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三、运营绩效
运营执行推动业务按计划完成，最终反映到运营绩效上。在运营绩效阶段要做的是基于收集到的运营数据做分析，哪些流程执行得好，哪些流程效果好，在这个阶段都能体现出来了；同样，哪些流程执行得不到位，哪些流程效果不好，也都暴露无遗了。运营计划目标与实际运营绩效对比，差距就出来了；分析本身并不是目的，通过分析促进运营目标达成才是我们要的结果。分析出差距后，质量运营的代表与对应的流程Owner、业务负责人商议对策，明确要采取的纠偏或补救措施，以推动运营绩效改善及目标的达成。
三、设置入会条件
权益和条件是相呼应的，遵循的是平衡的原则。会员类型和会员权益定下来之后，入会的条件也就相应地自己显现出来了。加入会员的第一步是登记信息，也就是填写注册会员信息。过去是填写表格，然后工作人员整理入库，现在基本上大多数商家的管理系统都数字化了，还没有数字化的企业也应该尽快地实现数字化，因此选择一个好用的会员信息系统很重要，最好是向你所在行业的优秀同行多方请教，测试使用，找到一个在业内被广泛使用而你又用得顺手的专业管理软件。加入会员的条件，无非就是确定两件事：第一件事是入会是否收费，收费的话会员费的门槛是多少，不收费的话是否需要完成哪些任务。第二件事是设置几个会员层级，每个层级之间的升降标准是什么。收费的会员，主要是储值式会员制和订阅式会员制。储值式会员的储值门槛，建议设置在客户消费平均客单价的5倍左右。这是在大量实践经验基础之上总结出来的规律，顺利成交的概率较大，相当于提前锁定了客户的5次消费。低于这个倍数，储值会更加容易，但是收到的现金偏少，对商家没有什么吸引力，对员工也没有什么难度。高于这个倍数，储值就有一定难度，需要商家提出更有吸引力的成交主张，或者员工有比较强的销售能力。订阅式会员的收费，要区分客户购买的是一个资格，还是一次集中性采购。如果购买的是一个资格，参考开市客超市的会员卡，那么按照现在普遍的大众客户消费心理来看，定价在99元-299元这个区间是比较可行的。如果是一次集中性采购，那就是按照一个月份或者一个季度或者一个年份的消费频次，例如一个月30次，一个季度6次，一年12次等等，做一个价格打包，然后给一个综合打包的折扣。会员层级的升降，主要是通过积分的变化来实现。计算积分的规则，我们在第3章《构成会员制的7个要素》中有比较详细的讲解，读者们可以到上一章去做一下复习。为了促进会员的活跃度，可以对积分设置有效期。每达到一定时间长度，如半年/一年，就对达到一定时限的积分做过期处理，通知会员在积分过期之前，使用积分进行兑换服务或者兑换礼品。经过上述三个步骤——选择会员类型+设计会员权益+设置入会条件——我们的会员方案基本就设计出来了。接下来，就要把方案进行落地测试。
他山之石，如何攻玉？
如果一位创业者要把所有的错误都经历一遍，才能获取创业的成功，那实际上是机会渺茫的事件。事实证明，人们常常会高估自己的能力，甚至可以说，整个人类一直都在高估自己的能力。这种高估，虽然有积极的意义，如可以让人们产生勇气去接受挑战，但大多数情况下，都是盲目而自大的。人类在科技及商业领域内取得的一系列成就，无非是找到并按照大自然和事物发展的规律，不断修正自己的想法才达成的。拿“飞上天”这件事来说，在美国莱特兄弟[10]发明飞机之前，很多人试图模仿鸟类的飞行模式，却屡屡失败。直到人们发现了空气动力学，才找到正确的方式制造出飞机。实际上，各个领域内的顶级精英和科学家们，很早就发现了人类其实是非常渺小的。于是，总结出“万有引力定律”的牛顿，最后依赖于宗教神学来解释科学问题。这位被美国人认为对人类的影响程度仅次于伊斯兰教先知穆罕默德的科学家，在发现了诸多自然科学和数学规律后，意识到相对于世界和宇宙而言，人类其实是微不足道的。对于很多规律，我们只能适应，不能改变。任何人对自己能力的高估，都是一种肤浅的“自以为是”。从这个层面上看，真正能够正确认识自己的人，都会不断地吸取和学习他人的经验，就像我们古代先贤所说的一样：“他山之石，可以攻玉”。据心理学家总结并整理出来的结论，影响人类做出正确决策的“认知偏误”至少有上百种。与此同时，越来越多的人发现，成功是一种概率意义上的事件。一方面，人们常犯的错误数量众多；另一方面，成功仅仅是运气和实力组合成的概率学上的事件。这些研究成果让越来越多的人意识到，学习别人的成功经验是一个错误的学习方向。别人的成功，未必可以复制到自己身上；但如果可以尽量发现他人犯过的错误，在自己身上努力纠正和预防这些问题，却可以给自己带来极大的收获。很多非常有经验的风险投资机构的高级合伙人也意识到这个问题。他们在实践中发现，那些能够深知别人在处理某件事时犯了什么错误的创始人团队，获得成功的概率远远大于那些只知道别人如何成功的人。如果一个团队能够找到并总结出创业公司在不同阶段容易出现的问题，并加以克服，那么，他们就会认为这个团队很容易能在竞争中脱颖而出。甚至一些商业领域中的“大人物”明确表示说，创业者根本不需要比别人聪明多少，只需要比一般人少愚蠢一点，少犯点错误，就足可以取得不错的成绩。当然，最让我认同上述观点的，并不是什么人说了什么话。时常，我反而会质疑“大人物”们的言论，非要找到他本人的立场和言论之间的关系才肯罢休。比如，我认为马云经常鼓励年轻人创业，实际上有更深层次的原因。如果很多年轻人出去创业，那么他们最容易开始的创业项目是什么？反过来思考一下，假如年轻人很少创业，那么谁会受到影响？淘宝和天猫上开店的，都是想创业的年轻人。阿里巴巴的商业模式是服务这些店家，并据此建立盈利模式。能让我认同“少犯错误就可以取得不错的成绩”这个观点的最主要因素，是因为咨询顾问的工作经历让我在实际中产生的切身体会。很多创业项目的失败，并不是因为团队不能很“聪明”地完成某项工作任务，而往往是因为他们犯了很多愚蠢的错误。这些错误的表现形式是多种多样的，但究其根源，不超过5个不同的大类：（1）契约失信（2）进退失度（3）张弛失法（4）管理失制（5）行事失敏不同的人对错误的根源表述可能不同，但都不能超出这5个分类。咨询公司曾经组织过几百次的“错误回顾总结会”，发现大家列举出导致创业项目失败的主要错误，并没有什么特别高明的内容，几乎都是特别愚蠢的。如果想要避免错误发生，仅仅需要创业者转换一下思考的角度就能做得到。但往往由于“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，很多人会在具体事情发生时，拒绝转换思考角度，以致逐步酿成失败的苦果。