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圣人立教，师道放光
再看下面的原文：“故圣人立教，俾人自易其恶，自至其中而止矣。”圣人立教，立的什么教呢？在周敦颐先生看来，首先要立的肯定是孔夫子的圣人之教。当然，周敦颐本身也赞同三教互通，所以，老庄之教、释迦之教，也都是圣人之教，肯定都要立起来的。那么，三教圣人立教的目的是什么呢？就是让众生自己改正自己身上不好的那一面，把喜怒哀乐等各种影响我们情绪，影响我们思维，影响我们精神状态的不良情绪，慢慢改变掉。改变到哪种状态呢？改变到“自至其中”的状态，也就是自己达到“中”的状态。这个地方的“中”，就是《周子通书》开篇所提的“诚”。达到了这种状态后又如何呢？还要“而止矣”。这个“止”，不是停止，而应该作保持来领会。达到了“中”的状态之后，还要保持下来，要安住下来，要将自己的身心性命真正安住于这个地方。所以，圣人立教的根本目的，就是要让我们“自易其恶”，并“自至其中而止矣”。当然，反过来讲，如果我们真正做到了这些，那么自然而然也就达到了圣人的境界，我们就跟圣人们排排坐、吃果果了。“故先觉觉后觉，暗者求于明，而师道立矣。”先觉悟圣贤之道的先辈们，历代祖师们，通过“圣人立教”，而使后面的人达到觉悟的状态。那些心性上被遮蔽、比较阴暗的人，借助“圣人立教”，也能够使自己发生改变，趋向甚至达到光明的状态。正是这样薪火相传，从而使师道放光，人类最伟大的精神才真正得以传承。“师道立，则善人多。善人多，则朝廷正，而天下治矣。”周敦颐的《周子通书》，除了讲如何体道修身之外，其中也包括帝王之道，包含有不少经世治国的道理。在古代，这样的书也不是一般人看得到的，毕竟那时候生产力相对低下，大多数人在更多的时候，要把主要精力放在如何生产上，要花很多的时间去解决自己的温饱问题。一般人日出而作，日落而息，很少有时间来学习圣贤经典。所以，能够真正学习《周子通书》的人，一定是那些处在某个层面上、处在一定位置上的人。当然，我们大家今天来到龙江书院，有幸一起学习圣贤经典，肯定也是处在了这个位置上。
（一）主要形式
（一）情景案例
郑A是某公司的咨询师，之前在传统零售行业，对经销商管理、终端维护等问题都有很好的解决办法。这一日来了一位客户要咨询零售食品市场的拓展问题，于是郑A带领团队进行接待。在交谈过程中，客户说：“现在的市场难做，受到互联网的冲击较大，三只松鼠的销售额居然可以达到卖1亿元。”郑A回答道：“那是不可能的，什么品种的松鼠这么贵啊！”郑A此语一出惊得客户目瞪口呆。原来客户说的是三只松鼠品牌，主要销售坚果等零食。这令郑A尴尬不已。
第一节扎堆的短视频平台
2005年，Yotube平台在美国注册上线。随着UGC短视频生产开始兴起，我国的短视频也进入探索期，但大多数是以社会热点为主，主要是由优酷、土豆这些综合类视频网站驱动。从2011年开始，资本逐步地进入短视频行业，快手、美拍、秒拍等平台陆续上线，短视频内容呈现多元化、生活化。2016年，是短视频发展的元年，随着冰桶挑战的火热，短视频APP进入爆发期，抖音、梨视频等短视频平台陆续上线，成为应用市场的“当红炸子鸡”。2018年底，我国短视频用户达到6.8亿，网民使用率达78.2%，成为除即时通讯之外的第二大移动互联网市场。截止到今天，短视频行业发展已经高度成熟，短视频用户规模也迎来了“刘易斯拐点”，短视频活跃用户的规模连续三个月环比下降，这标志着短视频行业同大多数移动互联网行业一样，由增量市场进入存量市场，保留存、提黏性已然是现在短视频行业的重点。如图5–1所示。图5–1短视频活跃用户规模此前短视频业态是创作者基于个体兴趣，依靠个体或者小团队生产制作内容，生产的稳定性、中长期规划能力、商业化能力欠缺。