1.学习意志力:学习意志力是人获取知识的持续程度、抗干扰能力、克服困难能力、与心理需求的匹配度、注意力等心理要素的综合行为表现。它受先天因素的影响,也会受到后天因素的制约。可视化探讨:业余爱好及其程度;职业倾向的专一度;(考察点可从简历上得到,如,跳槽时也换专业);专业技能的精深程度及时间跨度;(有的人有较好的专业水平,但用的时间超过了一般人所用的时间,再有,要特别注意区分经验与专业,熟练不等于精业。);对自己喜欢的事有无持续兴趣点;对与从事的行业或领域的信息的关注度等。学习意志力是学习力测评中仅次于学习驱动力测评的要素,它影响着学习的效果。2.学习方法:对此,似乎不需要进行细致的分析,面试官们也会理解其精深要义。但是,有一句话是“越是熟悉的东西,往往我们越是不懂”,将我的认识拉了回来。学习方法影响着知识获取的效率,关于学习方法及如何提升学习效率,不是我们今天讨论的话题,今天我们要对人是否具备寻求学习方法的意向、不断改进学习方式提高学习效率的追求倾向,进行分析,以测评求职者捕获学习方法的能力。学习方法寻求倾向性要素的可视化探索:对事物深度理解存在兴趣;,如,可询问求职者:“如何理解‘没有最好,只有更好’这句广告词?”通过回答来分析判断其是否有兴趣对事物深度解析的意愿,从而推断其寻求方法倾向性要素的强弱。不满足于现状;,可采用探询其对所从事工作是否在追求更高效率或更便捷途径的方法。如可问:“你从事的工作一年前是什么状况?”“现在的状况如何?”如果有变化则问其“原因是什么”?,通过对其回答的分析,评估其寻求方法倾向情况。改善性行为发生的频度;,让求职者列举自己认为改善成功,或最得意的改善行为的事例,通过事例的多少、频度来评判其寻求方法倾向性的强弱。知识获取的体系化程度;,碎片化的知识会使人更愚蠢,系统化的知识才能创造价值。学习方法得当的人,更喜欢对知识进行系统地学习进行系统的学习,而不是随意捡“树叶”。学习方法寻求倾向性的测评,相对来说较为简单,但也决不能忽视。不同理念观点的接纳度;,可以用“抬杠”的方法,对其观点进行驳斥,观察其反应。知识的创新与转化:,对获取知识的创新度要素与将知识转化成价值或效益的要素,简单来将就是知识的应用能力。其虽然是测评求职者学习力强弱的一项重要因素,但测评的方法相对简单,主要是看你工作有无创新,、业绩如何?。对此,我们可以从简历中寻找,也可以在面试时求证,这里不再赘述。对学习力三个要素的甄别不能单一而论,要进行综合分析,多角度求证,以提高测评的准确性。另外,面试官也可以通过求职者在面试过程中谈吐间所显现出的知识含量,与面试问题进行对比,进而佐证判断。
马克思说,实践出真知。邓小平说,实践是检验真理的唯一标准。这两个哲学原理,在老板炼成的过程中也是至理名言。而且相当重要的,当老板,就是做生意,做生意研究的是一个活的东西。研究活的东西,千万不能从理论出发,一切要从实践出发。活系统的源头,就是实践。实践便是第一真理。在华为,我们讲,要用行动去思考。在战场上,叫火力侦察。俗话说,行家一伸手,就知有没有。什么是行家,就是在实战中积累了经验的,就叫行家。当老板,最需要积累的,就是一手经验。因此,炼成老板的第一关,就是实践。笔者在给学员们授营销课时讲到智慧与勇气的关系,笔者有一个观点,就是有勇气的人才有真智慧。因为,实践出真知,而实践是需要勇气的,因此只有有勇气的人才会拥有真正的智慧。老板要承担的是需要冒险的探索,以及价值系统的构建,这些都要有伟大的勇气。因此,各位想成为老板的准老板,第一件要做的事,就是要勇敢地实践,积累经验。而且要在关键环节上实践,当老板的关键环节,就是自己的薄弱环节。对于各位已经在当老板的,也要持续地在自己的薄弱环节进行实践。这种实践,可以是学习如何借力,也可以是亲力亲为,总之是要达到高效实践的结果。管理学上,有一个著名的TOC理论,它的核心观点就是,持续地改进系统的瓶颈环节,系统的效益就会越来越好。如果我们想当商业上的老板,我们要保持在商业领域里的关键环节进行实践。如果我们想当自己人生的老板,就一定要在自己想达成的方向上不断地、聪明地实践。实践是当老板的第一步,也是老板成为更好的老板的必然环节。从实践中来,到实践中去,做老板的学问就是这样不断地在实践中完善与升华。实践是活系统萌芽的源头。
(1)转型培训转型培训包括新员工入职培训、新任基层管理者转型培训、新任中层管理者转型培训及新任运营高层管理者转型培训,旨在帮助员工适应新的角色转换,提高岗位履职能力。①新员工入职培训是指针对新员工转型培训,旨在帮助新员工了解企业基本情况,了解企业对员工的要求,认知企业文化,掌握基本技能,帮助新员工完成向核服人的转型。核服集团公司管理序列、专业技术序列新员工入职培训由核电服务培训中心统筹实施,每季度开展一次,各部门、业务中心安排新员工在试用期内参训。②新任基层管理者、新任中层管理者和新任运营高层管理者的转型培训由核电服务培训中心统筹安排在试用期内参加某企业党校(管理培训中心)(党校)白鹭系列转型培训。(2)管理及通用技能培训①管理技能培训指各级管理者需要具备的以领导力为核心的管理技能、技巧类培训,重点提高各层级管理人员的学习能力、领导能力、经营管理能力和创新能力。②通用技能培训指与各级员工、各级管理者本职工作相关的通用类的职业技能培训,包括个人成效类、团队成效类和业务实效类三大系列课程。通用技能培训课程由核服集团公司根据实际需求在集团统一的通用能力课程体系中选择。③管理技能及通用技能培训由核电服务培训中心根据年度培训计划统筹开展,选择培训方式,确认培训讲师、培训学员、培训课件、培训课时、培训地点及必要器材、培训时间、培训次数,制定专项培训实施方案,报核服集团公司总经理部分管领导审批后组织实施。
