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第四章 如何做好促销
促销是营销环节中最灵活的一环，也是最难的一环。在国内的药品销售中，产品、价格及渠道很难实现新的突破，最能见效的就是促销手法的使用。促销是动态过程，促销决定命运，由于上游所有环节的同类，促销手法的差异化和独特化将成为大家追求的境界。绝大部分的促销手法使用在OTC销售渠道，临床集中表现为学术推广和会议赞助。促销，是商人的专利，商家是精明的，消费者也偏爱促销，消费者只关心促，商人就喜欢销。促销是人人皆知的概念，但是玩转促销却是人人都发愁的事情。药品促销也亦然，面对竞品的挤压，总需要拿出些手法来把你的货压到客户的渠道里，以快速流转起来。
没有对错，亦无因果，只有概率
今时今日，世界已如此复杂。聪慧的创业者都能深刻地理解一个道理：复杂之下，世界不再是非黑即白、不对就错的组成。事实上，假如时光可以倒退100年，回到那个相比于今天来说更简单的世界，它也不是非黑即白的。很多人认为，世界进入了非连续性变化时代。深思起来，世界又何尝有过连续性？若与之前对比，不过是现在断续的变化提高了频率，进入了人们的可感知周期内。以前，如果某家企业能在一个领域内建立起绝对的优势，它可以几十年、上百年的存在。这是因为，农业、工业、能源时代的所有企业发展，都遵循着线性思维。举例来说，想要多收获几百斤水稻，最好的方法是多种一亩地；想要多生产一辆车，就要多购买一台发动机和一定质量的钢铁，也需要更多的空间和厂房，以及一定数量的工人。这样的时代中，产出和投入的关系是线性的。这种情况下，大面积的土地，宽大的厂房，数以万计的工人，不是一朝一夕能够建立起来的竞争壁垒，也不是一朝一夕就能丧失的优势。在这样的商业社会中，即使某个企业会因为自身的管理问题、资源问题、商业环境因素或者遭遇法律诉讼等挫折而兴衰迭代，但特定的行业发展在人们的可感知周期内，是连续的、没有变化的。一个行业能存在几百年，在生命不过百年的人眼中，看上去就是连续的。所以，互联网时代之前的商业规律证明：只要能建立起优秀的管理制度，制定更加分散的风险机制及对生产场所进行分布式布局，就可以实现真正意义上的永续经营。这种观点让《基业长青》[13]一书曾广为流传。现在，科技发展加快了行业变化频率，缩短了一个行业存在的周期。互联网加速了企业兴衰成败的速度，甚至频繁而彻底地颠覆着行业格局。因此，在人类有限的生命里，可以看到很多行业的“生死轮回”。大家因此就觉得，时代产生了非连续性。我们总是以人类的视角去理解问题。实际上，事物的发展规律，并非总是以人类的想法作为依据，甚至与此毫不相关。因此，不论世界发展进程连续与否，适应变化，摸索规律，并以此为基础创造变化，找到适合自己的发展路径，才是取胜之道。巴菲特的合伙人查理·芒格认为：智者可以在纷繁变化的世界中，找出那些不变的“硬”知识，然后深刻掌握它，就可以获得人生的成功——这是一种普世的智慧。在激烈的变化中，全世界的创业者们能够确保做到的，无非就是掌握“硬”科学的几个模型，研究“硬”需求，并以适合自己的方式，不断创造变化，就能使企业的发展适应时代的脚步。换言之，从来就没有非黑即白的连续世界，也没有什么正确和错误的明显界限：在普世智慧和规则之上，适合你的，就是好的。向更深层次去思考，我更想要表达的是：不仅黑白对错的界限模糊了，事实上，在复杂的商业环境中，因果关系逻辑也往往不成立[14]。我们一直都是按照因果思维来理解世界的，就算在本书某些语句当中，也不得不使用因果关系的表达。但时代的发展，越来越强烈地引发我们的思考：“因为某件事情发生，所以接下来一件事情就会发生”的逻辑，一定成立吗？工业时代，全世界任何一所商学院的教授，虽然自己从未创过业，但却可以用复杂的商业理论，加上模型和案例分析来告诉你一家企业成功或者失败的原因。专家们常常说：因为某家公司违反了某个规则，就失败了；而另外一家遵守了这个规则，就成功了。真实的情况却是，创业者无法每天都去商学院学习，听取教授专家们的不同课程。因此，每当遇到一个新观点时，大家就会觉得他们说得非常对。这些课程当中的论述逻辑清晰、思维严密，特别是因果逻辑十分严谨，这些都增加了其可信度。但慢慢有一些听过很多不同的课程之后思考维度逐渐开阔的人发现，教授和专家们的观点好像存在着自相矛盾的地方。例如，A教授说A企业成功是因为A原因；B教授会说A企业成功是因为B原因。A原因和B原因是完全相反的、相对的说法。甚至A教授上A门课程时，会说A企业成功是A原因；上B门课程时，会说A企业成功是B原因。此时的A、B是完全不同领域的商业知识，如A是市场营销，B是管理知识。这还算是负责任的，他们会努力保持观点的一致性。更令人困惑的情况是，A教授在A时间，教授A课程时，说企业成功的原因是A；过了一段时间，又说使得同样的企业取得成功的是B，A、B竟然是同一商业理论当中的两种截然相反的观点。网上曾流传一篇揭露这个现象且十分有意思的文章。文章的标题大概是：《上了总裁班之后，我的企业终于倒闭了》。这篇文章被疯狂转发时，很多人附和着说“知识无用”。看，人们就是喜欢习惯性地找因果关系。有人不禁要问，是教授和专家们故意要这样做的吗？其实，我相信绝大多数的教授专家，在传授他们的商业理论时，都坚信这些理论是正确的。造成这种现象的原因是：（1）现在的商业环境太过复杂，理论体系非常多。（2）从不同的角度出发，来寻找企业成功的归因，自然会看到不同的结果。（3）认知偏误使得人们偏向于主动发现能证明自己观点的事实，而忽略那些与自己观点不符的。商学院的教授们犯了“事后明智”谬误。