而今涌现了一批头部短视频公司，通过签约等形式和个体内容生产者/网红达成合作，系统地帮助他们解决运营推广、中长期规划以及商业化等工作，即MCN（MultiChannelNetwork，新媒体创作人联盟形式）化。从专业PGC短视频制作团队，到电商产品短视频展示，再到媒体平台的短视频频道，短视频行业已经从“短视频+X”逐步地发展到了“X+短视频”，短视频已经从平台，开始向各个领域蔓延，垂直领域成为短视频的突破点。如图5–2所示。图5–2垂直领域成为短视频的突破点而随着垂直化、专业化内容的不断涌现，短视频将面向更加细分的用户群体。据数据统计，短视频平台平均每个用户每分钟会浏览7个左右的视频，用户对视频的容纳度并不高，这就要求短视频平台需要在很短的时间内挖掘出用户的兴趣，此时精准的个性化推荐将承担更重要的角色。短视频的个性化推荐主要分为兴趣个性化和地域推荐，后者是依据用户的地理位置信息作为推荐依据，从理论上讲，离当前用户物理距离最近的用户所发布的视频会被优先看到。此外，短视频平台还有基于共同兴趣的好友推荐，以帮助用户建立更多的社交关系、发现更多感兴趣的内容，从而让短视频平台获得更高的用户忠诚度和用户黏性。
2.流程优化十大原则
流程优化是流程管理的重要方式和手段，因此流程优化遵循流程管理的原则理所应当，不容置疑。流程设计有“务实、独特、简洁、高效”的8字准则，那么流程优化也应该有优化原则。最初笔者提出的是流程优化5原则（详见张国祥著《用流程解放管理者》第106页）。随着笔者主导企业管理变革项目的增多，在企业实践中又不断补充、增加了新的要求，有的可以上升到通用准则。经过深思熟虑，在保留原来流程优化5原则的基础上，又增加了5项原则，合起来形成新的流程优化10原则。（1）高于现实原则基于现实改善，但不允许囿于现实。以现实可行、发展有力为出发点，目标定得高一点，让员工跳起来够得着。囿于现实等于原地踏步，高于现实才能进步。（2）借鉴标杆原则别人都能做到，为什么我们不能做到？别人能做这么好，为什么我们不能做好？向标杆企业学习，增强员工的信心和斗志。借鉴标杆不是照抄照搬，是在标杆企业的基础上借鉴创新。把借鉴标杆原则与高于现实原则和鼓励创新原则结合起来。（3）鼓励创新原则鼓励各种突发奇想的言论，鼓励员工大胆挑战现有的一切，允许员工大胆想、大胆讲、大胆画（创新设计）、大胆改（修改原有做法）。鼓励创新意味着包容失败，在优化阶段，对试错讲错的员工不打板子、不戴帽子（不处罚、不批评）。有的企业定出这样的规矩：“集体讨论吵够，执行不折不扣”，就是鼓励创新原则的细化。鼓励优化环节互相辩论、鼓励讨论会上激烈争吵，并且申明言者无罪，一旦决策通过，在贯彻执行阶段任何人不能说三道四。（4）全员参与原则没有全员参与的流程优化或管理项目为什么大多以失败告终？根本原因是没有发动群众，依靠少数人“闭门造车”造成的。流程优化是对企业运行活动的全面升级，涉及企业方方面面、涉及企业全体员工，没有全体员工的参与怎么可能成功呢？全员参与能做到吗？是不是搞形式主义？笔者的回答是必须做到，而且绝不允许搞形式主义。全员参与流程管理创新理念和实施方法培训、全员参与涉及本岗位的流程设计讨论、优化讨论、试用期间的培训、实施前的培训与执行签字承诺。这些工作做起来很难吗？这些工作不做行吗？（5）一次做好原则就是一次把事做正确，此原则重点针对重复工作，就是要消灭重复工作，消灭层层请示层层汇报，为员工优化流程提供理论依据，与“岗位员工都是称职的”理论假设相呼应。（6）专业专人原则就是专业的人做专业的事，往往与“一次把事做正确”成双成对出现，此原则针对多人把关和毫无必要的重复签字工作，为使“照顾元老或所谓资深人士”的“面子工作”退出舞台提供强大的理论武器。