读者可以对照表11.1，查看我总结出来的错误类型。表11.1　创业错误表现形式错误类型错误内容契约失信创始股东之间利益矛盾，创始人与团队和投资人之间的利益矛盾，创业公司与外部合作者之间的利益矛盾，不能坚守创业初心进退失度盲目扩张，小富即安，该坚持的放弃了、该放弃的却坚持，赌博心态，盲目乐观或过度悲观张弛失法取得成绩时过度放松警惕，遭遇挫折时过分沮丧，情绪化，过度谴责他人管理失制人制公司，盲目增加员工数量组建庞大团队，管理手段单一、不能适应变化和创新，管理水平低下、不能服众行事失敏忽略市场变化信号，忽略技术进步情况，忽略时代发展趋势和潮流的变化，不能对公司的战略进行符合实际的微调，缺乏依据实际情况的微创新能力，不能正确判断实际情况，过度依赖他人意见用“他山之石”攻克自己难题的主要困难并不在于是否能总结出他人所犯的错误。实际上，虽然不同的错误对不同的公司会带来差异化的影响，但错误种类和涉及的范围并不十分复杂。稍有经验和好奇心的创业者，如果具有一定的“听众心态”，就可以从他人的表述中总结出来造成失败的主要问题。运用“他山之石”很难的主要原因在于，错误往往具有一定的隐蔽性。在不同的细节上，同一本质的错误会有不同的表现形式，让人很难分辨它们。特别是那些把别人的失败案例当成故事来听的人，即便能总结出宝贵的经验来，但不经历其中，不时刻提高警惕，也很难在自己遇到类似情况时做出正确的选择。同时，错误往往非常符合人性，犯错误让人感觉“很舒服”。比如，那些融到资金的创业公司，很容易就会过度放松一段时间，却发现事后很难再次紧张起来。放松相对于在压力下奋斗，是“更舒服”的状态，因此，如果不刻意加以节制，很容易犯这样的错误。同样，获得融资后的公司盲目地大举扩张，也是因为对事物发展的本质没有清晰的认识，只想“舒服地”满足自己的虚荣心。扩张速度过快，CEO和创始人团队往往会变得非常忙碌，因此根本没有时间来感知市场的变化。他们没有认清：“人的精力是有限的，而市场是无限的”。当然，这和那些鼓吹“创业公司应该用快速成长来拉动一切”的创业导师们，也有一定的关系。但最终的决策，是创业者自己做出的，损失也只能由他们自己来承担。我并不否认，初创公司可以通过“快速增长”来补足缺陷，但这要有一个度。一方面，创业导师们并没有明确地说出快速增长的“快速”到底是多快；另一方面，长时间的快速增长很难保持。创始人团队要能够审时度势地接受各种建议，否则就会陷入失败的泥潭。能影响运用“他山之石”攻玉效果的，还有侥幸心理。很多创始人在失败后回忆时表示，自己明明知道某些举动很危险，会对公司产生很坏的影响，但一直以来，自己的“运气”实在是太好了，于是产生了侥幸心理。同时，又没有能够预估这个“坏影响”可以造成何种程度的破坏，才会因为“赌徒心理”造成失败。这并不是说创业公司不能冒险，但过度保守和过度激进，都是危险的。创始人团队可以折中处理问题，在保守和激进当中选择一个度来平衡。这就要求你要明白一个最基本的道理：风险和获利是成正比的。高额获利就意味着要承担巨大的风险。创业公司能否有能力去承担这样的风险，应该是大家首先要明确的事情。我经常看到创始人团队会频繁地触犯那些很多人都犯过的错误。虽然他们明明知道，别人就曾因为同样的问题而遭遇失败的，但轮到自己头上，还是采取一样的行动。错误的隐蔽性、舒适感，以及侥幸心理，让极少数人才有能力使用“他山之石”攻下自己的目标。大多数人依然要亲身经历过失败，痛彻心扉之后，才能认真考虑这个问题。但就像我们知道的一样，有些“痛彻心扉”可以挽回，有些则不行。所以商业领袖们会鼓励年轻的创业者，尽量多犯错、快犯错、早犯错。他们认为年轻人即便是犯了错误，也不会有太大的损失，他们的资产规模和影响力不大。但如果一直一帆风顺，到上了年纪才犯错误，很可能就会一蹶不振。我很赞同这样的观点，但也试图找到一些办法，看看是否能够尽可能地用好这一块“他山之石”。毕竟，犯错误和遭受损失会造成大量的资源浪费。为达到这个目的，我专门走访了那些能事先借鉴他人失败经验，避免自己出错的“极少数人”，调查他们的思维方式和具体做法，总结如下：（1）学会倾听，而不是争论，冷静思考为什么他人会犯这个错误？（2）不要只将他人的失败当成故事，在条件许可的情况下，可以花时间来帮遭遇失败的人承担和解决一些问题。（3）善于总结和提炼，在错误表象下找到规律性的知识。（4）提高警惕，养成对商业问题理性决策的习惯。（5）常常反思，推演错误发生的过程，熟知认知偏误并预防它们的发生。马云曾经说过，如果有一天他要出书，必将写一本《阿里巴巴的1001个错误》以警醒后人。成功的企业家都是善于倾听和总结别人的错误，从中找出自己的行事准则，而不是非要自己亲身经历每个错误承担后果，才能避免糟糕结果的发生。当自己身边朋友和类似的商业领袖愿意和我们分享他们曾经走过的弯路时，应该认真对待，并在内心深处将这样的机会看成是自己的“幸运”。这并不是让大家将自己的快乐建立在别人的痛苦之上，而是让大家珍惜这个机会。毕竟，不是每个人都愿意将自己内心最真实的情形与他人倾诉的。因此，那些能够事先借鉴他人失败经验的成功者，都特别善于倾听他人的问题。即便是遇到那些事后看上去特别“愚蠢”的错误，也不会轻易地将他人视为“傻瓜”。你应该追溯犯错误的人的思考过程，寻找为什么他们会做出这样的决策，找到他们做出不正确决定的思考路径。这种能力被称为“元认知能力”[11]。一个具备元认知能力的人，会对自己和他人思考产生的原因和过程再思考，寻找自己和他人为什么会产生“错误想法”的原因。绝大多数自己所犯的错误，在他人眼中都是“愚蠢的”。犯错的人，事后往往也可以轻松地找出自己失误的地方，但再次遇到同样的事情时，往往又会重复自己的错误。这就是缺少元认知能力的结果。总结错误时，不能只对错误的表面进行剖析，还要能够分析为什么当时做出了这样“糟糕的决定”。要追寻做出错误决策时，思考的根源是什么？有严重“自以为是”问题的人，会在听到别人陈述他们自己的失误时简单地认为他“犯傻了”，或者粗暴地认为对方根本就是一个不聪明的人。然而，一旦在复杂的情况下，自己遇到同样的情况时，未必能够做出比他人更明智的决策。任何决策的做出，都是依赖于环境的。复杂的环境给错误带来极强的隐蔽性和伪装，否则，就不会有那么多犯错的人了。锻炼自己的元认知能力，逐步克服自以为是的毛病，才会慢慢地变得真正聪明和智慧。这就需要大家能够学会倾听，而不是争论，冷静思考为什么他人会犯这个错误？第二点则要求大家能够不要只将他人的失败当成故事，在条件许可的情况下，可以花时间来帮遭遇失败的人承担和解决一些问题。这个过程，会加深对错误及错误所带来“后果”的印象。