他们认为某家企业的成功，一定有商业理论上的原因，甚至这些原因是他们在研究了企业成功过程之后，依照自己所掌握的商业理论整理归纳出来的。也就是说，教授们的结论很可能根本不是成功的原因（最多只是原因的一部分），而是大家根据某家公司成功的过程和结果，拿理论“套”出来的因。但他们依然认为它是正确的，并用这些当作案例，去证明他们理论的正确性。这样的归因过程得出的结论，有可复制性吗？谁要拿去复制，谁就是傻瓜，他的企业一定会倒闭。所有原来引领某个企业成功的客观因素，都会因为换了一家企业，变了一个时期而被重塑。在新的条件下，运用旧方法，几乎不可能成功。为了便于大家理解，举个例子说明：在国内开车，一定要靠右通行。但到了英国、日本等地，你再靠右通行，就会被拦下来罚款。同理，工业时代中总结出来的获取商业成功的归因，一定会导致在互联网时代中的失败，如同“被罚款”一般。我曾经看到有创业者支付不菲的学费和时间，学习类似于“商业模式画布”的知识，不禁感慨万千。事实上，现在人们已经充分验证了因果关系在复杂事件中不成立[15]。很多情况下，一件事情不能成为另外一件事情发生的原因。事情的起因和结果并没有对照性。就算再次按照相同条件推导，也不一定得出相同的结论[16]。因此，因果关系，有极大的可能性是一种谬误。阅历越多，越感觉如此。那么，哪种逻辑是真实、客观、有效的呢？统计学上的概率思维，是现在国际商业理论界当中，被主流人士接受的有效思维之一．我们持续学习的目的，就是可以为了增加统计学意义上成功的概率。找到适合自己的办法，大大提升成功的概率。认清这一点，对创业者来说十分有必要。如果你很明确自己是在努力取得一件事情成功的概率，就会对它有心理准备。既不会盲目乐观，也不会妄自菲薄。面对投资人时，强调自己的项目有极大的概率可以成功，比盲目地自拍胸脯，百分百保证，更能吸引这些见多识广的精明人。同时，对于新入行的投资人来说，必须充分意识到，你投资的企业也仅仅是有一定概率可能成功的。同样，对于变革者来说，你主导的变革项目是否能成功，也不过是概率事件。而事实证明，能找到适合自己的方式和方法，会让成功的概率大幅增加。因此，我希望你对创业和变革有了一个基本的认识。接下来，我们将进入提升创业成功概率方法论的介绍。
8.测算房租和租期
对于租金，要根据你所经营的业态测算坪效、人效、盈亏平衡点等综合考量，不能简单地认为贵的就是好位置，便宜的就是差位置。开一家店从装修费到设备费用，投入非常大，如果租期太短，比如签约一年，根本连成本都赚不回来。另外，还要弄清店铺是否有产权纠纷等不利因素。9.偏僻地段选址需突显特色、差异化并不是每个行业都非要在黄金地段开店不可，有些行业具有扭转人潮的能力，虽然开在偏僻地区，却能像磁铁般把消费者吸引过来，甚至逐渐繁荣周边的经济。我们看到，一些地处偏僻地段的餐厅照样能够吸引铁杆顾客和粉丝，原因就在于它们在产品、服务、氛围、文化主题等某些方面具有很强的特色或者差异性。10.未来发展可预期看商圈环境的时候，选择眼下正火的商圈显然租金很高，而且不见得就有合适的空铺位，经营能力不足，很可能就赔钱。也不要选择已经火过，走下坡路的商圈，再次重振雄风的机会较小，因为之前名气大，租金依然很高，贬值却很快。最好选择正在成长的城市规划中新商业区，预估未来会逐步火起来，也就是有发展潜力的商圈。
必须有的“无用努力”
必须有的“无用努力”很多事后证明无用的努力都是事前所必须的。 每每在项目结束的时候，回顾整个过程，发现了很多无用的努力。我们总是抱怨当初的规划失误，抱怨当初的目光短浅。但我们有没有想过，这些被我们认为无用的努力，在项目初期的规划中也曾被我们探讨了无数次，最后才确定为必需的工作。正是通过这些如今看似无用的工作，让我们一次又一次接近了事实的真相，向更好更有效的方法靠近。证明爱迪生成功的不仅仅是那根被成功点亮的灯丝，还有那些垃圾桶里的试验品。
五、选题理由
选题理由如图2-20所示。方案评价表评价点：●=3点○=2点▲=1点图2-20选题理由
（三）喜欢赊销
做酒店终端的赊销有时是不得已而为之。但酒店的赊销也有讲究，不是无底线的赊销。但凡在市场上有点影响力的经销商，在其所生存的市场上也多半是大债主之一。超市压款、酒店压款是应该的；对流通渠道的重点大户赊销是正常的；对单位等政府部门的赊销是迫不得已……总之赊销的理由有千百条。　　从经销商的内心来说，除了市场的需要外，赊销说到底能赚钱是经销商内心深处的一个私密想法。只要看到有钱赚，经销商往往不由自主地就陷进去，直到发现这是一个陷阱，想退出时已经来不及了。　　伴随着高利润的赊销也往往伴随着高风险！经销商如果对此预估不足，一旦掉入赊销的陷阱，资金能够不紧张吗？！　　我的一个做高档产品的经销商对特通渠道的运作情有独衷，只要是特通渠道要货，再多的赊销也敢放；而对于流通渠道，那些明明可以快速回款的货物也觉得赚钱不多始终兴趣不高；所以对他来说就是一年四季没钱给公司打款，一年四季的资金运作都非常紧张。他就不懂得借用二级批发商的资金去做特通渠道，总想自己获得高利润，但年底算账时还是没有得到。
第一节测评手段一：心理测验