（7）打破传统原则束缚员工思想的观点、束缚员工手脚的规定统统都要打破，改变被动等待、改变“事不关己高高挂起”、改变各自为政的做法，接受流程管理的新理念、新方法，学会用流程思考、按流程做事。当然，打破传统，不等于摒弃一切，优良传统必须继承。（8）穿透部门原则成立部门是企业管理摆脱农耕习俗影响走向规模化的开端，一百多年来，“部门设置”为企业进步和工业革命立下汗马功劳。正应了中国的一句老话“物极必反”，日益深厚的“部门墙”越来越成为阻碍工作沟通、影响工作效率的桎梏。打破“部门墙”的呼声日益高涨，打破“部门墙”的实践也越来越丰富。因此，穿透部门原则成为流程优化原则也就必须坚持，流程优化也顺理成章成为穿透“部门墙”的利器（责任从岗位到岗位，部门墙就破了）。（9）缺一不可原则缺一不可是流程优化的最高境界。管理学上的“氨基酸组合效应”用于流程优化非常恰当。组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。企业在进行流程优化时，不妨大胆借鉴“氨基酸组合效应”，将所有可有可无的环节、可有可无的活动统统砍掉。笔者曾在总裁班课堂讲的流程优化三原则（删除无效、合并低效、挖掘高效）就是“缺一不可原则”的细分表达。（10）始终贯彻流程管理的基本原则第十项原则就是始终贯彻流程管理的八大原则，故此不再解释。前四项和第十项原则即原来的流程优化5原则，第十项原则为了便于大家记忆或转述，可以简称“贯彻基本原则”，在字数上也与前十项对等。企业还可以根据自身需要增加或补充流程优化原则。某企业流程优化的企业原则：​ 能一个人干的事，不用两个人；​ 能两个人干的事，不用三个人；​ 能让基层员工干的事，不用上级干；​ 能由下层管的不用上层管（能由主管处理的事不用处长管，能由处长管的就不用部长管，能由分公司定的不要集团批……）归根结底一句话：多产多销，不做亏本买卖！
四、控销之“控”和控销之“销”
终端控销成就了很多企业和明星产品，但是也坑了不少企业和团队。没有科学的认知，就没有真相，本文就来剖析一下控销。中国语言博大精深，要正确理解控销，拆分为两个字——控和销，就足够了。控控销是控制性销售，对比传统的分销概念，控销即控产品、控价格、控渠道、控团队、控终端。控产品、控价格、控渠道好控，但控团队难，团队难控，控终端就不用谈了。控产品，产品不在多，一个爆品足矣。如何选择主品，有三大原则：常见病和多发病（基层诊所压根儿就不是看疑难杂症的地方），适应症广泛（不能太偏太专、百搭产品最好），疗效确切（化学药比中成药更容易上量），批准文号在3家以内最好（以免无序竞争），适应基层诊所经营需求（详见后文阐述）。控价格，价格体系设计首先是定零售价，再定渠道各环节利润、县总地总省总的价格，到底多少扣率合适，没有绝对标准。笔者曾经操作过一个产品，给县总也就30个点的空间，毛利不高但销量大，收入绝对值可观。控渠道，渠道上不是分销而是控制性销售，如果通过商业配送，至少要做到锁定户头，一品一户，终端进货开户需要报备。控团队，这是控销的核心，如果团队无法管控，那么终端客户就无法管控，控销就是个空架子，团队管控的前提是团队能看到希望、赚到钱。如何做到控终端？一是保护合作的终端客户区域独家经营权，网上不能有零售价格信息，隔壁不管药店还是诊所，是不能供货的，目的就是让患者不能百度，不能到别处打听产品信息相互比价，制造信息的不对称来保护终端的零售毛利；二是把客户也当作是团队，发动客户（群众）教育客户（群众），让客户分享，让客户替你讲话，让客户为你背书。销管控是过程，销售才是目的。