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（四）通过数据分析敢于揭露问题，找差距
经营分析会的核心目的，就是通过数据分析，找到问题、找到差距，从而督促相关责任部门制定改善的策略并实施。实际上，很多公司的经营分析会仅仅是通报一下财务结果，让大家了解一下情况。没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；没有对存在的问题进行归类、有效分析；没有追责到人、明确改善计划。有的甚至更多的是讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。
15.11需求管理过程常见的问题及对策
15.11.1如何记录需求现在越来越多的企业重视需求，因为都知道需求是研发的源头，但是很多企业又把需求管理做得很复杂，如定义了很多需求类型，给每个需求评分，最后汇总排序，再经过很多人评审，一次需求梳理下来几个月过去了，影响了效率。还是那句话，必要的控制是需要的，但是应该适度，不要做得太过。需求要有规范化的记录，尽可能细化，形成需求库和完善的需求来源。重视需求评审，真正接触市场和销售人员要参与需求评审，给出需求意见。需求管理如图15-8所示。图15-8需求管理案例分析：儿子：在车里装一个扬声器吧，这样就可以听到低沉的音乐了。（客户需求）父亲：需要110db的低频声音输出。（性能需求）系统工程师：将广播的输出在20～500Hz的范围内扩大到115W。（规格定义）设计工程师：使用××功放和××扬声器。（设计实现）15.11.2常见的需求分析风险有哪些常见的需求分析风险如表15-28所示。表15-28常见的需求分析风险序号主题内容1无足够用户参与让具有代表性的用户在项目早期直接参与到项目队伍中，并一同经历整个开发过程。用户必须要重视项目，如果失败了用户的损失最大。如果用户不够重视，想办法解决2用户需求的不断增加在开发中若不断地补充需求，项目就越变越庞大，以致超过其计划及预算范围，使得问题更难解决。必须一开始就对项目视图、范围、目标、约束限制和成功标准给予明确说明，有助于所有风险承担者明白业务决策的合理性，即为何进行某些变更，相应消耗的时间、资源。最糟糕的莫过于用户觉得如果不再加点什么功能就对不起自己3模棱两可的需求一层含义是指用户对需求说明产生了不同的理解，另一层含义是指单个用户能用不止一个方式来解释某个需求说明。模棱两可的需求不可避免的后果便是返工，重做一些以为做好的事情4不必要的特性“画蛇添足”是指开发人员增加一些需求规格说明中并未涉及的新功能，用户并不认为这些功能性有用。需求分析过程始终需要注重那些能使用户完成他们业务任务的核心功能5过于精简的规格说明很多产品开发早期只做一份简略之至的规格说明，仅涉及产品概念上的内容，然后让开发人员在项目进展中完善，结果很可能出现开发人员先建立产品的结构，之后再完成需求说明6不准确的计划对需求分析缺乏理解会导致过分乐观的估计，而当不可避免地超期发生时，会带来麻烦。导致需求过程中计划和成本估计极不准确的原因主要有五点：频繁的需求变更、遗漏的需求、与用户交流不够、质量低下的需求规格说明和不完善的需求分析7市场参与度不够市场方面只有一个接口人，这个接口人可能忙于其他事情，对PDT的市场牵引作用很小或者信息不明确，甚至误导15.11.3不能正确表达和理解需求需求沟通过程中，经常出现有些用户真的不知道需求是什么，或者对需求只有朦胧的感觉，说不清楚需求。有些用户虽然心里明白想要什么，但却说不清楚需求。例如买鞋子，我们非常了解自己的脚，但用语言很难说清楚脚的大小和形状，通常拿鞋子去试，试穿时感觉到舒服才会买鞋。另外，需求人员也经常不能正确理解客户需求或双方误解需求。来看看一张经典的图片，如图15-9所示。需求分析员必须设法弄清楚用户真正的需求，这是需求分析员职业的挑战。需求分析员不是销售人员，他们不可能像销售人员那样通过某些手段笼络住用户就能成功。出色的需求分析员不仅要有过硬的专业知识，还要具备较强的交流、沟通能力。开发方和用户方在开展需求开发之前，双方协商清楚用户方在需求开发过程中的权利与义务，把好话和丑话都说在前头，这样能减少今后的摩擦。如果条件允许，开发方最好为用户举办关于需求开发的培训，这种培训能让用户明白需求的重要性及忽视需求的危害性，从而促使他们积极友善地参加需求工程中的各项活动。图15-9需求沟通不到位模棱两可是需求规格说明中最可怕的问题之一，模棱两可的需求会使不同的风险承担者产生不同的期望。它会使开发人员为错误问题而浪费时间，并且使测试者与开发者所期望的不一致。测试组对需求理解不一致容易导致许多测试用例重新编写并重做测试。模棱两可的需求带来不可避免的后果便是“返工”，重做一些你认为已做好的事情。返工会耗费开发总费用的40%，而70%～85%的重做是由于需求方面的错误所导致的。想象一下，如果你能减少一半的返工会是什么样的情况？处理模棱两可需求的一种方法是组织负责从不同角度审查需求的队伍，在需求开发完成后认真审核，不能只简单浏览一下需求文档。15.11.4需求经常变更案例分析（摘抄自互联网）：你=客户，对于做2C产品的公司，你=公司大boss服务员=客户经理+产品经理大厨=码农你去饭店，坐下来。“服务员，给我来份宫保鸡丁！”“好嘞。”——这叫原始需求大厨做到一半。“服务员，菜里不要放肉。”“不放肉怎么做啊？”“不放肉就行了，其他按正常程序做不就行了，难吗？”“好的，你稍等。”——中途需求变更厨房：大厨：“肉都回锅了。”服务员：“顾客要求的，你把肉挑出来不就行了吗？”大厨：“行。”——改动太大，部分重构餐厅：“服务员，菜里能给我加点腐竹吗？”“行，这个应该简单。”——低估改动成本厨房：大厨：“你不知道腐竹得提前泡水？炒到一半才说？跟他说想吃腐竹就多等一会儿。”服务员：“你怎么不早说？”大厨：“我怎么知道他要往宫保鸡丁里放腐竹？”然而还是去泡腐竹了。——新需求引入了新研发成本餐厅：“服务员，还是把肉加回去吧。”“你不是刚说不要肉吗？”“现在又想要了。”“……好的，你稍等。”——某一功能点摇摆不定厨房：大厨：“菜都炒过火了，你让我放肉？还好肉我没扔。”服务员：“顾客提的要求你对我发什么火？”大厨：“你就不能拒绝他？”服务员：“人家是顾客。”——甲方是大爷餐厅：“服务员！服务员！”“来了来了，你好？”“怎么这么半天啊？”“稍等，我给你催催。”——改动开始导致工期延误厨房：大厨：“腐竹没泡好，我还得重新放油，他要想吃老的也行，没法保质保量。”——开发者请求重新排期餐厅：服务员：“抱歉，加腐竹得多等一会，你别着急。”“要等那么久？我现在就要吃，你们能快点吗？”“……行，你稍等。”——甲方催活厨房：大厨：“中途改需求又想按期交付，逗我玩呢？”服务员：“那我问问，要不让他们换个菜？”大厨：“再换我就被折磨死了。”——开发者开始和中间人PK餐厅：“服务员，这样吧，腐竹不要了，换成蒜毫能快点吗？对了，顺便加点番茄酱。”——因工期过长再次改动需求厨房：大厨：“蒜毫也得焯水，你让我怎么往热菜里放番茄酱？”服务员：“焯水也比等腐竹强吧，番茄酱往里一倒不就行了吗？很难吗？”