津冀是中国白酒的清香带。这是一种缺少市场远见的表现。尽管现实中，清香型白酒的市场份额占比较少，甚至表现出了局部消费需求集中。但是，我们一定要清楚，任何产品都需要有培养的过程。正如可口可乐刚进入中国一样，也没有太多的人接受，可口可乐在中国的消费者培养是持续的。供给决定需求是著名的经济学原理。供给决定需求的基础就是消费者的引导和培养。我们认为，汾酒重回百亿阵营，即使立足于原有的主要板块市场，偏安一隅，也能实现。但是，要想从根本上实现汾酒“清香天下“的汾酒梦，就必须建立梯队式市场战略。梯队式的市场战略，就要求汾酒根据现在和未来行业的趋势，重构市场版图，对全国的市场进行阶梯式分类，然后根据不同的市场梯次，实施不同的策略，配置不同的资源。这种策略，也迎合了未来白酒拔钉子式的市场竞争态势，汾酒借势树立“以市场养市场“的市场竞争战略，打造持续性的市场成长管道。基于清香型白酒的市场份额和消费特点，我们提出汾酒“围点打圆“的市场运作策。在白酒行业的”马太效应“的作用下，不可否认，白酒未来的竞争压力会更大，竞争会更残酷。汾酒应该依据竞争特点和自身的实际情况，在市场策略方面聚焦资源，让资源聚焦于”点“，然后以点为圆心画圆，让半径成为资源配置的杠杆。
三、实力：与“长跑型”的厂家合作有“钱”途
男怕入错行，女怕嫁错郎，找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。因此经销商要选择有愿景、使命价值观、企业历史悠久、行业领导品牌、有强大的产品研发和制造能力的“长跑型”选手做搭档。大企业就是航空母舰，在大海中航行，受大风大浪的影响也很小；而小厂家如同在大海中的一叶小舟，随时会被巨浪吞噬。当客户说：“别家的价格比你低。”你可以这么说：“小厂原材料都是临时购买，这个月价格给你是低的，但是市场行情一变货没了或者要涨价；我们与上游是战略合作伙伴，能保证有充足的货源优先供货，也能保证合同期内价格不变。”产品研发能力给经销商带来价值，最好的范例是3M公司了。该公司以其强大的新产品开发的核心能力而闻名，渠道成员愿意与3M公司保持非常紧密的联系，与其不断地提供市场表现良好的新产品有很大关系。是不是小企业就没有优势了呢？非也。我有一个客户在深圳的，他们是一家做仪表的民营企业，同时代理了国外很多小众品牌，一年两三亿元的规模，其销售模式是纯粹渠道代理不直销。他们市场上的竞争对手都是一些比较大牌的国际品牌，但大部分同行往往是直销和渠道代理并重，遇到一些大项目或者付款条件好的客户厂家就自己做了。但是，这家企业老板常常跟经销商这么说：“他们的实力确实比我们强，品牌也大，但是，第一，我们永远不做直销，所以你放心，我有直接客户都会交给经销商去做；第二，你跟我合作，我的任何许诺都能兑现，哪怕是口头的。与那些大公司渠道经理承诺的分量不可同日而语，他们都是‘短跑型’选手，今年许诺了,明年有可能跳槽了，作为老板我可是‘长跑型’选手。”
一、重构战略、组织与人的新思维
彭剑锋互联网发展到今天，对企业经营管理的影响，已经从流通领域进入经营管理的各个层面，影响战略思维、公司治理制度、组织模式与运营系统，进而影响整个产业价值链。互联网不再是简单是一个工具、一种技术，它全方位地改变了人们的生活方式，改变了整个企业的战略和运营。如果我们没有互联网思维，就不能用互联网思维重新审视企业的战略、经营管理，也就会落后于这个时代。从企业经营管理的角度看，互联网思维的本质是什么？是颠覆式思维与创新压倒一切的思维。现在，在整个市场体系中现在谁说了算？消费者说了算；整个价值配置体系中谁的价值优先？是客户价值优先；在整个价值创造要素中，谁是主导要素？是人力资本；在整个商业生态中，谁是敌人，谁是朋友？人人可能成为朋友或敌人，是你中有我、我中有你的互动交融的有机生态圈。互联网使我们真正进入商业民主时代，真正进入客户价值优先时资代，真正进入人力本价值时代，真正进入了开放合作的有机生态时代。这是互联网给我们真正带来的新思维。互联网对管理思维的影响是全方位的，尽管互联网时代企业新的命题很多，但战略、组织、人是历久弥新的企业经营管理的三大永恒主题，因此，笔者认为重构互联网管理思维，仍然要回归到三大经典命题：战略、组织、人。