市场营销的微观环境主要是指对企业营销活动产生直接影响的力量,包括企业本身、渠道、竞争、供应商。渠道:新型渠道、细分化、扁平化、立体化目前正在发生的渠道革命,总趋势是朝着渠道更短、流通速度更快,流通环节更少、更直接,向顾客价值最大化的方向发展。渠道中的商流、信息流、物流之间的组合更加灵活。以电子商务为代表的新型渠道的崛起,使一切都可以虚拟化,网上零售、网上批发、网上拍卖、网上采购、网上配送、网上支付等新销售形式如雨后春笋般纷纷出现。其中,大型网上购物平台的快速发展蔚为壮观。2012年11月11日的“光棍节”,天猫单日销售额就超过200亿元,几乎等同于美国全国百货店单日销售额的总和。渠道进一步细分化,针对特定人群、特定区域、特定品类产品的细分渠道不断出现。例如,北京布鞋店等针对鞋、帽、发夹等专卖店渠道的壮大,反过来又促进了产品的进一步细分。渠道的扁平化程度提高,企业通过减少环节、缩短渠道,极大地降低消费者的购物成本,缩减销售成本,使企业获得更多的利润。渠道结构立体化程度也在提高,互联网渠道逐渐成为主流。很多企业在保留传统渠道的同时,也纷纷加入电子商务渠道,形成线上、线下互动的立体渠道。苏宁以前是纯粹的实体店模式,在京东的挤压下也在实体店的基础上开通了苏宁易购网络平台。与此同时,企业的渠道管理也发生了相应的变化,营销渠道内成员关系正由简单的商业利益关系向共赢发展的事业合作伙伴关系转变。以前,渠道成员都是独立完成各自的工作,渠道管理的参与性和主动性较差,成员之间的关系是纯粹的买卖关系,很少或根本不重视长期合作,经常发生矛盾与冲突。效率最大化的原则促使渠道管理从交易型向伙伴型转变,由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。华润三九建立了商道俱乐部,除了日常经营对接外,还组织经销商在清华学习专门定制的MBA课程。竞争效率促使企业上游的供应商和制造商关系从博弈关系变为结盟关系,相互依存度增强,共同面对消费者、服务消费者。苹果手机不直接购买其手机各类软件内容,其营销模式成功地整合了内容提供商等多个相关产业价值链合作者,构建了高顾客黏度的产品销售及服务体验平台。竞争:系统竞争在市场环境变化下,企业的竞争情况也发生了变化。首先,竞争的定义发生了变化。现在的竞争不是单一产品与单一产品的竞争、不是单个企业与单个企业的竞争,而是行业上下游企业组织的一条价值链与另一价值链的竞争,是原料、研发、设计、生产、销售、服务的全面竞争。其次,市场竞争的基本规则也发生了变化。从简单的价格竞争转化让渡顾客价值最大化的竞争。企业要想真正赢得市场,就要全面、准确地洞察目标顾客的需求结构,创造出让人期待的顾客价值优势。例如,高铁与飞机之间的竞争,高铁凭借安全、快捷的优势取得了客户价值,从而获得了高速发展。最后,行业间井水不犯河水的竞争格局发生了变化。传统行业间的高墙正在坍塌,竞争合作将是跨行业的规则。一方面,眼保健器械、眼保健食品、滴眼液等原来不属于同一个产品市场,现在相互之间却形成了激烈的替代性竞争。另一方面,由于消费者价值诉求和渠道变化,也会出现相应的行业之间相互合作、共同面对竞争的情况,跨行业、跨界联盟就是常态的营销手段。例如,可口可乐和麦当劳不定期地联合促销,奔驰推出阿玛尼纪念版等。供应商:价值链双赢企业的竞争是企业组织的一条价值链与另一个企业组织的价值链之间的竞争,该价值链的整合需要上下游的联动,而供应商则是产业价值链上不可或缺的环节。因此,供应商和制造商渐渐从博弈关系转向结盟关系,相互依存度提高。企业需要把供应商纳入整个服务体系中,共同面对消费者、服务消费者。在水产饲料行业,影响水产养殖效率有八大关键要素:水、种、饵、混(养)、密(度)、轮(换)、防(疫)、管(理),尤其是水、种、饵。“养鱼先养水”、“好苗不愁长”。海大正是看到了这一点,给养殖户提供调水服务,提高了饲料销量。海大又通过收购、研发进入百万吨饲料级的南美白对虾、鲫鱼、草鱼等苗种领域,中科3号(黑鲫)是业内响当当的良种,拥有了“饲料+调水+良种”的产业价值链服务能力。
(一)对话场景某医药生产企业,客户包括甲和乙。对这两家客户,销售的药品品种相同,数量相近,客户甲售价较高。在进行客户价值分析时,客户甲名列前茅,而客户乙排名倒数。通过客户总监和财务总监关于此问题的争议,可以看到双方对成本的不同认识,揭示由于费用的乱分配,传统成本信息对客户政策造成的误导。(二)对话内容客户总监:客户甲给我们经常下达交期短的加急订单。为了按时交付,我们需要开临时协调会,改变生产计划,调整正常节奏,租用专门设备,安排突击加班,发生额外费用。这样明显给我们带来亏损的客户,怎么可能创造价值,居然还排进了前十?客户乙下达的订单比较稳定,相应的计划明确,生产有序,交付准时,费用也能得到有效控制。这样明显给我们带来赢利的客户,价值贡献怎么可能排名倒数前十?财务总监:我们的生产模式是以销定产,生产批号可通过生产任务单关联销售订单,并可进一步关联客户。但我们的成本核算是面向产品的,而不是面向客户的。加急订单造成的额外生产费用,我们向产品分摊,不向客户分摊。因此,不同客户的销售成本,都是来源于相同的产品生产成本。这两家客户,销售的药品品种和各品种数量相差无几,因此销售成本是差不多的。但客户甲的药品售价高,因此销售收入较高,提供利润较多。客户总监:冤有头,债有主。加急订单造成的额外生产费用,应该由相应的客户承担,财务只向产品分摊,等于是让所有的客户共同承担。客户甲少承担了本该它承担的费用,客户乙多承担了本不该它承担的费用。财务这样的成本计算,导致贡献大的客户被认为贡献小,贡献小的客户被认为贡献大,对我们只会产生误导。