而且，比起仅仅聆听对方的倾诉来说，能够和他人一起解决因失误造成的问题，是对他人更好的帮助。不但自己可以对错误了解得更加深入，而且可以交到不错的朋友。当然，我建议这种帮助，要在自己的能力范围内。很多时候，只有亲身经历了错误，亲眼看到它带来的严重后果时，才能真正下定决心避免类似的情况发生在自己身上。特别是随着商业环境的复杂度增加，错误的隐蔽性提高，不“亲身经历”一下，实在难以吸取教训。对那些深陷失败当中的朋友的帮扶，可以让我们更加接近错误的真相。这是最接近“亲身经历”错误的一种办法。而且，作为外人，我们往往不用承担全部的后果就能获得经验，实在是非常的幸运。因此，特别认同“帮助别人就等于帮助自己”这个说法。实际上，对于能够从他人失误中总结出经验教训的人来说，帮助别人克服失败的困境是锻炼自己抵御错误诱惑能力的最好手段。事情并没有想象中那么容易。很多人会想：犯错误的又不是自己，为什么要去帮别人承担一些后果？同时，也会有道德高尚的人认为，帮助别人应该不带有功利心。实际上，每个人都有自己赖以生存的重要事情，必须花费大量的精力和心血。所以，如果不说明做一件事情的“好处”，很少人会很认真地协助他人处理麻烦。那些能够在“别人的错误”当中吸取经验教训的人告诉我，不管有意还是无意，他们的确从“帮助别人摆脱困境”这件事上获得了收益。哪怕这些经历只帮他们避免了一次失误，也受益匪浅。同时，这些能用“他山之石”攻克自己问题的精英们认为：在错误的表象下找出规律性的知识，是总结造成失误原因最高效的手段。这种能力建立在元认知和帮助别人的基础上，让他们往往能够获得比当事人更加深刻的教训。很多人认为失败是宝贵的经历，但实际上，这种经历的“宝贵”程度却因人而异。那些能够从表象当中找出规律性知识的人，收获最大。他们会从本质上找出“犯错误”的核心规律，然后运用它，避免一系列错误发生在自己的创业项目当中。这种能力，是优秀创业者不可多得的优秀素质。就像在前文中描述的一样，过失的表现形式多种多样，而引发过失的底层逻辑往往为数不多。能够吸取别人的教训，并举一反三，预防其他不同表现形式但具有相同底层逻辑的过失，实在是一个人学习能力的极致体现。查理·芒格认为，虽然世事复杂多变，但总有一些不发生变化的“硬科技”“硬规律”。只要能掌握这些“硬通货”，人生就可以获得成功和幸福。不符合“空气动力学”[12]的飞行方式，是无法让人类飞上蓝天的；同样，不符合底层商业逻辑的创业公司，根本无法获得成功。创始人团队能够掌握“底层商业逻辑”的方法除了主动学习之外，就只能依靠从错误中总结出规律。因此，一些善于吸取他人经验教训的人，往往会成为成功的商人。他们或许没有经过专业的训练，学历也不高，但却对商业知识、管理知识十分了解。甚至，他们往往会比那些熟悉商业理论的人更能自如地运用这些理论，取得商业成功。这种现象是因为他们能够从实际的经营行为和别人的经验教训中，总结出“正确做事”的方法。“干中学”往往比“学会再干”更有效。接下来，我认为“提高警惕，养成对商业问题理性决策的习惯”也是非常重要的能力之一。很多创业公司CEO在做出重大决策时，往往立足于感性和情怀的基础上，缺乏细致和理性的思考。比如，那些犯了“盲目扩张”错误的创始人团队，往往将局部的成功等同于全面的成功；将小规模的胜利，看成大规模胜利。他们认为在局部市场或者规模很小的企业当中验证过的商业模式，在更大的市场范围内或者更大规模的企业中，也一样成立。前文中我们曾经花费了大量的笔墨来介绍，“小”和“大”之间存在着不同的商业逻辑。这种洞见，只有那些具有理性决策能力的创业者才能发现。很多时候，并非是“扩张”本身出现了问题，也不是局部验证过的“商业模式”有问题，而是扩张时的商业逻辑发生了彻底的变化，公司的成本结构发生了彻底的变化。没有理性决策习惯的人，很难看出这点来。创业当然要有情怀，但仅仅有情怀是不行的。情怀可以确保创业的初心不变，为企业形成良好的价值观打下基础。但任何情怀都要符合商业逻辑，这是毋庸置疑的真理。一家规模再大的企业，如果违背了这个底层规律，也会同样遭到灭顶之灾，更不要说风雨飘摇中的创业公司。养成对商业问题理性决策的习惯，可以帮助创业者从他人的错误中吸取经验，并洞见自己创业项目的可行性。创始人团队会据此找到更好的战略制定方案和实现路径，尽早获得成功。最后，很多优秀的创始人认为：“常常反思，推演错误发生的过程，熟知认知偏误并预防它们的发生”，是查漏补缺的最好手段。他们会在每次做出重大决策之前，利用“事前验尸法”和“换位辩论法”来推演错误发生的过程。这种推演可以预防“内群体性偏见”的发生。甚至，他们会在条件合适的情况下，请外部的咨询顾问以企业外部视角观察决策的正确性和信心度。并将所有的困难，包括那些发生概率很低的困难，都罗列出来，寻找对策。确保在项目的执行过程中，没有特别大的“意外事件”发生。商业界有一种新的观点认为：优秀的CEO是那些具有“快速决断力”的人。的确，面对多变的商业时代，快速决断力是CEO最应该具备的能力之一。但这里的“快速决断力”，强调的不仅仅是决策做出的速度，还有质量。因此，更准确的说法应该是：优秀的CEO应该是具有“快速做出正确决断能力”的人。快与慢是一个相对的不可量化的概念，对于CEO来说，“在一天内做出决策”可能可以算作“快”，也可以算作“慢”，要具体情况具体分析。但对决策的质量，必须有严格的要求，这对于那些小微创业公司来说尤为重要。小公司经不起大的失误决策带来的损失，很可能会因此浪费大量资源，而遭遇“灭顶之灾”。所以，即便是主流观点认为，快速决策能力很重要，但我仍然建议：再快的决策也要可以承受“推演错误发生的过程”这个环节所花费的时间。否则，在事情进行到一半时，发生解决不了的意外事件导致项目停滞甚至要推倒重来，可能要耗费更多的时间成本。另外，作为核心创始人团队，实在非常有必要深入了解一些有关认知偏误[13]的基本知识。它是认知心理学当中简单却又重要的一个分支。学习认知偏误，不用花费太多的时间，但却可以在做出决策时起到不可思议的效果。比如，在创业公司和变革团队中最容易发生的“沉没成本偏误”[14]，让很多创始人在明明知道公司的发展决策已经出错的情况下，却因为之前的巨大投入，不得不继续坚持错误的方向，从而耗费掉更多的资源和精力，导致全盘的失败。如果创业团队中有人熟知“沉没成本偏误”，就会杜绝在一件事情上投入过多的现象发生。即便是已经产生不菲的投入，也可以及时“刹车”，不至于落得“满盘皆输”的局面。总体来说，掌握这些思考问题的思路，可以帮助创始人团队高效地使用“他山之石”来攻克自己的难题。虽然亲身经历失败在所难免，但如果能够从他人的失败教训中汲取经验，毫无疑问可以大大提升自身成功的概率。我们缺乏对于失败的清晰认识，是因为“挫折教育”不够造成的社会现象。作为创业者，需要有意识地锻炼自己这方面的能力，否则，很难面对高失败率的创业，也很难从错误中发现“智慧的宝藏”。投资人和投资机构同样十分欣赏创业者的这项能力。他们会在投资决策做出之前，深入考察创始人团队是否有过一两次“痛彻心扉”的失败经历，并会认真询问团队核心成员，他们从这些经历中吸取了什么样的教训。如果年轻的创业者能够很好地回答这个问题，成功融资的可能性就会大大增加。未来，在激烈变化的商业社会中，不确定性和更多未知会成为变革时代商业环境的主导要素。确定的经验，并不能指导创业者取得不俗的成绩。反而“从错误中学习”的能力，能够使创业公司成员适应不确定和未知的环境变化。当然，如果在创业伊始，核心成员能够建立起本书中介绍的“实时反馈系统”，就可以尽早地知道错误发生的征兆，甚至可以预判某个决策的成功概率。对于势单力薄的创业公司来说，这一点尤为重要。