第三节续单：利用售后服务产生复购
顾客购买产品后，售后服务就开始了。请记住，售后服务不是简单的珠宝首饰保养和维修，而是承载“客情维护、邀请客户到店、广告信息传递”三项内容。这是很重要的工作，一定要重视。如果售后服务工作出色，就可以让新顾客变成老顾客、老顾客不断复购。这就是利用售后服务产生续单的意义所在。第一项，客情维护。客户购买产品只是交易关系，借助优秀的售后服务，可以展示品牌，增强信任，培养客户对品牌、对店铺、对导购员的认可度，慢慢培养强信任关系，提升复购率。第二项，邀请客户到店。珠宝是高单价、低消费频次的商品，再加上竞争激烈，邀请客户反复到店，既需要朋友式的真诚，也需要高超的服务和沟通技巧。第三项，广告信息传递。为了续单，我们不得不向客户推荐一些促销信息。如果方法不当，就会引起顾客反感，就会把你拉黑。所以，如何利用售后服务的机会，巧妙地传递广告而不让顾客反感，这是一门学问。售后服务的两大原则与服务回访流程：原则一：售后服务就是主动和先付出。钱和精力花在顾客身上，为顾客付出，而且是主动的。不能说这个顾客不是老顾客的，就不做维护，有时候意向顾客的需求是耳濡目染，顾客与你接触越多，越有需求或者创造需求的机会。比如你有一个做美容的朋友，只要和她在一起，她一定会给你专业的建议：注意防晒，要多补水，注意保养皮肤等，那么你会关注保养皮肤而主动消费。原则二：售后服务就是要定期创造见面机会。不能等顾客有售后服务需求再让他们来，而是借助售后服务的机会让他们来。至少每月创造一次或两次见面的机会，维护顾客，不能只停留在电话、微信。重要顾客，如邀请到店、约聊、约饭、约购物、约亲子活动、约参加共同兴趣的活动等，与顾客建立朋友式的长期关系。要实现上述目标，主要手段是借助售后服务的回访。售后服务回访流程如下：
3.客户服务管理
关于客户服务管理，我们以饮品为例：假设餐饮专职业代月均最低绩效为5000PC；普通餐饮月均VPO：300~400元，10PC左右；中高档餐饮月均VPO：600~800元，20PC左右；服务客户数中：普通餐饮占比80%，中高档餐饮占比20%；月度活跃率：70%左右；我们设某餐饮专职业代服务客户数为X；X×80%×70%×10+X×20%×70%×20=5000；则X=595。595家的服务客户数，餐饮业代平均每天拜访近100家，显然业代是无法服务过来的，低绩效的餐饮门店拜访价值也不大。因此，我们必须对服务客户进行合理规划，对服务客户进行频次管理，既让业代的绩效最大化，又要服务好客户。3.1普通餐饮（1）服务管理。在全国近600万家餐饮门店中，普通餐饮占比80%以上，普通餐饮因其经营的早餐、快餐、菜品等品种不一样，又因其门店经营规模、所处位置、人群、经营时间等因素影响，消费者在门店对酒水的需求也是不一样的。普通餐饮的服务与拜访是比较复杂的，需要区别对待，对其服务等级进行划分，为了提高餐饮门店的服务拜访效益，需要与普通餐饮批发商合理分工，服务模式采用普通餐饮批发商+普通餐饮业代双重服务和拜访模式，普通餐饮批发商以车销形式提供高频次、一站式酒水送货服务，做好店内陈列，餐饮业代拜访高绩效的普通餐饮售点，通过店内活动推动、店内陈列与打造影响其他普通餐饮售点，加快餐饮批发商对普通餐饮售点的覆盖与掌控。图4-13普通餐饮售点VPO如图4-13所示，售点月均VPO20PC（PhisicalCase自然箱），周订单量5PC，由于普通餐饮每周订货频次较高，而周订单量只有5PC，业代每周多频次拜访绩效会非常低，而业代获取的订单量少，普通餐饮送货绩效也不高，会存在甩单现象。餐饮售点若未能满足其12小时内送货，很快转向其他就近服务的传统批发或其他餐饮批发商，容易丢失客户。