关于销售的原理，再来拆分——“销”和“售”。销的是产品，售的是理念；销的是自己，售的是方案。客户在没有接受你的理念之前，是不会接受你的产品的。任何一个产品，不管有形的还是无形的，销都包含一套理念。无形的如保险，一纸合同，销的是风险保障理念。比如我们每年买车险，一年5000元保费，其实有很多车主是没有任何车险事故的，而一旦有了车祸，你就有了一个保障，这就是保险销售的秘诀：卖理念。有形的如钻石，钻戒上米粒大的一点，当石头销售，一文不值；但是一旦跟爱情信念挂钩，钻石恒久远，一颗永流传，就变成了无价之宝。举个例子，这几年兴起的透皮疗法穴位贴敷，卖的产品就是一个贴剂，江湖上称之为狗皮膏药。能把一张狗皮膏药卖起来，也是比较高明的销售境界了。普通的一张贴，不管是药准字号还是一类器械，增加了一个穴位贴敷疗法或者透皮吸收疗法，就变成了一门中医适宜技术，销售的就不是产品本身，而是产品背后的技术和理念。靠这个策略，直接催生了一个30亿元蛋糕的细分品类市场。销售经常讲的一句话，让客户动手掏钱之前必先让他动脑，动脑的过程就是转变客户观念的过程，有人也把销售简称为洗脑，某种程度上是有道理的。销的是药品，售的是理念三终端的销售，我们销售的对象是基层诊所，通过基层医生之手开处方，再给患者使用，所以，控销的“销售”，我们准确来理解，销的是药品，售的是理念。诊所和药店的区别，前者是医疗服务，后者是药品零售服务；前者的关键动作是医生处方，后者的关键动作是店员首推。医生处方跟习惯有关系，而要改变一个行为习惯，就需要观念的转变。转变医生这个观念的过程就需要学术理念的植入，靠学术理念来抢占医生的心智。比如西医讲感冒分病毒感染和细菌感染，学西医的人接受这个理念后，根深蒂固，凡是感冒，只要血象不高就会抗病毒治疗。但中医上的感冒有风热和风寒区别，西医有血象检测仪器，而中医只有形而上学的东西，所以，基层诊所感冒治疗西医还是占上风，即使用中成药，清热解毒的药物都是当抗病毒药物使用的。销的是方案，售的是自己基层医生是服务患者，治病救人的，是因为疾病才会用到药品。而疾病种类繁多，个体千差万别，医生要针对每一个病人输出一套治病方案，对于我们供应商来说，与其说是销产品，不如说是销方案。临床指南和专家共识是医学公认的疾病解决方案，化学药销售的前提就是我们要进入各类指南和共识。临床路径是国家卫计委参照西医逻辑一直在推行的治疗方案，又关系到医保控费的参考标准，所以，新药挤破头也要进临床路径。诊所终端不仅仅关注产品，还关注产品背后带给他的利益、服务及众多因素。从严格意义上讲，诊所终端缺的是产品背后能为他们提升经营（提高收入、提高利润、提高知名度）的方案。在中国市场上，凡是和人打交道的业务，都避不开一句话：你这人怎么样？中国是人情社会，是熟人关系编织的生意网，销售产品之前要先把自己销出去。产品是0，方案也是0，自己是1，如果客户认可你，那是100分，否则就是零分。控销招商之“困”从电话招商到驻地招商，再到精细化招商，招商模式一直在升级。针对三终端的传统的粗放式招商，已经远远不能适应快速变化的市场环境，必须进行升级，控销招商理所当然成为热议的话题。很快大家发现，代理商不好招,即使勉强找来了一些，存活下来的寥寥无几，活下来的拿货的频次也很少，几乎销不动，公司的促销政策完全执行不下去，开个季度会都凑不齐人，管控出现了真空。面对这种困境，有人感叹说：控销招商，招的哪门子商，越招越“伤”。为什么会这样？卖货的年代，终端业务也是粗放式，只要有客情基础，能及时送货和提供一些促销政策，终端代理商就能卖出去货，收得回来钱赚到利润，所以，招商也是粗放式的，组建一个电话招商团队（部分厂商有驻地招商经理），底价大包代理、市场渠道保护，顶多提供一些宣传物料，过去二十年以来，从湖北的春天医药开创招商模式，一直到2013年前，招商企业包括电话招商公司的小日子也挺滋润的。