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项目助理三定卡
四、胜任力与企业文化
如果说战略给了胜任力方向，那么企业文化给了胜任力灵魂。企业文化主要可以分为三层：​ 信念层：主要代表管理层及主要管理者的意识和价值观。​ 制度层：主要代表企业倡导理念在制度中的具体体现。​ 标识层：主要代表倡导理念在各种仪式和宣传中的体现。由内及外，由本及表。可以理解为企业文化是以上因素构成，构成比例为7∶2∶1。对于胜任力来说，主要影响两个层面：一是信念层，企业管理者的价值观。二是标识层，胜任力在企业中的宣导，例如胜任力模型上墙。通过了解、掌握和领悟企业文化，从而提炼出相关联的胜任力。结合胜任力去做管理者的干部管理，从而塑造一支同企业文化高度融合的领导队伍。曾有朋友问我：“企业价值观和胜任力有什么关系？”我回答：“胜任力就是价值观的呈现和落地。”企业文化在胜任力中体现的方式在于，一方面可以通过胜任力匹配人才；另一方面胜任力可以宣传企业文化。比如某房地产企业，它的胜任力模型中有一条叫“铁人精神”，就和这家企业的企业文化有密不可分的关系。这个胜任力项可以叫“坚忍不拔”或者“坚持不懈”。同样的意思，为何要用“铁人精神”。原因在于这家企业强调军事化管理，通过严格的管理手段和高度自律克服困难和障碍，这就对“坚忍不拔”“坚持不懈”的意义做了升华。实际上，企业文化对胜任力模型的影响是非常大的，笔者曾经做过统计，在同一个层级中，同行业企业的胜任力模型相似度高达60%~70%，那么不同的30%~40%是什么，这个问题大家可以思考下。要结合企业的战略和文化来构建胜任力模型，不能人云亦云，也不能特意追求别具一格。为了进一步明确企业文化和胜任力的关联，用表1-2来说明。表1-2胜任力和价值观的对应关系胜任力/价值观诚信质量奋斗执行协作人本开放主动结果导向横向协作风险意识创新变革事业激情成本运营正直诚信信任包容细节管控表中10项胜任力中，有8项胜任力和价值观有对应关系，所以企业文化对胜任力有很大的影响。企业文化可以影响胜任力，反过来说，胜任力也可以影响企业文化和战略，特别是一些高层管理者的胜任力。撰写《谁说大象不能跳舞》的郭士纳，是一位极具果断决策和创新导向的CEO，正是在他的领导下，IBM开始了从硬件为主导向软件为主的服务转型，战略上的转变只是表象，更深刻的是他开始大刀阔斧地变革企业文化。在他刚到IBM时，IBM是一个内部山头林立、制度体系极为繁杂的“丛林”，他做的就是统合整个公司的管理系统和规则——“我们将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个”。同时，真正关注客户，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。因为郭士纳发现，公司是一个二元结构，内部的研究机构并不关心真正的客户需求，自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务。由此，郭士纳开始强调客户和市场竞争，希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。所以，郭士纳是真正把个人胜任力转化为组织胜任力，从而影响企业战略和企业文化的领导者。
3.差别化定位的权重分析