“呜---”的一声汽笛长鸣,一列绿皮火车缓缓地驶出一座北方小城,它带着一个年轻人的梦想,向中国的东南方向驶去。二十年前,22岁的杨大同第一次离开家乡,想要去寻找一条属于自己的路。车窗外,农田、树木、房屋、小桥、流水,一道道美丽的风景,他却无心顾遐。耳边时时想起爸爸、妈妈临别时的话,“孩子,在家能生活的好好的,为什么要去流浪,为什么一个人去那么远的地方?”很多乡亲们去南方闯荡,过年的时候,个个风风光光地回来。从不服输的杨大同,也决定出去闯荡闯荡。离开家的前一天晚上,他与一个关系很好的老乡通了一次电话,他告诉老乡他要去找他。老乡吓了一大跳,立刻回答:“不行啊,大同,你不能来,这里虽然到处充满着机会,但不是每个人都能适应的,每天都有成千上万的人来这里,但是大多数都落荒而逃了,我目前也是一无所有,我也帮不了你,你还是别来了。” 杨大同的心早已飞向那长满棕榈树的南方,倔强的他挂上了公用电话,头不回地去了车站。他认定了的事,一般人很难说服他。杨大同买了车票,一口气跑回家,跟爸妈说了他的打算。爸爸什么也没说,妈妈的泪水流过眼角,起身回屋里了。大约十多分钟,两眼红红的妈妈拿出20张10元的钞票,哽咽地说:“孩子,这是咱家一年没吃肉省下的唯一的一点积蓄,你带着吧,也许会有用得着的时侯。”杨大同默默的接过钱,坚定地说:“爸、妈,你们放心,我一定要赚到一万块钱,让你们过上好日子。”“旅客朋友们,你们好,现在是午饭时间,列车供应盒饭,有到餐车就餐的旅客请抓紧时间,祝大家旅途愉快!”播音员清脆的声音惊醒了沉思中的杨大同,他环顾了一下四周,有的在吃方便面,有的在买盒饭,旁边的大妈边吃边自言自语:“哎,还是女儿好,这么多茶叶蛋,我能吃好几天啊。”对面一对情侣正笑嘻嘻地互相喂着巧克力,杨大同下意识的紧了紧裤带。一辆卖盒饭的车经过,他小声问道:“多少钱一盒?”“十元!”推车的那个三十多岁的胖女人冷冰冰地说道。接着她又提高了嗓子大叫一声:“要不要!”杨大同摇了摇头。她丢下一句:“看你也卖不起,穷鬼!”推着车继续吆喝着向车箱那头走去。                                                        车轮碾压铁轨发出有节奏的咔哒声,“列车前方到站,鹰潭车站,要下车的旅客请您做好准备,本次列车停站15分钟。”播音员的声音又一次的响起。鹰潭站是一个中转大站,站台上人群熙熙攘攘。 “盒饭两块啊,有菜有肉啊,快来买啊,快啊!”一个孩子的叫卖声传来,只见一个十几岁的孩子,拿着几盒盒饭,在车窗前来回走动。杨大同简直不敢相信自己的耳朵,两块钱?心里暗喜,太好了。“喂,卖饭的,多少钱啊?”小孩用狡诈的眼神打量了一下杨大同,说道:“两块一盒。”“我来一盒”,杨大同从内衣口袋非常小心地摸出一张10元的钞票,把头伸出窗外,递给了窗下卖饭的小孩。小孩接过钱,拔腿就跑,很快就消失在茫茫人海之中。“我的饭,我的钱,强盗!强盗!还我的钱啊!”任凭杨大同怎么样地叫喊,回答他的是一阵阵无序嘈杂的脚步声。“算啦,小伙子,出门在外,要警惕啊,你干吗不叫他先拿饭给你,或者一手拿钱一手拿饭呢,哎,要当心骗子啊。”邻座的大妈好心地说道。周围的几个也在劝他:“小伙子,在铁路的沿线这样的事数不胜数,第一次出门吧,小心哦!”杨大同一声不吭,眼睛盯着窗外。站台上有几个穿着白大褂的人,推着小小的售货车正向这边走来,“火车要开啦,便宜的盒饭啊,十块钱三盒啊。”又是盒饭,杨大同瞪大了眼睛,上半个身子全伸出了窗外,只见售货车上整齐地摆着一排敞开盒盖的盒饭,每盒上面立着一个鸭蛋,还有几块鸭肉和青菜。有了刚才的教训,杨大同一手紧紧的攥着钱,一边说:“先给我盒饭,我再给钱!”“嘿嘿,好的,好的,十块钱三盒。”一个满脸微笑的小姑娘,麻利的从车上拿了三盒盒饭递给了杨大同,拿到了盒饭,他才放心地给了那个小姑娘十元钱。“呜……”火车又启程了,继续向前方开去。杨大同心想:这下我要好好吃一顿了。十几个小时没吃东西的他,的确是太饿了。当打开盒饭的盖子时,杨大同惊呆了,饭上的鸭蛋是一个立着的鸭蛋壳,几块鸭肉散发出阵阵恶臭,米饭也是馊的,三盒全部都一样。杨大同一下子从座位跳了起来,把三盒饭菜全扔出窗外,“骗子,骗子!”他象发了疯一样,不停的用双拳击打窗框,直到鲜血滴到座位旁纸箱上,他也浑然不知。“呵呵,年轻人,又上当了吧。十元一盒的你不买,花了二十元,啥也没买到吧。”不知什么时候火车上卖饭的胖女人来到杨大同的旁边,丢下几句嘲讽,又继续吆喝去了。杨大同目不转睛地盯着车窗外,一动不动。“大哥,你好象很久都没吃东西了啊?”对面那个吃巧克力的女孩拉了拉他的衣角问道。“没啥,我不饿。”杨大同赶紧回答她。“吃吧。”那个女孩递过来两块巧克力,“吃吧,一个人出门在外,一定要多加小心啊,大哥,你也是去厦门?”杨大同点了点头,接过巧克力,连谢都没谢一下子就吞进了肚里了。女孩的男朋友送了一罐饮料给他,接着对他说道:“兄弟去厦门打工啊?”“不是,去看看,顺便找一个朋友。”杨大同不好意思的答道。“一个人在外,要格外当心啊,听说南方骗子、小偷很多,要千万注意啊。我们可是老乡哦,可以互相帮助的。”小伙子又一次提醒他。杨大同下意识的摸了摸内衣口袋,只剩下100多块钱的他,此时可不能再乱花一分钱。换了个姿式,他紧了紧裤带,依然看着窗外。无边的丘陵,层层叠叠,低缓起伏,线条柔和,好象绿色的波浪,推涌着,一直连向高远的天空。天色渐渐的暗了下来,车箱里的人因旅途的疲劳,大多都睡着了。杨大同从他随身带的一个黑色的包里,拿出一个玻璃瓶子,他到两节车箱的交接处,装了满满的一杯开水,准备用水充饥。刚刚走到车箱过道,突然,迎面来了急急忙忙的高个子中年人,只听“咚”的一声响,瓶子掉到地上被摔得粉碎。“妈的,不长眼睛啊!”“啪啪”两下,杨大同脸上顿时火辣辣的,这个蛮横的中年人伸手就打。这时一位列车员刚好过来,抱着那个火冒三丈的黑脸汉子,小声劝道:“算了,算了,老大,没有烫到您吧?”“怎么啦,怎么啦,谁欺负我大哥啊!”突然,旁边又冲出几个叼着香烟,满面通红,酒气熏人的小伙子,他们都光着脊梁,身上到处纹刺着十分难看的龙、忍和大刀的样子,流里流气的。“赔钱!赔钱!你他妈的也不睁开眼看看,你烫到谁了,快赔!”冲在最前的那个小胡子恶狠狠地抓着杨大同的衣领。