2013年，终端市场的竞争环境开始发生巨变,延续多年的分销开始全面转向控销，“卖货”的终端业务从简单的客情和促销活动，开始转向技术会销或学术推广。满足终端客户日益增长的需求，是我们业务的起点。问题是当终端业务只是送些货搞点客情，无论驻地招商还是电话招商，都是以卖货给代理商为出发点的，所以当终端销不动的时候，招商就是徒有其名而已。招商模式的三大困境目前招商模式下控销的三大困境：第一，不好找人不好招商；第二，招来了销不动；第三别谈管控了。第一，不好招。把代理商当作客户的话，站在客户的角度，他们是不缺产品的。那缺什么？有人说，缺支持、缺资金。要我说，除了不缺一颗想赚钱的心，什么都缺，缺真正好的产品，缺市场眼光，缺经营头脑，缺客户，缺客情，缺学术，缺团队，缺管理，缺培训等等。而对于我们招商企业来讲，你又能给代理商提供什么？除了产品，什么也不能提供。所以，当你的产品竞争优势不足而又同质化严重的时候，你又凭什么让代理商青睐你，愿意跟你干？第二，招来了销不动。为什么销不动，不是代理商无能，也不是终端客户更狡猾，而是连企业自己都说不清楚怎么销售。我们幻想让代理商当试验田，一不小心，很多代理商当了炮灰。产品有卖点无卖法，是招商最大的悲哀。卖法就是销售的方法、策略、技战术，产品卖点拍脑袋就可以策划出来，但卖法要经过样板市场的实践和总结，是要经过市场检验的。很多企业的电话招商为什么不灵了，原因在于招来了一部分代理商，销不动就更换代理商,再销不动就没招了。另外，电话招商经理本身也缺乏一线实操的业务能力，无法指导代理商，电话招商当然就不灵了。第三，控销的五控，那是企业一句话说了算的，但控团队控终端就不好控了。要想管控团队,起码要具备三个条件：一是具备一套行之有效的销售策略和技战术；二是公司有实战经验丰富的管理人员，可以把方案策略贯彻执行下去；三是具备全国推广的学术平台。所以，大部分招商企业号称控销模式，其实只是停留在控而不销的阶段，停留在无法管控的阶段。
第1节态度
一、什么是态度态度是个体对特定对象（人、观念、事件、群体）所持有的相对稳定的情感、信念和行为倾向。态度是一种评价性的陈述，它反映了个体对某一对象的内心感受。例如，“我喜欢我的工作”“我讨厌某某同事”“我反对这件事”。二、态度的构成态度主要由三种成分构成：认知成分一个人对态度对象带有评价意义的叙述。叙述的内容包括个人对态度对象的认识、理解、相信、怀疑以及赞成或反对等。例如，“歧视女性是错误的”。情感成分一个人对态度对象的情感体验。如尊敬——蔑视，同情——冷漠，喜欢——厌恶等。例如，我不喜欢小强，因为他歧视女性。行为成分一个人对态度对象的反应倾向或行为的准备状态，也就是个体准备对态度对象做出何种反应。例如，由于我不喜欢小强，我可能会避免和他来往。态度的三种成分之间密切相关，特别是认知和情感在很多方面都是密不可分的，认知的出现往往伴随着情感的产生。在组织中态度很重要，因为它会影响工作行为。三、态度的形成态度的形成是一个人复杂的社会化过程的一部分。个体从自然人变成社会人，需要接受社会的影响，在成长过程中逐渐对周围世界形成了某种态度。当然，随着周围世界的变化，人们的态度也会发生变化。态度的形成过程是从服从到同化再到内化的过程。一个人态度的形成需要一个过程，这个过程表现为几个阶段。但态度是一个相对不稳定的心理属性，这一点与价值观不同。四、态度与行为的关系有关态度的早期研究假定：人们持有的态度决定他们所做的事。行为科学家曾经坚持认为，个体行为与态度是保持一致的。然而，20世纪60年代末，这种假定受到了挑战。