第三节社群营销中的会员成长体系设计
如果我们把私域社群比作一个鱼塘，那么公私域联动，目的是要不断地往鱼塘里引鱼；而私域社群要想办法通过提升水质等方式，把鱼塘里的鱼儿养肥。所以，就私域社群而言，有一个很重要的目的，就是要不断提升流量池里用户的价值。我们说社群运营的本质是要改变用户关系，关系越深、越牢固，用户的生命周期就越长，可被挖掘的价值也就越大。而用户关系变化的最终级，就是铁杆粉丝，或者说是超级会员。因此，学会设计一套社群核心会员用户成长体系，是社群运营中用户运营的核心关键。
传统整装的主流模式分析
现阶段角逐整装的7股力量：1.房地产：房地产开发公司作为上游，是所有流量的源头。万科，恒大的精装房，从精致家装到精致生活的策略截走大部分的流量。2.装修公司：（1）传统家装公司实创装饰的完美家装升级版、业之峰装饰的全包圆、天地和家装的全屋整装、天盛装饰的68000元精装套餐等等，为年轻一族提供“标配化”家居解决方案。（2）互联网家装：开启深度变革，爱空间，家装e站等一批互联网装修新势力新思维的崛起，尤其是爱空间推出的第一款产品是20天工期、699元/平方米的标准化套餐，引爆了家居行业。经过几年的打磨，开始推动家装行业供给效率的转变，进行精细化的运作。3.全屋定制：2017年年底定制家具市场的规模轻松越过900亿，定制家具在家具行业市场份额约为20%，欧派的大家居，百得胜小家居，诗尼曼首家智慧整装体验店，尚品宅配推出HOMKOO整装云，东鹏发布“整装产品包”，惠达卫浴的惠达整装战略试水，欧神诺整装事业部布局，集中资源发力，等待厚积薄发。上市定制企业今年也开始非常重视整装渠道。以欧派的整装大家居、索菲亚的布局为代表，我们前面已有分析，这种模式能够给到整装比较好的价格，也能发挥双品牌的引流效果，整装企业在定制上也有足够的盈利空间，推动力足。我们认为这种模式对于当地一线整装企业的吸引力是比较强的。2）定制企业赋能中小型家装公司，一方面借助整装渠道，另一方面布局整装。3）定制企业的经销商和整装公司合作。这种模式灵活性高，但具体实施的政策，如何引导、培训是难点，如果有统一的布局效果会更好。4.软装公司、主材公司、辅材公司：供应链。5.服务型公司（1）技术性公司；如，三维家。（2）仓储物流安装公司：为了解决最后一公里的痛点，也涌现了很多优秀的互联网物流公司（如海尔的日日顺，美乐乐家居物流，京东物流，苏宁物流，广州一智通等）和互联网安装平台（万师傅，居家通，红背心等）6.平台型：7.跨界巨头派：阿里巴巴，京东，苏宁，小米，58的破局分羹（阿里巴巴投资居然之家，京东京造，苏宁极物，小米有品，58到家）行业中现阶段传统整装的6种模式：1.深度融合型整装：从施工到软硬装进行全面融合和风险把控，这点对企业的要求太高，不论是人力物力还是财力方面，就目前形式而言，此路满地荆棘。2.整合资源型整装：品牌联盟，资源互补。此路可行，但是对不同企业的执行力和利益分配存在挑战。3.核心辐射型整装：主链条+众包服务，比如只做软装类，硬装施工类战略性外包。此种对外包的管控力和售后服务的把控力要求严格。4.平台型整装：（1）轻量平台型：类似垂直家居的淘宝，只做平台撮合，不做任何交易。（2）重量平台型：平台参与交易，计提返点。例如齐家网＆土巴兔＆一起装修网。5.供应链型整装：软装供应链＆主辅供应链＆成品供应链等。6.赋能型整装：通过发挥企业在信息化系统、线上引流、供应链方面的优势，为中小装企赋能，从而既可以借助他们的获客渠道，又可以为公司布局整装做长远打算，但这种模式对企业能力要求较高，需要时间的积淀。目前行业中整装商业模式代表品牌简要对比分析：1欧派整装大家居----“树根理论”对于靠加盟模式做大做强的欧派，一直有一个“树根理论”：如果把欧派比作一棵大树，代理商就是欧派的树根。只要让树根长得够深够粗够密，欧派之树枝繁叶茂，花果累累就是迟早的事！——这就是欧派的“树根理论”。欧派整装大家居的诞生，是一场1+1>2的渠道核聚变。欧派整体的战略还是总部指导帮扶，充分发挥经销商作用，成功建立样板，再成功复制推广，实现整装供应服务商角色转变。与家装公司过往的渠道合作不同，欧派整装大家居时代，从合作的根源开始，就不是简单的产品供应，而是一体化的聚合体系。（1）终端层面现在以橱柜为主，要求所有地级以上城市拓展整装渠道，总部也开发了整装产品，价格也做了调整，让经销商利用当地资源和当地的家装、整装公司合作。 （2）整装大家居在20多个城市开始试点，公司总部和当地TOP3家装/整装公司合作，这是未来开拓整装渠道的主要形式。（3）公司和全国性的或区域性的整装公司，如生活家、靓家居，达成战略框架协议，未来这会是主要合作模式之一。以前和生活家合作是单品为主，现在是以整装大家居的形式进入，在它全国网点中选择一些进行试点。（4）围绕“树根”理论解决整装大家居经销商与当地传统经销商的利益冲突，原来的代理商和整装代理商共存有4个原则--利益共享、业绩共算、渠道分开、品类分开。2尚品宅配----赋能在整装项目推进上，有别于欧派的“树根”模式，尚品宅配利用自己的直营优势，不拿加盟商做“小白鼠”，先通过自营整装试水实验，总结出自己的成功经验后，再赋能给加盟商。（1）公司在广州、佛山、成都三地稳步进行自营整装，目的主要是希望能通过自营装修团队实际体验整装云项目的所有环节，有利于公司实际体会整装云会员企业的痛点难点，并有针对性地进行项目调整和优化，也便于以后可将一些更好的经验分享给整装云会员企业。（2）公司充分发挥自身的IT技术优势，通过为广大的家装企业提供整装销售设计系统、BIM虚拟装修系统、中央厨房式供应链管理系统、机场塔台式中央计划调度系统四大系统，以系统技术去驱动行业的进步和发展。