杨大同被这突如其来的事吓懵了,“对不起,这火车有一些摇晃,可是我端着杯子走在边上啊,是你撞我的啊,我并没有有意地去烫你,我也不认识你。”杨大同这句话刚出口,几个流氓二话没说,冲上来就对他拳打脚踢,并吼道:“我们老大一身衣服都是几千块,你小子还把他烫了,还敢嘴硬,不想活啦,拿2000块来!”“没有,没有,你们打死我也没有!”杨大同用手抵挡着砸来的拳头,一边擦了擦鼻血,使劲的护着上衣口袋。小胡子上前一把揪着杨大同的头发,另外两个死死按住他的胳膊,那个所谓的老大从杨大同内衣袋子里抽出了一张一张10元的钞票,然后把他所有的衣袋全部翻了个遍,一伙人拿着钱扬长而去。车箱里很快恢复了寂静,杨大同靠在车箱的一角,浑身无力,两眼直直地盯着车箱顶部,一动不动。满脸满身是血的他,此时此刻已身无分文。火车在不停的奔跑着,刚刚发生的一幕虽然很多人看见了,但没人敢上前,害怕这些坏人来报复,大家只是投来同情的目光。过了许久,杨大同突然发现身边多了一个方便袋,里面有几个茶叶蛋,同时还有一个纸条:孩子,一上车我就注意到你了,你一定是一个第一次出远门的孩子,如果我没猜错的话,你也是许许多多去南方寻梦的年青人之一了,你的年龄应该和我的儿子差不多大,他去年出去打工,本来说好的,今年国庆节带着他的女朋友回老家玩,可前天我接到他的工厂电话,他为了去拣马路上别人掉的一块钱,被集装箱卡车拦腰蹍过,就这样离开了人间,我再也不可能见到我的孩子了。当我看到你这一路所遇到的事情,非常担心,孩子,回家吧。这些茶叶蛋是我女儿为我准备的,留给你吧。这100块你就当回家的路费吧,回家吧,南方不是天堂,不是每一个人在南方都会寻到好梦的,最后祝你好运。一个火车上的妈妈写于下车前。杨大同惊呆了,一上车就坐在他边上的大妈,原来是去办丧事的。这几十个小时的火车经历,是他二十二年从没遇到过的,心里想:天啊,我这还没到目的地,就遇上这么多可怕的事情,怎么办呢?是回家,还是不回家?天生硬骨的他想我不能遇到困难就退缩,不能现在回家,我还要闯世界,要去发大财。列车的广播又响起了:漳州站到了。杨大同看到下车的人流中的那个悲伤的大妈,对着她远去的背影,默默的说了声:谢谢,妈妈!火车继续向前开着,天也越来越热,车上的人都纷纷脱去了身上厚厚的冬衣,有几个南方人居然穿起了短袖衫,车箱里有点乱,人们都在从行里架上往下拿东西,杨大同心想总算快到了,几十个小时的火车就这样挺了过来。此时的他又一次充满了自信。车箱里的灯已大亮,车箱的广播里放着优扬的歌曲,播音员那甜美的声音告诉大家终点站厦门就要到了。杨大同随着人流地走出了出站口,南国的土地,一切都是新鲜而陌生的,出现在眼前的是从未见过的高高耸立的大楼,宽敞的马路,川流不息的车辆,一排排整齐的叫不出名字的树木。天刚蒙蒙亮,出站口和车站的广场到处是乱哄哄的人群,到处都是听不懂的各地方言,杨大同感觉整个脑袋都大了许多。天色慢慢地亮了起来,看来是阳光明媚的一天。卷闸门陆陆续续被拉起,商家又开始了一天的买卖了。杨大同从口袋里找出了老乡薛强的电话号码,找了一个公用话亭打了过去。薛强接到电话有点意外,但是亲不亲故乡人,碍着家乡故友的面子,老乡还是显得很高兴的样子,叫杨大同待在电话亭,他马上就来。天已大亮了,来回穿梭的车辆让人眼花缭乱,不管是凶是吉,先找到老乡再说吧。杨大同只有这么想了。“嗨,兄弟!”杨大同的肩膀被重重一击,老乡来得很快。杨大同从上到下仔仔细细打量了老乡一番,半天才从嘴里吐出几个字:“薛强,你当老板啦,我真不敢认了。”这老乡可不是家乡的薛强呢,一身黑色西装,打着一条耀眼的红领带,身上背着个大皮包,让杨大同格外惊奇的是,他的腰上还带着一个黑乎乎小方盒。薛强笑了笑:“当老板我可是天天想,但还要过几年吧。财也是要发的,现在还早着呢,大同,你别看我这一身衣服,这是我的全部家当,搞推销,这就是咱们的本钱啊。哎,光顾着说话,来,咱们去吃饭,看你那脸就知道没吃东西。先到我那,把行里放了,咱们好好弄一顿。这个黑盒子叫BB机,你要呼我,打个电话它会‘滴滴叫’,你的电话号码就显示在这盒子上呢,这就是电视里说的‘有事拷我’,呵呵。”薛强非常自豪地说道。杨大同瞪大了双眼,半天没有说话。杨大同随老乡一起沿着马路,来到了公交车站,随着老乡一声上,就跳上了一辆车。这时,他的脑子一直昏昏沉沉,不知道过了多久,好象有人说湖里站到了,就被老乡从车上拽了下来。刚下车,一下子有四、五辆摩托车包围了过来,薛强很熟练地拉着杨大同跳上了最前面的一辆。十二月的南国一点都不冷,风依然象北方初春的风,吹到脸上暖融融的,在马路上骑了一段,摩托车又拐到了一条小路,大约20多分钟,终于在一个三层的漂亮房子前停了下来。杨大同随着薛强来到了他租的房子里,大约10几平方米,里面没有床,一张草席,一根铁丝,铁丝上晒着几件脏兮兮的衬衣,这就是这位老乡的全部家当了。杨大同和薛强把唯一的个行里包往那地下一扔,转身就出门了。不远处,有一个用铁皮搭的小棚子,里面只有两三张破旧桌子,是一个临时餐馆,有个好听的名字:老乡饭店,牌子上写着:“老乡见老乡,两眼泪汪汪。”看来这店老板很了解打工者的心理,思乡是每一位外出打工者都会有的情绪。老板见到薛强,又见他领了一个人,操着乡音对薛强说道:“又来了一个啊!”薛强笑了笑:“这是我的好兄弟,今天咱们来个特色菜,顶级的。”“知道了,小子,马上就来。”杨大同此时心情平静了一点,仿佛没出远门,还在老家的感觉。“喂,你咋老楞着啊,大同,在南方楞头青可是没人理的啊。”“来了,本饭店顶级招牌菜到!”老板两只粗大的手,托着一个很小的盘子,怎么看都是那么的不协调。天啊!是杨大同最爱吃的咸鸭子蒸千张,雪里红炒肉丝。薛强显得很得意,对杨大同说道:“你是贵客,平时我每个月发工资那天才会来这里,不过只敢点半只鸭子,今天你来了,咱们好好吃一顿吧,不瞒你说,我也好久没吃上这么香的饭菜了。”杨大同心领神会,立刻说了声“谢谢”,撕了一只鸭大腿,大口大口的往下吞。薛强和大同都一声不吭,片刻之间,桌子上只剩下堆鸭骨头和空空的盘子,两人抬头看着对方,突然一起哈哈地会心笑了起来…… 
