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　　二、“非命”的人学

“命”的思想并非人类远古时代的孑遗，而是人类步入文明社会的一种附属的产物。　　尚处于“自然状态”的人类，它与天实际上是即人即天，即天即人地浑然一体的，作为一种“此时此地”的存在，它不可能意识到、也不可能存在着一种异己的“天命”对自己的支配。只有当人把天作为一种自己的对象而试图对其加以利用和征服的时候，它也就同时把自己作为一种天的对象而服从天对自己的支配。因此，考诸中国历史，“天命”的思想并不多见于远古的“英雄时代”的神话里，而是鼎盛在社会生产力开始长足发展的殷周之际。请看下列的殷文记载：　　甲辰，帝其令雨?（《殷虚文字乙编））　　帝其令风?（同上）　　帝其降堇?（《卜辞通纂））　　帝降食受又（《殷虚文字乙编》）。　　伐（上工下口）方，帝受我又?（《卜辞通纂》）　　王封邑，帝若（同上）。　　我其已（宝盖头，下面一个方），乍帝降若；我勿旁，乍帝不降若（同上）。　　作为殷亡的反思，周初思想家们曾对这种已经绝对化的专横独裁的天命观予以了深刻的批判，以求从天的规律中发现其内含的人的意义。所谓“天命靡常”（《诗经·大雅·文王》）、所谓“天惟时求民主”（《尚书·多方》）、“民之所欲，天必从之”（《左传·襄公三十一年，引《秦誓》）、“天视自我民视，天听自我民听”（引《孟子·万章章句上》）都说明了这一点。但是，这一对“天命”的“人本学的还原”实际上最终是由孔孟为代表的先秦儒家完成的。固然，孔子在其学说里提出“知命”、“俟命”、“畏命”，言“不知命，无以为君子也”，言“君子居易以俟命”，言“君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言”，然而孔子这里所强调的“命”已并非世俗所理解的那样是一种完全客观化的东西，而是将天之“必然”与我之“应该”熔为一炉，使之成为志士仁人不可推卸的庄严的道德责任与历史使命。故在孔子的学说里，其一方面对“命”敬若神明，但另一方面由于坚持“仁”的自足、坚持“兴灭继绝”、坚持’知其不可而为之”、坚持“未知生，焉知死”而同时又体现了一种积极的“抗命”精神。我们看到，也正是从孔子这种“仁、命合一”思想出发，孟子更进一步地提出了“尽其心者，知其性也；知其性则知天矣”（《孟子·尽心章句上》）的哲学路线，使“天命”与“人性”实现了先验的统一，从而标志着中国古代儒家“天人合一”传统的历史性完成。　　同时，在先秦之际除儒家外，还有一些思想家对传统的“天命”学说提出了尖锐的挑战和予以了激烈的批判。但是这种批判并没有像儒家那样最终导致“命”与“性”的先验的同一，而是走向了人对“命”的经验的否定。这就是墨家的别开生面的“非命”学说的提出。下面，我们就这一学说的内容作一简述。　　如果说儒家对传统的“天命”的批判是基于对伦理生活的反思，而提出“仁”作为其有力的补充的话，那么，墨家对“天命”的批判则主要是从人类物质生产活动出发，而提出“力”（“强”）的概念与其抗衡。墨子指出：　　今人固与禽兽、麋鹿、蜚鸟、贞虫异者也。今之禽兽、麋鹿、蜚鸟，因其羽毛，以为衣裳；因其蹄蚤，以为绔屦；因其水草，以为饮食。故唯使雄不耕稼树艺，雌不纺绩织纴，衣食之财，固已具矣。令人与此异者也，赖其力者生，不赖其力者不生。君子不强听治，即刑政乱；贱人不强从事，即财用不足。……（《墨子·非乐上》）。　　在这里，墨子指出“赖其力”是人与动物二者之间的“异者”，这几乎接近于近代“劳动创造了人”这一唯物史观。但是实际上墨子对“人之所以异于禽兽者”这类问题并不感兴趣，而注意和关心“力”作为“财用”之源对社会发展和国计民生的地位和作用。故他进一步指出：　　凡五谷者，民之所仰也，君之所以为养也。故民无仰则君无养，民无食则不可事。故食不可不务也，地不可不力也，用不可不节也。五谷尽收，则五味尽御于主，不尽收则不尽御。一谷不收谓之馑，二谷不收谓之旱，三谷不收谓之凶，四谷不收谓之馈，五谷不收谓之饥。岁馑，则仕者大夫以下皆损禄五分之一；旱，则损五分之二；凶，则损五分之三；馈，则损五分之四；饥，则尽无禄，禀食而已矣。故凶叽存乎国，人君彻鼎食五分之（五）〔三〕，大夫彻县，士不入学，君朝之衣不革制，诸侯之客，四邻之使，雍食而不盛，彻慘马，涂不芸，马不食粟，婢妾不衣帛，此告不足之至也（《墨子·七患》）。　　今也农夫之所以蚤出暮入，强乎耕稼树艺，多聚叔粟而不敢怠倦者，何也?曰彼以为强必富、不强必贫；强必饱，不强必饥。故不敢怠倦。今也妇人之所以夙兴夜寐，强乎纺绩织纴，多治麻统葛绪、捆布縿，而不敢怠倦者，何也?曰：彼以为强必富，不强必贫；强必暖，不强必寒。故不敢怠倦（《墨子·非命下》）。　　需要补充指出的是，墨子这里所强调的“力的原则”亦可以推及到社会的“劳心”活动。因为在其看来，“劳心”者作为社会物质生产的组织者和领导者，“虽不耕而食饥，不织而衣寒”，但有时却可以“功贤于拼而食之、织而衣之者”（《墨子·鲁问》）。因而墨子的“力的原则”不仅适用于“民”与“农夫”，而且亦适用于“君子”和“王公大人”。