大厨：“腐竹我还得接着泡，万一一会儿又想要了呢。”——频繁改动开始导致大量冗余餐厅：“服务员，菜里加茄丁了没有？我去其他饭店吃可都是有茄丁的。”“好好好，你稍等，你稍等。”——奇葩需求厨房：大厨：“宫保鸡丁里放茄丁？”服务员：“茄丁抄好了扔里边不就行了吗？”大厨：“那还能叫菜吗？哪个系的？”服务员：“顾客要，你就给炒了吧。”大厨：“你顺道问问他腐竹还要不要，我这盆腐竹还占着地方呢，不要我就扔了。”——奇葩需求你也得做餐厅：“服务员，还要多久能好啊？”“很快，很快……”“再给我来杯西瓜汁。”“……好。”“我再等10分钟，还不好我就走了，反正还没给钱。”“很快，很快……”——黑暗前的最后黎明10分钟后，“咦，我上次吃的不是这个味啊？”从厨房杀出来的大厨：“……”——最终决战从这个小故事里可以看到常见的产品开发情况，笔者认为需要改进的地方是需要好的产品经理，替客户和开发控制需求，同时形成需求控制方法。很多人都在抱怨需求总变化，实际情况下确实很难让客户把一切都固定下来再开始开发产品。需求变更原因一般是随着产品或项目的进展，项目团队对需求的了解越来越深入，初始需求文档可能存在一些错误或不足。也有因为市场发生了变化，初始需求文档跟不上当前的市场需求。另外，沟通不清楚也是很多需求经常变化的原因。建议从客户中来，到客户中去，与客户相关利益群体的交流，做好收集、整理和理解客户需求的工作。研发人员也应该多到客户中、到生产中去，真正理解客户需求，不能闭门造车。总结起来需求变更的原因多种多样，经常发生的主要有以下几种：♢因竞争、成本等因素，工期已经确定且极不合理：♢用户在需求阶段提不出需求，或用户的需求不明确：♢项目组对业务不熟悉，或者没有与用户密切结合、需求分析工作不细致；♢需求沟通不充分；♢项目组没有很好地实施需求管理。需求变更本身并不可怕，可怕的是需求变更失去控制，导致项目混乱。需求管理过程中更重要的是保证需求变更的可管理性，拒绝客户的变更要求，要求客户在需求规格说明书上签字。这些做法只能适得其反。制定必要的需求变更管理制度，让用户理解无休止、无控制的变化会造成资源的极大浪费和进度的延误，需求变更被接受的评判标准应该是“是否合理”，而不是“是否易于实现”。拥抱变化的更高一个层次是提前预估变化，制定一个可能的变化清单来记录可能出现的变化。提出需求变更的动机是好的，希望产品更加符合用户的需求。但对于产品开发团队而言，需求变更通常会对项目的进度、人力资源、经费产生很大的影响。变更需求意味着要调整资源、重新分配任务、修改前期工作成果等，产品开发团队一般需要为此付出较大的代价。如果每次需求变更请求都被采纳，项目也许永远不能按时完成，如图15-10所示。图15-10需求过程的恶性循环如果需求变更带来的好处大于坏处，那么允许变更，但必须按照已定义的变更规程执行，以免变更失去控制。如果需求变更带来的坏处大于好处，那么拒绝变更。需求变更控制过程中最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更请求”。通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则地退让将使开发小组陷入困境。解决这个问题最好的办法是事先建立“游戏规则”，开发方与客户方达成共同的约定，即允许客户变更一次到两次需求。如果客户仍继续提出变更需求，开发方有权拒绝，除非客户愿意补偿开发方的损失。减少需求变更的方法包括版本化产品开发，事先建立“游戏规则”，安排客户重要人员参与变更控制，量化的数据统计，良好的沟通，构建样板工程，采用合适的开发模型。15.11.5如何获得消费者有价值的需求研发与市场脱节，对市场需求把握不准确。如何找到有价值的需求？如何调研用户需求？产品经理需要走入到用户的生活中，和他们一起工作、学习、聚会、娱乐，搜集和观察产品体验中细致的差异。把自己当成小白用户，站在用户角度，忘记自己的经验和技术。同时学会提问题：需求是从哪里来的？目标客户是谁？有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？他们的痛点是什么？场景是什么（用产品之前/之后）？需求满足之后数据和指标上会有什么表现？15.11.6需求太多，不知道从哪里下手怎么办需求收集应该统一归口一个部门，任何人都可以提需求，但是不能直接对任何开发人员提需求。客户和老板不能看到哪里、想到哪里就直接打电话给产品开发人员修改。即便对开发人员提需求，开发人员也应该把需求归口到这个部门，这个部门统一安排调度开发。需求先记录好，能不能解决，能不能快速解决，看公司现有的开发能力，不能着急。15.11.7用户需求不断增加怎么办在开发中若不断地补充需求，项目就越变越庞大，以致超过其计划及预算范围。计划并不总是与项目需求规模与复杂性、风险、开发生产率及需求变更实际情况相一致，这使得问题更难解决。用户需求的改变和开发者对新需求所做的修改等产品开发中不断延续的变更会使其产品开发进度和过程完全不受控制。应该建立需求基线，明确核心需求，将一些优先级低的需求作为下一阶段实现的内容，集中精力完成核心用户需求的实现。15.11.8用户要求不必要的特性怎么办有时客户或者公司领导要求一些看上去很有用但缺乏实用价值的功能，为了实现这些功能又要耗费很多时间和成本。在这种情况下，产品开发团队应当为客户或者公司领导构思方案，并为他们提供一些具有创新意识的思路，明确为什么要开发这些功能，以及这些功能的价值和实现成本和周期，耐心解释提供哪些功能要在成本、周期和技术可行性之间求得平衡，这样使得需求分析过程始终是注重那些能使用户完成业务任务的核心功能。产品开发团队也应努力使功能简单易用，不要未经客户同意擅自脱离要求，自作主张。
（一）阿米巴经营在中国
1.阿米巴经营在中国传播实践的三个阶段第一个阶段是“伪阿米巴经营”。2012年前，有人认为阿米巴经营就是分田到户，就是家庭联产承包责任制，就是划小核算单元。但这些类似于阿米巴经营的管理模式其实并不是真正的阿米巴，这个阶段有很多企业就是简单地划小经营核算单元、“内部承包”，短期也收到了效果，但是时间长了“各自为政”“恶意竞争”的现象屡见不鲜，造成很多企业混沌迷茫。这种片面理解或者践行阿米巴经营中的一部分就说自己企业在实施阿米巴经营，当然最终效果也不好，这个所谓的阿米巴经营，我称谓“伪阿米巴经营”。第二个阶段是“否阿米巴经营”。2012—2015年，国内兴起了阿米巴学习热潮，到日本游学，在国内开培训班、办研讨会，在此期间，中国真正成功践行阿米巴经营模式的企业并不多，零星几个所谓成功的企业也是中日合资企业。这个阶段引起很多企业家思考，通过不断的培训“洗礼”，考虑到中日文化不同，员工的生活压力不如中国大等原因，就一味否定阿米巴经营在中国实践，中国企业不适合搞阿米巴经营。第三个阶段是“疑阿米巴经营”。2015年以后，随着阿米巴经营在中国不断地“改造实践”，出现了一批成功的在某些方面做得不错的阿米巴经营企业。在2017年世界盛和塾大会上，有一家中国的企业第一次进入大会分享，它就是链家地产。链家代表中国企业走到日本，而且能够在世界盛和熟大会上分享，极大地激励了国人，被认为中国本土企业第一次实践的成功。