【识干家直播间】总编替你问专家 时间:6月16日周一晚19:30 专家:段凤鸣(JonathanDuan),人力资源转型及组织发展顾问;深圳坚毅管理顾问公司创始人;前伯乐会CEO&首席顾问;博世三支柱转型及SSC搭建PMO;明尼苏达卡尔森管理学院EMBA;26年从业经历:18年甲方公司工作经历,曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世,角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历,CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业(民企、国企、外企)提供了HR三支柱转型培训咨询,自研6门转型版权课。 HR三支柱与业务型人力资源部建设一、HR三支柱模式的核心架构与角色定位(一)三支柱运营流程与价值链HR三支柱模式是从传统六大模块向以COE(专家中心)、BP(业务伙伴)、SSC(共享服务中心)为核心的新型架构转型。其运营逻辑呈现为一个完整的闭环:左端为客户层:包括内部管理团队、员工、离职员工、候选人、员工家属及外部合作方等,HR需将客户范围拓展至全生态。右上端为BP与COE团队:BP作为“前线作战单元”,负责解读业务需求、与业务部门密切互动;COE作为“弹药库”,提供专业方案设计。右下角为SSC团队:承担80%的事务性工作,如招聘、薪酬、考勤等,为BP和COE提供“粮草”支持。这种模式下,BP在前端对接业务需求,COE和SSC在后端提供专业支持与事务交付,形成“战略-专业-事务”的三层分工体系。例如,阿里通过对离职员工的持续关怀,将其转化为企业“生态客户”,这种延伸服务正是三支柱模式下客户思维的体现。(二)HRBP的五大角色与能力要求(时间07:35)HRBP作为战略业务伙伴,需扮演五个关键角色,每个角色对应特定能力:1.业务经理的朋友:需具备战略制定、业务理解、财务报表解读、业务价值链熟悉等能力,例如参与战略经营会、跟进人才梯队建设。2.业务经理的顾问:需掌握组织诊断、需求澄清、冲突管理等技能,如通过日常观察为业务部门提供改进建议。3.HR深度实践者:需对人敏感、具备系统思维与创新能力,具体参与人员规划、核心人才招聘等工作。4.企业文化践行者:需具备文化创建与督导能力,将文化与业务灵活融合。5.变革代理人:需主导变革项目,具备利益协调与冲突管理能力,例如推动组织架构调整。(三)COE专家中心的定位与运作(时间15:16)COE并非所有企业必需,其设置取决于BP团队专业能力与业务复杂度:四大角色:业务战略参谋、HR解决方案专家、制度流程咨询师、组织变革催化师。能力要求:需参与战略解码、熟悉业务价值链,例如在组织设计时提供专业诊断工具。灵活配置:若BP团队专业能力强,可弱化COE配置;若业务对专业性要求高(如薪酬体系变革),则需组建专项COE团队。(四)SSC共享服务中心的价值与发展SSC不仅是事务处理中心,更承担着数据价值挖掘的职能:·                    基础职能:处理招聘、薪酬、考勤等日常事务,例如将传统六大模块80%的事务性工作集中化。·                    进阶价值:通过AI工具加工数据,形成标准化报告(如招聘满足率分析),为BP决策提供支持。·                    职业发展:SSC人员可向COE专家(如薪酬模块深耕)或BP转型,需提升数据处理与业务沟通能力。 二、业务型人力资源部的建设路径(时间34:32)(一)人力资源管理的三阶进化人力资源管理的发展经历三个阶段,各阶段特征如下:1.事务型HR(一阶):聚焦员工入离职、薪资发放等基础事务,约50%企业处于该阶段。2.专业型HR(二阶):六大模块专业化运作,如招聘流程系统化、绩效体系标准化,约20%-30%企业达到。3.业务型HR(三阶):以三支柱为框架,BP与业务深度融合,仅20%-30%企业实现。(二)业务型HR的建设六步法(时间56:44)建设业务型HR需遵循系统化路径,分六个阶段推进:1.夯实体系:完善人力资源政策与流程,例如制定招聘全流程制度、人才画像标准。2.优化组织:设计三支柱架构,明确BP、COE、SSC的汇报关系与权责利,如将传统模块团队重组为三支柱团队。3.赋能团队:提升HR专业能力,针对BP开展“六边形能力”培训(战略思维、业务敏感度等)。4.转型三支柱:分五步实施转型:(时间01:09:12)现状诊断:对比三支柱模式,明确差距(如SSC事务处理效率不足)。顶层设计:规划三支柱目标模型(如是否建设COE)。项目计划:制定甘特图,明确各阶段交付物(如3个月内完成流程再造)。落地实施:推进组织设计、IT系统搭建等八大板块工作。优化迭代:持续改进,如根据业务反馈调整BP职责。优化三支柱:通过定期诊断(如每季度评估三支柱协作效率),解决运行中的bug。建成业务型HR:实现BP与业务部门无缝协作,SSC高效交付,COE精准支持。(三)三支柱转型的关键成功因素(时间01:33:36)1.准备度评估:体系基础:人力资源制度与流程的完善度(如招聘流程是否标准化)。业务状态:企业业务是否稳定,能否承受转型阵痛(如亏损企业需谨慎启动)。高层支持:业务一号位与HR一号位需形成共识,例如将转型纳入高管绩效考核。2.资源投入:人力投入:组建专职项目组,避免临时抽调人员(如某企业因项目组兼职导致转型失败)。资金投入:预算需覆盖外部咨询(如三支柱设计可能需300-500万)、系统搭建等。3.变革管理:利益协调:例如在SSC搭建时,需平衡业务部门对原有流程的依赖。决策层参与:成立由CEO牵头的转型委员会,确保重大决策快速推进。