有人会担心，从七个角度分析是否线索太多而无所适从？不必担心，因为不同的项目，涉及的角度也不同，不是均匀的角度分析。比如，一个城市综合体，往往会以设计为分析主线，其他的只是涉及就能保证项目成功，特别是具有地段优势的城市综合体项目（这些地段不用招商，商家就会蜂拥而至，要做的就是选择商家）。这也是很多城市综合体看上去不用定位，只是找一个熟悉商业的设计公司就能解决问题的原因。但在零售业商业地产以外的产业园区、旅游地产、商业街就不会这么简单了，需要以权重的形式进行分析，要主次分明。七个方面中的任何一个方面都可以成为主线，或者占重要地位，同时，其他方面进行配合，也因此决定了项目的差别化。不同的项目战略定位策划涉及的组合也不同，新建项目、改造项目也各有不同，不能机械地套用，难点在于权重设置与动态把握。无论如何，人文这条主线是不能丢的，因为人文是差别化最大的标识，直接反映不同地域的习性、习俗、习惯等与消费有关的行为方式。读者会在我后面提到的案例中看到超常规战略定位策划没有一个确定的模式（模板），都是动态地把握，这些动态的东西复杂多变，也是“七合一战略定位法则”的操作难点。把握这个权重（不同的组合）、运用这个权重，找到感性与理性的动态平衡点，战略定位就能系统化。
2.能耗最低原则
设备在仓内的使用，可以为仓库的运营带来极大的便利，但设备也会消耗大量的能源。因此，在使用过程中应遵守能耗最低原则，以此来降低运营成本。对于当前的低碳减排，节能绿色的指导方针也是相符的。设备在仓主要使用的能源是燃油和电力两种。从当前情况看，燃油使用主要是仓内的内燃机叉车、升降车等设备使用。因此，燃油降能耗的主要方式就是加强对此类设备的管理工作。（1）严格规范燃油设备的使用范围在仓内经常看到这样的情况，货物距离分拣或出口仅几米。按照正常的操作方式，应由仓内员工使用地牛来将这些货物运至指定位置。但实际情况是，叉车驾驶员使用叉车挑起货物，直接送到指定场所。这种方式虽然在短时间内提高了效率，但无疑会增加叉车的油料使用率。而由员工搬运的形式也并不影响运营，所以应该在两者之间进行充分的衡量，明确阈值点，以减少低效使用。规定设备使用范围，明确哪些是叉车可以干的，哪些是需要员工自行操作的，避免不必要的运营支出。（2）规范驾驶动作由经验丰富的驾驶员，总结一套更符合节省燃油的操作方式。通过培训，在驾驶员中作推广，使驾驶员能够在实际的驾驶工作中有意识地按照规范驾驶动作执行，从细微处实现降低油耗的目的。（3）设备的定期保养对于燃油类设备，设备本身的状态，也会影响油耗。定期地对设备进行清洁和保养，确保设备的运行状态，也可以起到降低油耗的作用。电力在当前的仓库内，应用更加广泛。在现代化的仓库内，大部分设备采用电力驱动。如电动叉车、电动升降机、自动打包机、堆垛机、货到人分拣系统等，都是依靠电力来驱动的。因此，在仓内合理地使用电力能源，对于降低能耗，作用更大。此部分内容在后面有详细介绍，此篇不做详述。设备的能源消耗，是仓内运营的一大成本支出项，对仓内成本的影响很大。但设备能耗也是相对可控的一项成本支出，在仓内做好精细化的管理，可以节省一笔可观的费用，实现仓内的降本。
二、测评思路
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的提供风险与机会的识别、应对指引，确保公司有效规避相应风险，把握有利机遇。2.范围此程序适用于本公司所有过程的风险和机会的识别、控制、分析。3.权责3.1总经理负责识别经营决策/规划过程的风险与机会，制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.2业务部负责识别销售过程、合同评审过程、交付过程的风险与机会，及制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.3工程部负责识别变更过程、产品的生产过程的风险与机会，及制定相应的应对措施，和对措施的有效性进行分析。3.4采购部负责识别采购过程的风险与机会，及制定相应的应对措施，和对措施的有效性进行分析。3.5其他各部门负责识别本部门所有过程的风险与机会，及制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.6管理者代表负责汇总以上各部门所识别的所有过程的风险与机会，及所制定的应对措施和对措施的有效性进行分析结果，并提交管理评审。4.定义无5.流程图5.1风险机遇过程5.2相关方需求与期望6.相关文件6.1内部审核程序7.使用表单7.1过程风险机遇评估分析表7.2相关方需求与期望评审表7.3环境风险机遇评估分析表
