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1120本土管理实践与创新论坛

这是由100多位本土管理专家联合创立的企业管理实践学术交流组织，旨在孵化本土管理思想、促进企业管理实践、加强专家间交流与协作。论坛每年集中力量办好两件大事：第一，“出一本书”，汇聚一年的思考和实践，把最原创、最前沿、最实战的内容集结成册，贡献给读者；第二，“办一次会”，每年11月20日本土管理专家们汇聚一堂，碰撞思想、研讨案例、交流切磋、回馈社会。论坛理事名单（以年龄为序，以示传承之意）首届常务理事：彭志雄曾伟施炜杨涛张学军郭晓程绍珊胡八一王祥伍李志华陈立云杨永华理事：张再林卢根鑫刘文瑞王铁仁周荣辉罗珉房西苑曾令同黄民兴陆和平孟广桥宋杼宸张国祥刘承元叶兴平曹子祥宋新宇吴越舟吴坚杜建君戴欣明仲昭川刘春雄刘祖轲张茂泽段继东陈立胜梁涛何慕秦国伟贺兵一罗海容张小虎陈忠建郭剑余晓雷黄中强朱玉童沈坤阎立忠张进丁兴良朱仁健薛宝峰史贤龙卢强史幼波黄剑黎叶敦明王涛李文才王强张远凤陈明廖信琳岑立聪方刚何足奇周俊杨奕孙行健孙嘉晖张东利郭富才叶宁何屹沈奎王明胤王超马宝琳谭长春杨竣雄夏惊鸣张博段传敏李洪道胡浪球孙波唐江华程翔翟玉忠刘红明杨鸿贵伯建新高可为李蓓王春强孔祥云戴勇贾同领罗宏文张兵武史立臣李政权余盛陈小龙尚锋邢雷余伟辉李小勇苗庆显孙巍陈继展全怀周林延君王清华初勇钢陈锐高继中聂志新黄屹沈拓徐伟泽潦寒谭洪华崔自三王玉荣蒋军侯军伟黄润霖朱伟杰金国华吴之葛新红周剑崔海鹏李治江陈海超柏颵唐道明刘书生朱志明曲宗恺杜忠黄渊明王献永范月明吕林刘文新赵晓萌张伟韩旭韩友诚熊亚柱秦海林孙彩军刘雷贺小林王庆云黄娜俞士耀田军丁昀张小峰黄磊罗晓慧赵海永伏泓霖任彭枞梁小平鄢圣安马方旭乐涛杨晓燕欧阳莉华陈慧张璐

二、中小制造企业流程制度管理的核心问题与成因

（一）流程管理的五大普遍问题重视不足，未制定关键流程：部分企业忽视流程的核心作用，核心业务缺乏明确的流程指引。流程不系统、不完整：虽有流程，但缺乏整体规划，各环节衔接不畅，无法形成闭环。流程执行不到位：如ISO9001、IATF16949等体系流程看似完善，但实际执行脱节，导致工艺稳定性、产品质量标准难以保障。流程更新迭代滞后：长期沿用旧流程，未根据业务变化、技术升级及时优化。流程与战略规划脱节：未围绕公司战略重点优化价值链关键环节的流程，导致流程无法支撑战略落地。（二）制度管理的五大普遍问题制度缺失或不完整：核心管理领域缺乏明确制度规范，存在管理空白。制度执行不到位：部分制度仅停留在纸面，未有效传达和落实到员工行为中。制度繁多且矛盾：老板习惯“出问题就打补丁”，新老制度并存、相互抵触，未及时清理冗余内容。制度与实际操作脱节：制度标准与一线操作流程不符，导致执行困难。制度培训不足：员工对制度不了解，缺乏明确的执行指引，影响制度落地效果。（三）问题产生的五大核心成因资源有限，缺乏专业人才：中小企业规模小，难以吸引高水平管理人才，缺乏系统梳理流程制度的能力。重经营、轻管理：以生存和盈利为核心目标，业务发展过快，无暇投入精力搭建管理体系。管理团队职业化程度不足：核心员工多为创业初期跟随老板的老员工，实操能力强但缺乏提炼总结能力，管理意识薄弱。管理团队不稳定：高管频繁离职，新高管带来不同管理模板，导致管理体系缺乏沉淀，流程制度频繁变动。问题解决难度大：老板优先聚焦经营业绩，对管理体系建设重视不足，导致管理短板难以补齐，制约企业进一步发展。