心理测验是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序将人的认知、行为、情感的心理活动予以量化，帮助当事人了解自己的情绪、行为模式和人格特点的技术。常见的心理测验可以分为两种：①能力测验：包括智力测验和能力测验。前者主要测量人的智力水平，后者多用于升学和职业指导服务。②人格测验：主要测量人的性格、气质、兴趣、态度等个性特征和各种病理个人特征。例如性格测评，现在市场上用得比较多的性格测评如DISC、MBTI、大五人格测评、九型人格、PDP等，这些测评已经很成熟，信效度也比较高，通常我会建议企业客户不用自己开发，直接去买适合的性格测评就可以了，因为开发的成本过高，而且心理测验对开发者的专业要求比较高。而职业兴趣的测评，用得最多的就是霍兰德职业兴趣测评了，感兴趣的读者可以上网了解。在招聘与选拔中，心理测验最好的应用模式是将两者结合起来，即心理测验既可以做到对工作能力的测量，又能帮助了解个性、价值观、职业兴趣等。心理测验的特点：大规模施测、测评多方面内容、成本低、效率高，但容易具有掩饰性；主要考察因素有个性、价值观、职业兴趣、基本工作能力、管理能力等。
2.跟经销商打交道
跑完好大一圈，第一周已经过去了。周末我不回北京，在沈阳一个宾馆里，写着自己的出差报告，把这一周的情况总结了一下。拜访的结果，有明确需求的客户有四个，其中辽宁YC有大项目，想参与得尽快参与，这个项目如果能拿下，那就不是完成转正的事儿了，而是全年的销售任务都能完成了。事关重大，我得跟林总商量一下。林总听完我的汇报，说：“辽宁YC是辽宁省最大的通信工程公司，现在每年的仪表采购量是全省最大的，这个项目你搞不定的，我也搞不定，需要找经销商，你去找找当地的经销商吧。”我不管人家周末休息不休息，马上给沈阳的经销商打电话。说起辽宁YC的项目，有两个说跟他们有合作，可以做，我马上约他们见面。先见面的是李总，是个女老板，穿着时尚，身材娇小，但不是小鸟依人型，而是透着精明干练，让我一下子想到了Lisa。我把了解到的情况给李总介绍了，李总静静地听完我的介绍，问：“郑经理，你到这家公司多久了，我之前没见过你呀。去年去你们公司，和林总一起吃饭的时候，好像没见到你。”我说：“我来了半年时间，原来李总跟我们公司很熟啊。”李总笑笑说：“我跟辽宁YC合作的不多，但是去年我给他们提供了机房里的空调，还算有点儿交情。郑经理，你打算怎么合作呢？”我说：“您看什么形式都行，你们签，我给你供货；我们签，给你居间协议【注】2和市场费。”李总问：“关键是价格，你能给我什么价？”我心里一下子没底了，大单的价格肯定得特批，但是现在回答说特批，等于没说。我反问一句：“李总，以前在辽宁YC，这些产品都是什么价格成交的？我们按这些价格来估计，我再找公司给您申请一个折扣，好不好？”李总拿出一张纸，看着手机写下几行产品价格，然后递给我说：“这是去年的招标价格，今年的价格肯定还会降，你打算给我什么价格呢？”我拿着那张纸，一看价格，跟市场行价差不多。我又问：“这些保修都按几年算的？”李总说：“他们都是三年质保。”我说：“这个价格跟市场行价差不多，如果你们跟辽宁YC签约，我估计能给你按行价的八折供货。”李总说：“郑经理说得不对，这是去年的招标结果，当时的行价可比现在的行价贵。”我说：“再努力努力吧，还能按行价再降5%，也就是按行价75%给你供货。”行价75%供货价，这已经是我给出价格的最低线了，再低，我就得找林总申请了。李总说：“这个项目没什么利润，我们做不了。这一单，按你的供货价格计算，也就七十多万元的毛利吧，还要质保押金10%，成交之后，我们只有大概四十万元的空间，交完税，付完公司房租，再把我这三十多号人的工资发一个月，我就没多少钱了。郑经理，你说我刚收到货款，要不要请客户吃饭，要不要感谢一下支持我的朋友，这些费用都在哪儿呢？再说了，辽宁YC就没用过你们品牌，你给的这个价格空间，是常态化采购的价格，想进辽宁YC，你们必须再降价。”李总盯着我，表情很坚决。我当时觉得自己好像个学生被老师批评了一样，脸上一热，说：“我明白，我会找林总申请的。”我马上走到屋子外面，给林总打了电话。林总训了我一通：“你着急报什么价，你这个时候报价，什么用都没有。你被她牵着鼻子走了，我告诉你，我根本就没见过这个人，她在骗你。”我说：“可是她知道去年的招标成交价，说明她是有关系的，只要她肯做我们的代理，我觉得她耍点儿小手腕就不计较了。”林总说：“你越是上杆子求她，她越不会动心。”我说：“我去拜访任何一个客户都是很上杆子求人家买啊，怎么在她那儿就不行了？”林总说：“做客户和做渠道是不一样的。渠道是在你身上赚钱，而客户是给你钱。你还没搞清楚这些渠道的心思。你先给她报个价，告诉她，林总批的，三年质保，给她留28%，这是我们的底价。”我想：“跟林总申请才降3%，真是太抠了。”可被林总批完一通，也不敢先斩后奏了，我只能按他说的，先给李总报了这个价。李总笑盈盈地说：“好的，我知道了。回头我问问我朋友，能做的话，我会给你答复的。”我对李总的回答有些失望，说：“李总，这个价格可是公司的最低价了，要是您不打算做，这个价格可不能告诉别人。”李总说：“放心吧，这个我懂，即使我不做，这个价格我也不会跟别人说的。”晚上，我回到家庭旅馆，给林总打电话，跟他说了李总的话。林总在电话里叹了一口气，说：“你也太老实了，让人家一两句话就把底价给套走了。我告诉你，李总一定不会做这个项目的，因为去年她跟前任销售合作过一两次，想做我们仪表，还代理我们的产品给运营商做了几个小单，去年辽宁YC也有仪表项目，她就带着前任销售去跑过，最后还一起参加投标。可是我们的对手品牌在辽宁YC经营得很好，在价格比我们的投标价高的情况下还中标了。前任销售非常生气，向招标方提出质疑，而且还直闯辽宁YC副总办公室，要求严查招标过程。李总那个时候给我打了电话，要我管一管前任销售，不要再闹了，不然把她搭进去了。这件事的结果就是，前任销售觉得这个地方不好待了，就开始找新单位，而李总也再没有跟我们合作了。”我大吃一惊，对林总说：“林总，这么大的事怎么不提前告诉我一声。”林总说：“提前说，你就不见这个李总了。