第五节 内功太极拳推手的传统理论基础

第五章 民族语言：盘根错节

印度素有“人种博物馆”之称，是一个人种、民族、语言的大拼盘，人种繁多，民族混杂，语言纷乱，人口庞大，盘根错节，蔚为奇观。在印度，可以找到世界上各种肤色、发色、长相、身材、体型的人种：有的酷似欧洲白人、有的宛如非洲黑人、有的仿若亚洲黄人；有的头发金黄、有的头发乌黑；有的身材高大、有的个子矮小；有的高鼻梁、有的塌鼻子。在印度，可以看到世界上罕见的众多民族，有十几个大民族，一百多个小民族，四百多个部族。在印度，可以领略世界上最复杂的语言，有四种语系，十五种官方语言，一千六百多种母语。盘根错节的人种、民族和语言，使印度人的社会文化生活变得多姿多彩，色彩斑斓，独具韵味，但同时也使印度人陷入了斩不断理还乱的民族和语言纠纷之中。
二、干出章法来
就生理层面而言，人和人的差别不大。就物理层面而言，企业和企业差别也不大。但人和人的差别，企业和企业的差别，为什么又那么大呢？时代大潮烘托的烘托的结果。大诗人李白说，好风凭借力，送我上青云。另一个唐朝诗人罗隐说，时来天地皆同力，运去英雄不自由。投资人喜欢说，优势干不过趋势。不是谁的能量特别大，更不是谁的能力特别强，一切都是时、势使然，所谓时势造英雄。这个道理，至为简明。时、势本来就在那里，问题是怎样使自己成为英雄。1.建立立足点事情不怕好，也不怕坏，就怕连锁反应。老祖宗讲话，差之毫厘，谬以千里。做事情必须“瞻前”、“顾后”，充分顾及到顾及可能产生的各种后果。横跨深谷的吊桥，是从一根细线，拴个小石头开始的。要拎起一长串的粽子，只要提溜一下绳子的头就可以了。正所谓，纲举而目张，振本而末从。泱泱产业大潮，跟我们有什么关系呢？必须找准切入点，建立立足点，和它建立联系。从哪里切入呢？如何立足呢？关键是要培养种子客户，抓住龙头客户。有了这批客户，才算有了可以燎原的星星之火。中国共产党干革命，特别重视根据地建设。为什么要建立根据地呢？有了根据地，进可攻，退可守，回旋余地大，可以徐图发展。企业也是一样。开创任何事业，总得有一个立足点吧？！？喜马拉雅电台是中国最大的在线音频分享平台。它是怎么做起来的？2013年3月，喜马拉雅手机客户端上线。他先搞定了一批主播及其粉丝，这些人成了他的第一批种子用户。在种子用户的带动下，用户数呈现出滚雪球似的迅速增长。2013年达到1000万，2014年年底已经突破1亿，目前拥有近4亿用户。蜜芽宝贝的创始人刘楠，本来是一个全职妈妈。在照顾孩子的过程中，她积累了丰富的海外购物经验。她经常在一些网站论坛里发帖，分享自己的这些经验，成了年轻妈妈们的意见领袖。2011年左右，中国进口母婴用品市场迅速增长。靠着在年轻妈妈中的影响，刘楠开始了自己的商业生涯，2012年居然做到了800万元的销售额。在此基础上，蜜芽得到了风险投资的垂青。在资本力量的助推下，迅速成为著名的跨境母婴电商品牌。有时候，仅抓种子客户和龙头客户还不行，要抓住他们的核心需求和刚性需求。因为自己的资源和能力很有限，可以做的事情比较少。现在市场上流行爆品的概念，也不是完全没有道理。因为他抓的是痛点，满足的是刚需。少就是多，小就是大，这才是做市场的辩证法。老子说：“千里之行，始于足下；九层之台，始于垒土；合抱之木，起于毫末。”做任何事情，都得有一个基础。做企业的基础，就是他的第一批顾客。最有价值的第一批顾客，就是所谓种子客户和龙头客户。有了种子客户和龙头客户，商业大厦就铺下了第一块砖。有了良好的基础，后续的商业蓝图才有铺排的可能。2.抓住机会点什么叫机会？机会就是有利的时机。好事让谁碰上了，就是谁的机会好。《孟子》有言：“虽有智慧，不如乘势；虽有镃基镃基，不如待时。”