二、如何赢得客户公司员工的信任

第三章人力效率

在20世纪，制造业的人力效率提高了50多倍。效率是经营管理的本质，人力效率是效率的核心。海底捞的成功，就是通过重视人、尊重人、激励人而获得的。张勇说：海底捞的员工排第一、顾客排第二、股东排第三。业内人士认为，海底捞在员工福利和顾客服务上的高投入，形成了自己强大的竞争优势。张瑞敏说：三星的成功，是因为把人放在了第一位。2012年，三星电子超过了GE，成为世界上最大的科技企业。上世纪90年代，李健熙说：挖到世界上的人才是三星的任务，挖到一个合适的人，他能顶我们一万人，甚至三万人。确实，有的时候，三星为了挖到一个人，不惜一切代价。这些人，对三星的爆炸式增长，起到了不可替代的作用。在人力效率这一章里，一共有人力产出、人力结构、人力成本、人力流动、工具效能、培训效能、研发效能等9个议题。

数量复核就是对已分拣的SKU再做一次清点，确保数量没有问题。

四级文件××-04-024产品测试计划表

产品测试计划表编号：××-04-024/A01.根据上述试验，其试验通过率应为100%，实施结果详见试验报告，发生不良时间需要开出异常单，追溯责任单位分析改善处理。2.为合理利用试验时间，单周做镀锡产品，双周做镀金产品。

第一节两种极端的供应链模式——Zara与Uniqlo

Zara和Uniqlo是世界上两大有名的服装品牌，它们的业绩逐年增长，并且各自以独特的商业和供应链模式闻名于世，尽管如此，两者的模式却又截然不同，甚至可以说是完全相反。它们都是SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式（SpecialtyretailerofPrivatelabelApparel）的代表，不过成长方向不一样。

2.所有HR都是BP

CEO李健在饭堂里吃饭时，听到旁桌的几位员工在讨论HR的事情。有一个员工说：“真不知道现在的HR部门是怎么分工的，今天我给一位HR同事打电话咨询关于薪酬福利的事情，她先问了我在哪个部门，然后说我所在的部门有HRBP，让我问自己部门的HRBP，还说自己是HRCOE，不回答业务部门员工的事情，如HRBP回答不了我的问题，HRBP会再来问HRCOE的。”另一位员工接着说：“是啊，感觉HR的服务态度越来越不好了。我上次也遇到这种情况，我老婆要生小孩了，我向HR咨询陪护假的政策，这么简单的事情，对方也让我咨询自己部门的HRBP，也提到自己是什么COE的，这个COE是个什么啊？你给我一个答复就行了，我管你是什么COE还是HRBP，对我一点都不重要。”这几位员工又吐槽了一番……李健听了直皱眉头，找到哲涛，介绍了自己听到的信息。哲涛沉吟半刻：“我也发现了这个问题，我们把HR体系分为COE、HRBP、HRSSC三支柱后，最近HR团队出现了一些不好的迹象，就是本位主义。你提到的这个例子，HRCOE如果这样回答肯定是不对的，HRCOE的界面也需要回答员工的问题，特别是关于政策方面的问题。”李健严肃地说：“这是一个不好的苗头，你要及时制止它。虽然HR内部有不同的角色分工和主要职责，但是对我来说，整个HR团队都是公司的HRBP，就是为业务部门服务的，谁都有责任为业务部门解决问题，为业务部门提供价值支撑。哲涛，你作为人力资源总监，就是HRBP第一人，是HRBP团队的头儿。说到底，HRBP不仅代表着角色分工的专业化，更代表着HR团队为业务提供价值和服务的意识与能力，让HR团队都成为业务部门的伙伴，支撑业务部门成功，这才是对HRBP的正确理解，而不是狭义地理解为业务部门的HR事宜都由HRBP处理。“HR内部也不能一刀切地划清界限，把业务部门员工的事情一股脑儿地推给HRBP，如果你能回答就应该尽可能给予回答，如果你回答不了或者某些问题不方便由你来回答，你可以向员工解释后转给相应的HRBP处理。”哲涛说：“李总，我理解你的意思，我一定深刻领会这个思想，并贯彻传达给HR团队的每一位员工，让他们形成正确的意识与作风。”李健指了一下哲涛：“我希望你要在HRBP角色上发挥更大的作用，你还是公司业务高层的HRBP，比如这些副总裁们、事业部总经理们，你要做好这个群体的BP（业务伙伴）工作，辅导好他们的人员管理能力，并为他们提供好价值支撑。”哲涛赶紧说：“领导放心，我就是公司最大的P！”李健哈哈一笑：“好，你记住就行，做不好踢你屁股。”说到这里，饭也快吃完了，他们端着饭盘走往餐具回收处，李健回过头来笑着说：“下午上班时你到我办公室来一趟，我们讨论一下HRD怎么做好最高级的P的事。”哲涛赶紧说：“这太好了，我正思考着怎么落实呢。”