见一面挺好，我们公司需要一个前面什么都不知道的新人，跟她重新联系起来，这样还有可能合作。现在这个结果我觉得不错，我们给出了诚意，去年给25%的折扣，今年给28%；而李总那边也没拒绝合作，就算是今年她不做，明年我们还可以找她试试。”我想了一想，说：“我觉得还是不太像能合作的样子。当然，这只是一种感觉，我感觉她太有心计了，这个项目李总知道推我们品牌比较费力，应该不会做。”林总说：“当然不能把宝押在李总身上，你明天再找找其他的经销商或者渠道。”第二天，我见到了当地跟我们合作最多的经销商沈阳景程公司。跟我见面的是市场部的经理王晓东。王晓东是老板手下的大将，跟前任销售的个人关系非常好，所以前两年帮我们卖了不少仪表。王晓东个子比较高，说话语速很快，在这一行干了有五六年，本省有需要仪表的单位，他都很熟。他们公司仪表产品线很长，不仅有通信仪表，还包括通用仪表、示波器之类的。原来他的老板是国内最早四通做仪表的那批人之一，资历跟简总是一辈儿的。我跟王晓东寒暄了几句，直接问他辽宁YC的项目。王晓东说他们也供辽宁YC一些仪表，但是现在辽宁YC大部分的单子都是你们的对头上海远方公司做了，我们竞争不过他们，因为上海远方跟你们一样，拿的是总代理，全国的价格都掌控在手里，想多少钱出货就多少钱出货。我们做给辽宁YC供货要押质保金，又要价格低于市场价，根本没有利润空间，就算不需要打点客户，我们做这样的单子也非常费力。所以，这种单子你要是想做，就应该自己做，让我们做，也做不了。我听王晓东说的跟李总说的不一样，就问：“有个李总你认识不？据说之前跟我公司前任销售一起合做辽宁YC的项目，是个女的。”王晓东说：“不知道这个人。”我说：“我们在辽宁YC这边认识的人很少，直接做有难度，想找个合作伙伴做这个项目，要不以我们的名义投标，你在里面运作，不用你们押款，只用拿佣金就好了。”王晓东说：“上海远方的辽宁省负责人我认识，我们长期合作，这个项目他盯得很紧，而且在辽宁YC，他们下的本钱很大，客户关系维护得比我们好，他们不光经常到领导层走动，而且辽宁YC总部直属的各处的处长，他们都关系搞得挺好，老实讲，我觉得我做不过他们。”我叹了一口气，说：“好吧，那辽宁YC你知道是谁说了算吗？能给我支一支招？”王晓东说：“找楚副总，最终他定仪表，估计这件事你也知道。但是想见到他不容易，一般人他都会推到采购处那儿，其实没有楚副总点头，找采购处没有用。楚副总的工作怎么做，我不知道，我做辽宁YC的单子，是我老板的关系。”我眼前一亮：“哥儿们，那带我找找你们老板呗，要是你们老板能出面，那不就好了吗？”王晓东笑了笑，说：“当初上海远方做辽宁YC的时候，就是通过我们老板介绍做进去的，后来他们直接做成了，就给我们公司个铺货的权限，先给我们货，我们卖完了再给他们钱，每个月滚动结账，这一下给我们老板省了上百万元的货款，老板跟他们关系非常紧密。”听了这话，我不说话了，我们公司给经销铺货的，是必须签排他协议的，只能做我们一个品牌的，像王晓东他们公司这样，我们做不了。我又跟他聊了聊辽宁全省的仪表情况，他说做好联通系就好。中国通信行业发展是最早的邮电部，后来邮政与电信分家，分出个中国电信，再后来电信南北分家，当初的邮政的家底子，在辽宁省的被网通继承，而移动没有固网业务，再到2008年，通信运营商再重组，联通合并了网通，辽宁省就数联通最大，人数最多，网络最大，而移动最富，电信最小。联通系，现在全线改制，网络建设自己不做，全部外包，运维也开始外包，所以联系公司自己的仪表采购也越来越少了。可是联通是甲方，再加上这么多年的老底子在，在本地的通信圈子，还是权威。特别是刚刚确定3G牌照之后，联通的发展特别猛，这会儿，联通的项目多，采购也多。我说：“明白了，我会优先跑联通系的。各地的运维中心的联系方式有没有？我挨个去拜访一下。”王晓东说：“我这手机里有一些，一会儿给你，有些人估计都换了，我也不是每个市的人都很熟。”我说：“没关系，有就不错了，回头有单子，我们还继续合作哈，价格我给你最低！”
一、营销归因的7大模型
不说真正懂营销归因的人是凤毛麟角，知道营销归因的完整理论的市场人员都很少。虽然我认为市场部在企业内部是赚钱的部门，但无可否认，市场部在绝大多数企业内部被认为是花钱的部门，无论是市场调研、市场分析、ji竞对分析、线上线下活动、新品上市推广、生态伙伴合作等，但是至少仍然有超过70%+的项目或者公司最后仍然以失败告终。实际上市场营销应该推动企业战略的落地。市场营销人的工作依然是为了企业发现新的机会，通过细分市场和目标市场的选择，精准的市场定位，让企业的营销战术走上正确的方向。随着营销计划的不断落地和结果的不断产出，市场营销人员需要对结果和效果进行分析：假如结果偏离了计划，营销者就必须确定问题的源头。但是绝大多数企业的营销部门最头疼的问题就是在定位这个部分，他无法准确的分析出哪个营销活动的效果好，哪个不好，后续想要做些调整却无从下手。举个例子，某SCRM企业的头部公司在分析市场渠道的时候，就曾经遇到过类似的问题，既想占领数字营销赛道，也想占领martech赛道和SCRM/CRM赛道，所有的营销活动全上，却对结果的复盘和分析没有及时的跟进，导致不知道什么样的渠道适合公司。极度的扩张带来的结果就是一盘散沙的市场策略。实际上，营销活动的渠道效果分析并不简单，必须跟踪并捕获有助于促成交易的接触点，了解营销活动是否真正地推动业绩增长，找出那些真正推动了交易达成的营销活动。仅凭简单的数据和人力判断，恐怕难以得出准确的结论。如果你是SaaS市场从业者，可以从这些模型里面选定适合的m模型，帮助市场营销部门在营销活动中做好更好的绩效洞察，优化预算，选定最佳的活动渠道，优化资源渠道配置。