现在的认识是，态度和行为之间通常并非简单、直接的联系，需要考虑一些调节变量。1.态度的重要性重要的态度是指那些基本的价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为很重要的态度，通常与行为表现表现出高度的一致性。2.态度的具体性态度和行为越具体，它们之间的联系就越紧密。例如，具体问及某人在未来6个月是否愿意留在组织中，可能比问他对工作是否满意更好。3.态度的可提取性很容易回忆起来的态度会比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能预测行为。对于某个客体所表达的态度越频繁，就越可能记住它，而它也越可能影响个体的行为。4.是否存在情境压力当与个人态度相反的情境压力很强时，态度就不可能像平时那样，成为强有力的决定因素。强大的情境压力往往使人做出违心的行为。在某些情况下，由于某对象极有价值，会使个人放弃原有的态度，做出相反的行为。或者，如果不做某种行为，可能会需要付出过大的代价。5.个体对于这种态度是否具有直接经验如果个体对于态度所针对的事件有着直接经验，则态度和行为之间的关系很可能更强烈。当问到在一个专制的老板手下工作会有何反应时，如果询问那些没有明显工作经历的大学生，则很难预测他们的实际行为。同一个问题当问及为类似主管工作过的员工时，得到的效果则不同。其貌不扬却鼎鼎大名的费斯廷格五、态度的理论（一）认知失调理论20世纪50年代，列昂·费斯廷格（LeonFestinger）提出了认知失调理论（cognitivedissonance），用于解释态度与行为之间的联系。认知失调，是指个体认识到自己的态度之间，或者态度与行为之间存在着矛盾。在费斯廷格看来，所谓的认知失调泛指任何情况的不和谐，例如，个体可能感受到两种或多种态度之间的不一致，也可能是感受到行为与态度之间的不一致。任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不协调和不舒服，寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。在一般情况下，人们的态度与行为是一致的，如你和喜欢的人一起郊游或不理睬与你有过节的另一个人。但有时态度与行为也会出现不一致，如尽管你很不喜欢你的上司夸夸其谈，但为了怕他报复你而恭维他。在态度与行为产生不一致的时候，常常会引起个体的心理紧张。为了克服这种由认知失调引起的紧张，人们需要采取多种多样的方法，以减少自己的认知失调。减少认知失调的方法通常有4种：（以小强上班迟到为例）（1）改变认知：如果两个认知相互矛盾，我们可以改变其中一个认知，使它与另一个相一致。（2）增加新的认知：如果两个不一致的认知导致了失调，那么失调程度可由增加更多的协调认知来减少。（3）改变认知的相对重要性：因为一致和不一致的认知必须根据其重要性来加权，因此可以通过改变认知的重要性来减少失调。（4）改变行为：认知失调也可通过改变行为来减少，但一般情况下，行为比态度更难改变。没有人能够完全避免认知失调状态，个体减少失调的愿望由三个因素决定：如果造成不协调的因素相对而言不太重要，调整这种不平衡的压力就比较小。例如，张经理坚定地认为自己是一个有良心的人，但遗憾的是，在企业的生产中，要使用一种违规的添加剂。很显然，张经理会经历高度的认知失调。他可以通过以下几种途径来解决自己的不协调：首先，张经理可以改变自己的行为（停止使用这种添加剂）；其次，他可以认为这种失调行为并不那么严重从而降低失调感（大家都在加，我们不加成本太高）；第三种途径是改变态度（少加一点，不会有什么伤害的）；第四种途径，是寻找另一个更重要的相关因素来平衡不协调因素（我们通过生产给社会带来的效益远远大于给社会造成的危害）。