第三周：揽雀尾——右掤、捋、挤、按

【拳法详解】※ 右掤1.左脚底往下踩，涌泉旋转带动腰胯向右旋，左掌心向内旋转90度，右掌心向内旋转后上提让两掌心相对，右脚尖点地，脚跟向内旋，三点一起动（三点为两掌与右脚跟），此时身体朝向正东方。图4-43图4-442.双手不动，右脚跟放于原来尚未旋转前的位置，脚跟点地，脚尖与身体一样朝向东方；图4-45图4-463.左脚踩下将重心平移至右脚心，同时将右手顺势向上荡起，右掌不超过肩膀高度，右指朝左，右掌心朝内与脸部相望。左手不动，左脚成虚。图4-47图4-484.右脚底往下踩，右脚涌泉右旋带动腰胯将左脚尖向右旋与右脚成45度。同时右手垂肘，五指顺势朝上、掌心朝内，右手中指尖对鼻尖中线，左掌心追右掌心，两掌心遥遥相望且有相合之感。图4-49图4-50※ 捋：1.右脚踩下将重心平移至左脚心，当重心移动之初，两掌在高度维持不变的条件下，右掌心开始慢慢下旋，左掌心也开始慢慢上旋。当重心完全移到左脚底时，两掌心也刚好旋转到位，右掌在上右掌心朝下，左掌在下左掌心朝上，两掌心相对如合抱太极。图4-51图4-522.左脚底踩下去，以涌泉带动腰胯向左旋转。旋到不能再旋时，两肩两手臂放松，自然往下落于身体左后侧腰部的高度，注意右侧腋下不要夹紧。图4-53图4-54※ 挤：1.左脚踩下将重心平移至右脚心，同时两臂松肩，再度微微垂肘。图4-55图4-562.右脚心踩下，涌泉顺势带动腰胯向右转正，右掌鱼际穴朝内，左掌劳宫穴朝外，两掌两穴相合对贴。左手背与胸口距离约4~5个拳头宽，将右脚底的接地之力慢慢向上传递。同时上半身松肩、垂肘、涵胸、拔背，再运用夹脊之力略微前伸，带动两臂、两肘与相贴的两掌微微往前推送。图4-57图4-58图4-59※ 按：1.右脚踩下将重心移回到左脚心，同时双手向两旁卷开，两掌外缘与肩同宽。切记双手只能打开，但不能有将两掌往后收回身体的实际动作。图4-60图4-612.左脚心踩下去，由脚而腿而腰向前平移推送至右脚心，同时松肩、垂肘、手背微弓、指尖微微向下成美人手，夹脊吐气，带动两手微微向前按出。图4-62图4-63【师父叮咛】揽雀尾是太极拳的总式，包含太极八种劲法“掤、捋、挤、按、採、挒、肘、靠”中的四种，而这四种在太极推手中被称为“四正手”，是非常重要的一个式子。大家容易忽略的是，太极练的是劲法，而不是招式或身法。很多人在习练揽雀尾时，都是用手来带动全身，这就错了。太极的一切都从脚底出发，一切都必须按照太极拳经里要求的“由脚而腿而腰”，从脚底涌泉带动，由脚底根劲出发。永远记得我不断重复的这句话：“一切运作在涌泉”。揽雀尾是学习一切发劲的基础，而基础中的基础是“按劲”，各位先记在心里。掤不要掤到别人身上，捋不要捋到自己身上，挤练的是寸劲，按的源头在脚底而不是用手推。这些非常重要的心法，我们会在往后逐渐让各位学进去，目前先不谈这么多。要练好揽雀尾，至少需要经过五六个单操功法跟多种对练接发劲的训练才行，这些留待往后高级功法班的时候再仔细研究。目前在拳架初级班阶段，只要用心将揽雀尾的手眼身法步掌握清楚就可以。不过，我先提醒大家几句，按的动作不要把手拉回身体再推出去，这是目前练太极的人最常犯的毛病。你把手主动拉回身体，就把自己给逼死了。所以务必依照我教大家的方式，别用手推，而要以脚底的根劲发动。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，揽雀尾80次。2.挤跟按的定势站立各5分钟。【本周心得】这周事情非常多，员工出了大纰漏，导致公司业绩瞬间亏损将近一千万。在这样心力交瘁的状态下，我很久没疼过的心脏又再度不舒服起来。幸好我学过靠山功，每当心脏病想要发作的时候，我就马上起身练靠山功，大约十分钟左右就能完全解除疼痛问题，这真是个价值非常高、千金难买的卓越功法。师父真是我的贵人，如果没有他的传授，我就只能依靠吃药来抑制疼痛了。揽雀尾真是蛮难练的。刚开始除了动作记不住外，浑身也找不到着力点，轻飘飘无法整合在一起。但随着短时间集中操练50遍、100遍、200遍，手臂很快就有了沉重的整劲，练起来就上轨道了。特别加上挤跟按的定势训练，让我开始有点找到脚底踩的感觉。不过，虽然每天才10分钟，但我却是浑身发抖、咬牙切齿、汗流浃背、脚底发麻，实在不容易啊。