三、三支柱模式的落地挑战与应对(时间01:43:48)(一)常见问题与解答(时间01:32:23)1.三支柱适用哪些企业?规模建议:1000人以上、营收10亿+企业更适合,但中小企业可根据业务需求灵活调整(如仅建设BP与SSC)。核心条件:体系基础、业务稳定性、高层支持三者缺一不可。2.生存压力大的企业能否转型?建议优先夯实体系(如优化招聘流程提升人效),再逐步推进三支柱,避免“大跃进”。3.HR转型如何降本增效?SSC集中处理事务可降低30%人力成本(如某企业SSC成立后,薪资核算效率提升50%)。BP聚焦高价值工作(如人才盘点),可提升业务支持效率。4.SSC的隐藏价值有哪些?数据资产积累:如通过考勤数据分析员工效能,为业务排班提供依据。服务标准化:输出HR服务手册,提升跨部门协作效率。(二)HR从业者的职业发展建议(时间02:00:51)1.BP的能力提升:学习路径:从“六边形能力”入手,通过参与业务会议、解读财务报表等实践积累经验。转型通道:可从招聘、培训等模块转岗,需强化业务敏感度(如参与客户拜访)。2.SSC的转型方向:技术赋能:学习AI工具(如RPA流程自动化),向“数据分析师”转型。专业深耕:如专注薪酬模块,成为COE薪酬专家。3.COE的核心竞争力:领域专精:如组织发展COE需精通OD模型(如纳德勒-图曼组织变革模型)。业务衔接:确保专业方案(如绩效体系)与业务战略对齐。四、三支柱模式的前沿趋势与实践案例(一)数字化时代的三支柱升级(时间02:03:06)1.AI对三支柱的影响:SSC智能化升级:通过RPA(机器人流程自动化)工具实现简历筛选、薪资计算、考勤统计等事务性工作的自动化处理。BP的数据决策支持:借助AI分析工具(如员工行为预测模型),BP可实时监测团队敬业度、离职风险等指标。COE:COE的智能化方案设计:COE可利用AI模拟不同人力资源政策的业务影响。例如,在设计调薪方案时,AI可基于历史数据预测不同涨幅对员工留存率、绩效产出的影响,辅助COE制定最优策略。2.敏捷化组织与三支柱的协同:动态团队组建:针对短期业务项目(如新产品发布),三支柱团队可快速组建临时协作单元。例如,BP与COE共同设计项目制绩效考核方案,SSC负责快速调配项目所需人力,形成“业务需求-方案设计-资源交付”的敏捷链条。流程迭代周期缩短:通过数字化工具(如低代码平台),SSC可将流程优化周期从传统的半年缩短至季度级。(二)标杆企业实践案例1.华为的HR三支柱:BP的业务嵌入机制:华为BP需参与业务部门的战略规划会、客户项目谈判等核心场景。COE的战略议题聚焦:COE团队分为组织发展(OD)、薪酬绩效、人才管理等细分领域,直接支撑公司级战略。SSC的全球一体化服务:通过“HR云”系统,华为SSC实现全球170+国家的薪资核算、考勤管理标准化。2.阿里的“政委体系”:BP(政委)的双重角色定位:政委需与业务负责人同频决策,既参与业务策略制定(如新零售门店扩张计划),又负责团队文化建设、人才盘点。COE(中台)的标准化工具输出:COE团队开发“人才九宫格”“领导力三板斧”等标准化工具,通过线上学习平台“阿里学院”向全集团推广。SSC的数字化服务生态:通过“阿里人力”APP,SSC实现员工自助服务(如电子签合同、考勤申诉),并将数据接入业务系统。3.博世的转型经验:分阶段试点推广:先试点再推广:在亚太区试点三支柱,验证成功后向全球复制。BP的能力孵化机制:成立“BP学院”,要求候选人完成3个月的业务轮岗(如生产线实习),并通过“业务场景模拟考核”COE与业务项目的深度绑定:COE团队成员需作为“项目HR”深度参与业务项目。五、专家互动与问题解答精选(一)现场问答实录1.问:变革转型中团队能否边学边实践?答:可边学边干,但需把握三点:前期借助外脑:在诊断、顶层设计阶段引入咨询专家(如3个月内完成架构规划)。聚焦核心能力:优先培养BP的业务沟通与COE的方案设计能力。小步快跑:分阶段实施(如先搭建SSC,再推进BP转型)。2.问:SSC从业者如何应对职业挑战?答:需从三方面突破:技术能力:学习Excel高级函数、Tableau数据可视化工具。专业纵深:如从“算薪专员”转型为“薪酬政策分析师”。业务衔接:主动参与业务部门会议,理解薪资政策对业务的影响。3.问:中小企业如何低成本启动三支柱转型?段凤鸣解答:中小企业可采用“轻量化三支柱”策略:SSC外包或数字化替代:将招聘、考勤等事务外包给第三方(如FESCO),或通过钉钉、企业微信等SaaS工具实现自动化,成本仅为自建团队的30%。BP兼职化设计:由HRD或业务高管兼任BP,聚焦核心需求(如关键人才招聘、绩效优化)。COE借力外部资源:与咨询公司合作购买“模块化服务”(如3万元/次的组织架构诊断),避免全职COE团队的高成本投入。4.问:传统HR如何应对AI带来的岗位替代风险?段凤鸣解答:传统HR需从“事务执行者”转向“价值创造者”,分三步转型:技术工具赋能:2个月内掌握ExcelPowerQuery(数据清洗)、Tableau(可视化)等基础工具。业务场景切入:主动参与业务会议,用HR数据解决实际问题。战略议题承接:聚焦“人效提升”“文化落地”等高层关注的议题。5.问:三支柱转型中如何处理员工抵触情绪?段凤鸣解答:采用“利益可视化”沟通策略:阵痛期量化说明:用数据展示转型前后的变化,如“SSC成立后,报销周期从7天缩短至2天,但需3个月系统调试期”,避免员工对“裁员”的猜测。员工参与感构建:让员工代表加入转型项目组,例如让业务部门主管参与BP职责设计,确保HR政策符合一线需求。激励机制绑定:将转型目标与部门KPI挂钩。(二)专家总结与建议段凤鸣老师强调:“三支柱转型不是HR部门的独角戏,而是企业整体管理模式的升级。