个体相信自己对于这些要素的支配和控制程度，会影响其对不协调所做出的反应。当他感到这种不协调是不可控的，或者没有选择余地时，就不太可能改变自己的态度。例如，如果采用违规添加剂是来自老板的决策，那么减少失调的压力就比自愿行为要小得多。个体在行为中的受益程度会影响减少失调的动机强度。例如，如果使用违规添加剂，会使企业利润率提高，张经理的年薪更高，那么他就会不太有想要减少失调的动力。这些机制表明，仅仅因为个体体验到认知失调状态，并不必然会导致个体做出寻求一致性的行为。对于组织而言，认知失调理论可以帮助我们预测员工的态度与行为改变的倾向性。例如，由于工作需要，员工被要求说或做与他们的个人态度相冲突、相矛盾的事情，他们倾向于努力改变自己的态度，以使态度与言行一致。而且，这种失调性越大，减少它的动力也越大。（二）自我知觉理论自我知觉理论由D.J.比姆（D.J.Bem）在1972年提出，主要阐释行为是否影响态度。自我知觉理论认为，人们通过自己的行为和行为发生的情境来了解自己的态度、情感和内部状态。也就是说，我们对自己内部状态的了解，也像他人了解我们一样，都是通过我们的外显行为。如当一个人主动吃苹果时别人问她是否喜欢苹果，这时她会认为，既然没有外力强制，是自己主动吃苹果的，那么一定是喜欢吃苹果。自我知觉理论基于以下几点假设：（1）自愿选择。自愿选择是模型中的重要变量。比姆认为，要通过行为推断态度，必须要看这个人的行为，是在外在控制下发生的（外在诱导下发生的），还是自动（自己选择决定的）发生的。只有行为是自动发生的，一个人才可以根据自己的行为推论态度。（2）当内在线索是模糊或者是微弱的时候，才可以利用外在行为来推论自己的态度。（3）当缺乏有关个人态度的外在反馈源的时候，一个人就会利用外在行为来推论自己的态度。自我知觉理论认为，态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实具有意义。与认知失调理论正好相反，自我知觉理论认为态度是一种很随意的言语陈述。当人们被问到自己的态度时，他们并没有太强烈的想法或情感，人们只是倾向于找出一种听起来合理的答案。比姆认为，认知失调实验的许多结果可以从自我知觉理论得到解释。他认为，人们一般是从行为推断态度的，态度改变是行为改变的直接后果。按照这个理论，一个人“做了某事”这个事实就是他的态度，不管他是否意识到“某事”的危害。这样，一致性问题就不存在了。六、态度的改变（一）影响员工态度转变的因素1.外部因素（1）人际影响。心理学家海德（F.Heider，1958）提出了态度改变的“平衡理论”，又被称为“P-O-X理论”，P与O各代表一个人，X是第三者或态度对象。平衡理论假定P-O-X之间的平衡状态是稳定的，不平衡状态是不稳定的，并会使个人产生心理上的紧张，不平衡会趋向恢复平衡。平衡理论原则上与认知失调理论是相同的，但海德强调一个人对某一认知对象的态度，常常受他人对该对象态度的影响，即人际关系对态度具有影响力。P-O-X的关系可以用图解形式，以符号“+”表示正的关系，以符号“-”表示负的关系，判断三角关系是平衡的，还是不平衡的，其根据为，平衡的结构必须三角形三边符号相乘为正；不平衡的结构三角形三边符号相乘为负。（2）企业内部的信息沟通。例如，公司要实行绩效考核和薪资制度改革。（3）企业文化的影响。2.内部因素（1）员工的认知。（2）员工的需要。（3）员工的个性心理特征。（二）转变员工态度的方法1.弱化态度主体对态度改变的自我防御信息传达者尽可能使自己的立场向信息接受者靠拢，避免单面信息传递和命令式的定结论，减弱其自我防御倾向。