对中小装企而言构成一定准入门槛，软件系统和降低小批量订单也是值得突破的地方。3橙家----全价值链（1）重点开展F2B业务，即合伙人开店计划，在全国主要城市核心商业区开实体店，由橙家控股，招募本地合伙人共同经营。截至目前，橙家包括直营店一共已经开了11家门店。（2）通过一年开6家自营实体店，橙家搭建了一套从用户下单到仓储配货到后端对接工厂生产的供应链信息系统。目前，橙师傅App、橙家家居客户服务端App、工程管理系统、PC端网站已全部上线。（3）形成了门店+仓+网络入口的配套打法，例如北京地区一个仓，支撑该地区几个店面的销售和服务，门店承接网络和自然客流的转化体验，网站、App则等入口吸引互联网用户，扮演营销、引流窗口。（4）因为碧桂园的背景，让其具有供应链上非常强的价格优势和装修施工成熟经验。橙家每平米装修价格可以做到688元还有利润，而且他互联网家装公司，这个价位基本就是在做公益事业。（5）但橙家有一件明确不做的事儿，就是个性化需求市场。对橙家来说，要做个百亿千亿规模化企业的基地是这套标准化、流程化打法，这套打法与碧桂园的采购优势合力，可以让橙家做到15%的毛利就能生存，而传统家装公司的毛利润要到35%、40%才能生存。4爱空间--做大店，集团军化作战，服务全城（1）互联网装修模式互联网装修模式是爱空间的创建基石以及主打的商业模式。创造性地提出按平米报价、闭口合同、包工包料和确定工期。（2）城市合伙人计划爱空间在入驻每个城市时建立合资公司，邀请合伙人投资人入股当地的爱空间公司，当地公司合伙人将占据公司股份的40%，并需要完成所有家装的落地签单和实施工作。爱空间用城市合伙人的方式，在一周内收集到了4000份城市操盘手简历，一个半月确立了11个城市的合伙人，2个月实现了4个一线新城市的开业。其模式通过在城市建立合资公司，负责所有家装的落地签单和实施工作，收益来自城市公司的价值增长，而不是短期利润分红。强调的是人，把一部分优秀的有共同意愿的人结合在一起，通过一个平台让内驱力去完成合作，在利益共享的原则下充分激发合伙人的事业心。（3）客户合伙人爱空间计划在每一个新进入的城市里寻找100名种子客户。这些客户只需要购买爱空间的F码（爱空间的一个装修资格，客户无需再另外支付装修定金，即可锁定装修资格）并完成装修且做到将其装修故事进行分享、将装修好的房间作为样板房展示的任务，即可获得以699元为基数，1年获得10倍，3年共计获得30倍（即699*30）的奖励。5生活家生活家主要分为三个发展阶段，第一阶段套餐式整装，第二阶段一房一价式整装，第三阶段全国整装复制拓展。现处于规模化扩张阶段，从成都出发，进行全国连锁复制，建立24个直营旗舰店，即24个直营分公司，正处在全国精细化运营内功的打造期。6斑马仓（1）采用S2B2C模式：斑马仓总部集合运营中心（S）——赋能众多材料商和装企（B）——并共同服务于用户（C）的全新互联网营销模式（2）斑马仓通过平台将建材品牌输出给优质家装公司，另一方面连接C端，直接推荐给平台用户，同时依托天猫京东渠道，拓展品牌线上营销手段。更为重要的是斑马仓拥有一支专业的KA团队，直接帮建材商搞定大客户，让订单销量与利润节节攀升，真正实现一站式服务。（3）斑马仓已在全国150多个城市拥有了合伙人，与近60家品牌厂家达成战略合作。同时，斑马仓凭借高效创新的运营模式，与e修鸽，浙大VR实验室强强联手打造了斑马仓设计中心；斑马仓APP，运用大数据技术实现千人千面，运用Saas系统连接PC端、APP端和实物终端。7住范儿（地方性整装商业模式）住范儿成立于2015年，最初定位做软装电商平台，2016年初转型做“微硬装+软装”的出租房改造，并通过在知乎等平台分享优质家装内容收获了大批粉丝。为进一步满足用户需求，住范儿进入家装领域。住范儿主要面向25-40岁的一线城市消费群体的新房以及二手房翻新需求，目前提供整装、局装（厨卫以及墙面翻新）业务，设计风格以简约为主，整装客单价在10-12万元。住范儿目前是直营模式，仅在北京、上海两座城市开展业务，单月订单量可达150-200单。对于住范儿而言，互联网最为突出的作用体现在获客上。住范儿服务的家装客户中，50%以上由公众号粉丝转化而成，获客成本远低于行业平均水平，这种获客方式在行业中并不多见。
五、终端促销的娱乐化策略
（1）促销主题的创新。促销主题要娱乐化、IP化，注重社交性，就是说促销的规格要提高，而不是以前的打折降价为主的方式。如果让消费者砸个金蛋晒朋友圈，多数人不会参与。要有吸引人的场景，消费者才会给你点赞。顾家沙发，其主题为“因为爱家，所以顾家”，将秀恩爱作为促销的主题，因为秀恩爱是年轻人热衷的。（2）促销的形式要创新，形式简单易行、灵活组合、拉动销售。飞鹤乳业亲子嘉年华促销活动，将舞台表演、游艺比赛、早教互动、营养咨询和盛大促销融为一体，让孩子和家长深度参与，使家长既能了解孩子现阶段的智能发育水平，又能学习掌握开发孩子智能的科学方法，同时又有力地拉动了销售。（3）促销实施的创新。实施贴近不同场景的终端、商圈、造势、互动参与和情境营造。在新零售环境下，由于消费者的购买行为越来越离散化，购买时间越来越碎片化，因此在促销实施的过程中，再像以往那样在集中的时间和集中的地点实施促销引爆活动，效果会大打折扣。家居建材行业，像红星·美凯龙和居然之家这样的建材超级卖场的引流和聚客效果已经大不如前。因此，促销活动的实施，必须贴近消费者购买的不同细分场景，通过核心商圈和媒体造势，线上和线下实体终端联动与情境营造、消费者活动互动参与，取得点面结合、遍地开花的效果。（4）合作模式的创新。品牌企业要善于通过异业联盟和商家协同，做跨界整合，使主题促销活动的效果最大化。跨界合作的基本方向和形式包括互补性产品组合、共享渠道的联合推广、相关的服务资源整合和同一调性的品牌共振造势等。顾家家居的全民顾家日活动，除了《了不起的沙发》G20灯光秀成为全民热点外，顾家家居发起的“顾家老司机、沙发大接力”，整合了来自泛家居各个领域的35个品牌蓝V一起“上车”，并以家为核心，合力“花式秀文案”，纷纷秀出“爱家”表达，引发情感共振，吸引了消费者主动参与其中，开创了行业联合营销数量和规模之最，凭借新奇有趣的创意，登上微博热搜，赚足眼球。在万众瞩目的灯光秀之后，又有80余个来自各行各业的品牌，集体为全民顾家日站台，共同以爱之名点亮“中国梦，顾家情”，以庞大的阵营让消费者感受到了更为深沉、有力的“顾家、爱家”情感共鸣。
第五章 残局：新零售的现在与未来
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。