而普通餐饮批发商每周的多频次车销就可以满足普通餐饮的高频次订货需求，所以为了提高餐饮业代拜访效益、鼓励餐饮批发商车销服务售点，同时让餐饮业代有更多时间拜访高绩效售点，分工合作，服务好餐饮售点，所以我们以月均销售20PC的餐饮售点，定义为餐饮业代必须列入拜访的条件。（2）订单录入管理。餐饮业代服务拜访餐饮售点时获取的订单要及时录入订单，订单交由普通餐饮批发商送货。普通餐饮批发商车销服务的餐饮售点做好送货记录，每天下班前将送货记录及时传给业代录入系统，体现餐饮售点的销售和活跃，为销售决策提供依据。（3）客户清单调整。普通餐饮批发商下线客户清单，文员每三个月调整一次，月均VPO超过20PC的餐饮售点升级由普通餐饮业代服务，低于20PC调整到普通餐饮批发商车销服务，以提高普通餐饮售点的服务和运作效率。3.2中高档餐饮（1）服务管理。与中高档餐饮合作伙伴合作后，充分利用其下线客户信息资源共同开发、快速拓展客户。新的餐饮客户，餐饮业代将门店信息、关键人信息与中高档餐饮合作伙伴充分共享信息，中高档餐饮合作伙伴利用自身产品品类优势、配送服务优势、客情优势，餐饮业代通过品牌企业品牌优势、资源优势，双管齐下，取得与餐饮客户的合作。如图4-14所示。图4-14服务管理（2）订单录入管理。餐饮业代服务拜访餐饮售点时获取的订单、线上订单、电话订单，要及时录入终端机，订单交由中高档餐饮合作伙伴送货。中高档餐饮合作伙伴自售订单，做好送货记录，每周至少2次交由餐饮业代录入系统，体现餐饮售点的销售和活跃，为销售决策提供依据。（3）服务频次管理。中高档餐饮前期开发首要的是解决产品卖进（sellin）,为了聚焦开发，服务频次相对较高，一周一访，甚至一周多访，在成功解决产品卖进后，门店合作严格按合同条款执行陈列、生动化物资使用，而送货服务交由中高档餐饮合作伙伴，这时候服务频次可调整两周一访，由主任与餐饮业代共同完成服务频次调整。每天除了正常客户拜访时间外，预留时间做客户开发。
孟献子的财富理念
下面就引用了一个历史名人的话，来说明为什么要以义为利。“孟献子曰：畜马乘不察于鸡豚，伐冰之家不畜牛羊，百乘之家不畜聚敛之臣，与其有聚敛之臣，宁有盗臣。此谓国不以利为利，以义为利也。”孟献子是鲁国著名的大夫，为人清廉节俭。在《春秋》里有一个记载，说孟献子到晋国去出差，见到晋国的大贵族韩宣子。韩宣子见了孟献子很高兴，就带着孟献子“三移其地而乐之”，去听音乐，去看歌舞，一天换了三个地方娱乐。就像现在有些机构接待贵客一样，晚上在这家大饭店就餐，完了去歌厅K歌，然后再换一个地方喝夜酒，总之是通宵达旦地吃喝玩乐。当然，这些都是在韩宣子自己的地盘上接待，他就问孟献子：你作为鲁国的重臣，财产也一定很多吧？孟献子告诉他：“我家很穷，只有两个士人，一个叫颜回，一个叫兹无灵的，这两个人使我们邦家平安稳定，百姓和睦协调，就这样两个人而已！我的财富都在这里了。”孟献子这么节约、这么俭省，不是他不会找钱、不会生财，也不是他舍不得花钱，而是有他一整套的道理。什么道理？就是这里说的几句话。“畜马乘不察于鸡豚”，“畜马乘”朱熹解释为“士初试为大夫者也”。“畜马乘”，就是一个读书人出来做官了，他可以养马乘，他家里就不必养鸡、养猪了，为什么呢？你做了官了，你家里还养鸡养猪，那就是与民争利了。“伐冰之家不畜牛羊”，“伐冰之家”是卿大夫之家，古代卿大夫以上的贵族有丧祭之事的时候可以使用冰，这个冰放在冰库里面储藏，有了丧事的时候，就从冰库里面把冰伐出來，叫伐冰。这是我们祖先发明的最早的冷藏室。清末的梁启超，戊戌变法的领袖之一，他的书叫作《饮冰室文集》，估计他也认为这种感觉很好，有冰室的人家，当然有财富、有身份；另一方面，也体现一个人的精神就像冰一样透明、清洁、冷静。当年，梁启超受光绪皇帝之命，变法维新，临危受命，面对国家内忧外患的交煎，梁启超内心之焦灼可想而知，如何解其“内热”？唯有“饮冰”而已。伐冰之家，他家里就不必养牛羊，因为养牛羊也是与民争利。现在的内蒙古地区、藏族地区，一些牧民家庭还是以有多少头羊、多少头牛，来表示自己财富的，但是“伐冰之家”，就不会在乎这个了。