故除上文所提到的“君子不强听治，即刑政乱”外，墨子在《非命下》篇中还强调指出：　　今也王公大人之所以蚤朝晏退，听狱治政，终朝均分而不敢怠倦者，何也?曰：彼以为强必治，不强必乱；强必宁，不强必危。故不敢怠倦。今也卿大夫之所以竭股肱之力，殚其思虑之知，内治官府，外敛关市、山林、泽粱之利，以实官府而不敢怠倦者，何也?曰：彼以为强必贵，不强必贱；强必荣，不强必辱。故不敢怠倦。　　总之，墨子认为，在力面前人人平等，力的原则是适用于一切人的。力（强）必然导致富、饱、暖、治、宁、贵、荣，而不力（不强）则必然导致贫、饥、寒、乱、危、贱、辱。实际上，墨子之所以提出这种“重力”的思想正是针对当时风行的“强执有命以说”的“重命”论而言的。因为“重命”论者提出“命富则富、命贫则贫；命众则众，命寡则寡；命治则治，命乱则乱；命寿则寿，命夭则夭；命……，虽强劲，何益哉?”（《墨子·非命上》）提出“寿夭贫富，安危治乱，固有天命，不可损益。穷达、赏罚、幸否有极，人之知力，不能为焉”（《墨子·非儒下》）。因此，在春秋战国之际，“执有命者以杂于民间者众”（《墨子·非命上》），以致“重命轻力”的思想已被人们奉为时尚。其中，列子的力、命论不啻可以被视为这一思想的最具代表性的反映：　　力谓命曰：若之功奚若我哉?　　命曰：汝奚功于物而欲比朕。　　力曰：寿夭穷达贵贱贫富，我力之所能也。　　命曰：彭祖之智，不出尧舜之上，而寿八百。颜渊之者，不出众人之下，而寿四八。仲尼之德，不出诸侯之下，而困于陈蔡。殷纣之行，不出三仁之上，而居君位。季札无爵于吴，田恒专有齐国，夷、齐饿于首阳，季氏富于展禽；若是汝力之所能，奈何寿彼而夭此，穷圣而达逆，贱贤而贵愚，贫善而富恶耶?　　力曰：若如是言，我固无功于物而物若此耶?此则若之所制耶?　　命曰：既谓之命，奈何有制之音耶?朕直而推之，曲而任之，自寿、自夭、自穷、自达、自贵、自贱、自富、自贫；朕岂能识之哉?（《列子·力命》）　　显然，这是一种彻头彻尾的命定主义。在墨子看来，这种命定主义不仅“以上悦王公大人。下以驵百姓之从事，故执有命者不仁”（《墨子·非命上》），使人安于命运而否定和取消人的作为和进取，而且使“为政国家者”“不得富而得贫，不得众而得寡，不得治而得乱，则是本失其欲，得其所恶”（同上），而成为社会之所以由盛而衰、由治而乱的思想理论之源。故墨子以“非命”立说对命定主义学说予以了激烈的鞭挞。其提出“夫岂可以为其命哉?固以为其力也”（《墨子·非命下》），提出“当执有命者之言，不可不明察”（《墨子·非命上》）。　　墨子对“有命”论的所谓“明察”是以其经验主义认识沦为武器的。在他看来，“有命”论之所以是错误的而不能成立，根本就在于它与检验真理的“三表”不符。下面，我们就其辩驳一一复述如次：　　第一，就“上本之于古者圣王之事”来看，“有命”论是不能成立的：　　故昔者三代圣王禹、汤、文、武，方为政乎天下之时，曰：“必举孝子而劝之事亲，尊贤良之人而教之为善”。是故出政施教，赏善罚暴。且以为若此，则天下之乱也，将属可得而治也；社稷之危也，将属可得而定也。若以为不然，昔桀之所乱，汤治之；纣之所乱，武王治之。当此之时，世不渝而民不易，上变政而民欲改。存乎桀纣而天下乱，存乎汤、武而天下治。天下之治也，汤、武之力也；天下之乱也，桀、纣之罪也。若此观之，夫安危治乱，存乎上之为政也，则夫岂可谓有命哉!故昔然禹、汤、文、武，方为政乎天下之时，曰：“必使饥者得食，寒者得衣，劳者得息，乱者得治”。遂得光誉令问于天下。夫岂可以为命哉!故以为其力也（《墨子·非命下》）。　　第二，就“下原察百姓耳目之实”来看，“有命”论是不能成立的：　　今天下之士君子，[或以命为有]，或以命亡。我所以知命之有与亡者，以众人耳目之情，知有与亡。有闻之，有见之，谓之有；莫之闻，莫之见，谓之亡。　　然胡不尝考之百姓之情?自古以及今，生民以来者，亦尝见命之物，闻命之声音乎?则未尝有也。若以百姓为愚不肖，耳目之情，不足因而为法，然则胡不尝考之诸侯之传言流语乎?自古以及今，生民以来者，亦尝有闻命之声，见命之体者乎?则未尝有也（《墨子·非命中》）。　　第三，就“废以为刑政，观其中国家百姓人民之利”来看，“有命”论是不能成立的：　　今虽毋在乎王公大人，蒉若信有命而致行之，则必怠乎纺听狱治政矣，卿大夫必怠乎治官府矣，农夫必怠乎耕稼树艺矣，妇人必怠乎纺绩织紝矣。王公大人怠乎听狱治政，卿大夫怠乎治官府，则我以为天下必乱矣；农夫怠乎耕稼树艺，妇人怠乎纺绩织紝，则我以为天下衣食之财，将必不足矣。若以为政乎天下，上以事天鬼，天鬼不使；下以持养百姓，百姓不利。必离散不可得用也。用以入守则不固。出诛则不胜。故虽昔者三代暴王桀、纣、幽，厉之所以（共）抎其国家、倾覆其社稷者，此也（《墨子·非命下》）。　　总之，墨子认为，无论是“上本之于古者圣王之事”、“下原察百姓耳目之实”，还是“废以为刑政，观其中国家百姓人民之利”，都表明“有命”论是不能成立的。“有命”论是“贼天下之人”、“覆天下之义”的学说，是“暴王所作，穷人所术，非仁者之言”（《墨子·非命下》）。因此，他大声疾呼：“今天下之士君子，中实将欲求兴天下之利，除天下之害。当若有命者之言，不可不强非也”!（《墨子·非命下》）