2018年，技研新阳，这家来自东莞的企业不但到世界盛和熟大会上进行分享，而且获得了最高奖项。在全球经济不景气的情况下，技研新阳2018年做到了180亿元的销售收入，保持着快速增长。中梁地产也在阿米巴经营实践方面取得了成功。近几年，中梁地产的发展速度非常快，实现从300多亿元到700多亿元再到1300亿元的三连跳，已经在香港地区上市。中梁地产把阿米巴经营和同创共享机制有效地结合起来，成为地产行业的一匹黑马。其他企业还有慧聪、赛亚飞等，都在阿米巴经营实践中取得了可圈可点的成绩。这些企业的最佳实践使我们感觉到，在中国实施阿米巴经营不但有可能，而且还会成功。我把阿米巴经营进入中国以来的这三个发展阶段：伪阿米巴、否阿米巴、疑阿米巴，看作是阿米巴经营的第一代。2.数字化经营使中国进入后阿米巴的第二代随着全球经济下行，低速增长成为新常态。在数字化、智能化的精益生产时代，虽然一些企业已经走上了阿米巴经营实践成功之路，但是更多企业还在彷徨之路上。数字化时代阿米巴经营到底能不能在中国实施？阿米巴能不能在中国落地？还有更多的企业存在疑惑，这个后工业文明时代，我们称为“后阿米巴”时代，这个时代的特征就是数字化、智能化、精益化、低速化。企业对创新、成本费用控制需求越来越重视，这个时代越来越多的人会愿意深入理解阿米巴、相信阿米巴、实践阿米巴，也就是“信阿米巴经营”阶段，但是我们绝不是照搬日本的阿米巴经营模式，我们是要基于中国的国情，基于企业的实际，把阿米巴经营本土化、本司化。
一、沙县小吃的前世今生
据沙县小吃办官方数据显示，沙县小吃如今在全国的门店规模已超过2万多家，但据业内人士估计，全国的门店数量至少是官方数据的2~3倍。实际上，即使是官方数据的2万多家门店，其门店数量也已秒杀肯德基了。那么，沙县小吃是如何从无到有、从福建的一个山区县城挺进全国的，它究竟有着怎样的发展路径？1.古代汉族传统饮食的“活化石”沙县小吃历史悠久，具有浓厚的民间文化基础。其制作工艺源自于先秦两汉，兴于唐宋，盛于明清，素有古代汉族传统饮食“活化石”的美誉，以品种繁多、风味独特和经济实惠而著称，受到不同人群的喜爱。沙县小吃分为两大流派：一派是口味清鲜、制作精细的传统城关派系，代表品种有扁肉、烧麦、肉包等；另一派是口味咸辣、制作粗放的乡镇民间自发派系，沙溪河以北的夏茂镇，代表品种有米冻、喜粿、米冻皮、甜烧卖和牛系列等；沙溪河以南的南霞、郑湖和高砂为代表的土家风味，代表品种有泥鳅粉干、南霞猪脚、郑湖板鸭和手工制面等。2.小吃成为沙县跑路者的救命稻草1992年沙县历史上最为严重的金融灾难爆发，标会纷纷倒闭（标会，是浙江福建等沿海地区较为普遍的民间融资形式。一个标会往往由几十甚至上百人组成，在20世纪80年代末90年代初，沙县几乎人人入标会）。当年，沙县的城关、夏茂镇是标会倒闭“重灾区”。在追债的压力下，破产的“会员”大多选择跑路。据统计，只夏茂镇就有1000多人出逃，日后夏茂人也成为后来做小吃的主力军。走出去总要讨生活，而做小吃成为最好的选择。沙县家家都有做小吃的传统，再者开小吃店本钱不需要太多，“四根竹竿撑块塑料布，两个煤炉伴只扁肉锅，就可以叫卖了”。沙县小吃，就是从这样的故事开始。“一元进店，二元吃饱，五元吃好。”便宜、口味好、快捷是沙县小吃被众多食客接受的原因。那个时期，沙县人的小吃生意红火，做小吃赚钱快的信息，也一传十，十传百，更多的沙县人背起鸳鸯锅拎着木槌，奔向城市。3.有城市的地方，就有沙县小吃沙县小吃发展现状的三大特征：一是政府打响品牌：政府搭台、小吃唱戏。沙县小吃的发展有赖于政府的因势利导、大力推广与保驾护航。例如，干部带头外出开店，沙县要求每个乡镇一名副科级干部留薪留职，外出开小吃店，开得好同样提拔重用。动员农民外出经营小吃，成了沙县自上而下的任务。1998年，沙县还成立了小吃办，向国家工商总局注册“沙县小吃”并创办沙县小吃文化节，将每年12月8日固定为小吃文化节日子，每到这一天全县放假，成了沙县人民的节日。在政府的大力推动下，经过十几年的发展，沙县小吃业主逐渐完成了资本原始积累。沙县也因小吃而改变，沙县小吃带动了沙县的发展，如今，沙县小吃从业人员6万余人，约占全县总人口的23%和农村劳动力的60%，年创纯收入7亿元以上，占农民人均纯收入的60%以上，成了沙县经济发展和农民增收的支柱产业。二是全国开花：有城市的地方就有沙县小吃！目前，除西藏、甘肃、青海、新疆、黑龙江外，已遍布全国。不仅在全国开花，沙县小吃还“飘洋过海”，2010年5月4日，沙县小吃登陆台湾地区，2011年7月7日，沙县小吃进入澳门，有的还在日本、新加坡、美国、澳大利亚和秘鲁等国落户。三是爆发式增长：沙县小吃从1992年始扩张至今，平均以每年1000家的开店数量增长，即使按2万多家的官方数据，也堪称全行业第一，秒杀肯德基。沙县小吃名点小吃品种多达240多种，长年上市有50多种，有160个品种获“沙县小吃”称号，有63个品种获“福建名小吃”称号，有39个品种被认定为“中华名小吃”。沙县小吃制作工艺2007年被列入福建省第二批非物质文化遗产名录，2013年，正在收集资料向国家文化部申报国家级非物质文化遗产。随着沙县小吃品牌影响力的不断扩大，沙县小吃注册商标于2002年被认定为“市知名商标”，2005年被认定为“福建省著名商标”。沙县于2003年被中国饭店协会授予“中国小吃之乡”称号，2006年被中国烹饪协会授予“中国小吃文化名城”称号。2008年开始投资建设，2010年全面落成，投资8亿多元，占地226亩，建筑面积18万多平方米的沙县小吃文化城落成开业。小吃文化城成为沙县小吃品牌对外宣传的窗口，成为闽西北游客旅游、观光、饮食、购物和休闲的胜地。
物联网与人工智能
5G为人类社会进入物联网时代铺平了道路。如果说，5G是物联网的神经，那么操作系统则是物联网的灵魂。华为的鸿蒙操作系统迟至2019年8月9日才面向全球发布，看似比阿里巴巴的YunOS系统晚了不少，其实已在工业物联网上使用了多年。工业系统对操作系统的要求要大大高过手机，毕竟消费者感觉不到一两秒钟的时间差，机器要求的精度则要高得多。鸿蒙系统的时延非常低，从毫秒级提升到亚毫秒级。它的架构也是非常领先的，这也使得它非常安全。根据华为公布的鸿蒙系统的演进路径，鸿蒙系统于2019年率先应用在智能手表、智慧屏、车载设备、智能音箱等智能终端上。2020年将推出鸿蒙OS2.0系统，应用于个人电脑、手表、手环和汽车上。2021年将推出鸿蒙OS3.0系统，应用于音箱、耳环上。2022年将应用在虚拟现实眼镜等更多终端设备上。划重点：鸿蒙系统当时还没有列出应用到手机上的时间节点。形象地说，鸿蒙系统就是能够实现人机对话、机机对话的那一种语言，是打通人物两界的那一扇门。在5G之前的时代，安卓系统和iOS系统只是手机之魂。而在5G时代，鸿蒙系统将是万物之魂，它就是人工智能的神经系统，是人类进入人工智能科幻世界的钥匙。美国因为华为在5G上的技术领先而忌惮华为，可在任正非眼里，“5G就是一个小儿科，过于被重视了”。“5G就像螺丝刀一样，只是一个工具，螺丝刀可以造汽车，但它并不是汽车，离开汽车它没有实用价值。5G提供了高带宽、低时延，支撑它的是人工智能，人工智能才是大产业。”