做事情要顺风顺水，就得有老天的护佑，得让好事在我们身上发生。不然，凭什么超越别人呢？！？风口是这几年非常流行的一个词。也是被迅速批臭的一个词。当年雷军提出这个词，是有其特定背景的。不了解它的背景，盲目吹捧这个词，胡乱批判这个词，都是不对的。2003年，作为金山软件的CEO，雷军一度非常困惑：落别人那么远，到底哪里出了问题？“是我们的团队不够好，还是我们的技术不够好，还是我们自己不够努力？是不是我雷军有问题，是不是我能力不行，是不是我不够聪明，还是我不够勤奋？”到了2007年，雷军终于顿悟了：“成功靠勤奋是远远不够的。最最重要的是，找到一个大的市场，顺势而为。换句比较通俗的语言来表达，就是找一个最肥的市场，然后等待台风。就是我们讲的‘台风口’。”他所说的“台风口”，其实就是机会点。到哪里找台风口呢？雷军认为，台风口有两大特点：一是客户需求激增。二是存在客户“痛点”。2007年11月份，苹果公司的iPhone手机正式上市。雷军觉得，一个新的时代到来了。但雷军也很快就看到了iPhone手机的客户痛点：“我自己当年用iPhone比较痛苦：第一，没有中文输入法。第二，它没有用中文发短信的功能。还有一个更痛苦的，是它没有转发（功能），所以我们也不能转发段子。”2008年10月，台湾宏达电子（HTC）代工的G1手机发布。这是世界上第一款基于Android操作系统的智能手机。在使用G1手机的瞬间，雷军突然意识到，自己要找的台风口找到了。于是，他决定做智能手机。我们整天说机会，到哪里找机会呢？机会离我们并不遥远，甚至可以说触手可及。社会的问题，就是产业的机会。个人的问题，就是企业的机会。一句话，问题在哪里，机会就在哪里。2014年9月，阿里巴巴在美国上市成功。在回答克林顿的女儿切尔西的问题时，马云说：“为什么阿里巴巴在中国能取得成功？因为中国的贸易结构实在太烂了，于是，我们就有了机会。为什么美国的电商却不怎么样？因为基础结构太好了。在美国，电商就是一道甜点，但在中国却是一道主菜。”他帮中国解决一个问题，他自己也成了互联网巨头。如何才能发现机会呢？这也不难。只要换位思考就可以了。老话讲得好：要想知道，打个颠倒。找机会点，关键是要从别人和社会的立场出发，而不是从自己的立场出发。有人总结得非常好，未被解决的问题，未被满足的需求，未被重视的尊严，就是企业的机会。3.聚焦关键点中国有一个成语，叫事半功倍。为什么有人做事能收到事半功倍的效果呢？因为他们不平均用力。那么，该把力量用到哪里呢？毫无疑问，该用到关键处。一夫当关，万夫莫开，据一点而制全局，就是关键点。古希腊有一个神话般的英雄人物，叫阿奇里斯（Achilles）。他全身刀枪不入，但有一处例外，那就是脚后跟。因为在他小时候，他的母亲曾把他放入冥河水中沐浴，唯独脚后跟没有浸入水中。自此西方多了一个成语，就是所谓“阿奇里斯之踵”。阿奇里斯之踵，就是要害、关键的意思。其实，中国也有类似的说法，比如牛鼻子、蛇七寸等。阿奇里斯虽然神勇无比，但只要朝着他的脚后跟射一箭，就会要他的命。牛，虽然很有犟劲，但只要抓住了牛鼻子，它也会乖乖跟你走。蛇，虽然很可怕，但只要照着它的头部以下，大约七寸长的地方打过去，也会轻易要它的命。这都是抓关键点，取得的效果。我看到一则案例，自1998年进入大陆，大润发超市无一关店。这非常不容易，堪称业界传奇。他如何做到这一点？选址选得好。中国古语说，一步差三市。商店地址差一步，就有可能差三成的买卖。选址正确，商店就成功了一半。当家人黄明端，把选点当成企业的终身大事来做。为了确保选址正确，他几乎全年无休，整天在全国各地飞来飞去。看店一个小时，黄明端要看数十个指标，而且形成了一套标准。虽然他不是零售业科班出身，但“黄氏看店法”已经可以写入教科书。他在选址上下的功夫，让人叹为观止。黄明端说：“我看商圈，要看这个城市到底缺什么；我看人们的穿着，看他们穿衣服穿的怎么样；看他们家庭住址，家电的情况；看他们开汽车多，脚踏车多还是电动车多；看他们的习惯：有没有化妆，看他的鞋子，看他的衣着；我要看一下餐厅，当地餐厅怎么样，旅馆怎么样，旅馆的费用跟未来的客单价都有关系；再有，我看人们就业情况怎么样。这都有一套科学根据的，因为这都是硬指标，还有用电量，也是一个指标。”不同行业，有不同行业的关键点。行业不同发展阶段，也有不同阶段的关键点。它不是一成不变的。聚焦关键点，不仅需要战略洞察力，而且需要战略定力。因此，这并不是一件容易的事情。