三、三层传播结构

三、三层传播结构前面已经反复讲到，传播是由内部开始的，品牌传播的方式也已经发生了巨大的变化，即由企业的内部向外部传播。另外，影响消费者的方式也在发生变化，由口碑开始，逐渐形成广泛的影响。先口碑，形成粉丝，由内而外。由内而外的传播是基于移动互联的特性，先调动企业的一切内部资源，形成良好的传播氛围。先要自己认为好，自己都认为不好的东西，是没有传播效果的。先聚焦到一个小群体，形成口碑，即让这部分人成为品牌和产品的粉丝，让他们成为口碑传播者、代言人去影响他们的圈子，不断扩大品牌和产品的影响力。而传统的品牌传播则相反，先要求广泛的知名度，然后逐渐收缩包围圈，找到精准的人群。这样做，不是不行，而是成本很高，“广告传播费浪费了一半”，就是这个道理。由内而外的传播路径是：先口碑，形成内层的粉丝，粉丝去影响圈子形成传播效应，最后追求广泛的知名度，成为一个知名的品牌，苹果和小米就是这样的模式。自媒体发动攻势。由于媒体的去中心化和碎片化，央视、卫视在品牌传播的作用跟过去不可同日而语。以前说“今天开进央视一辆奥拓，明天开出一辆奥迪”，现在的情况可能是“今天开进一辆奥迪，明天奥拓也开不出来了”。小米、褚橙都是从微博开始发动的第一场战役，最后大获全胜。怎么才能发起一场声势浩大的自媒体传播运动呢？小米的经验是活动产品化、产品活动化。什么意思呢？就是小米任何形式的产品发布都是以活动的形式发布，如红米手机QQ空间的发布，都相当的成功。褚橙的案例就更加经典了。如果按照平常的套路，产品上市之前打广告、找代理商，分销到终端去，然后请人做促销，这样下来，运气好的能卖动，但利润很低了；更有可能是卖不掉，因为褚橙的价格可不低啊。怎么办？人家策划了褚橙进京的事件营销，通过微博一炮而红。怎么做到的？让褚橙成为一种精神的象征、不屈不挠的励志精神。当褚橙进京的新闻发布在微博上时，大咖看到了，王石用巴顿将军的名言“衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力”，迅速引爆了褚橙进京事件，瞬间各路大咖和名人纷纷为褚橙和褚时健站台，励志橙的名声不胫而走。传统媒体形成合围。新闻媒体跟银行也是一样的，不做雪中送炭的事情，而只做锦上添花的事情。在自媒体引爆市场，火的一塌糊涂的时候，传统媒体出手了，将这次时间的来龙去脉一并深挖，进行了详细的报道，这哪还需要中央一级、卫视等媒体报道啊？这时，媒体完成了从“去中心化”到再次“中心化”的聚变反应，这种聚变比裂变的效应更大，持续时间更长。