起翦颇牧，用军最精。

字释
成：古乐一变为一成，九变而乐终，九成而完毕，谓之大成。《尚书·益稷》：箫韶九成。季札在鲁国观乐，演奏完十二部风、颂后，开始表演舞蹈《象箾》《南龠》《大武》《韶濩》《大夏》，季札都做了点评，最后表演《韶箾》，季札站起身，神情恭敬地说道：功德达到顶峰了！如上天无有不覆盖的，如大地没有不承载的。功德达到顶点，再也不能增加了。我就聆听到这里，再有其他音乐，也不敢继续欣赏了。缺：缶，瓦器。水缺为“决”，玉缺为“玦”，器缺为“缺”，意思都是器具破损。引申为缺漏而不完整。《说文》：缺，器破也。《庄子·秋水》：入休乎缺甃（zhou音宙）之崖。《汉书·艺文志》：周室既微，载籍残缺。《诗·豳风·破斧》：既破我斧，又缺我斨。弊：与敝通，有倒闭、遮蔽、弊害、破损等含义。盈：容器被装满。《说文》：盈，满器也。引申为丰满、旺盛、圆满、盈余等意思。《文选·宋玉·神女赋》：貌丰盈以壮姝兮,苞温润之玉颜。《左传·庄公十年》：彼竭我盈，故克之。冲：通盅，空虚的意思。冲虚是道家非常推崇的一个词。《楚辞·河伯》：冲风起兮水横波。巧：精巧，《说文》：巧，技也。《墨子·贵义》：利于人，谓之巧。《庄子·天道》：刻雕众形，而不为巧。如：郭店、王本做若，意同，从通行本。诎：qu（音屈），弯曲、穷尽的意思，王本做屈。言语无辞，《广韵》：诎，辞塞。《说文通训定声》：诎，字从言，当与吃同意。《墨子·公输》：公输盘诎。《史记·李斯列传》：轻财重士，辩于心而诎于口。《管子》：利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。拙：拙朴、未经雕琢。拙是《庄子》里的主要概念。绌：chu（音出），短，引申为短缺。绌亦有废除、贬退的意思，与“黜”通。《礼记·王制》：不足。不孝者，君绌以爵。《史记·老子韩非列传》：世之学老子者则绌儒学，儒学亦绌老子。《史记·屈原贾生列传》：屈平既绌，其后秦欲伐齐,齐与楚从亲。按：通行本有“大辩若讷”，郭店本、帛书本均无此句，疑为王弼本注释句掺入，故删去。郭店本此三句为：大巧若拙，大盛若诎，大直若屈。“大盛若诎”他本均无。帛书本的“大直如诎，大巧如拙，大赢如绌”，综合帛书本、郭店本，订此句为“大直如诎，大巧如拙，大盛如绌”。躁：躁动不安，或者躁动御寒。《管子·心术》：摇者不定，躁者不寒。静：帛书甲本作靓，即静，有清冷的含义。《汉书·贾谊传》：澹虖若深渊之靓。《汉书·外戚传》：神眇眇兮密靓处,君不御兮谁为荣?扬雄《甘泉赋》：稍暗暗而靓深。从通行本作静。热：帛书甲本作炅，热，有热敷的意思。引申为明亮，光明等意思。《素问》：卒然而痛，得炅则痛立止。从通行本做热。正：不偏斜为正，也有整的意思。正是中国字里被使用最多的一个，也是诸子都引为做价值准绳的字，体现了国人对“正”的某种潜意识崇拜心理。农历一年的第一个月为正，即正月。在古代确立哪个月是正月是个大事，叫建朔，是确立正统的大事。夏商周历法不同，就是正月不同。正，岁之首月。夏以建寅月为正，殷以建丑月为正，周以建子月为正。《集韵·清韵》
第一节 中国乳业格局
现代乳业的发展历史1865年，胜记牛奶公司在广州成立，专门生产瓶装鲜牛奶。1907年，广东揭西县的曾广全自养奶牛自办乳品厂，生产的“长雁牌”炼乳在香港和东南亚市场十分畅销。1920年，上海的乳品厂已经开始生产巴氏消毒奶，开始了专业乳制品生产。1923年，上海牛奶业同业会成立，从商业的角度来看，乳品行业开始规范化。1928年，宋庆龄、宋美龄在南京把大明皇帝的“御马场”旧址改造成奶牛场，这是南京卫岗乳业的前身。近代中国乳业商业化程度并不高，只是少数人的食品，不能普及大众。这与现实有关，消费者的认知水平和消费能力决定着行业的发展速度。1950年以后，在公私合营的大潮中，行业进行整合，乳品企业都收归国有。同时，在政府的主导下，奶牛养殖较多的内蒙、东北等地区开始组建乳品厂。可以说市场的需求很大，中国乳业进入了新的发展阶段。在计划经济环境下，国内乳业发展比较缓慢，乳品几乎是奢侈品。只有婴幼儿才能买到少量的炼乳，液态奶更是稀少，品种也比较少，多以液态纯奶为主。20世纪80年代，虽然已经实行了市场经济，但对乳品行业来说，乳品企业都是国营企业，市场供应不足，依然是少数人的消费“专利”。企业的产品数量少、销售区域也比较集中，都是以城市为中心的。随着承包责任制的出现，部分乳品企业在发展不力的情况下，也引入这种体制，但毕竟是国有企业的资产，受制于生产、产品创新、运输半径，并没有出现全国性的液态乳品企业，奶粉也主要满足婴幼儿喂养的需要。20世纪90年代初期，乳品依然是少数家庭购买，液态奶的产品主要以散装奶、巴氏奶和瓶装奶为主，奶粉以袋装奶粉为主。随着生活水平的逐渐提高，乳品的消费总量也逐渐提升。但由于国家缺乏相关政策，整个行业处于自由发展的状态。由于缺乏机制的约束，此时乳品企业的亏损量在30%左右。如表2-1所示。 表2-11994~1998年乳品加工业的基本情况       项目/年份19941995199619971998企业数(个)562607610573395亏损数(个)121173182168142亏损比例21.5% 28.5% 29.8% 29.3% 33.2% 总产值（亿元）64.7978.3598.55129.08149.50利润额（亿元）1.450.50-2.602.060.18 数据来源：铭泰•铭观市场研究中心 20世纪90年代中后期，随着不断加大市场开放程度，出现了一批私营乳品企业。 1995年，石家庄君乐宝乳业有限公司成立；1996年，光明乳业股份改造后登记成立；1997年，始建于1982年的山阴城奶粉厂正式组建成立山西古城乳业集团有限公司；1998年，青岛圣元乳业有限公司成立；1998年，河南花花牛乳业有限公司成立；1999年，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立；…… 正是由于这些私营股份制乳品企业的出现，中国乳业的发展进入了新阶段。此外，达能、帕玛拉特、卡夫、雀巢等十多个外资品牌先后登陆中国市场，这些乳业大亨先后在中国建立了奶品生产基地和营销网络，它们带来了资金、技术、先进的管理经验，中国乳业也在这段时期发展迅速。随着消费数量的增长和消费人群的扩大，中国乳品行业进入了跨越式发展阶段。从1999年开始，中国的乳品行业开始快速增长，年均市场容量增长率超过40％，乳品消费增长高峰期已经来临，之后，更是迎来了被行业称之为中国乳业的黄金十年。