任正非：《钢铁是怎么炼成的》。2019年7月31日，华为举行“千疮百孔的烂伊尔2飞机”战旗交接仪式，任正非在仪式上做了这篇讲话。该讲话内容以电邮讲话【2019】078号文面向全体员工发布。人工智能是又一次改变信息社会格局的机会，它要成为现实，离不开超级计算、超大容量的数据存储和超速联接的支撑。华为于2011年成立了面向未来技术的“诺亚方舟”实验室。华为喜欢在未来十年二十年的技术趋势上押上别人望而却步的赌注，已开始布局未来手机的关键技术，诸如人工智能、情境智能、物联网平台、生物辨识、物品辨识、虚拟现实、增强现实、感测器及3D扫描等技术。智能手机相对功能手机是一次革命性的颠覆，而未来将由谁来颠覆智能手机？能取代智能手机的，必定是人工智能手机。谷歌的口号是：从“移动第一”(MobileFirst)到“人工智能第一”(AIFirst)。谷歌明确认为这是一次再洗牌的机会，有可能颠覆移动终端的格局。华为手机的愿景是“从智能手机到人工智能手机”(Fromsmartphonetointelligencephone)，这很可能是一次新的跨代技术突破，一旦成功了就会与竞争对手拉开明显差距。现阶段的智能手机就像一个宠物，能听懂主人的一些简单的指令，完成一些特定的任务，如双摄对视觉的增强、降噪技术对听觉的增强、生物识别的智能和安全等，来讨得主人的欢心。少部分加入人工智能计算能力的智能手机，能够在大数据分析的基础上，主动给人类一些提醒和辅助决策，开始像一个小伙伴一样与人平等对话。下一阶段，手机将像个教练，在某些领域变得比人类更聪明，超越了常人的推理和决策能力，具备主动高效完成某些特定任务的能力。科幻电影《她》(Her)中的萨曼莎，可以让你觉察不出“她”与真实人类的差异。电脑如果要拥有萨曼莎这样与人类相当的智能水平，每秒需要达到1018的运算能力，预计全球最强大的超级计算机再用5年左右的时间可以达到这个水平。一部手机的体积和能耗与超级计算机相比有1000万倍差距，一切顺利的话，40年之内可以完成从超级计算机到手机的体积与能耗水平的进化。届时，超级计算机的计算能力将会是人脑的1000万~1亿倍。就是说，到2060年左右，手机的智能水平将大大超过人类。周掌柜：《华为手机的光荣与梦想》，https：//www.sohu.com/a/169587915_313745，搜狐网，20170905。在“5G+人工智能+云服务”的时代，手机不仅会变得越来越聪明，也有可能变“傻”。今天的每部智能手机都有一个大脑——应用处理器。在未来，手机的大脑将会转移到云端上，由云端上的人工智能服务器来为手机提供各种应用服务，云服务器的计算和存储能力将是小小的手机应用处理器的成千上万倍。届时，手机所有的软件操作都将在云上完成，手机或许不再需要安装太多的软件，只需要用一个网络浏览器与云端沟通就可以了。为了做人工智能，华为需要进入新的领域。过去30年间，华为真正的突破是数学，手机、系统设备是以数学为中心。在物理学、化学、神经学、脑学等其他学科上，华为才刚刚起步。“未来的电子科学是融合这些科学的，在科学构建未来信息社会结构的过程中，我们还是不够的。”当然，华为的研究也不是无边界的，仍将局限在以电子流为中心的领域。“非这个领域的都要砍掉，永远不会跨界。”而华为最让竞争对手感到恐怖的地方在于，凡是华为已进入的各产业领域，绝大部分它都处于战无不胜的状态。凡是华为新进入的领域，即使其营收和份额尚且低到可以忽略不计，都足以让该领域的龙头企业及其投资者感到担忧。例如，华为2008年才开始对外供应服务器，年均复合增长率高达70%，5年时间就做到了全球第六。2018年第四季度的营收高达18亿美元，一举超越了世界服务器界元老级公司IBM，全球市场份额达到8.3%，排名全球第三(Gartner数据)。华为组织能力的提升，很大程度上应归功于IBM的流程再造。学生打败了老师，足见华为组织能力的优秀。当然，更重要的是华为敢拼，对于一个新业务，华为要么不做，要做就会押上自己的所有资源去赶超。任正非曾经在一次内部发言中说：“苹果公司很有钱，但是太保守了；我们没有钱，却装成有钱人一样疯狂投资。我们没钱都敢干，苹果公司那么有钱，为什么不敢干呢？如果苹果公司继续领导人类社会往前走，我们可以跟着他们走；如果苹果公司不敢投钱，就只能跟着我们，我们就会变得像苹果公司一样有钱。”华为掌握的先进的5G技术让美国感到恐慌。而且，中国在量子通信上也处于世界领先的地位，量子通信很可能取代传统的互联网，成为下一代互联网的国际标准，这将让美国在网络和通信技术领域失去话语权。更可怕的是，量子通信和量子计算，很有可能像蒸汽机、电气和计算机一样，引领人类的新一轮技术革命。曾经将人类社会带入电气时代和计算机时代的美国，还能引领量子时代的到来吗？华为是中国高科技行业的领军企业，美国对华为的多方打压也未能遏止其成长。只是，谁也没有想到，美国对华为的进一步打击，会从孟晚舟开始。
6.3典型的车间类型及排产方法
前面讨论了车间计划的基本方法以及数据统计和效率管理模式，本节主要针对笔者熟悉的各类车间类型的排产进行讨论。从车间排产的方法可以将车间分为装配车间，涂装/电镀等表面处理车间；冲压/下料与焊接车间；流线型离散制造车间，工序性离散制造车间，铸造/注塑类成型车间，化工企业流程型车间，这些车间的计划方法差异很大，各自有管理重点。
（一）渠道商
对于渠道商来说，有线上渠道和线下渠道两种。线上渠道就是百度、腾讯、京东等搜索、社交和电商平台，而线下平台则是以永辉超市为代表的超市及其他各种零售商。
二、旺季打好“压货战”
忙正月，耍二月，累死累活十二月。这是对生意人的真实写照，也意味着一年中最旺的销售旺季已经来临，对于白酒行业来说尤其如此。对很多品牌来说，春节前两个月的销售会占到其整个年度销售的50%以上，之所以如此，除了春节前两个月的正常消费确实比平时多以外，白酒企业在旺季来临时开展的压货大战才是其销售突然间暴涨的真正原因。　　那么旺季来临时企业为什么热衷于压货？企业怎么样才能够打好这场旺季压货战？不压货是否可行？压货的目的有这么几点：1.挤占渠道资金，将渠道的眼光更多地吸引到自己的品牌身上；2.挤占市场份额，通过压货让利，尽可能在旺季提升企业的销售；3.应对竞争品牌，对手在干这个活，我们不干，市场就会被竞争对手抢去；4.消化库存，将一些平时不怎么动销的边缘产品借助这个旺季进行清理，要么一次性打包给经销商，要么作为压货的赠品送掉以清空不合理库存；5.缓解企业经营压力，借助压货的销售提升，将前几个月的辛苦度日期望在这个时候获得回报。　　目的虽然清楚了，怎么做好它呢？（一）将货压给二批商和零售点　　在公司争取政策后往一级商手里一交是最愚蠢的做法，这说明这种区域经理和业务员的不动脑筋或者根本不懂业务。当然，不打算在一家公司长期干下去的业务员不在此列，他是典型的借助旺季捞一把就走，就不可能考虑明年的市场怎么做的问题了。旺季压货就是要将一级商和企业的仓库腾空，让更多的网点将货物进行快速分流，让更多的消费者能够因此消费掉，讲究的是点多面广。如果仅仅是套一级商的钱，导致本来一两个月就可以消化的货物大半年甚至一年都不能消化，既影响了市场的正常推进和拓展，也占用了经销商的正常资金周转，最终吃亏的还是企业和经销商。