第二节4大方法玩转二十四节气海报

这一节主要讨论中国传统二十四节气海报，当然除了节气，再加上端午、中秋、重阳、腊八、春节等传统节日，还有一些国际性的节日诸如儿童节、妇女节、环境保护日，以及各种西方洋节、电商购物节，目测一年下来叫得上号的节日\节气不下50个。所以关于节日\节气海报文案的撰写，有必要单独成文。那么，如何写出“应景、有趣、契合产品”三位一体的节气海报文案？我们提炼了4类比较实用的创作手法供大家参考。

谁都不会反对中庸

这一章开宗明义地提出，认识、评判、区分君子与小人的标准，就是“中庸”。程子说“不偏之谓中，不易之谓庸”，凡大人君子，他的行为处世一定是力求公正无私、中道而行，既不偏左也不偏右，不会被七情六欲所牵引，不会因为爱好什么而偏向它，也不因为讨厌什么就远离它。同时，一个大人君子在认准了目标、认准了人生的方向后，就不会轻易变动，就会具有恒定、稳定、持久的特性，因为庸者，不易也，常道也。“小人反中庸”，并不是说小人会反对中庸之道，我相信只要他明白了中庸的道理，这么天下无双、妙不可言的中庸，怎么会有人反对呢？谁都不会反对。小人不是坏人，他之所以是小人，只是因为他不明白、不了解中庸的道理，不知道中庸有天大的好处，所以他的行为举止，才会正好与中庸之道相反。小人的特点，就是最容易被喜怒哀乐所牵引，不能够公正无私，而是处处踩偏，以私利为重。同时，小人的性格、志趣也是乖舛多变，所谓的朝三暮四、朝秦暮楚，都是小人的状态。平常有些人会为自己的小人行径振振有词，说我这是率性而为，心里怎么想外面就怎么做，我是宁做真小人，不做伪君子……对于这样的人，我经常会问他们，不做伪君子很好啊，但为什么非要做一个真小人呢？为什么不去做一个真君子呢？而且“率性而为”，指的是遵循天命、天道、天性而行，并不是肆无忌惮、没有节制地滥用七情六欲啊！孔夫子说“从心所欲不逾矩”，这才叫真正的率性而为，这才是“君子之中庸”；反之，你只顾从心所欲，却不愿意守一点规矩，那当然就是“小人反中庸”了。

3.男老板是花钱的，女老板是赚钱的

一个门店，从投资建店，选产品，装修，做开业、品牌及卖场宣传广告等几乎都是花钱的事情，而这些事情一般都是男老板做的。女老板往往是“管钱”的，在女老板的眼里，男老板只会花钱。女老板控制男老板的手段往往是控制住“钱袋”，男老板再有想法，女老板不给钱，男老板什么也干不了。这也怨不得女老板这样做，我见过很多男老板根本没有财务概念，对于门店经营只是凭感觉，没有数据、没有财务分析的依据。比如采购产品，要采购什么产品，这些产品近三个月每个月销售的数量及金额是多少、是否畅销、有没有滞销的产品，以及每款产品的利润贡献率等，男老板一概不知。有时候男老板只考虑了工厂的返点，以及其他的特殊政策支持，并非考虑所采购的产品是否能卖、能卖多少、自己能赚多少钱、卖不了怎么办。对于这些问题，女老板可能也拿不出具体的数据，但是其是日常店内事务的管理者，女老板有自己的基本判断。而基于这些判断的依据，女老板往往跟男老板说不清，即使说清了，男老板也不一定信，因为女老板本身就没有做精准数据统计。这样的结果就是，男老板做决策没有科学的依据，女老板靠管理好“钱袋”控制男老板。店面运营管理在盲目的决策中，丧失了调整完善的机会，给予了后来竞争对手挑战自己的时间。

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