以光明、蒙牛和伊利三大乳业巨头为例，这三家企业在这十年里的销售额增长率都达到了100％，其中蒙牛增长速度更快，被行业惊赞为“蒙牛速度”。如表2-2所示。 表2-2伊利、蒙牛和光明2000~2004年的销售额（单位：亿元） 年份200020012002200320042005200620072008200920102011伊利2027406387.4121.7160193.6216.6242.1296.7374.5蒙牛2.97.2416.740.772.1108162213238.7257.1302.7373.9光明2035.250.259.867.969748273.679.495.7117.9 据统计，在2000年以前，中国液态奶中常温奶和低温奶的比例为3:7，伊利、蒙牛的崛起，带动了中国常温奶的快速发展。2005年，这个比例约为7:3；2009年的第三季度统计数据显示，液态奶中的常温奶已占86%的市场份额。常温奶能快速增长，主要的驱动因素是：（1）消费者生活水平提高后，更关注健康；（2）常温保存，方便消费者；（3）市场推广力度大；（4）无需冷藏运输，能在更多区域市场销售；（5）品种繁多。当然，常温奶在快速发展的过程中，也面临着挑战。2009年10月，国家相关部门取消“禁鲜令”，巴氏奶恢复标识“鲜牛奶”，这样，巴氏奶就可以突出和常温奶的区别；自“三聚氰胺”事件后，食品安全成为消费者关注的首要问题，这为巴氏奶赢得了发展的机会，巴氏奶可以借鉴常温奶的经营策略，重新定位自己的战略。在这十年里，国营乳品企业、私营乳品企业和外资乳品企业共存，竞争更加激烈。因为竞争，消费者的乳品消费意识不断提高，促使消费量快速增长，整个乳品市场也得以快速发展。乳业的快速发展是随着常温奶的出现而出现的。由于以往的产品都是以巴氏奶为主，而巴氏奶的保质期问题阻碍了企业发展的步伐，常温奶由于保质期长，企业实现了跨区域销售。 常低温之战 常温奶的出现，打破了行业的平衡，本来在小区域市场内生存的挺滋润的乳品企业被外来的常温产品搅乱了正常的生活规律，于是出现了激烈的竞争。蒙牛是中国乳业史中的奇迹，它几乎从零起步，短短十年，就成长为国内的乳业霸主，自2006年起，多年位列行业第一。蒙牛靠什么取得了如此辉煌的成就？蒙牛就是依靠常温奶纵横大江南北的。在中国乳业的发展过程中，最初是低温奶占据了绝大部分的市场份额，基本都是区域型乳品企业生产的，但由于包装材料的限制，这些产品的保质期太短了。在以利乐为首的包装材料供应商的大力推广下，以蒙牛为首的基地型乳品企业发展迅速，关键因素就是产品的保质期更长、运输距离更远。当然，蒙牛的崛起还有一个原因，那就是通过主流的广告媒体进行大力度的空中宣传，同时在终端开展多种多样的推广活动。2005年，蒙牛借助“超级女声”这样的大型选秀活动，不仅提升了品牌影响力，还缩小了与伊利的销售额差距。2006年，蒙牛一举超越伊利，成为国内乳业的冠军。在基地型乳品企业迅猛发展的过程中，与之相反的是城市型乳品企业的节节败退。原因如下：（1）没有抓住当年常温奶快速发展的历史机遇，因为在常温奶快速发展的同时，企业也在不断地教育消费者。由于常温产品的花色品种多达数十种、口感好，刚刚有饮奶意识的消费者并不能识别产品营养价值高低，在这种情况下，常温产品获得了快速的发展，并迅速超越城市型乳品企业，成为市场的主流产品。（2）大部分城市型乳品企业在新鲜奶市场教育方面明显落后。大多数消费者根本分不清常温奶（纯牛奶）和新鲜巴氏奶的区别，企业的消费者教育工作做得不深入，让常温奶企业抓住了绝佳的时机。当然，在乳业黄金十年发展的过程中，行业的相关标准也不健全，无论是常温产品还是低温产品，企业都使用新鲜奶标识，消费者很难辨别，只能看谁的广告多、谁的推广力度大，就购买谁的产品。当然，常低温产品之间的战争，不仅仅是企业间的战争，在国家相关的行业部门中也引起极大的争议。中国奶业协会力挺巴氏奶，而中国乳制品工业协会力挺常温奶，行业相关专家也都纷纷发表各自的观点，但这些都不能够阻挡常温奶攻城掠地和缓解城市型乳品企业的衰退步伐。据统计，当前中国乳品市场的产品结构和20年前恰恰相反，目前市场上80%以上的产品都是常温产品，低温巴氏奶只占不到20%的份额。而从国外乳品行业发展的经验来看，城市型乳品企业是主流，产品绝大多数是低温巴氏奶，并且产业链之间的关系非常密切。 比如，新西兰的恒天然集团，奶农组成的合作社把产品卖给加工厂，加工厂生产出来的产品最后由乳业委员会销售；获取的利润除了奶农应得的奶款外，加工厂的利润也会按照一定的股份分配，这个产业链条中的各个环节都有利可图。正是因为有这样的模式，才成就了恒天然集团，恒天然集团凭借一万多户奶农，在全球奶粉市场占有绝对优势，它是世界第六大乳品生产商，出口额占新西兰全国出口收入的25%。 在日益扩大的消费需求和低温巴氏奶不能满足需求的矛盾中，常温奶以其方便、口感好、口味多的优势把低温巴氏奶远远的甩在身后，中国乳业的格局就这样形成了。（一）从产品类别来看全国性的品牌伊利、蒙牛都是以常温液态奶为主，而区域性品牌，如三元、卫岗、天友都是以低温奶为主。近年来，企业虽然也在不断发展常温奶，但一直不能逃脱伊利、蒙牛布下的天罗地网，基本都在自己的核心市场销售。（二）从企业规模的格局来看第一梯队：年销售额超过100亿元的企业，主要是伊利、蒙牛、光明，形成三足鼎立之势；第二梯队：年销售额超过10亿元的企业，以三元、君乐宝、卫岗等企业为主，这些企业的特点是以低温奶为主（巴氏奶和低温酸奶等产品）；第三梯队：年销售额5亿元左右，以佳宝、花花牛等企业为主，这些企业以巴氏奶为主、常温奶为辅，销售区域基本覆盖全省；第四梯队：年销售额1亿元左右，在更小的区域市场中运作，其产品基本以巴氏奶为主，通过自建渠道，比如送奶到户或者自建终端等方式，在激烈的竞争中寻找自己的生存之道。（三）从市场格局来说一类市场：如上海、北京、深圳等城市，常低温产品各有所获，年龄较大的消费者基本以消费低温巴氏奶为主，较年轻的消费者以消费常温奶为主；二三类市场甚至乡镇级别的市场：冷链系统不完善，但其常温奶的需求依然巨大，这也是未来一段时间内中小乳品企业的增长区域。当然，一线品牌不会坐视不理，近年来，伊利、蒙牛、光明等企业都将渠道下沉，逐步渗透此类市场。 
第六章促销活动现场管理的核心技能
不论多么好的促销策划，多么好的促销方式，都无法弥补在促销现场糟糕的执行带来的损失。促销活动的现场管理，历来是促销活动执行的难点。一个好的现场活动，可以弥补一个促销平庸的策划、弥补不算有吸引力的促销力度和方式。
第四节打造超级产品力的时代来了