1.我只是在做一件迟早会成功的事

正式入职的第一天，我见到了直接上司——销售总监林总。老板姓简，林总跟老板是一起创业的，干这行十多年了，简总让我多跟林总学习。办完入职手续，林总就让我跟他一起去给人送货。林总和我拿了几款仪表装到他车子的后备厢里，然后带上我开车去了丰台区的一家客户公司。客户让几个人过来一起验货，顺便让林总给大家介绍一下怎么用。林总的讲解很有意思，除了功能怎么使用之外，还把对手怎么不好，在实际工作中能省事都讲了一遍。客户听得津津有味，但是我却懵懵懂懂地听个大概。最后客户非常客气地签好一张支票给林总，还送我跟林总下楼。在回来的路上，林总问我这些听得懂吗？我说这些指标都知道，可是应用环节不太懂。林总说：“以前卖仪表可以不懂专业，现在卖仪表必须懂专业。以前的客户很多也不懂通信，现在大量专业人才走上岗位，运营商里的好多人比我们都更懂仪表。所以，公司现在是非常重视培训的。”回到公司后，林总就安排我跟着他送货，那段日子还是很惬意的，因为几乎我想知道的问题，林总都会给出答案，他的培训确实听着过瘾，往往针对一个细节，他能解释为什么要这样设计，不这样设计会怎么样，以及以前是怎么设计的，娓娓道来，让人听得津津有味。林总也擅长把复杂问题简单化，他的常用办法是先让客户学会一个简单操作，体验一下这个功能是怎么操作的，然后一点一点告诉客户区分不同情况，进行不同的高级操作。客户感觉这个仪表好简单，但是设计得很精巧，确实非常好用。不久之后，公司把内蒙古地区的市场交给了我，首先让我根据内蒙古地区的客户资料，打电话联系客户，林总会抽空带我出差跑一趟。内蒙古作为省级区划面积虽然很大，可是我们的产品销量很少，几乎等于没有。以前我们在呼和浩特还有两个合作伙伴，做了一两单之后，感觉仪表专业性强，销量不大，后来就不做了，再往后就很少联系了。由于内蒙古市场交通成本高，所以公司严控出差，主要打电话联系客户。拿到客户的电话表时，我倒吸一口凉气，几乎全是座机电话。我问林总：“这些怎么都是座机电话？手机号码都没有吗？”林总说：“那就要看你的了，把他们的手机号码要过来，再登记上。公司这几年都是分配新入职的销售管内蒙古市场，等新销售熟悉业务之后换到其他区域，所以内蒙古市场总是换人，这些客户信息都没有维护，是时候有个人好好整理一下了。”蒙古族人的名字和汉族人的名字是不一样的，类似于巴特尔之类的名字很多。开始的时候就闹过笑话，我按照名单打过去：“请问是巴特尔巴经理吗……”林总跑过来说：“你刚才叫什么？巴经理？人家巴特尔是一个名字好不好，不要把人的一个名字分开叫。”打电话销售的时候，我心里惦记着转正任务，就想着要在电话里成交。“乌力罕经理，您好，我是小郑，昨天给您发的资料看了吗？感觉产品怎么样？……您还要考虑一下是吗？那行，我过几天再给您打电话。”我打电话销售的套路极其简单：问候对方，介绍自己公司及产品，问是否有需求。这样的电话打了好多个，总之就是没有成交的。我吃饭的时候，坐在林总边上，问林总：“内蒙古市场如果只靠打电话销售，怎么成交呢？”林总瞪了我一眼：“在我们这一行，打电话销售是成交不了的，小东西、配件之类的还有可能，大一点儿的基本都不可以。”我说：“那我得出差。要不然，每周一次的销售例会，我的业绩还都是零。”林经理说：“出差不是不可以，但是电话销售应该能成交几个小东西吧。”我说：“可是我连一个螺丝都没卖出去，我现在怀疑我哪里做错了。林总，你能教教我怎么打电话销售好吗？”林总看了看我，严肃地对我说：“该教的，我已经教给你了，而且你在我身边，比其他的销售学习的机会多好几倍。销售是学不出来的，销售都是自己干出来的。销售的老师应该是客户，通过被客户一次一次地拒绝，销售不断地观察客户，反思自己，才能不断取得进步。”我低下头说：“林总，老实讲，我没有信心，不知道什么时候能完成转正的任务。”林总说：“每一个成功的销售，必须具备一套强大的信念系统，是这套强大的信念系统支撑着销售扛过一个又一个的风浪，学会自我成长，逐渐成长为销售冠军。”我问：“信念系统是什么？”林总：“信念系统是销售的底层认识，通过树立信念、激发潜能、改变行为、形成结果这样的作用机制来发挥作用。没有信念系统的新销售，不但见到客户不自信，容易遭遇拒绝，而且抗打击能力弱，缺乏工作动力，大部分新销售就这样被淘汰了。”做销售一定要有这样的信念：（1）相信自己一定能够成功。（2）成功源自不断地学习与练习。（3）客户的每一次拒绝都是改进自己销售能力的机会。（4）所有伟大的销售和成就都是成百上千个努力积累的结果。（5）只要坚持改进销售过程，成功只是时间问题。林总介绍完了，问我：“如果你在做一件迟早都会成功的事情，你还会焦虑或者对下一个客户没有信心吗？”我说：“不会。听您这么一说，感觉还真是的。”其实那些烦恼真不算什么，只是成功道路上的小插曲罢了。从此之后，我再也没有因为被客户拒绝而影响工作。