首次接触归因模型基于单点接触进行评分，该模型将将100%的贡献功劳分配给第一次触达的渠道，即不管用户后续发生了哪些互动行为，只关注第一次。首次互动模型更加强调的是驱动用户认知的、位于转化漏斗最顶端的渠道。如果您的企业处于关注拉新和渠道优化、品牌知名度时最有效。末次接触归因模型末次接触归因模型也是一种单点接触模型。与首次接触不同，末次接触归因将100%的贡献功劳分配给转化前的最后一个渠道，即不管用户之前发生了多少次互动，只关注最后一次。这是最简单、直接，也是应用最为广泛的归因模型，如果您的公司的主要目标是产生最大的收益，更为关注短期投放，转化路径少、周期短的业务，可选择该模型，帮助快速提升效果。线性归因模型线性归因模型，也是最基础的多触点分析归因模型，可以将客户成交的所有作用平均分配给不同的营销渠道，看起来只是一个理想主义的模型，它对每个接触点都给予同样的重视。假如您的销售全程一共涉及5个渠道，那么可以给每个渠道划分20%的贡献值。但是，事实并非如此，不可能每一次接触对交易达成的贡献是完全相同的。该模型比较适用于企业期望在整个销售周期内保持与客户的联系，并维持品牌认知度的公司，并不适合来进行真正的营销归因，误差太大。U型归因模型U型归因模型，综合了首次归因、末次归因、线性归因，将功劳归于两个关键接触点-第一次接触和最后一次接触以及介于两者之间的任何中间接触点。如果与潜在客户的初始互动对您的业务至关重要，而最后与完成交易直接相关的接触也同样重要，那么此模型将非常适用。U型归因模型非常适合那些十分重视线索来源和促成销售渠道的公司。W型归因模型W型归因模型，更像以销售驱动为主要核心渠道的公司，这里面比U型模型增加了三个接触点包括：线索创建、商机创建、销售关单，对于SaaS企业来说，这个模型十分关注客户在销售旅程中的关键转化节点。该模型适合对客户旅程和转化率非常关注，擅长以销售去促进企业增长的公司。时间衰减归因模型时间衰减模型是将销售转化的过程与客户旅程深度关联，比如说，当潜在客户已经出现在您的销售漏斗中时，您就需要更加关注那些能够激励潜在客户进一步发展的培养计划，从而获得销售机会。因此，时间衰减模型没有将更多的评分分配给初始阶段，而是将更多的评分分配给了最近将潜在客户转化为客户的接触点。五步归因模型所谓五步归因模型，就是将客户与厂商接触的整个过程设置为五个关键节点，首次接触、线索获取、完整客户画像（SPICED阶段）、商机创建、销售关单。这是也是我从事SaaS市场营销近6年时间分析出来的较为合适的模型，可以用作参考。该模型注重强调客户旅程中，依据客户意向度匹配合适的营销活动，与销售行为匹配，适合那些营、销一体化的深度关联的公司。
第二节 根据地，二三线白酒企业的生命线
从白酒产业的宏观层面分析，业界提出2003-2012年是中国白酒产业的“黄金十年”。这句话既说明了这10年白酒产业的发展迅速，出乎意料，因为单从产业产量和产值的角度看，2003年只有不足350万千升，产值不足800亿，而2013年的产量就突破了1200万千升，产值接近5000亿。2012年初，绝大多数白酒企业认为白酒产业的发展重构到了，业界也普遍认为白酒产业的黄金十年结束，更多的人为未来白酒产业的发展定义为“白银十年”。无论是重构论还是白银论，都直观的告诉我们一个事实，即白酒产业未来不会再有高增长，竞争会进一步的加剧，抢地盘、抢市场会成为常态。众所周知，当需求大于供给的时候，市场机会较为明显，企业的营销策略、营销能力被忽视，品牌的市场力得不到体现，只要能生产出来就一定能卖出去，那个特定时期的二三线白酒企业，不需要过多的考虑生存压力，只要跟着行业的领袖企业就行了。这个时候，对于二三线企业而言，只要在低价、模仿和游击战的三种策略中任选一种，企业就能够获得生存的能力。2000年前的二三白酒企业，只要能够在模仿行业强势品牌企业的产品上做到低价，就能很容易在每年的糖酒会上拿到不小的订单，甚至让企业出现供不应求的喜人场面。之后两三年，这些二三线白酒企业只要能够坚持高价高促，在各种展会上搞大力度的订货促销就能拿到订单。这个时期，这些企业靠几个业务人员跑单帮，满天飞，也很容易获得生存资格。然而，到了2005年之后，大部分二三线白酒企业突然发现靠低价、模仿和游击战的策略不灵了，企业陷入了生死两难的境地。一是缺少行业角色定位，对自身企业认识有盲点。大部分二三线白酒企业没有认识到，自己在行业中的地位是补缺者。众所周知，行业补缺者的生存法则是差异化和区域化。二三线白酒企业必须明白自身的定位，不能盲目地跟随行业的其他企业。二是对根据地市场的战略意义认识不够。很多二三线白酒企业“跑野”了，认为做一个区域市场，甚至运作家门口的小县城没有发展前途，企业很难做大。今天我们回头看看，皇沟酒5年如一日的运作永城市场，在一个县级市的市场取得8000万元的销量，难道县级市场做不大吗？可以肯定地说，大部分二三线白酒企业的第一战略是生存，解决了生存问题才有资格谈及发展，没有根据地就没有立足之地，就不会有生存的资本。三是经营理想化，贪大求多，缺少稳健务实的经营观念。在行业和市场面前，无论企业大小都可以谈论雄韬伟略。这本身并没有什么对错，但我们不能脱离企业的本身而理想化经营，很多白酒企业的老板批判史玉柱说，给我3个亿我能让黄金酒一年销售100个亿，可惜我没有史玉柱有钱。更有一部分白酒企业的老板这么给自己的企业算经营账：中国白酒一年一千多亿元的消费量，我如果做到千分之一就是一个亿，万分之一还一千万呢。笔者提醒这些浮躁的白酒企业老板，没有今天何谈明天？7年前，也就是2007年，笔者服务卧龙酒业之初，当时冯董事长的一番言论至今让笔者还记忆犹新。