第三章如何制定出最有利的谈判博弈策略
一、新零售的未来没有腾讯
在前面的内容中，实际上我们对新零售的未来格局已经做出过很多判断。在这里，再回过头来梳理几个重点：其一，新零售是巨头们的游戏。其二，新零售是新零售的发起者与主导者——线上巨头们的游戏。其三，新零售主要是腾讯/京东与阿里巴巴/苏宁两大阵营之间的游戏。其四，冠以“新”的新零售，注定会在概念上变旧。当它成为常态与主流，当新零售向新消费等阶段进阶之后，新零售将会是一个逐渐消失在未来的概念。不过概念消失，并不代表事实不再存在。腾讯/京东系与阿里巴巴/苏宁（前身苏宁云商，更早以前为苏宁电器）系两大阵营之间的争斗，将会长期主导中国新零售的未来格局，并直接关系着、影响着实体零售商、流通渠道商及厂家等制造业群体的未来。1.哪个阵营会胜出我原本想在这个部分通过设计一个相对完整的维度体系，在资源、能力、利润目标与盈利压力、经验、路线、布局、战略、成长性、新零售服务保障等方面，对腾讯/京东、阿里巴巴/苏宁两大阵营进行一揽子相对完整的比较，并通过这种比较去论证两大阵营在整体及局部将会形成的未来格局。但是，这注定是会挑起口水战的话题。鉴于一些维度指标也需要通过公开资料去延伸论断背后秘而未宣的可能性，难免会有一些偏颇，所以我想换个角度来谈这个问题——更准确的说法是让我们问自己几个问题：其一，零售业是谁的主业？零售业是自己的主业、是自己的根基，我们才会去“舍命”保增长、决雌雄。那么，在新零售头部玩家中，哪些公司的主业才是零售业呢？阿里巴巴的核心主业就是零售业。尽管阿里巴巴近些年来在云计算、数字媒体和娱乐业务及其他创新项目上长袖善舞，但在其2018财年2502.66亿元的营业收入中，核心电商业务在总营业收入中的占比依然高达85%（2140.20亿元）。苏宁也是典型的零售企业，即便之于其控股集团苏宁控股来讲零售业亦是其主业——苏宁2017年年报营业收入1879亿元，亦在集团2017年5579亿元的总营业收入中占了将近34%的比例，要知道苏宁控股的产业板块可是包括苏宁、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资八大板块。就京东来讲，零售业就是无可争议的根基与核心主业。但就京东的大股东腾讯而言，零售梦或者电商梦在其过去20年的公司史中一直是未完成的“梦”——腾讯曾做过QQ网购、拍拍网和易迅网等电商平台未曾成功，在后来入股京东后，就将它们一股脑打包给了京东（2014年）。尽管自营电商平台没做成功，但腾讯从未放弃过电商零售业务，依托自身的流量优势，通过投资入股的方式，它成为站在京东、唯品会、拼多多、蘑菇街等电商背后的金主，并在新零售运动中，还投资了永辉超市、万达商业、家乐福、步步高等实体零售企业。所以，就今天的腾讯而言，零售业可以算是它对外投资的主要领域，却算不上是它的主业。其二，谁把自己的未来战略重心放在了零售上？阿里巴巴的未来战略是要做未来商业基础设施的提供者，把电商平台（新零售平台）、物流、金融、大数据和云计算、跨境等定位为商业基础元素；未来京东的战略定位与阿里巴巴有异曲同工之妙，但是聚焦为中国零售基础设施服务商，这意味着未来的京东在自营电商上可能会逐步压缩投入与规模，而更多着重于电商、物流、金融等方面的平台性开放；苏宁则一直将自己定位于O2O智慧零售商，旨在通过门店端、PC端、移动端和家庭端的四端协同，实现全渠道的、无处不在的一站式消费服务体验，为此苏宁在2017年年底发布“智慧零售大开发战略”，计划在3年（到2020年）内新开15000家新门店。