“百乘之家不畜聚敛之臣”，“百乘之家”是有采地的，古时候分封，国君封给大夫一块地方，叫“采地”，有采地就可以收田赋，用来维持日常开销。百乘之家，不要畜养那些聚敛之臣，假如说他家有聚敛之臣，只知道替他向民间搜刮财产，那么还不如家里有个盜臣把财产偷出去好。为什么盗臣要好于聚敛之臣呢？因为盗臣窃取的只是财物，而聚敛之臣破坏的却是道德。百乘之家自己有封地，他的钱财是从自己封地里靠税收取得的，根本不需要再让手下想方设法去向老百姓敛财。真正到了这种地位、这种身份的人，他最需要的是什么？是花钱！是把他的钱财用到最需要的地方，这才是最重要的，把钱花到什么地方最好？花在什么事情上最恰当？怎样花对自己最有利？这才是他的头等大事。那么，把钱财花在什么地方对自己最有利呢？标准答案是：花在道义上。《易经》里讲“利者，义之和也”，一个人最根本的利益、最大的利益，就是道义的总和。这可不是说大话！道义对一个人来说，确实是最根本的利益。一个人做的事情能够合乎道义，那他就能得到最大的利益。我们看华人首富李嘉诚，为什么他要拿出那么多钱来办教育、捐助希望工程？比尔·盖茨，世界首富，前两年把他绝大部分财产都拿出来作慈善基金，为什么？还有像娱乐圈里的成龙、李连杰等大牌，他们都做了慈善基金会。这些人又不是傻瓜，为什么要做这些没钱赚的事业？那是因为他们有正确的财富理念。说白了，他们的想法，就是把钱财花在最好、最有利的地方。怎样花钱才最有利？就是“仁者以财发身”，要用钱来做自己最应该做的事业。我们反过来想，你都做到一个顶级富翁了，你的地位都到“一人之下、万人之上”了，你还不满足，还要养一群专门为你聚敛钱财的手下，这会带来什么结果？首先这种善于敛财、喜欢敛财的人，本质上就是贪得无厌、如狼似虎的人。你养这些人在身边，你的钱财保不保险？你能不能放心？肯定不放心。还有啊，你都富成这样了，地位已经这样高了，你还要去大肆聚财，贪心还不满足，那不是成心让周围的人看着你眼馋啊？眼馋你就会打你的主意、动你的心思。大家都对你动了“打土豪分田地”的念头，那你的钱财也罢，地位也罢，基本上就是朝不保夕了。如果你拿这些钱财去做道义之事，赢得了大家的心，大家都感激你，那个感觉就完全不一样了。
2抓住客户的潜在需求
大家都知道，非洲很多国家的人从小到大都是不穿鞋的，但你从近几年的一些新闻镜头里能够看到，不少人都穿上了拖鞋，而且是那种夹板拖，很多拖鞋的款式让我们都有一种亲切感。这是因为大多数拖鞋来自一家华人企业——尼日利亚李氏集团，李氏集团创立于20世纪60年代，总部位于中国香港，90年代开始将香港地区当年最流行的搪瓷产品卖到非洲，并于西非尼日利亚开设了第一家工厂，而让李氏集团真正在非洲发家的竟然是当时没有人看好的“拖鞋”产业，当时非洲人民群众很多还不知道“鞋”为何物，更别提买鞋穿了。但李氏集团的创始人李文龙先生却敏锐地发现这个“潜在的需求”，时至今日，李氏集团已经占据非洲塑料拖鞋销售60%的市场份额，在尼日利亚占据95%以上份额，是非洲四大华企之一，有非洲“拖鞋大王”之称，而且产业已经涉足制造业、物流、房地产和金融服务等领域。这俨然是一个“把梳子卖给和尚”的当代版。当客户的一个需求明确了以后，大家都能看得到了，你再去争抢自然失去了先机。如果这个需求还没有变成明确的需求，你已经有所察觉。而且有意识地挖掘这种需求，在竞争中就能快人一步。就像上文所说的“张涛组织酒水行业研讨会”的案例，在这个研讨会之后，张涛带领团队拜访客户，实际上有不少客户还是没有“物流环节降低破损率”这个明确需求的。有的是因为毛利还能支撑，有的是因为管理还不够精细化、没有精力去管，但大家实际上都有这个潜在的需求，谁不想多降成本、多赚钱，而且听张涛说几个头部客户已经在这样干了，更提升了他们的紧迫感。于是，把“物流环节降低破损率”从客户的潜在需求变成明确需求，张涛团队获得了更多的业务机会。
  
    
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