战略认知篇

如果以我们当前的生产规模计算，我们还像1903年，公司起步时那样雇用相同数量的个人来安装一部汽车，并且他们只负责安装的话，那么，现在我们的雇工就会达到20多万！然而，即使是在日产4000辆汽车的鼎盛时期，我们的雇工总量也没有超过5万人24。——《向前进》亨利·福特仅仅是“MVP”可挣不到钱，如果希望产品成功，企业必须要应对规模化的挑战。随着“MVP”得到顾客的认可，企业须尽早把产品送到尽可能多的顾客手中，不会止步于“MVP”，一定会进入下一个阶段：量产。职场中人如果没有经历过订单急剧膨胀的过程，无论如何无法了解量产是多恐怖的一件事。经常能看到一个误区，即职场中人把样品说成产品，实际上，（实验室）样品变成（量产）产品一般要2~5年左右的时间。其中有些产品需要搭建服务团队，还有一些对产业链比较重要的产品更是要被产业链整体认可和接受。比如说芯片产品，一个合格的芯片产品在量产前至少需要长达2年的认证期，背后要有上亿次实验，要经历很多考验才能达到极强的可靠性和耐久性。没有这个过程，保险公司不敢给你做保险，下游厂商和消费者也不敢用你的产品。要知道，量产所需创新甚至比“MVP”的创新更加艰难，其中的主要难点可能会来自于四个方面：1、大规模生产导致的一系列问题，尤其是质量问题；2、产品设计和工作设计导致的生产效率（成本）问题；3、上下游供应链的认证和协作问题；4、产品大规模应用导致的服务问题。什么样的生产规模才能被称为大规模生产？当生产规模翻十倍、产品出货从数千件到数万件，提升一个量级，管理者往往认为这就是大规模生产的挑战了。实际上远远不止于此，由于现代社会交通和通讯的进一步发展，市场规模达到前所未有的程度，一件同样的产品能够售卖出超过千万件乃至上亿件。全球出现了若干在极窄领域成为全球第一的企业（隐形冠军），这与之前的时代形成了鲜明对比。量产规模带来的挑战前所未有25。大规模生产在管理学界有一个专有术语，英文是massproduct，这个英文词最早用于描述1923年福特汽车公司的生产模式，它是对福特公司自1907年以来十多年间的辛勤努力做出的总结，因此大规模生产方式也被称为福特生产方式。笔者对福特汽车公司汽车量产的发展历程做了一些梳理：------------------------------------------------------------------------ 福特汽车生产的起始状态与所有人相同，福特在第一次装配汽车时（大约是1903年），只是找了一块地方就开始动手，需要什么零件就由员工把零件搬运过来，按照老福特自己的话说：“当时的情景就像人们在建造房屋一样忙乱不堪。”- 福特汽车的规模化到1907年，福特公司销售额已经高达10,607辆汽车。这时，老福特有两个选择，一个是满足于已经极为庞大的销售量，之后通过增加车辆的品种型号一点点放大销售额，坐享红利即可（同时代其他车辆制造企业选择的道路）；另一个则是倾听新时代的声音，为大众制造汽车产品，汽车零件标准化、减少品种型号、扩大生产规模。老福特选择了后者，1909年，福特汽车公司对外宣布只生产T型车这一种车型。1914年，福特汽车工厂年产量高达26.7万辆汽车，而同期美国其余299家工厂加起来才生产了28.6万辆汽车。1921年，T型车当年产量已经达到125万辆，占当时世界汽车总产量的56.6%。从1908年到1927年,福特汽车公司总计生产了1500多万辆T型车。- 福特汽车自1907年开始实验“流水装配线”随着1907年福特海兰帕克（Highlandpark）工厂的建成，也伴随T型车的销量攀高，老福特受芝加哥一家肉联厂的启发，开始了“流水装配线”生产模式的实验。- 福特汽车自1913年4月开始，流水装配线正式应用于整车生产在生产规模进一步加大的情况下，老福特开始用装配线模式取代原有生产模式。所谓装配线就是把原有工厂人找活的状态变为活找人的状态，其要求是工人在干活的时候a、不多走一步，b、非必要不弯腰；其模式是按工序将人和工具排列起来（利用滑动装配线把有待安装的零件传送到下一个人最易操作的地方），在尽可能短的时间内完成零组件安装；其核心是令两道工序之间的在制品保持零库存，使得作业过程没有间断，自然实现了分工的专业化。- 在生产的过程中持续测试和调整例如，采用“身材标准”的做法，于1914年初把装配线高度提升至26.75英寸（此高度调整过许多次）；又例如，在安装飞轮永磁电机时，用每分钟60英寸的速度进行实验，其后又用每分钟18英寸的速度实验，最终经过反复测试，把速度定于每分钟44英寸——看似普通，但这是针对汽车整体生产流程和生产工艺的调整。在当时福特工厂中，所有细节和工作设计都在不断地测试和调整，繁琐程度和难度极大，绝非一蹴而就。- 广泛吸纳意见和建议，不断改进提高生产效率在老福特亲笔所著的《向前进》中，谈到了工人们提出的各项改进方案和建议。“一项建议提出从头顶把铸件从铸工车间送到机械加工车间，可以节约运输部门70个劳动力”、“按照过去的方法制造齿轮，一般需要4道工序，同时有37%的钢材成为废屑。现在我们对大部分废金属加以利用，而产生的废屑仅为1%”、“（一位波兰外籍员工）提出若是将机床的刀具按不同的角度设置，那将延长其使用寿命……另一位开钻床的波兰人，在钻床上搞了一个小小的附加装置，从而在零件钻孔后省去了对它进行手工处理的工序……改革得到了广泛的应用，因而节约了大量的经费”、“监工于是设计一个新方案，把整道工序分为3部分，并在工作台上安一块滑板，工作台两边每边3人，末端有一个人负责检验……原来28个工人每天最多完成175个装配件，现在是7名工人8小时完成26000个装配件”26。