因此，一级商在旺季压货战中要充分领会企业的意图，更不要贪图小便宜，配合厂家在旺季来临时将货物尽可能地进行点多面广分流。案例：贪小便宜必吃大亏笔者在实施淡季逆向铺市拓网点时，曾对自己运作的某白酒给与了较大力度的铺市政策支持。当初跟经销商约定是一个月拓展800家网点，每个网点给1~2件货本次铺市最多给予1200件货物，跟经销商和区域经理都做了沟通，大家也非常认可。后来因为岗位变动，就移交给另一个同事开展，该同事急于表现出成绩，动员经销商一次性打了8000件货物，将政策囤积在仓库里。大半年后，我去拜访该经销商时，仓库里还有近4000件的货物，他后悔不已，如果将这积压的100多万资金用于旺季（该经销商还做了饮料和啤酒）周转，贪图的政策力度早就挣回来了，还不用占用这么多的仓库、租金。旺季压货时也是如此，千万不要贪图一时的销售和政策将好事变成坏事。（二）将货压给单位　　年底时各个单位都要聚会，年终总结、年终考评、新年聚餐等，按照中国人的习惯，值得纪念的就会抓住机会吃一顿，尤其是不用自己掏钱时，更是积极响应。将货压给单位有一个好处就是不用担心价格体系的崩溃，而且不用担心造成退换货（尽管也有这种现象，但都是个别的）。现在的白酒品牌都在做单位、做团购，不像前几年那么容易沟通了，单位的胃口也变得越来越大。我们在将货压给单位时除了正常的客情维护，还要考虑一些利益诱惑，譬如赠品的新颖与否、赠品为谁设计？该考虑单位里哪几个关键人物的利益等。最忌讳的就是直接打价格战，不但于事无补，可能还会带来副作用，因为其中的利益链条打断了。没有了价格支撑，那些关键人物的好处谁给？那些赠品从哪里来？一定要设计好各个环节的利益，不做既得罪人自己又不占便宜的事情。案例：你不了解别人，别人就不会理解你一个小老板曾经给我讲了一件事，他们县里面的某国营单位想做广告，找了几个公司洽谈，他自己与负责该项目的负责人关系还算可以。对方要求他按照单位要求做了一个示范招牌，报一个最低价格上去，他做好后报给该企业的最低价格为4000多元，含了开票和自己约10%的利润，非常合理公道。最后中标的竟然是报价高达16000元的另外一家广告公司，他觉得不可思议。实际上不是不可思议，而是他没有搞懂其中的套路，他把跟该企业做广告看成与我们这种民营企业合作一样对待，以为别人讲究的同样是价格和质量，其它可以不考虑，他没有做到具体情况具体分析，导致了竞标的失败。（三）将货压给酒店　　压给酒店的货以自己没有买断的酒店为主，或者适合酒店快速消费的小瓶酒为主。如果一个酒店本来就是企业者经销商出了钱买断，或者有促销员在推销，你还去加大力度做压货就是傻瓜了。因为压得再多、力度再大也是需要自己去慢慢卖掉，酒店根本不用担心积压，这等于是企业对酒店的投入继续加大，没有实际涵义。但对于非促酒店和没有费用投入的酒店，如果能够将货压给他们，他们会想办法推销掉，这等于我们多了一些义务推销员。　　一般来说，B、C类酒店是我们旺季压货的重要目标。选择适合这些的产品来做压货活动才会吸引酒店的参与。同时，赠品尽量选择酒店适用的，不要图方便与渠道赠品相同。同时，针对酒店的压货可以将力度适当拉大，比渠道力度略大一些即可。关键是要不能让赠品快速变现，并控制酒店的进货量，不要让压给酒店的货流到渠道，从而影响自己的价格体系。一定要杜绝虚假压货，防止渠道和酒店联手搞鬼。因为每个酒店都有自己较固定的供货渠道，一旦酒店将这个信息透露给自己的供货商，供货商贪图利益有时也会反过来请酒店帮忙，让酒店分一些货物给自己，流向渠道，砸烂了市场价格。我们以前就吃过这样的亏。因此，一定要控制货物数量，根据该酒店的月度生意和真实销售情况进行货物分配。（四）反向压货　　反向压货就是涨价。旺季来临时对市面上销售比较好的产品进行涨价并限量供给，既保护了企业利益，又维护了市场秩序。同时这种旺销的势头会带动其它非主流产品的销售。　　反向压货最重要的就是做好货物控制和分配，千万不能看到市场形势红火就大量抛货，最终害人害己。对于笔者来说，最喜欢做的就是反向压货，“做营销的最高境界就是没货卖，做促销最好的方式就是涨价！”我一直将之作为营销生涯中遵循的基准原则在执行，而且屡试不爽。持续关注基础工作、关注消费者拉动。一旦产品形成旺销，反向压货就要经常运用，在旺季到来时更要毫不犹豫地举起反向压货的大旗，让经销商、网点、消费者都围着你的反向压货政策转。（五）将边缘产品压到竞争对手的阵地中去　　每个企业在年关来临时都急于把仓库中积压的滞销品甩出去。但年关来临时，也是杂牌产品最为活跃的时候，他们不求销量，只求能够赚点过年钱回家过年。对于这种对手，边缘产品正好就帮了我们的忙，渠道不卖你这种产品就卖竞争对手的产品，这时候就看谁的政策更到位，谁给网点的利润空间更大。　　作为企业的边缘产品，既然对主销产品影响不大，就不妨加大力度将货压给网点和有卖货能力、喜欢追寻高利润的经销商。相比杂牌，我们的产品虽然是边缘产品，但服务和产品质量是看得见，有保障的。所以，边缘产品的压货在带给企业销售和挤占旺季市场份额的同时，还可以打击杂牌对手，协调好与某些有卖货能力、追求高利润经销商的关系。　　边缘产品的压货要控制网点数量。不要四处撒网，不求销售最大化，而是追求给到经销商利润最大化。在一个市场上找几个有门面零售能力、对公司主销产品不感冒（因为价格透明、利润低）的网络商进行压货。　　压货虽然好，但也要注意一些风险，防范因压货给企业、市场造成伤害，以下几点是我们在压货时需要重点关注的：（一）注意压货的数量　　不管什么样的政策，不管渠道对企业压货时的受欢迎程度怎么样，哪怕出现抢货的局面，也要控制货物的投放数量，不能因为受欢迎就去做过度挤压的事情。　　一般来说，旺季压货的数量以不超过其一个半月的整体销售为宜，过多会影响价格以及接下来的销售推进。一次压货半年不卖货的对市场的伤害特别大，也会打击团队的士气和战斗力。（二）注意压货的品种　　低端产品和高端产品的压货手法是不一样的。低端产品讲究点多面广，追求数量和销量；高端产品讲究精准打击，虽然也有量的要求，但是是次要的，高端产品不能一次压货超过当月销售，比当月销售需求略低才好。　　在渠道选择上，高端产品重在对单位的压货，中、低档产品重在挤压渠道和B、C类酒店的销售。（三）注意总经销的政策截留　　总经销贪图利益自己囤积货物是形成虚假销售的罪魁祸首。控制销售不被总经销商忽悠，需要驻地业务员和区域经理熟悉市场业务，对经销商的管控到位。实在需要一点货物，你碍于情面又不好拒绝也要控制数量，不能给得太多。　　总经销压货纯粹是想多挣一点钱，对市场推进没有任何好处。（四）注意货物的渐次发放　　为了控制好价格不能将货物一次性全部放出去，说什么没有货物就不付钱的网点根本就不要搭理他。　　政策出台后，根据预先估计的数量，网络商的钱可以先收上来，但货物要分批、分期发放下去。不让网络商一次性将货拖在仓库里囤积起来，如堆山的货物最容易诱惑倒、窜货事件的发生。而作为厂家，就要做好一级商的工作，不要贪图方便、害怕增加送货成本就将货物一次性送到网络商的仓库里。（五）注意氛围营造如果不做好持续的消费拉动等基础工作，以为任务完成就可以万事大吉的人，明年的日子就会很难过。因此，持续基础工作应该成为压货战后的重点工作。可以加强酒店客情公关，加强核心网点的联谊等。借助旺季的良好销售，构建与网点的客情为来年的市场运作打好基础，同时关注那些货物氛围缓慢的网点，适当进行协调。将货调剂到那些卖货能力强、分销快的网点，而不是再给一次政策去支持。　　旺季压货战要注意的事项最基本的也就是上述几点。明白了目的，弄清了怎么样才能将货压下去，并给自己的压货设置一些门槛，提高自己的关注度，压货工作就会做得到位，赢取旺季销售胜利。