成功的关键在于将HR的专业价值与业务需求深度绑定,让BP成为业务的‘翻译官’,COE成为解决方案的‘设计师’,SSC成为高效运营的‘保障者’。”对于企业而言,需以“体系夯实-组织优化-能力提升”为基础,以“高层支持-资源投入-变革管理”为保障,逐步构建真正服务于业务的人力资源体系。六、书籍介绍《HR三支柱与业务型人力资源部建设》由人力资源转型专家段凤鸣撰写,深度融合26年从业经验与300余家企业咨询实践。书中以HR三支柱模式为核心,系统拆解BP(业务伙伴)、COE(专家中心)、SSC(共享服务中心)的角色定位与协作机制,结合标杆企业案例,呈现从传统HR向业务型人力资源部转型的完整路径。不同于理论化论述,本书聚焦落地方法论,涵盖体系搭建、组织优化、团队赋能等实操步骤,提供诊断问卷、流程模板、能力测评表等工具包,帮助读者快速对标现状、制定转型计划。无论是HR从业者提升专业能力,还是企业推动人力资源管理升级,本书都能提供兼具前瞻性与实用性的指导,堪称业务型HR建设的“行动指南”。
选择股权激励模式,考虑的因素很多,遵循的原则也很讲究,不同规模企业、不同发展阶段的企业、不同所有权的企业,不同的激励对象,所选择股权激励模式也不一样。一、设计股权激励模式需要考虑的因素(一)企业推行股权激励的真实意图。不同企业推行股权激励的意图是不同的。比如大多数家族企业老板要保持对企业的绝对控制,往往不愿意实质性地出让股权。因此,虚拟股权制就成了股权激励方案设计的首选方案。还有一些企业也愿意出让部分实际股权时,可以设计成“实股+虚股”的股权激励模式。(二)激励对象的具体情况。对于风险偏好型员工,可以通过期股、限制性股权等约束性强、有一定风险的激励模式;对于不愿冒险的员工可以通过股权、期权等风险性较小的激励模式。(三)不同激励工具的功能。股权激励工具包括实股、虚股、期股、期权、注册股、代持股、分红股、干股等。可根据企业的不同情况,选择适合企业需要的股权激励模式。二、选择股权激励模式的原则(一)动态化原则。企业从有限责任公司,到准备上市时改造成股份有限公司。不同阶段发挥核心作用的员工是不同的,激励模式也应随之作相应调整。(二)个性化原则。即使A公司和B公司都选择了期股模式,但A公司员工工资高、利润也比较丰厚,A公司激励对象每年的分红比较多,大股东及公司不用向激励对象提供贷款。而B公司员工工资较低,近期利润也比较少,B公司激励对象每年的分红比较少,需要公司大股东为激励对象提供部分借款,或者为激励对象的借款提供担保。三、不同规模企业股权激励模式的选择(一)中小型企业。股权激励模式必须是低成本,高风险、高回报的,应选择那些出资少、激励力度大的模式。赠与股权、技术入股是首选的激励模式;分红回填股、虚拟股权和账面价值增值权也是比较合适的激励模式。(二)上市公司。主要有股票期权、限制性股票和股票增值权三种。具体应选择哪种激励模式,主要取决于以下几个因素:公司的财务现状、激励对象的范围和激励方案的力度等。四、企业不同发展阶段股权激励模式的选择(一)初创期。对高层管理人员和核心技术人员、业务人员的依赖性比较大,目的是稳定优秀人才,让大家看到企业未来发展的希望。激励模式可选择:员工以技术、资金、人力资本等要素入股、员工持股计划,储蓄—股票参与计划,期股等。(二)成长期。这个阶段较为合适的股权激励模式有业绩股票、员工持股计划、储蓄—股票参与计划和延期支付计划等。(三)成熟期。企业可视具体情况,选择业绩股权、股权期权、股权增值权、虚拟股权和延期支付计划等激励模式。(四)衰退期。企业应考虑到今后可能进行的裁员问题,但是企业要保留住关键岗位的关键人员。因此,企业在这个阶段,适合实施岗位分红权的股权激励模式。五、不同所有权的企业股权激励模式的选择(一)国有企业。国有企业指国有股权占比在50%以上的有限责任公司或股份有限公司。国有企业股权激励具有一定的福利色彩,经营者和核心技术人员持股比例偏低,而且持股比例与经营业绩之间没有明显的正相关关系。可采用如下激励模式:经营者出资购买股权、分红权、业绩股票和技术股份等。目前,国有企业在实施股权激励方面存在以下两个误区:一是认为国有控股企业实施员工持股或者经营者持股必然会导致国有资产流失;二是以中国资本市场的不成熟为由,认为我国国有企业不适宜做股权激励。这两种观点都是错误的。事实上,全面注册制已经开始实施,中国资本市场在不断成长的路上。(二)民营企业。民营企业包括集体所有制企业和私有企业,它们在我国企业中占有重要的地位。由于我国很多民营企业是原来的集体企业,因此在企业二次创业时,一定要明晰股权问题,既要反映出老员工在企业原始积累阶段所做的贡献,又要吸引并激励管理、技术“新贵”。管理层收购是一个不错的选择,而在企业产权明晰的民营企业,股权激励则可以采用员工持股、股权期权和虚拟股权模式。六、依据不同的激励对象选择股权激励模式(一)核心员工。核心员工包括企业的管理层和技术骨干。应选择一种能够对激励对象权利的兑现条件加以限制的激励模式。(二)销售人员。通过股权激励授予销售人员一定股权,使股权成为当期收入中的重要一部分、长期收入的主要部分。这样不仅可以使销售人员对企业短期、长期利益两者兼顾,公司还能延期支付。可实施的方法与手段为:授予销售人员较大的期股额度,并作一定的限制,如规定其绩效收入的一定比例必须用于支付购买期股借款,且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后或者达到一定业绩之后才能转让、兑现。将销售人员短期收入中的一部分变为长期权益,以此避免销售人员的短期行为。(三)普通员工。对于效益良好且稳定的公司,采用员工直接购股或设置期股为主的方式,对员工进行激励,能够起到增加福利和补充薪酬的作用。但应注意克服由于普通员工实际得到的股权不多,激励力度太低不能保证公司整体效益与员工利益紧密联系的现象。具体来说,不同股权激励模式的优缺点有哪些呢?