-----------------------------------------------------------------------从上文的描述中可以看出，福特公司在采用装配线（流水线）大规模生产的实践过程中有非常多的创新，生产工艺的调校过程、生产工具的升级过程、生产形式的改进过程都对生产效率提升、对产品竞争力提升有直接帮助。此外，隐藏在生产过程中的一个可怕问题叫“质量控制”。如果你在MVP阶段制造了30件新产品，其中只有1件有点质量问题，你觉得还比较满意、质量控制已经相当不错，良品率达到96%。但是，如果用大规模生产的尺度进行衡量，300万件新品将有10万件不合格，也就是说十万个顾客将因此愤怒并从此不再购买你的产品并传播企业的恶名，这无疑是一场灾难。如果问题不能及时解决，它将是摧毁企业的灭顶之灾。现代企业奉行的6σ（西格玛）标准就是对质量的定义，要求是良品率达到99.99966%：即制造300万件产品，其中仅十件有缺陷——要说明的是，这绝非高不可攀的目标，而是现代优秀企业的基本操作。质量这个词的内涵不仅指没有瑕疵的成品，它还包含了完美的设计、先进的工艺、稳定性强的生产过程。优秀的量产产品，不仅是交付给顾客的产品没有问题，在生产过程中出现问题的几率也趋于零。质量管理大师戴明（EdwardsDeming）的十四条管理原则中的第三条指出：停止依靠大规模检查去获得质量（Ceasedependenceonmassinspection）。提交没有瑕疵的产品绝对不能只靠质量筛选和检测环节，这是一个可怕的“蛊惑招”，不但能迷惑顾客，还能够让管理团队放松警惕，殊不知，如果产品的设计和生产过程仍然存在瑕疵，企业的产品量产尚未达标。为什么呢？这是产品成本的要求！如果靠检查去获得质量，就需要有大量的检查人员，以及采取产品降级、抛弃、返工等做法，这些都会大幅度增加开支，生产环节将成为企业的短板，企业竞争力因此陷入低迷。在一些管理者看来，产品设计是生产过程中需要资金投入的前期环节。实际上，产品设计贯穿了研产销过程，如果在设计时就仔细考虑到量产过程中的采购、工艺、生产组织等过程，就能大大降低产品的制造成本并提高产品品质。在这个过程中，发动生产制造人员的积极性和创造力，让他（她）们奉献自身的智慧和激情，不断改进产品生产过程中的工艺乃至设计，效果很好而且成本低廉。-----------------------------------------------------------------------IBM公司有一个极棒的“最佳实践”。因为一个偶然事件，导致某型号的IBM新型计算机不得不在工程设计还没有完成之前就必须开始生产。在这种情况下，最后的详细设计不得不由制造工人参与进来，没想到的是，该产品的设计居然异常出色——不但总体成本降低、而且生产过程简单，最终的产品品质也非常好。后来IBM每到推出新产品，都会请负责生产的工人参与详细设计，并请生产的领班主管作为设计项目的负责人，最终完成设计和生产计划。也就是说，是生产现场的领班和工人最终主导了产品的详细设计和生产规划——这种模式一再被验证，凡是这样做出来的设计，后续无论是在产品成本、质量还是生产效率方面都大大提升，而且，随之提升的是工人的自豪感和满意度！-----------------------------------------------------------------------质量和成本存在于过程之中，其难点就在于需要激发每一个人的热情、改进每一个过程的效率。福特T型车有5000多个零件，按照老福特的想法，每个零件节约一分钱就意味着一年能节约数百万美元。因此，老福特强调“8小时工作制”和高工资，他说：“制造方面所有专门的经验，都是工人汗水的结晶”，这是福特T型车成功量产背后的秘诀。还有一个问题来自于供应链。企业需要和上游厂商极为密切地沟通，又要保持和下游企业乃至直接顾客的紧密联系，听取他们的声音、争取他们的理解。同时，提前规划好上下游的各种认证、参与各类产品标准的制订、推动供应链联盟的形成。在竞争激烈、上下游供应链紧密合作的今天，在合作中一点点的问题都会被放大，一点点的缺陷就会导致被供应链抛弃。此外，还有产品大规模应用导致的服务问题，比如SaaS软件服务业务，在顾客量急剧攀升的情况下，一旦服务不佳，就会对顾客体验造成伤害，导致顾客留存率降低。服务的特性是服务提供过程和消费使用过程复合为一体，并且服务过程现场发生，在发生时难以进行质量检测，当错误发生之后，无论如何补救也无法挽回原有的错误。因此，相对于产品生产，服务过程更像一个“黑箱”，企业经常难以觉察。在很多情况下，企业管理者对自身的服务能力、服务水平沾沾自喜，而顾客则对此有完全相反的看法。能够开发出优秀MVP产品的团队，必然拥有创新的特质，但不幸的是，伴随产品的成功，同一个团队会遇到之前没有想象过的问题，陷入令人喜悦、却又令人苦恼不已的大规模增长阶段。在新的阶段，产品的生产和运营能力会发挥更重要的作用，这就需要企业家和管理者团队拥有新的思维方式。人的特质往往是先天的，拥有不同特质的人对不同问题的关注度不相同。很多管理者关注技术创新，哪怕是一点点小问题也很重视，但对产品质量和成本乃至供应链完全没有感觉，出了问题也并不在意，这种“埋雷”以及“爆雷”的模式在企业中并不鲜见。