个人创造价值与企业回报价值协同
员工的积极性是影响企业生存的关键点，企业不但要雇佣员工的手还要雇佣员工的脑，提高员工自主能动性，实现“要我干”变成“我要干”的自主经营。员工自主经营不仅包括思想上认识的转变，也包括支持系统上的改变。归纳来说，员工自主经营一方面要解决员工的工作动机问题，也就是价值观；另一方面是员工创造的价值分享，也就是通过创造的价值评估，获得合理的价值回报，也就是价值分配的问题。员工的价值观需要正确引导，与企业价值观一致；价值核算评估既要能够准确核算工作业绩，又要简便易懂，便于员工掌握；员工的价值分配则要与核算评估结果紧密结合，并在回报中进行体现。总之，在这几大最优企业管理实践模式中，稻盛和夫创造的阿米巴经营模式不但能够实现企业和员工的价值类同，而且还可以激发人的潜能，实现员工自主经营，实现员工与企业共同成长，这是值得我们研究的案例。百度良好的工作氛围，让员工快乐工作，提高员工的工作效率和积极性。安利和民生银行依靠员工的价值创造来实现价值分配也给我们很好的启示。海尔的自主经营体制基本上实现员工由“要我干”到“我要干”的转变。为了提升中国企业管理水平，实现员工自主经营，我们将结合最优实践企业的各个特点来进行分析，摸索出一套结合各自优点，又适合中国国情的员工自主经营管理模式，达到提高组织和员工积极性的目的。
3.汽车行业的术语和定义
基于本标准的目的，ISO9000:2015界定的术语和定义适用于本标准。3.1.1控制计划（controlplan），对控制产品所要求的系统和过程的形成文件的描述。【理解】控制计划，在做ISO9001时一般叫作QC工程图。做这份资料的输入是工艺流程图和PFMEA,控制计划包括样品、试产、量产三种控制计划。3.1.2有设计责任的组织（designresponsibleorganization），有权限建立新的产品规范，或对现有的产品规范进行更改的组织。【理解】任何企业都有设计，工艺设计是不能删除的。如果没有工艺设计就不具备IATF认证的资格。设计包括两种，一种是工艺设计，另一种是产品设计。3.1.3防错（errorproofing），为防止不合格产品的制造而进行的产品和制造过程设计和开发。【理解】防错，有时也叫防呆，就是用种机制或一种旁路设计工具防止人为加工错误，如防止印刷错误，设计定位孔。如防止手机卡装错，故意切掉一个角。新版IATF标准要求建立一个防错的流程，包括设计、使用、评估有效性等。3.1.4实验室（laboratory），进行检验、试验和校准的设施，其范围包括但不限于化学、金相、尺寸、物理、电性能或可靠性试验。3.1.5实验室范围（laboratoryscope）受控文件，包括：实验室有资格进行的特定试验、评价和校准；用来进行上述活动的设备清单；进行上述活动的方法和标准的清单。【理解】实验室包括检验、试验、校准三大部分，范围包括尺寸测量、金相测试、化学试验、物理电性能测试、可靠性测试。认证时要有一个内部实验室范围清单，明确实验的项目、设备、依据等。3.1.6制造manufacturing以下为制造或加工过程：生产材料，生产或维修零件，装配，热处理、焊接、喷漆、电镀或其他表面处理。3.1.7预见性维护（predictivemaintenance），基于针对过程数据，通过预测可能的失效模式以避免维护性问题的活动。3.1.8预防性维护（preventivemaintenance），为消除设备失效和生产的计划外中断的原因而策划的措施，作为制造过程设计的一项输出。【理解】预见性维护指通过预估模具或设备易损件寿命来进行的保养，及时更换易损件，避免作业时故障影响生产进度。这里就要评估出易损件清单和易损件预计寿命，准备安全库存。预防性保养是一种定期保养，每日、每周、每月、季度、半年、年度保养。汽车5000公里，1万公里保养就是一种预见性保养。3.1.9附加运费（premiumfreight），在合同约定的交付之外发生的附加成本或费用。注：可会因方法、数量、计划外或延迟交付等导致，【理解】附加运费也叫超额运费，包括供应商产生的附加运费，本公司产生的附加运费。附加运费一般指品质问题、产能问题、原材料等问题导致没办法准时交货产生的运费。如本来一次性交货，因为没办法全部加工出来，改为每天交货产生的运费。本来海运改为空运等。3.1.10外部场所（remotelocation），支持现场且不存在生产过程的场所。3.1.11现场（site），发生增值的制造过程的场所。3.1.12特殊特性（specialcharacteristic），可能影响产品的安全性或法规符合性、配合、功能、性能，或其后续生产过程的产品特性，或制造过程参数。【理解】特殊特性一般指最重要的特性，影响法律法规、功能性能、装配。特殊特性包括原材料的特殊特性，过程的特殊特性，半成品或成品的特殊特性。如加工过程中设备上的温度、时间、压力、位置、电批的扭力是过程特殊特性。从产品的体现出来的一般是产品的特殊特性，如尺寸、膜厚等。
25.我创建了双剑破局营销策划公司
25.我创建了双剑破局营销策划公司（五十三）再花心的男人，内心也会有一种纯粹的追求，只是有的人不知道自己最终要的是什么？而我沈坤非常明白，我需要的是纯粹的爱情，就像我和圆圆，但是，圆圆没有理解我，或者说，因为以前我没有注意而伤害了圆圆，但我内心真正的爱情就是在圆圆身上体现的。 刘雪的公司开始走上正轨，当初我协助洽谈的几位经销商，经过几年的合作，已经成了老客户。刘雪和阿美又吸收了一位新股东，一家效益并不怎么好的服装厂的老板，以20%的股份进入了刘雪的公司。她们三人商量未来战略的时候，刘雪和阿美几乎同时想到了我，而电话是刘雪打给我的，希望我本周回深圳一趟，一起商量一下公司的经营战略。   我在周末回了深圳，直接从罗湖火车站进入地铁，到岗厦站下，然后打的直接到刘雪家里。我和刘雪的关系现在已经到了最敏感的时候，一方面，我们互相没有牵挂，随时都可以分开；另一方面，或许我们内心都有点隐隐的不安，尽管不能肯定刘雪有，但至少我有。我的不安就是，我对待刘雪好像太随意了，从在策划公司工作时第一次认识她，到第一次上床，再到两次落魄时，刘雪以一个老朋友的身份接纳了我，而我对她依然没有明确的表示，既不提结婚，也不说清楚是什么关系。其实我不是没有想过和刘雪结婚，组合一个家庭，我知道她的善良和热情，但我发现她的情感也并非完全在我一个人身上。如果说和她在一起有那么一点过日子的感觉，那也是在我受伤后在家疗养的那一段日子，那是我实实在在地感受到一个女人的温情对一个男人的重要性。   因为这样的关系，当刘雪生意上遭遇什么难题，或者需要什么帮助，我总是第一时间抵达，从不推托。