(一)行业信息1.一般规定上市公司应当根据行业分类归属,参照适用交易所制定的行业信息披露指引,主动披露对股票交易价格或者投资者决策有重大影响的行业信息。2.年报披露上市公司应当在年度报告中结合其所属行业的政策环境和发展状况披露下列行业信息:(1)所处行业的基本特点、主要技术门槛,报告期内新技术、新产业、新业态、新模式的发展情况和未来发展趋势(本项如发生重大变化,应及时披露);(2)核心竞争优势,核心经营团队和技术团队的竞争力分析,以及报告期内获得相关权利证书或者批准文件的核心技术储备;(3)当期研发支出金额及占销售收入的比例、研发支出的构成项目、费用化及资本化的金额及比重;(4)在研产品或项目的进展或阶段性成果,研发项目预计总投资规模、应用前景,以及可能存在的重大风险;(5)其他有助于投资者决策的行业信息。上市公司可以在《企业会计准则》规定范围外披露息税前利润、自由现金流等反映公司价值和行业核心竞争力的参考指标。3.从事新行业或者主营业务发生重大变化的信息披露要求上市公司开展与主营业务行业不同的新业务,或者进行可能导致公司业务发生重大变化的收购或资产处置等交易,应当及时披露下列信息:(1)原因及合理性,包括现有业务基本情况及重大风险,新业务与上市公司主营业务是否具备协同性等;(2)公司准备情况,包括在业务、资金、技术、人才等方面的储备,以及开展新业务对公司财务状况、现有业务的影响;(3)新业务的行业情况,包括所依赖的技术水平、研发进展、商业化情况、市场成熟度、政策环境及市场竞争等;(4)新业务的管理情况,包括开展新业务后,公司实际控制人对公司的控制情况是否发生变化,公司能否控制新业务;(5)新业务审批情况,包括已经取得或者尚待有关部门审批的说明(如适用);(6)新业务的风险提示,包括上市公司经营风险、财务风险、新业务风险等;(7)独立董事、监事会对公司开展新业务的意见;(8)交易所或公司认为应当披露的其他重要内容。4.指标相关规定上市公司采用具体指标披露行业信息的,应当对其含义作出详细解释,说明计算依据和假定条件,保证指标的一致性。相关指标的计算依据、假定条件等发生变化的,应当予以说明。引用相关数据、资料,应当保证充分可靠、客观权威,并注明来源。(二)经营风险1.未盈利公司的风险披露上市公司尚未盈利的,应当在年度报告显著位置披露公司核心竞争力和经营活动面临的重大风险。上市公司应当结合行业特点,充分披露尚未盈利的原因,以及对公司现金流、业务拓展、人才吸引、团队稳定性、研发投入、战略性投入、生产经营可持续性等方面的影响。2.业绩大幅下滑上市公司年度净利润或营业收入与上年同期相比下降50%以上,或者净利润为负值的,应当在年度报告中披露下列信息:(1)业绩大幅下滑或者亏损的具体原因;(2)主营业务、核心竞争力、主要财务指标是否发生重大不利变化,是否与行业趋势一致;(3)所处行业景气情况,是否存在产能过剩、持续衰退或者技术替代等情形;(4)持续经营能力是否存在重大风险;(5)对公司具有重大影响的其他信息。3.年度报告披露重大不利风险上市公司应当在年度报告中遵循关联性和重要性原则,识别并披露下列可能对公司核心竞争力、经营活动和未来发展产生重大不利影响的风险因素:(1)核心竞争力风险,包括技术更迭、产品更新换代或竞争加剧导致市场占有率和用户规模下降,研发投入超出预期或进程未达预期,关键设备被淘汰等;(2)经营风险,包括单一客户依赖、客户集中度较高原材料价格上涨、产品或服务价格下降等;(3)行业风险,包括行业出现周期性衰退、产能过剩、市场容量下滑或增长停滞、行业上下游供求关系发生重大不利变化等;(4)宏观环境风险,包括相关法律、税收、外汇、贸易等政策发生重大不利变化;(5)其他重大风险。4.临时公告披露影响核心竞争力及持续经营能力的风险上市公司发生下列重大风险事项的,应当及时披露其对公司核心竞争力和持续经营能力的具体影响:(1)国家政策、市场环境、贸易条件等外部宏观环境发生重大不利变化;(2)原材料采购价格、产品售价或市场容量出现重大不利变化,或者供销渠道、重要供应商或客户发生重大不利变化;(3)核心技术人员离职;(4)核心商标、专利、专有技术、特许经营权或者核心技术许可丧失、到期或者出现重大纠纷;(5)主要产品、业务或者所依赖的基础技术研发失败或者被禁止使用;(6)主要产品或核心技术丧失竞争优势;(7)其他重大风险事项。5.重大事故或负面事件出现下列重大事故或负面事件的,应当及时披露具体情况及其影响:(1)发生重大环境、生产及产品安全事故;(2)收到政府部门限期治理、停产、搬迁、关闭的决定通知;(3)不当使用科学技术或违反科学伦理;(4)其他不当履行社会责任的重大事故或负面事件。6.其他重大风险上市公司出现下列重大风险事项之一,应当及时披露具体情况及其影响:(1)可能发生重大亏损或者遭受重大损失;(2)发生重大债务或者重大债权到期未获清偿;(3)可能依法承担重大违约责任或者大额赔偿责任;(4)计提大额资产减值准备;(5)公司决定解散或者被有权机关依法吊销营业执照、责令关闭或者被撤销;(6)预计出现股东权益为负值;(7)主要债务人出现资不抵债,公司对相应债权未提取足额坏账准备;(8)主要资产被查封、扣押、冻结或者被抵押、质押;(9)主要银行账户被查封、冻结;(10)主要业务陷入停顿;(11)董事会会议无法正常召开并形成决议;(12)被控股股东及其关联方非经营性占用资金或违规对外担保;(13)控股股东、实际控制人或者上市公司因涉嫌违法违规被有权机关调查,或者受到重大行政、刑事处罚;(14)实际控制人、公司法定代表人或者经理无法履行职责,董事、监事、高级管理人员因涉嫌违法违纪被有权机关调查或者采取强制措施,或者受到重大行政、刑事处罚;(15)交易所或者公司认定的其他重大风险情况。7.破产清算上市公司申请或者被债权人申请破产重整、和解或破产清算的,应当及时披露下列进展事项:(1)法院裁定受理重整、和解或破产清算申请;(2)重整、和解或破产清算程序的重大进展或法院审理裁定;(3)法院裁定批准公司破产重整计划、和解协议或者清算;(4)破产重整计划、和解协议的执行情况。进入破产程序的上市公司,除应当及时披露上述信息外,还应当及时披露定期报告和临时公告。上市公司破产采取管理人管理或者监督运作模式的,管理人及其成员、董事、监事和高级管理人员应当按照《证券法》及最高人民法院、中国证监会和日常有关规定,及时、公平地向所有债权人和股东披露信息,并保证信息披露内容的真实、准确、完整。