3.设计合理的渠道价格体系

企业在规划渠道结构时，最先想到的是有哪些渠道成员，应该将渠道成员分成几级，从零级（企业直销）到四级（企业、经销商、二级批发商、三级批发商、终端商）不等。由于每级渠道成员的销售功能都有一定的差异，所以，企业有必要有针对性地设计合理的价格体系。很多企业在设计渠道价格体系之初，并没有设计产品价格体系，或者不知如何设计渠道价格体系，或者产品价格体系设计得不合理。即使企业发现渠道价格体系有问题，也不知道如何调整价格体系，甚至害怕调整价格体系会触怒渠道成员。企业在设计渠道价格体系时，应该注意哪些要点呢？要点一　　认同价值链原理，也就是说，各个环节不是独立的，而是与上下游环节紧密联系在一起的。　　对渠道的正确理解应该是，企业通过各级渠道成员建立一条面向消费者的价值链，渠道成员是影响价值链的重要因素。　　企业如果只关注一级批发商，不管下游的二、三级批发商及终端商，对企业来说，这就是价值链没有完全建立起来的表现。对一级批发商来说，价值链只到他们这一层级会给他们带来很大压力。因为一级批发商要将价值链其他部分连接起来，服务好下线客户和终端。否则，就会出现二、三级批发商被排除在价值链之外，二、三级批发商打乱价格体系，最终导致产品崩盘的现象。价值链不健全，会阻碍价差体系的建立。所以，很多只运作一级批发商这一层级渠道，不顾及二、三级批发商渠道的企业，在制定价格体系时会遇到很多困难。如果一级批发商开发下线客户的意愿不强，他们就会找企业要更多的渠道开发或促销资源，企业任意给予资源或者政策利益分配不均，都会让合理的价差体系很难维持下去。健力宝公司就是因为渠道运作只涉及一级批发商这一层级，而有些一级批发商又不想将这条价值链的其他部分连接起来，只想找公司要政策，从而导致同一个区域市场中的相同产品价格不同，同样的二、三级批发商或终端的产品价格不同，最终互相砸价，以至市场崩盘。要点二渠道划分尽量平衡，甚至所有一级批发商（无论大小）一碗水端平，如果经销商差距太大，就分级。可口可乐公司要实现“无处不在”的目标，不可能100%靠直销产品，渠道是其实现目标的重要手段。因此，可口可乐公司的经销商非常多，月销量从1000箱到几十万箱产品的经销商都有，大经销商的要求肯定与小经销商的要求不同，可口可乐公司是如何管理经销商的呢？可口可乐公司让所有经销商在一年365天中，不会感觉到自己与其他经销商有差别，即公司不会承诺给某个经销商更好的条件。如果不这样做，每个经销商由于销量贡献不同，公司给予不同的政策，就等同于存在多级，甚至无数级经销商，我是1级，你是1.2级，他是1.3级，还有价格体系可言吗？有的企业认为，这么做非常难，因为批发商的水平、实力千差万别，对企业产品的销量贡献有大有小，一碗水端平的做法不可取，也不公平。因为批发商认为“多劳多得，少劳少得”，但在现实中，这种做法很难执行下去。一些大批发商因为没有比较优势而有可能放弃经销产品，这就需要企业在选择批发商时考虑批发商的实力差距不能太悬殊，实力强的批发商最好与实力弱的批发商分级，或者企业实行总经销制，由大批发商与企业共同管理实力弱的批发商。三得利啤酒公司在上海发展得很好，与其最初选择实力基本相同的经销商，并一视同仁地执行政策有关，虽然现在渠道做得很细，但价格体系非常合理。要点三　　寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系。要形成合理的价格体系，靠什么支持价差体系呢？当然是批发商，他们是建立价差体系的物质基础，只有依靠他们，企业才能通过一定的渠道管理和服务辅助经销商提高价值。这就要求企业在选择批发商时，选择能使产品增值或能提供增值服务的批发商。我们发现，那些一心只想窜货的批发商、那些漫无目的地砸价的批发商、那些不想为下线客户提供服务的批发商、那些只想找上游企业要资源的批发商……他们都不能使产品增值，他们都是企业建立价格体系的最大障碍。即使很多批发商能将产品辐射到更多的区域市场，让更多的消费者接受产品，但他们使产品增值的程度远低于破坏或降低产品价值的程度，他们不是建立合理的价差体系应有的渠道成员。　　　　我看到很多企业在这一点上犹豫不决。一些批发商分货能力强，但并不能使产品在流通过程中体现更多的价值，反而在破坏产品的价值，如窜货、砸价、不断地搅乱市场，但企业还是不敢处理这类恶霸批发商。所以，不少企业现在不再寻找这种“艺高人胆大”的批发商，而是开始扶持规模不大、认同企业理念、服务到位的小批发商，他们通过自己的渠道使产品比竞争产品有更高的价值，也使下线客户和消费者更加认同企业和企业的产品。各级成员的认可让企业和产品累积了无形资产。要点四依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点。如果企业有很多类渠道，那么，在设计价差体系之前，要摸清渠道之间的关系，找到价差平衡点。如同一款产品，在A渠道确定价格后，B渠道的价格应该在这个价格的基础上加1%，C渠道又应该在这个价格基础上再减1元，这样就不至于窜货到其他渠道。找到这几个平衡点，渠道之间的价差体系就容易设计了。某企业要求某一区域市场内的批发商只负责批发产品，不能向超市供货，企业自己向超市直销。但该企业没有找到两个渠道之间的价格平衡点，批发商的货很快进入超市，价格还比企业自供产品的价格低很多，导致该企业不得不停止向超市供货，还遭到超市的质疑。要点五　　批发商配送值多少钱？服务值多少钱？一些企业懂得计算，这非常好，把计算结果作为价差体系中的价差，就能很好地解决价差体系设计遇到的问题。假如企业不会计算，该怎么办？可以找参照物，可以找同行业的标杆企业，模仿标杆企业的价差体系。但这并不是企业最终的价差体系，企业还要根据自己的实际情况调整与标杆企业的差距：业务管理能力不如标杆企业，就应该在标杆企业的价差基础上再乘以一个系数，如果业务管理能力与标杆企业相差太大，价差就翻一倍；如果产品月销量与标杆企业的产品月销量相比差距很大，就需要在现有的价格体系上再给批发商更高的折扣……如果批发商认为你的产品总体上划算，他甚至可以只销售你的产品，而将标杆企业的产品抛在一边。很多企业在制定产品出厂价格或者消费者的消费价格时参考标杆企业的价格，但并没发现，在制定整体价格体系时，也可以参照此法。企业如果能掌握用数据和标杆企业对比分析问题的方法，就会解决很多渠道管理难题。要点六　　不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该独立核算。　　很多企业的价差体系为什么不合理？因为它们让批发商承担了太多的市场推广费用，而这部分费用很难规划，导致批发商有可能完全舍弃价差体系，专注于获取企业的市场推广费用，甚至破坏价差体系。在很多企业，销售人员为了省事，与批发商在合同中约定，将市场推广费用作为对批发商的奖励措施。例如，月销量达到多少，市场推广费用就增加多少个百分比等。批发商做得越大，就越有可能将更多的费用用于削减下线客户的接货价格，导致产品价格越来越低，价格体系失衡。要点七　　如果有可能，可以完全舍弃价差体系，每级渠道实现平价销售，批发商最终获取配送费用或服务费用等单项奖励。　　这是最合理的，也是未来取得主导地位的价差体系制定方法。为什么这种方法如此受欢迎呢？它的理论基础是，渠道成员使产品增值，回报就是因增值而带来的收获，并将这种收获明晰化、区别化。既体现了渠道成员真正的价值，又便于各级渠道成员明确自己的功能，加快转型，从而使渠道规范化、合理化。在快消品行业，很多大型企业已经采取这种价差体系设计方式了。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费、啤酒行业的运输费用等，各级批发商平价给下线客户供货，通过增值服务获得奖励费用。要点八　　价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整。很多企业都会在销售产品过程中制定促销政策，不少促销政策是针对个别渠道的，很少考虑其他渠道是否会受促销政策的影响。所以，渠道的价格体系因促销活动而做出调整时，一定要注意同期适当调整其他渠道的价格体系。否则，将会使其他渠道受到极大的影响，甚至导致整个价格体系崩盘！总之，当我们认同渠道是一条价值链，价值链上每个环节都能使产品体现价值、能使产品增值时，我们就能合理地设计渠道价差体系了，从而使渠道发挥作用。

总结：产品三化法则图示

图4-8产品三化法则系统理论图老产品激活的产品三化法则，是针对企业老产品衰退现象做出的系统解决方案，是对基优理论的实践应用，更是对消费者消费价值的洞察和对品牌资产打造的熟稔。老产品的核心优势在于拥有极高的消费者认可度与熟识度，这是能够保障产品三化法则操作发挥威力的核心，或者说本源。事实上，若要实现老产品的高效与快速激活，无论采取产品三化法则中的哪一种或是哪几种的组合应用，都要配置以相对应的整合推广。