冯董事长说，区域白酒企业只有先解决了家门口市场才能谈及更远更多的市场，区域白酒企业只有通过家门口市场解决了基本的生存问题才能谈及更长远的发展，区域白酒企业只有成为本地的名片，成为本地的特产，才能成为本地消费者首选的产品，才能培育忠诚的消费群体。时隔7，卧龙酒业成功地在南阳市场建立了自己的根据地市场，成为南阳区域市场的第一品牌。这个时候，企业有了足够的资本规划根据地市场突围战略，谋划更大的发展。二、名酒企业进军二三线市场随着诸多白酒企业的“白银捞金战略”的行动开始，白酒企业的大佬们开始将触角伸向了三四线的市场，名酒企业也开始实行“大众产品要销量，高端产品出形象”的发展战略。诸多白酒企业之前惯用的低价、模仿跟进、游击战的营销手段失灵了，意味着在产业机会下的顺水顺风的日子结束了。白酒企业迎来一轮新的发展战略，也开始了新一轮的“圈地运动”。这轮新的圈地运动意味着企业必须更加注重市场份额领先，即从品牌溢价能力走向价值和服务能力。可以肯定的说，白酒企要想真正的实现“白银捞金战略”，在产业发展的重构期实现弯道超车，就必须改变过去“散枪打鸟”式粗放型市场运作，走向以根据地为战略的市场运作模式，未来的白酒厂商结束市场运作捡钱的粗放运作，也意味着开始根据地式的精耕细作。根据地市场战略，不仅是一线名酒未来“白银捞金战略”行为，更是二三线白酒企业立足不败之地的根本。
第三节影响团队执行力的九个问题与破解办法
很多快消品的营销管理者经常遇到这样的问题：营销的政策和计划都很周祥，但业务团队在落地执行时却大打折扣。究其原因，主要是许多企业找不到把执行力落实到位的方法，没有把执行力从计划、想法变成行动。执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。执行到位的三大关键要素：一是快——要有速度；二是准——要有准确度；三是狠——要有力度。具体到团队执行力的方面，除了要落实好三大关键要素外，还要解决影响执行力的九个主要问题。问题一，管理者领导力不强，团队就是散沙。  狮子和羚羊的故事人人知晓，作为团队管理者，你是狮子还是羚羊？团队管理者首先要反思下自己的做事风格。如果你是狮子型的领导，那么你的领导作风会感染团队成员，你的气场会震住你的团队，不怒而威，团队的执行力在自然不差。你若是羚羊型的领导，在团队中没有威信和分量，你讲的话，安排的事情，在开端就会出现打折，执行更是打折。破解方法：管理者自省，强化领导力。具体方法：作为团队的核心领导，管理者建立自己的威信和领导力是搞好团队执行力的前提。建立的威信和获得领导力的方法有很多，比如有成功的市场操作经验、带头去做一件典型有难度的事情、为员工解决实际的困难等。小提示：提升团队的执行力，管理者的领导力很关键。问题二，团队人员责任心不强，一起都是浮云。执行力的落实，首先要有强烈的执行意识和责任心。如果管理者没有强烈的执行意识和责任心，就会养成只会下达任务、发号施令的“伪领导作风”，出现上有政策、下有对策的现象，严重影响企业的发展和运营，危害企业与员工的切身利益；员工如果没有强烈的执行意识和责任心，员工的工作态度就会严重缺失，员工的工作动能就会不足，不能真正落实好工作任务，对而是遮遮掩掩，企图蒙蔽而过，不干实事，最终导致企业的目标无法实现。破解方法：修心管理，让执行更有灵魂。具体的方法是：修心管理，即修炼团队的责任心和敬业之心。说的直白点就是“洗脑”，洗去销售团队成员不正确、消极的人生观和价值观，让富有激情和向上的新思想影响他们。对团队进行修心和宣导，阐述为什么要来到这个团队？这是个什么样的团队？个人需要付出什么样的努力？让销售团队成员有责任感和获得成就感，认同团队的价值观和成长观。然后告诉他们，在团队成长的机会——学习销售实战知识、晋升的机会——成为团队领导、薪资的递增计划——优秀的团队成员会提高薪资、考核的警示——执行力和学习力差的同样会降职、减薪，甚至会被请出团队。这样的宣导和沟通，会让团队的过程管理更顺畅，由我要你们去做，逐渐转换为他们愿意去做。价值观的改变，加上过程管理中的监管和修正，会不断提高执行力。问题三，执行方案烦琐复杂，兄弟们领会不清！在营销工作的实践中，我们常常会碰到这样的情况，就是营销管理者为了体现一个方案的策划水平，将一个简单的方案搞得像一个大的报告，面面俱到，感觉全是重点，结果因为重点太多，有太多的活动要去执行，反而让业务人员懵了，不知道该如何去做，最后活动执行得四不像，没达到销售效果，也没达到形象效果。另外，很多管理者为了强化对营销团队人员的过程管理，要求一线业务人员填写很多表格，但报表的设计很复杂，要求很多、很繁杂，结果业务人员疲于应付，真正的工作没时间做。破解方法：简化方案，说明白，弄清楚！具体解决办法：一、将方案制定得尽可能简单，而不是故弄玄虚“吓倒下属”；二、如果该项方案确实十分重要，必须面面俱到，也压迫进行合理分解。分解后才能分工，才有执行的可能性。小提示：简单的东西才可能有好的执行！ 问题四，执行时间急促，执行延期无弹性，时间观念差。时间期限是执行力中的一个很关键的问题。对于很重要的执行活动，需要在规定期限内完成好的效果，结果很关键，但不能只靠严考核来推动，还需要在执行时间上找找弹性。破解方法：时间就是命脉，内部设置弹性时间。具体解决方法：首先，对于需要在规定时间完成的工作，主管领导可以提前将任务布置下去，这样团队成员就可以先动起来，如果在实际期间有人没有达到执行的标准，再另外给予2天时间加强，那么最后的结果可能就会更好。就怕领导急匆匆地通知一件事情去办，然后规定的期限很短，几乎很难完成，不排除能力强的吃点苦，紧巴巴地完成执行活动，但团队中不是每个人都是孙悟空，沙僧和猪八戒该怎么办呢？