相对于以上几家典型的零售业巨头的未来战略，腾讯与它们依然存在非常大的差异。因为它的战略核心在“连接器”三个字上，连接人、连接数字内容、连接服务、连接消费，以及基于前述的连接基础，下一步重点发力B端，去连接产业。其三，谁勒紧“裤腰带”也要投资？谁在投资并购中追求更大股权与话语控制权？苏宁在2017—2018年的几起并购投资事件中，除了在协同腾讯、融创中国、京东入股万达商业中投资95亿元占股3.91%外，对天天快递和迪亚中国（以社区零售业态为主，超过300家门店密集布于上海主城区）都是全资收购。不过一手要并购扩张，另外一手又要实施庞大的新开门店计划，苏宁的资金流是紧张的。据Wind数据显示，2014—2016年，苏宁的净利润分别为8.24亿元、7.58亿元、4.93亿元（扣除非经常性损益后的净利润分别为-12.52亿元、-14.65亿元、-11.08亿元）。为了解决资金问题释放战略扩张的需求压力，它从2017下半年到2018年上半年期间，相继两次抛售所持有的阿里巴巴股份，获得投资性收益共计近90亿元，以及为了不拖累公司财务表现，还将苏宁小店这块需要大投入及需要一定培育周期的业务剥离了上市公司。同样面临较大资金压力的还有京东。2018年8月，京东发布了自己该年的第二季度财报，基于非美国通用会计准则（non-GAAP）下的净利润为4.78亿人民币（约合7230万美元），实现了连续9个季度，即连续两年多时间的盈利。但是，该季盈利相较2017年同期净利9.765亿元，下滑51.04%，相较2018年第一季度净利10.474亿元，环比下降超过52%。京东的盈利下滑，主要原因来自它在技术研发上的持续高增长的投入。在2018年第二财季，其技术研发（侧重无人智慧科技、物流即人工智能等相关领域）投入增加到27.81亿元，这是连续第三个季度保持了70%以上投入增长的高投入态势。一边要满足资本市场的预期交出一个相对漂亮的财务报表，一边要在“中国零售基础设施服务商”上面向未来保持研发投入力度，到了新零售中的投资并购的时候，京东不缺席但也不得不结合自身的情况度身、量力而为——在2017—2018年这两年的新零售方面的投资并购浪潮中，京东先后斥资2.59亿美元（其他为人民币）、7.39亿元、50亿元投资了唯品会、步步高商业连锁、万达商业，分别占有这三者总股本的5.5%、5%、2.06%。而在这三次投资过程中，均有其大股东腾讯的联手。京东因为盈利压力与到处都需要花钱的矛盾，在这个过程中应该是处于无奈的隐忍状态。所以，到了新零售巨头的主体收编对象由全国及区域性的头部实体零售资源转向遍布中国城市与乡村市场的实体小店的时候，就瞬间爆发了它的饥渴性，在五年“百万家便利店计划”（2018—2022年）的路上蒙眼狂奔，通过翻牌夫妻店的方式极力圈占线下实体店加盟。但因为前期线下实体店经验相对缺乏、货品供货价方面的竞争力高低不齐、退换货服务不到位、能做到的管控相对松散等原因，这些京东便利店的盈利能力难免参差不齐。相对于京东、苏宁来讲，腾讯这家中国最赚钱的公司（之一），在2018年春节前后与阿里巴巴展开了一场史无前例的针对优质实体零售资源的争夺战，硬是通过买、买、买，买出了一个新零售帝国。在2017年12月12日至2018年2月8日的不到3个月时间里，先后投资了永辉、唯品会、家乐福、万达商业、海澜之间、步步高等（后面有专门内容详解腾讯的新零售投资）。而在之后的几个月时间里，还与全国最大的连锁超市及第二大医药零售商华润、中国家居行业的领军企业红星·美凯龙等企业达成了战略合作协议。不过，回过头看腾讯的新零售投资，更像是财务投资或者像记名圈地的排阿里巴巴式投资，除了在永辉超级物种占有15%股份外，在其他的投资合作中只占有了5%左右的股份。