一、为什么要看这本书调查显示，中国平均每小时大约有2个新产品上市，也有2个产品退市，新产品上市的平均成功率在20%以下。尼尔森研究表明，在快消品领域，新产品对于企业增长的贡献率超过80%。在新的消费环境下，新产品创新的时间，已经从过去的18~24个月，缩短到6个月甚至更短，而且70%的新产品生命周期仅有18个月。成也新产品，败也新产品。新产品上市的低成功率和上市后的“短寿”现象，成为很多中小型快消品企业新产品工作难以突破的障碍。二、这本书写了什么作为一本定位快消品行业（重点是食品行业）的新产品营销书籍，解决快消品行业新产品上市成功率低和寿命短的痛点是本书的出发点。本书从营销的视觉，结合中小企业实际和社会现状，对新产品定义、新产品开发、新产品命名、新产品包装、新产品定价、新产品招商及新产品上市等常见问题进行了系统的分析，并给出了建议、思路和方法。目的是破解新产品畅销的基因，寻找新产品长销的秘密武器，让新产品在现代市场环境中畅销和长销起来。三、这本书的亮点是什么亮点一：新产品宣传方面。本书结合现代互联网时代下的营销环境，根据笔者的实践经验，本着少花钱或者不花钱多办事的原则，对如何在现代市场环境下利用新媒体、新资源做好新产品的宣传工作给出了相应的方法，这是很多关于新产品书籍中没有的内容，是本书的第一个亮点。亮点二：新产品开发上市方面。通过对中小型快消品企业新产品开发和上市工作中常见问题的梳理，针对新产品开发、包装设计、上市战略和战术的选择存在的误区进行了分析，给出了具体的解决办法，此乃本书的又一大亮点。四、这本书给谁看中小型快消品企业的销售经理、市场经理，或者即将成为销售经理或者市场经理的人。书中关于新产品的新思路和新经验，对你们以后的工作有极大的指导作用。中小型快消品企业的经营管理者。书中新产品成功上市的新思路和问题的解决方案，会让你们有意想不到的收获。OEM的品牌商或者创业者。本书将有助于你们在新产品打造上少走弯路，避开误区。

图书市场：小荷才露尖尖角

关键词：作家富豪榜事件点评：一份中国作家富豪榜让所有人大跌眼镜：少儿文学作家杨红樱、郭敬明、郑渊洁等包揽前三甲。即使韩寒这样以80后、90后为读者群的作家，也不敌少儿市场，《锵锵三人行》戏称中国成年人没有孩子爱读书。实际上，民营书商正在从出版社的附庸走上前台，甚至变成独立的力量，如磨铁图书、唐码图书、天鸿图书等都与风险投资有了第一轮亲密接触。国有出版集团、新华书店系统的改制上市，国有出版主流及零售主渠道大格局已经形成，民营出版商正在成为一个有益的补充，得到政策的鼓励，教辅、小说、教育类图书，民营出版商正以其市场化、专业化的运作，成为主要的内容供应者。

前面讲到过，退货商品到仓后要先做验收，如果商品没有任何问题，就可以正常入库更新库存数据。但大多数情况下，退回的商品都不具备直接再售的条件。因为经过正逆两次的物流环节，且在客户侧开箱的概率很高，外包装破损的概率极高。对于这种外包装有破损、商品本身没有问题的商品，可以通过换包装的形式，使商品达到可再售的条件。然后按照正常品进行入库，更新库存，进行再次售卖。如果换包成本较高，或不具备换包装的条件。商品本身没有任何问题的话，也可以采用折扣销售的形式，进行再售。

第二章农资行业的互联网之路

第三章敢于突破招聘需求的“灰度”

“灰度”招聘体现在招聘的需求和标准上，就是不要过于单一化的采集相关信息，要充分听取各方意见，所招聘岗位的名称也可以进行创新，使其对候选人具有吸引力。

三、品牌营销价值量化

你知道广告费浪费了一半，却不知道浪费在哪里；你做了一次品牌推广活动，却不知道如何衡量活动对公司品牌的影响；你选择了适合公司的营销矩阵，多管齐下的做营销活动，却没有办法区分不同渠道的效果。也许这篇文章能给你一些启发。营销理论中有4A、4R或者AIDA模型，依次对应了用户从接触到营销信息开始，注意、知晓、态度、行动的四个阶段。从广告投放上看，品牌广告和效果广告分别针对消费者消费行为过程中的不同阶段。数据表明，在效果广告投放中，品牌知名度高的企业获得的销售转化率高于其他同类型企业。反观现在成功的企业，一般将品牌营销和效果营销相结合使用：通过品牌营销来建立消费者对产品的早期认识，通过效果营销促进消费者最终购买产品。如此反复，将企业品牌和销售额推向一轮又一轮高潮。俗话说，有衡量才有促进。相比效果营销，品牌营销一直具备模糊性。这里提供一个我常用的模型，助攻模型。球场上，一个助攻球员将球传给主力球员进球，并不能说助攻球员没有价值。助攻球员的价值在于通过团队协作，辅助了其他球员进球。品牌营销就像助攻球员，前期做了大量的铺垫，才会有最终的用户下单，哪怕下的渠道是其他渠道，也是这次品牌营销的助攻贡献。助攻贡献的计算方法不难理解，假如渠道A的一次营销活动覆盖的用户，在一段时间内，在渠道B中完成了转化目标，那么成功转化的用户就是渠道A对渠道B的助攻贡献。转化目标可以是任意的用户行为，比如注册、下单、发帖、看完新手教程等等，根据产品的需要来设定。因为每次营销活动对用户的影响是随着时间衰减的，所以在这个计算中需要人为的指定一个时间窗口（一般不要超过1个月）。可以认为只有在时间窗口内完成了目标转化的用户，才算作品牌营销活动真正的助攻贡献。最后还想多说一点，即便是完成了相同转化目标的用户，他们的商业价值也不是完全相同的。以注册为例，papi酱加盟和某路人甲注册，对直播平台来说有天壤之别；以消费为例，买了轻奢品的土豪和薅羊毛党，系统也不应该一视同仁。不同的用户对系统的价值不同，给价值高的用户更高的权重，将这个权重加到助攻贡献的计算中。

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