其次，管理者进行有预见性布置，给自己整改一点弹性时间，也给个别能力差些的员工一点弹性时间。问题五，活动执行无指导，追踪节奏断档。好的执行活动并不是安排下去就完事了，首先员工不具备领导者的思维，对于管理者安排的工作没有正确的认识，不知道该怎么干、先干什么、最后干什么、分什么样时间段完成。其次，有清晰规划的员工不是很多，即使员工能自己规划，也不尽科学和效率高。破解方法：边做边指导，不脱离群众。具体解决办法：一个方案出来后，首先，管理者要给予员工进行一次小培训，指导他们怎么干，怎么能干好，这是提高执行力高一个关键。小提示：指条明路让他们去做，比他们盲目探索更重要。其次，要做好追踪工作。由于管理者日常事情安排较多，在安排执行活动以后追踪断档，比如半个月期限要完成的事情，很有可能是开始布置的时候提醒一下，临近时间期限的时候再追踪一次。当团队很成熟的时候，可能提醒一两次足矣，但大多数的团队还不成熟，分不清轻重缓急的人大有人在。如果管理者没有时间，也需要安排一个人关注执行的进度，给些压力，保证在期间高效完成执行活动。执行力的提高不仅仅是员工的事情，也需要团队管理者自我反思，修正管理层面的隐患，自然也会推动执行力的有效提升。 问题六，目标设定不合理，缺少监督和考核机制。管理者如果不进行深入调研，而是在一些简单的预测，加上良好的愿望就把目标确定出来，不是严重超出实际，就是低于实际发展的可能性。由于目标既缺乏科学性，更缺乏严肃性，目标就成了一个摆设。即使有了目标，如果缺乏相应的监督考核和奖惩机制，很容易造成鞭打快牛现象，又或成为吃大锅饭的借口。破解方法：科学设定量化目标，定期监督，结果说话。具体解决办法：第一，目标的设定要量化。比如，年度销售任务是200万元，量化这个目标，就是月度的目标要是多少，老产品和新产品的销售占比各多少……有了量化的目标，追踪起来也更直观。第二，目标的设置要科学合理，分解目标要有方法。目标的制定一定要有合理性，除了要确定明确的完成时间外，还要有可实现性，一个无法完成的指标只能叫数字，没有任何实际意义。同时，在目标进行分解时，也不能简单地加以平均分配，目标分解要与资源支持等匹配。第三，加强追踪和监督，迅速整改。没有进行过程的追踪和监管，业务员就不知道自己干得对还是错，结果就会差强人意。最后，做好考核和奖惩机制。没有考核，就没有判定执行结果好、坏的标准；缺乏奖惩的机制，就会失去追逐的动力。建立必要的考核和奖惩机制，目的是为了让目标的实现更有可能性。问题七，销售管理者个体能力弱，工作能力差。有的企业有着明确的规章制度，各种各样的保障机制一应俱全，但还是没有使执行力落到实处，有的是执行结果大打折扣，有的则面目全非。其原因不是制度存在问题，而是领导者或执行者缺乏一定的专业化知识与操作能力。提高执行力，需要清晰灌输执行内容，深刻了解活动内容，进行要点传达。销售管理者首先应该明确知道执行活动的重要性和利害性，才能将活动的信息周全地贯彻给下属，让下属重视活动。如果销售管理者自己也是草率地一带而过，业务员也就草率一听而过，活动肯定是执行不好。破解方法:铸造样板，复制执行，提升氛围影响力！具体解决办法：销售管理者要亲力亲为，和团队下去操作几家门店，把标准做出来。比如，销售管理者或主管可以带队在一家卖场或零售点建立一个最佳的标准陈列，把活动执行标准的每一个细节都体现和展示出来，强调“不可或缺”性，让团队成员知道标准是什么样的，该如何去做。再让每个团队人员现场学习样板店的执行标准，严格复制。具体地方法，可以将主题活动的标准拍成照片，操作要点打印成文字，让销售团队携带身上，在其他市场按此标准执行。久而久之，团队便会养成按标准办事的好习惯。问题八，倚老卖老，压力不大，动力不足。团队中一群老业务往往把所负责的区域看成是自己的一亩三分田，“我的地盘我做主”，针扎不进、水泼不透，搞割据，建独立王国。不管是来自上级的，还是来自平行部门的决策、意见，必须得经他过滤，他的能力和动力决定了当地业绩的好坏。有了这样的诸侯，执行就会“肠梗塞”。破解方法：引入新人，激活团队，优胜劣汰。具体解决办法：首先，经营销团队需要定期引进新人，让团队有紧迫感；其次，树立榜样，优胜劣汰。管理者可以树立优秀新人作为榜样，这样无形中会对老团队成员产生冲击，逼着他们转变思想。唯有做得更好，才可以地位永保，否则就会被淘汰出局。问题九，虎头蛇尾，只安排工作不看结果。很多时候，活动在执行前是“大张旗鼓”，动员会上“热火朝天”，方案完备计划周祥，目标也很明确，在执行过程中也进行了必要的监督和跟踪。但是，最终要实现结果是什么，没有人去关注；对于结果好与坏的原因是什么，也没有人去分析和总结。下次再开展相关活动时，依然是“老调重弹”。破解方法：善于总结，有始有终。具体解决办法：销售活动结束检核后，管理者要及时召集大家开专项总结会议，回顾与分析工作过程的得与失，兑现事先制定的奖惩，这样可以稳定军心、凝聚军心，更专业地做好下一次的活动。
2如何将战略分解细化