也就是并不追求话语权和控制权，阿里巴巴相对腾讯而言的投资并购，则完全是另外一种情况。从银泰百货、苏宁、三江购物、新华都到高鑫零售、百联集团联华超市、居然之家、饿了么等，阿里巴巴的投资多数占股都是15%以上，对高鑫零售、饿了么等甚至是成为第一大股东或者是直接全资收购，强调的就是话语权与更大的控制力。综合以上新零售巨头的情况，我们就会发现：未来的中国新零售市场格局，将更多地由阿里巴巴、京东及苏宁等所主导（至于谁将在未来10年、20年中胜出，鉴于前面所讲的相关原因，这里不便直接做出评断，请观者自评）。从另一个角度讲，仅在2018年的春节前后就在新零售的投资上砸了数百亿的腾讯，“到处”都有它的身影，但并不在新零售的未来。2.腾讯的新零售投资更多依托的是代理人路径除了强调去中心化、较低占股、不追求话语权和控制权等外，腾讯在2017—2018年的新零售投资狂潮中，还有另一个特征，那就是更多的依托代理人路径。比如在几家典型的新零售投资事件中，除了海澜之家这个标的外，腾讯在对永辉超市、唯品会、万达商业、步步高的投资中，皆带上了自己作为第一大股东的京东出手。只不过对永辉超市而言，京东是先于腾讯两年多时间成为永辉的股东（京东在2015年8月以43亿元投资永辉超市，占其10%股份）。而在纵深整合线下实体零售资源的时候，腾讯更多的是以永辉超市为代理人。抛开永辉超市已经成为第二大股东的中百集团不讲，永辉超市参股西南地区便利店龙头红旗连锁，以及腾讯和永辉一起联手投资家乐福中国，而事实是为腾讯系下的新零售军团再添两枚棋子。腾讯为什么要通过这样的方式构筑与阿里巴巴鼎足而立的新零售军团呢？与主业就是干零售的阿里巴巴不同的是，腾讯的零售经验与零售团队都是非常欠缺的。对于零售本身而言，它是一个非常专业的活——你没有经验，开几间杂货铺、小便利店或许也能赚到钱，但要上升到在一国之零售市场搅局与成为这个市场的主要角逐者，就得用金刚钻揽瓷活儿了。这逼迫腾讯成为风格、做派迥异于阿里巴巴的新零售玩家。如果说阿里巴巴的新零售生态就像苹果的IOS系统，腾讯的则更像安卓，它不得不以资本、用户资源及数据、技术为纽带，整合收编社会化的专业零售力量作为自己对抗阿里巴巴的代理人，以建立起更多有效赋能腾讯线下零售的关键要素体系和推进线上、线下融合的商业基础设施。京东和永辉是再合适不过的帮手了。3.腾讯怒砸数百亿买、买、买，并不是为了和阿里巴巴对抗新零售，而是为了实现自身战略在中国连锁经营协会（CCFA）的2016中国快速消费品连锁百强榜单的前10强中，其中六家已经名花有主，这里的“主”指的就是阿里巴巴和腾讯，而剩下的几家中，有三家都和腾讯/京东系有战略合作关系，如表4-1所示。表4-1中国快速消费品连锁100强前10强站队阵营序号名称派系阿里巴巴腾讯1华润万家与腾讯、京东是战略合作关系2大润发√3沃尔玛√4联华超市√5永辉超市√6家乐福√7中石化易捷与腾讯、京东是战略合作关系8步步高超市√9北京物美与腾讯注资的多点MALL是战略合作关系10农工商超市当零售业进入新零售时代，以及在2017年下半年进入疯狂的“圈地”时代的时候，就已经快速形成了阿里巴巴系和腾讯系两大对垒阵营。但是，腾讯并不是像阿里巴巴一样，是以零售为根基及主业的，在形成新零售的腾讯系之前，它也更多的是通过京东发动与阿里巴巴之间的“代理人战争”（腾讯是京东第一大股东）。当腾讯与阿里巴巴之间在新零售领域由暗斗转向明争，可以用两大关键词来概括：一是动作快，二是投资大。现在就让我们简单地回顾腾讯这场对实体零售的并购争夺战。如图4-1所示，在腾讯新零售的棋盘上，已经布满了京东、唯品会、万达商业、永辉、海澜之家、家乐福、步步高等棋子。图4-1阿里巴巴、腾讯新零售布局从目前已经形成的布局来看，腾讯的这一盘棋显然能够形成与阿里巴巴的分庭抗礼之势。