刘雪和阿美的公司现在年销售额也能达到1000多万元，利润应该有20%吧，对于两个几乎没什么野心的女人来说，这样的收入足够了。所以，她们也一直没有想过公司下一步究竟如何做的问题，要不是新股东的加入，她们还不会想到这个问题。   晚上与刘雪一起回到居所，刘雪感觉最近特别的累，就独自进了浴室。我在客厅里看电视。我不知道什么时候刘雪已将客厅的19英寸电视机换成了液晶电视机，而且屏幕比原来的更大，看上去非常舒服。   “广州那边做得怎么样？”刘雪披着湿漉漉的长发，一边用吹风机吹，一边侧着头问我。我反过身来看着她，觉得她这个样子很美。   “非常顺利，但要取得成功，还需要再加把劲。”   “难怪你这么久不回深圳……”   “……对不起，是比较忙。”   “我没怪你呀。”刘雪弄干了头发，就走到厨房，弄了点西瓜搬到茶几上，然后在我旁边的单人沙发上坐了下来。   “在广州没认识新的女朋友？”   “没有……怎么？”   “没什么……”刘雪笑了笑，“你也老大不小了，该成个家了……”   “那你呢？”我认真地盯着她说。   “我？我不是告诉过你嘛，我不太想结婚。”   “为什么？”   “这个问题你以前就问过我。”   “对，但你一直没告诉我。”   “是的……”   “这又为什么？”   “没什么，只是觉得深圳男人没一个靠得住的。”   “你真这么想？”   “是啊，不这样想该怎么样呢？”刘雪叹了口气！   我一时也不知道说什么好，既然她说深圳男人没一个靠得住的，那说明也包括我在内。我没想到我在她的心目中竟然是一个靠不住的男人，我只感觉非常的失望。   “好了，早点休息吧，”刘雪似乎看出我内心有些想法，“你明天还要去广州呢。”   “你先睡吧，我看会儿电视……”   “那好吧，我先睡了……”说完，她径直走进了卧室，并把门轻轻地掩上了。   那一晚我想了很久，我觉得没脸再在这里住了，我太对不起她了……我看了看这里，没有一样东西是我的。我在这里的，仅仅只是一些换洗的衣服和几双皮鞋。原来这一年多来，我始终是一个过客，我没投入，刘雪也没把我当成丈夫，我们虽然在一起，但一直没有积极地把我们往健康的婚姻方面考虑。这是我们的悲哀，也是我们的不幸。“刘雪，对不起……”我在她身旁轻轻地躺下，看着她安静的背影，在心里默默地说。 招商工作完成以后，我全力配合李总做好销售管理工作，从经销商的管理，到终端的推广，我都设计了严格的操作步骤，营销培训完全贯彻在整个推广过程中。我还针对竞争对手的渠道情况，开辟了二、三线市场，并且与一些学校进行联合推广，甚至，我们在很多大学里都设有全真教的销售终端和宣传海报，加上网络上的互动营销，如“我比金庸更牛”、“全真七子的现代生活演绎”等正在如火如荼地展开着，所以一时间，全真教的影子随处可见。   金三角的市场销售一路向好，预先设计的全国推广策略方案也一一实施到位。年底的时候，朱老板兴奋地告诉我，今年的销售额竟然突破了1亿元，照此情形，明年可望向3亿元进军！看着老板兴奋的神色，我也感到非常自豪，虽然从结果的完成情况来看，并非是我一个人的功劳，市场部的全体同仁、战斗在前方的一线将士及技术研发和生产部门的工作者都是这次销售成果的贡献者。说实话，我只是动动脑，然后指挥部下将一些零星的营销思想形成可操作的方案，具体操作的人都是金三角的营销人员。话虽这么说，朱老板及金三角的全体管理层人员，还是非常感谢我为他们设计的营销战略，尤其是市场突围的众多战术。所以，按照协议，我也拿到了预先说好的提成，连同薪水，一次性拿到了50万元，这也是我这一生一次性获得的最多的收入。朱总本来还想让我继续待在公司里，但我经历了这么多以后，懂得了见好就收的道理，尤其是金三角的整个运作还存在着很多的问题，而这些问题光靠我一个人的力量是无法解决的。我在走访市场时，发现老经销商对公司的意见很大，觉得公司的整个帮衬力度不够，很多服务都跟不上，虽然公司今年的销售额增长很快，但就因为突然之间的增长，很多问题会逐渐地暴露出来。这些情况我都如实告诉了李总。同时也把我对金三角公司内部品牌的运用及外部市场管理的一些看法，写成一份文件，用电子邮件发给了朱总，并表示我的工作告一段落。我没说下一步去哪里，就这样回了深圳。    （五十四）   事业对于男人来说很重要，尤其是在深圳，没有事业也就没有男人的地位，这些观点以前我是没有的，因为我从没有缺过女人，女人们也从来没有因为我身无分文而不理我。      回到深圳，我没打电话告诉刘雪，而是直接去了刘雪的家，因为我有钥匙，甚至我想好了，回家以后，去菜市场买点菜，晚上做几个好吃的菜给刘雪吃，她说过很喜欢吃我炒的菜。   我熟练地掏出钥匙打开安全门，然后脱了皮鞋，换上拖鞋。在换鞋时，我突然发现有一双男人的皮鞋……   我愣了一下，不知道下一步该如何做。房间里的声音更响了，我甚至可以感觉到刘雪即将抵达高潮。这些对于我来说是再熟悉不过的了，我突然有一些愤懑，无论如何，刘雪是我的女人，我怎么可以站着像个局外人似的？这样一想，我就轻轻咳嗽了一声，并慢慢地推开并未上锁的房门，一时，我们3个人都尴尬地愣住了，刘雪与一个陌生的男人一丝不挂地搂在床上……   几天后，我在景田附近租了一套单身公寓，安顿了下来。与刘雪分手，完全是基于以下的考虑：   第一，我和她在一起，却一直不提结婚，对她和我都没什么好处。我已经35岁了，她也34岁了，35岁对于一个男人来说没什么问题，但对于一个女人来说却是大势已去，并且越来越走下坡路了，我不能再占着茅坑不拉屎了。   第二，她和我认识的这几年中，她的付出远远要多于我。我从开始到现在，几乎一直在利用她，虽然这不是出于本意，也没有坏意，但事实就是这样。既然这样我就没必要再住在她的房子里。   第三，无论我对她怎么样，我总觉得她是属于我的，我不能容忍我亲眼看见她和其他男人上床而无动于衷。   但我想过了，只要刘雪有什么需要帮忙的地方，我会是第一个响应的人，无论是现在还是将来。我欠她太多太多了。   我安顿好以后，就打电话给赵林，告诉他我要成立策划公司的想法。   赵林现在的生意越来越火，他在深圳开了两家酒楼，同时通过品牌和管理输出，在北京和上海各有一家连锁店。   对于我这位老朋友的求助，赵林是不会怠慢的。他很快通过朋友的关系，帮我搞妥了营业执照。我要求注册资金100万元以上，赵林也帮我投入，审核完毕后我再还给他。   申请执照前，我租下了下梅林一栋七成新写字楼的一套200平方米的房子，等到营业执照申请下来，我已经把办公室装饰得像模像样了。   因为项兵坚持要跟着我这个师傅，我只得把他调到了深圳。随后，由项兵负责招聘了两名文案策划师和一名平面设计师，我的营销策划公司算是正式开始营业了。   注册新公司的原因其实很简单，主要是这么多年的职业经理人生涯，使我感悟到了职业经理人其实很难在一家企业干得长久，而经常性地东奔西荡，我也不习惯了。由于我一直勤奋地在写一些策划性的文章，很多企业客户会慕名找我，要我给予指点。我觉得现在的营销策划已经不是指点这么简单了，我对营销策划业务的实施过程有了新的想法。除了市场上的突破需要一些创意的点子以外，很多工作必须要有系统性，完全依靠一个人是很难做好一个项目的。 而我以前在做策划项目时，发现很多企业要求我们提供策划帮助，但实际上一些企业的内部管理非常散乱，有些竟然在企业战略都没有的前提下，老板凭着最原始的市场敏感在激烈的市场中搏杀。