项目从启动到落地，需要所有参与者共同努力。而项目管理这套方法论，则是提供了一套可行的方法，让项目经理/执行者有规则可循，有方案可依，在面对发起人需求的不确定、战略目标模糊的时候，对于项目经理而言，可以参考项目管理的方法论，主动了解需求，去分解目标、细化需求，将宏大的模糊的战略目标一步一步分解为可以实现的、可以测量的小目标和事项。需求也分很多种，业务线的需求、发起人的需求、其他干系人的需求、外部环境的需求等。同时，把细化后的事项记录下来，并结合发起人的意愿，企业目前的能力和需求，充分讨论后，再进入规划阶段做优先级别的选择。以下提供一个模拟情景：【案例】数字化转型是8A公司的战略目标，在保持原有线下咨询业务模式不变的情况下，试水开拓线上培训，形成线上线下两条业务线，相辅相成也是为实现其战略目标的一部分。为此，高层们还亲自拜访客户，做市场调研，了解市场情况。他们了解到，企业客户还是市场的主体，但是个人对于项目管理的培训需求在连续增长。特别是年轻一代的个体，除了希望能在企业内部获得培训学习，还有意愿参加外部的适合自己时间安排的培训学习，而且更适应网上视频授课的形式。8A公司的高层又在开会了，大家积极地发表各自的意见。高管A希望能建立起企业的在线培训APP；高管F希望能够把他们的课程直接放到门户视频网站上播放就好，没必要再花费额外的资源做APP；高管C希望项目负责人拟启用公司的资深项目经理来担纲和落实，希望1~2个月能落实人员；财务总监B分析了自建和外购APP的潜在费用和可行性，目前看自建费用更高；高管E希望视频课程能够围绕个人用户来开发，因为目前市场需要的；高管D则提出这个项目不确定因素确实很多，风险备用金要相应增加。一轮讨论后，会议得出初步方案，分三阶段实现：第一阶段：开发在线培训的APP。主要功能：线上视频课程，实现线上购买，并且服务信息能够很好地存储和记录。APP计划在6~8个月上线。第二阶段：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划，分批次同步到线上。课程录制预计2~3个月完成。第三阶段：阶段二完成后，再开发针对个人用户的新课程。另外，项目的资金总预算是950W，其中APP开发预算600W，课程开发200W，项目风险备用金50W，还有预留100W作为管理层备用金。项目管理办公室主任米亚和候任的资深项目经理罗宾受邀参加了高层们的讨论会，会后米亚和罗宾联系了高管D，希望了解一下对于第一阶段的交付物的一些细节描述。高管D是这样描述的：“APP在界面提供客户登录的入口，然后进入课程介绍的页面。”罗宾问：“那是普通的账号+密码登录，还是需要人脸识别，或者是扫码登录？”高管D一听，反问：“这几个登录方式都可以一起提供吗？”罗宾接着说：“D总，登录方式越多，相应的开发时间也会越长，而且阶段一也没提到登录的这个需求，我现在先给记录上。”高管D接着描述：“线上视频课程都可以试看介绍，后续内容就是需要购买才能学习了，线上购买就可以了。”米亚马上问：“D总，那是直接二维码购买还是放入购物车后再付款购买？”D总思考了一下，“嗯，这个我反而没考虑到，或者你们先看看吧，后面给董事会汇报一下你们的方案吧。”罗宾接着说：“好的。阶段一我看到描述了要妥善保存客户信息，我看了一下公司的设备清单，我们目前的服务器性能达不到，可能需要马上订货购买了，因为到货周期会相对长，而且我还需要走财务的流程。”D总说：“这没什么问题，我稍后给财务总监打个电话，先通知你们需要采购服务器，看看能不能尽快批你的采购申请，服务器确实是要早点买，这也是我没考虑到的问题。”米亚说：“我稍后会给你们两位发会议纪要，顺便抄送财务总监。”【案例分析】   在项目启动阶段，高层管理者通常会有多次讨论，如以上案例情景。我们如何从各个方面归集信息，让项目成形并真正启动项目呢？大家可以参考以下几点思路着手开展项目工作：（1）高阶路线图公司高层拟定的路线图已经初见雏形，描述的是愿景中项目的拟交付物和时间线，虽按三个阶段来走，但是每个阶段的交付物却只有模糊的描述。在这里，可以采用专家访谈的方式了解高层管理者对路线图的描述，很可能会了解到更多的细节。高层管理者有可能不清楚细节，就如上述案例描述，在进行访谈时候，项目经理用问题逐步明晰需求和细节。例如APP的界面登录，线上购课程的付款方式，公司的服务器性能等重要的需求，都是原来的阶段一描述里没有记录和描述的内容。（2）了解需求，确定高层级项目范围对于项目经理来说，首要关注的是路线图会不会再变更？高层是否已经确认了路线图？在这个阶段，建议项目经理要主动访谈项目的发起人和若干对项目有决策权的高层，记录他们的想法，特别是对于每个阶段的交付物和可能存在的风险点；记录临时出现的新的需求，访谈过程一定会激发出更多的更细化的需求，项目经理需要先记录，然后汇总并提供反馈。（3）主动联系获得反馈项目经理往往考虑要怎么落实、如何落实、谁落实？这没有问题，但是建议大家做好反馈跟踪。当项目在进行细化需求的活动，反馈意见给发起人和高层后，项目经理要及时跟进。如果是邮件汇总或会议纪要的意见，请务必注明期待反馈的时间点，并主动联系，请勿将此项反馈的工作交给助理或者PMO。（4）确认落实项目资金项目经理会忽视和项目发起人去确认落实项目的资金来源。850W的预算，但这个项目还没立项，项目经理需要咨询和了解项目的资金从哪里来？什么时候到位，资金提供方是谁？提供的资金需要什么的交付物作为产出？作为项目经理的你，怎么办？找谁呢？我们的建议是找项目发起人了解项目启动资金的情况，并通过发起人去联系资金提供方，并进一步了解资金到位的时间点。同时，你需要参考项目估算部分的描述。（5）人力资源协调/协商确认资金保障后，项目经理要着手准备组建团队。项目经理是带领项目团队实现项目目标的人，既需要管事也需要管人。项目经理可以与人力资源部门及PMO一起协作获得项目所需的资源。请参考项目资源管理等章节，了解更多的信息。以上都是我们在项目启动准备阶段需要收集、整理和确定的信息，以便草拟项目章程，正式启动项目。
  
    
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