互联网的发展，对于中国整个经济来说，发生巨大的变化。淘宝、天猫、京东、拼多多、快手、抖音、社区团购等渠道平台，让中国的产品实现了跨地域、跨时间、跨空间的销售，导致传统的渠道和生意都不好做，大家埋怨互联网坑害了“实体”。冷静思考，互联网来临，我们不能排斥，要拥抱互联网，因为这是现实与趋势。互联网的销售渠道本质是渠道，而不是产品，互联网平台最重要依靠产品去售卖，才能实现其渠道价值，否则，没有了产品，渠道没有任何意义。线上的渠道如今很多，给了好产品很多机会，通过直播、商城旗舰店、团购等都可以很快与消费者见面，达成购买。而这是传统渠道在短时间内实现不了的，从这个角度看，我们要感谢互联网的红利。如今，酒香也怕巷子深的时代会逐步过去，好产品只需要好的渠道去推广就能解决，也越来越多的渠道采购商去直接寻找好的产品。在这种大的环境下，我们更应该做好产品，打造超级产品力，赢得市场，成就一个品牌。超级产品力的定义是什么超级产品力不单是产品质量好，况且产品价格不高，相对行业竞品，你是性价比极致高的产品。胖东来的超市生意为什么这么好？胖东来的茶叶、白酒、月饼等产品，一品难求，甚至花钱代购都不一定能买到，胖东来也被称为“神仙级”企业。去过胖东来超市的会看到价格签，价格签上写明白了产品的进货价格、中间的毛损服务物流等费用、再加上能赚多少，标签写的明明白白，让消费者不用猜测胖东来能赚多少钱，实现了价格透明化。这就是胖东来产品力的真本事，产品好，价格低，不赚“黑心钱”，这个认知牢牢占据了消费者内心。如今是信息发达、通畅的年代，不是依靠信息差赚取高额利润，不是依靠广告宣传赢得购买，更不是一家独大的年代，赚取高额利润的年代过去了，开始回归产品力的时代来临了。社会的消费人群当然由高中低区分，但是要追求销量和品牌，没有超级产品力是不可能实现的，大众消费的产品才是大的赛道。蜜雪冰城的茶大多数定价10元以下，消费者络绎不绝，实现了全国2万多家店，品牌市值200多亿。试想一下，蜜雪冰城如果茶的质量不好，只是价格便宜，消费者还会持续买单吗？肯定不会，蜜雪冰城走的战略就是高低价赚流量，薄利多销，最终成就品牌，为品牌价值赋能。付邦安策划的猩猩暴走电解质水，在量贩零食店零售2.9元，相对竞品的3.5元、4.5元、5元，猩猩暴走做到了价格上的绝对优势。外加优良的包装材质，瓶身32克重，拿在手里非常坚挺，不像有些品牌降低瓶子的克数，瓶子拿在手里就感觉到要“捏扁”的感觉。瓶口的设计采用了大瓶口，喝起来非常过瘾，符合了消费者流汗后补水的快感。猩猩暴走在2024年年初糖酒会上一亮相，就获得了爱零食、零食有鸣、巡物社等连锁零食店的青睐，纷纷合作，原因是猩猩暴走的超强产品力。以上案例本质是超级产品力时代来临了，依靠打广告、找代理、促分销、高毛利的套路不再有效，迎来了信息透明、产品过剩、竞争加剧的时代，消费者不再单一信赖广告，更多的相信口碑和体验。超级产品力时代来临的背后为什么很多人不在愿意消费传统大品牌的产品，而在线上购买一些不知名的品牌产品，其中有体恤衫、裤子，价格100-300，质量还是很ok。身边的一些所谓有钱的大老板也是在抖音买衣服，其实就是看中的价格不高，质量不错，总结就是超级产品力强。这种现象越来越多，很多品类都是如此，背后的原因是什么？互联网打通了信息认知超级产品力的发展必须感谢互联网，一旦有了好的产品，通过互联网工具，能够在第一时间发布、传播，让全国消费者快速了解产品。而不是无物联网时代的信息不通，有时间差，对产品认知滞后，造成对产品的认知不充分、不及时，导致产品不能快速到达消费者手中。互联网来临，让优质的产品不在寂寞，只要有传播的渠道突破口，很快就会火边全国，让产品快速流入市场，产生交易购买。这种信息的快速认知环境，加快企业对产品力的研发、迭代、升级，不断造就好的产品，快速亮相市场，快速变现，是一个常态化的循环发展。互联网的渠道多元化，促进了产品力的爆发，让更多的超级产品走到了消费者手中。没有传统中间商赚差价以往的线下渠道，从厂家-经销商-终端-消费者，每层中间商都要有差价，最终买单的是消费者。线上是厂家-平台-消费者，减去了传统的经销商，虽然厂家必须拿出很多利润做推广宣传，但是相对线下传统渠道，产品利润还是相对好掌控，可以直接让利消费者。这就是很多产品在线上便宜的原因之一，没有中间商赚差价。网购产品一般是厂家做直接平台销售，整体的销售价格可以根据市场竞争、企业发展阶段来灵活调整，对消费者而言，线上价格更为敏感，因为网上渠道同类产品多，可以通过评论、数据、介绍等来快速筛选，让更好的超级产品出圈。消费升级的竞争倒逼关于消费升级或者降级的讨论是没有任何意义，无论国内外消费者，都是想花少钱买更好的东西，这是从人类的同性，是人性的心理。消费者永远向往更好的生活，享受更好的产品和服务，消费是永远升级的，这也是社会永远不会倒退，而是积极前进。作为企业，只有不断创新，做出更好的产品，更优惠的价格，满足消费需求，才能在竞争中容易取得成功。消费不断升级的需求，逼迫企业改进生产技术、降低不必要的生产成本、让利消费者，打造出超级的产品。因为互联网的快速发展，让消费者更快、更多的了解产品，促使消费需求不断升级，更是快速升级，一旦看到更好的产品，就会“喜新厌旧”。新能源汽车的发展也是消费升级的产物，一是整个环保意识的不断加强，国家宏观环境发展以及自身生活的居住环境改善，对新能源汽车有需求。另一个是经济环境的相对不稳定，导致消费者收入的不稳定，对于汽车消费的经济帐算计的更，计算到“每公里省多钱、每天生多少钱、每年省多少后钱”，消费升级促使新能源汽车快速发展。拼多多的成功依靠的是价格便宜，前期如果产品质量不太好，有不少投诉，但是经过拼多多的改善提升，如今，拼多多已经脱胎换个了，成为很多人的日常购物渠道。拼多多能做到今天，就是比拼的综合超级产品力强，加上7天免费试用，不满意无条件退货服务，让拼多多产品力更上一层楼。随着社会的不断进步，迎来产品丰富，竞争加剧，创新不断，整个社会进入快速的迭代。在这种新的社会环境下，很多企业用流量思维来看看待企业发展，但是流量的核心是内容，无内容不会有长期的流量。流量的内容即产品，必须拥有好的产品力，才会吸引更多的消费者，才能形成流量。很多企业一直发展不起来，不是营销做的不好，也不是缺少资金，本质是缺少好的产品，没有超级产品力。导致招商困难，渠道升级困难，结果是企业十几年没有大的发展。超级产品力时代来临，实际上是一种市场消费本质的回归，不再是粗暴的广告营销为主的时代，进化到如今的产品力时代。我们要学会看透消费需求本质，研究消费者心智，做好竞争战略，打造自己的超级大单品。
  
    
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