这样的企业，无论是组织管理还是人员的专业能力，都与大企业相距太远，有时候虽然一个战术能帮助他们在市场上取得胜利，但接下来他们又会遇到另外新的难题，之所以有些企业刚获得一些成功就出现危机，完全是因为这类企业的问题太多，以为市场获得暂时的成功就可以了。   考虑到这些现实，我干脆成立了一个策划机构。我想建立一个团队，把我的这些策划思想培训给我的团队，并且亲自带领他们为企业做策划，这样，我就能把我的很多商业思想顺利地融入营销策划之中。新公司的名称叫双剑破局营销策划公司，LOGO是两把交叉合璧的剑。我的理念是“剑走偏锋出奇招，双剑合璧破强敌！”找我们合作的客户本身就是一把剑，但靠一把剑的力量有限，所以需要与我们策划公司的智慧之剑合作，达到杨过与小龙女双剑合璧的效果。我想把公司定位于中国最牛×的营销策划公司，考虑到“牛×”这个俗语在广告上运用肯定通不过，所以就改成中国最先锋的营销策划公司，提炼成一句广告语就是“策划先锋，破局专家”。这个定位很明显，我所服务的对象一定是对市场具有强烈野心的企业客户，而且一定是不甘心做老二或者老三的挑战型企业，所以我希望以犀利的触角，带给那些渴望外脑公司的挑战型企业以直接的刚性和充满杀气的印象。我时常在想，如果一家策划公司连自己的定位与广告都不能清晰传达，那么它又有什么资格为企业提供智慧服务？    （五十五）   何谓保姆疗法？所谓保姆，顾名思义就是进行贴身侍候的护理人员。从企业管理层面来说，当一家企业尚处于经营发展的初步成长期，其内部管理和企业文化都只处于原始的萌芽期，这就像一个人的婴幼儿时期，需要更为关切的贴身呵护。   我们的第一个项目就面临了考验。这是湖南的一家民营企业，而且是一家夹生的企业，曾经接受过一位教授的咨询建议，结果差点出问题。虽然地处湘西，但企业的品牌名称却起得非常霸气——王者食品公司，其核心产品是婚庆奶糖和休闲糖果。王者食品公司于4年前诞生在湖南，目标市场定位于中国农村市场，从4年前创业老板王长玉肩挑手提沿街叫卖的小贩式经营，到今天实际的销售额超过1亿多元，其销售网络遍布全国农村市场。由于市场本身提供的机会，加上老板与全国农村市场经销商的良好关系，这4年来，王者食品公司始终保持了100%~400%的高速增长，这也使得公司的老板开始考虑公司的长期发展，经常在公司的会议上有意无意地提出未来的发展方向，并开始关注起公司发展战略这一问题。去年年底，老板通过亲戚朋友的介绍，认识了武汉某大学工商管理专业的博士生导师陈某，经过陈博导一番先进管理理论的讲解，王老板立刻产生了共鸣，于是双方谈定以50万元的价格，由陈博导带领一个由三人组成的课题小组，进驻王者公司，并为王者公司制定了以下战略发展规划：“两年内收购两家糖浆厂，成立王者食品股份有限公司；三年内核心产品销售额突破5亿元；2008年在中小企业板块上市……”这些战略目标，引起了王者公司决策层（老板+老板娘+老板弟弟）的极大兴趣，使得王老板一干人心花怒放，他们仿佛看到了3年后王者一幅光辉灿烂的辉煌景象。由陈博导率领的战略规划小组，利用暑假一个多月时间的努力，最终把这些战略目标形成了一叠厚厚的文件，正式提交给了王者食品公司，王老板也履行诺言，愉快地支付了余款。   公司按照形成的战略目标开始了相关的行动，收购糖浆厂非常顺利，成立股份公司也没有遇到什么困难。但是，3年内销售额突破5亿元这个实际的目标却成了问题，同时，公司战略中也没有为王者公司规划清楚如何来实现这个目标，公司在组织管理、财务、人力资源及市场营销，尤其是在品牌规划问题上的盲点，使得大家（主要的三个决策者）尽管心里都明白了王者公司要去哪里，但是，企业为什么要去那里，或者究竟如何去却成了当前最核心的一大问题。   3年前我就开始研究企业战略管理了，在读完了MBA的战略管理课程后，结合国内外的企业运作和竞争环境差异，加上自己一直深入在中国民营企业第一线的经历，所以我非常清楚民营企业的战略问题最容易出现在哪里。   我一接触便明白，我遇到了一家幼稚的婴儿型企业，对于这样的企业，不需要用太深奥的理论去告诉他们战略是怎么一回事，甚至，他们还不需要战略，而是需要营销上的突破，需要直接告诉他们怎么打，甚至需要我带领他们去冲杀。   这家公司老板虽然已经知道企业必须要有战略，也能付出50万元让人帮助他“做战略”，但他实质上并没有明白企业战略究竟是怎么一回事，及如何才能去实现战略。这样的企业，在我这几年的策划生涯中碰得最多。它的问题在于以下几点。首先，这家企业形成的战略目标，仅仅限于决策者三人知道，企业的其他员工和管理层根本不知道内情，公司既没有专门为形成的战略目标建立相应的组织系统，健全管理层的各种职能，也没有为目标的达成制定清晰的执行计划和成立推动计划的具体领导团队。两年过去了，尽管已经做了一些工作，但被收购的企业由于缺乏相应的管理人才，非但没有发挥作用，反而浪费了公司有限的资源。股份制企业成了空壳公司，根本没有什么意义。公司以前怎么做，现在依然在这么做，从基层员工到中层管理干部，根本没有任何的变化，战斗在市场一线的营销人员也不知道自己的公司有了新的战略目标，他们依然像过去一样。其次，王者公司地处湖南湘西腹地，员工100%是当地的农民，平均文化程度为小学水平，40%以上的生产操作工人甚至连小学都没毕业，公司决策层和管理层的平均学历也只是勉强达到了初中。农忙时节，员工们下了班都要回到田里去干农活，他们根本不关心企业的未来，也不认为现在有什么不好，因为他们心里根本没有好与坏的标准，就像在田里种地一样，接触的圈子依然是原来的一群。即使是企业的管理层，由于他们是做农村市场的，对外界的接触也有限。这类企业，简直就像一个处于婴儿期的孩子，依靠自身的能力求发展是很危险的，我称之为婴儿型企业。既然是婴儿型企业，那当然要有一个保姆型的策划公司。对于这样的企业，不需要用太深奥的理论去告诉他们战略是怎么一回事，他们需要的是直接告诉他们怎么打，甚至需要我带领他们去冲杀。   何谓保姆疗法？所谓保姆，顾名思义就是进行贴身侍候的护理人员。从企业管理层面来说，当一家企业尚处于经营发展的初步成长期，其内部管理和企业文化都只处于原始的萌芽期，这就像一个人的婴幼儿时期，需要更为关切的贴身呵护，随时观察他的健康状况，悉心地照料他培育他，一口一口地喂他吃饭，一步一步地扶他走路，一句一句地教他学说话，直到他慢慢掌握，然后独自进行这些活动为止。   为此，我专门让项兵带着新招的两名策划师进驻企业内部，协助他们梳理以前做的战略计划，并将产品线的规划和新渠道拓展纳入议事日程。   我也在湖南待了一段时间，把企业的整个经营思路确定下来以后，才回到深圳，因为这时候不断有新客户打电话约我见面。
6.1成品物流的管理内容，常见问题与改善目标
成品物流管理是企业供应链的重要组成部分，通过物流运作，企业配送将产成品运到经销商/终端客户手中，或将产品从客户手中返回工厂的过程。是以总成本的最小化和准时交付为目标对系统进行设计和管理产成品在整个供应链运作中的流动状况并提供库存定位管理。2
  
    
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