需要强调的一点是，如果从2017年12月腾讯拿出42.16亿元买下永辉超市5%的股权算起，腾讯仅仅用了两个月左右的时间，就以“迅雷不及掩耳之势”搭建起了这幅新零售版图。当然，这显然和腾讯的巨额投资脱不开干系。表4-2腾讯新零售投资并购表投资类型投资企业投资金额（单位：亿元）股份占比线下实体零售永辉超市42.165%永辉云创（超级物种）1.87515%万达商业1004.12%海澜之家255.31%步步高8.876%家乐福金额不详线上零售唯品会≈38.3（6.04亿美元）7%合计投资总额确定性投资总额>216如加上未确定与公布金额的预计投资？（数据来源：据公开资料整理）如表4-2所示，腾讯在这快、准、狠的两个月中，仅仅计算针对永辉超市、万达商业、步步高、海澜之家等已经确定及公布的投资，就超过了200亿人民币。线上零售遇瓶颈，线下实体零售在痛苦，腾讯两个月怒砸数百亿买、买、买，难道真的是看上了线上、线下融合后的新零售“钱途”吗？难道腾讯就真的要和阿里巴巴在新零售领域来一场紫禁城之巅的决斗吗？当然不是，根据我之前对腾讯的战略推演与趋势预判，腾讯两个月时间就花了数百亿，并不是真的玩新零售，也并非要在新零售领域和阿里巴巴对抗，它更像是在抢占一个超级入口。它的目的就是通过新零售这个超级入口，实现自己连接人与消费，以及人与产业的新战略（请结合上一章的内容阅读本章节内容）。图4-2腾讯未来战略演化图如图4-2所示，腾讯的核心战略是要做一个连接器，连接人与人、人与资讯、人与服务、人与娱乐等，但是这仅是其当下阶段的战略而已。在完成上一阶段的主体战略目标之后，腾讯的下一阶段战略将会重点转向连接人与消费、人与产业，说白了就是连接人与钱（即用户的消费支出与服务/商品提供者——销售者和生产制造者的收入流水）。而后，才是关联的战略衍生和生态体系业务的共荣。即便仅是连接人与消费，这背后对应的亦是中国的社会消费品零售——一个有着三四十万亿体量并还在增长着的巨大蛋糕。腾讯投资新零售，但是又不玩新零售，那它如何才能抢到这块蛋糕呢？微信及微信支付就是最好的连接器与收割刀，所以我们在近一两年中看到了它在企业微信上的发力，在小程序及开放微信商品搜索等方面的努力。而这又蕴藏着腾讯的另一层战略意图，那就是通过与阿里巴巴抢夺新零售的头部资源与优质标的企业（主体企业都是上市公司），狙击支付宝及其流量扩张，反转在移动支付中落于下风中的微信支付。综上所述，腾讯重金布局新零售却并非真玩新零售的主要原因有三个：第一，战略需要：腾讯未来的战略重心是连接人+消费、人+产业、人+消费+产业，发展及商业想象空间极大，而投资新零售正是实现这一战略重心的关键枢纽型途径。第二，核心业务领域图谋从狙击到反转：微信是腾讯作为连接器的核心平台之一，微信支付是微信最有价值的业务部分，抢占线上、线下优质零售企业投资新零售，即是投资主流价值业务，即是对抗阿里巴巴的支付宝和流量抢占。第三，投资安全：投资企业俱是上市公司，不论所投资企业所经营情况及其分红的好坏，亦可通过资本市场谋利，不亏。腾讯在整编新零售队伍时的卖点——去中心化，及其在具体整编过程中不求控制权与多是只收购5%左右的股权，似乎也正在印证我的这种推断。尽管腾讯可以如此，对腾讯阵营内的京东、永辉超市，甚至是其投资的拼多多等而言，零售几乎是它们的全部。不确定的一点是，当腾讯的战略由连接人+消费，向上更多的上溯至人+消费+产业，即侧重产业互联网这个重心的时候，作者认为它将发现消费互联网与新零售在这个战略“闭环”中的重要性，有可能反过来改变其对零售企业的投资额度，从而增加自己在当事零售企业的话语权与控制权。
第十二讲 不同类型市场特点与经营策略
中国的市场纵深太广太大，不同类型的市场有不同的市场环境，不同区域的市场也有不同的市场环境，企业很难用全国一盘棋的模式来做市场。
  
    
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