2.增加所提供的沟通信息的影响力选择高威信与高吸引力的宣传者，提供生动丰富的信息。3.信息的适当重复重复必须有变化，单调刺激会降低注意与接受性。4.参照群体的引导如果使人们从属于一定的群体，群体的规范有参照效应，使人们倾向与群体一致。5.态度改变的效应（1）“登门槛”效应。在提出一个较大要求之前，先提出一个小的要求，从而使别人对较大要求的态度发生改变，相应的接受性也增大的现象。（2）留面子效应。人们拒绝了一个很大的要求之后，对较小的要求接受性出现增加的现象。七、组织中的重要态度一个人可以有成千上万种态度，但组织中只把关注点集中在与工作相关的几种态度上，包括工作满意度、工作参与和组织承诺。1.工作满意度工作满意度指个体对其所从事的工作的总体态度。如果一个人拥有较高水平的工作满意度，说明他对工作持积极的态度；而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。当人们谈论员工的态度时，更多时候指的是工作满意度。我们将在本章后续的内容中更深入地讨论工作满意度。2.工作参与工作参与用于测量个体从心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效水平体现自我价值的重要程度。工作参与度高的员工对工作有强烈的认同感，并且真的在意自己的工作。与工作参与密切相关的一个概念是心理授权。心理授权是指员工对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性的影响程度的感知。高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关，与低缺勤率和低离职率相关。3.组织承诺组织承诺是员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。所以，高工作参与意味着一个人对于具体工作的认同，而高组织承诺则意味着对于所在组织的认同。组织承诺通常包括情感承诺、持续承诺和规范承诺三个维度。（1）情感承诺：对组织的情绪以及对组织价值观的认同。（2）持续承诺：愿意持续留在组织。（3）规范承诺：基于道德及伦理原因而产生的留在组织的责任感。4.员工敬业度员工敬业度主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。由于员工敬业度与其他概念（如工作满意度、组织承诺、工作参与、工作激励等）之间有复杂的关系，因此，很可能是一个结果变量。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
五、风险即是危又是机，如何转危为机
风险是不确定性的一个方面，风险并不全是不好的，事物总有两面，风险也分消极风险和积极分险，消极风险我们称之为威胁，积极分析我们称之为机会。我们是这样处理风险的：（一）消极风险：威胁在PMP第六版里，我们已经学习到威胁有五种常见的处理方法，分别是：（1）规避：比如我们发一个新版本之后，用户反馈不能下单的问题，我们需要对系统进行回滚，完成之后我们项目需要做复盘，找出根本原因及规避方案，避免下次再出现同样的问题，造成严重的经济损失。（2）上报：比如供应商提供的菜品质量不好，送不到我们要求的标准，和供应商沟通未见改善，这时间我们就需要运用上报机制，报告老板，让老板出面和供应商进行谈判来解决问题。（3）转移：后期如果我们自建配送，需要给配送骑手买保险，如果配送员在配送过程遇到了意外，我们可以通过保险进行理赔，转移了我们的风险。（4）减轻：减轻有两种办法：一个是降低发生的概率，另一个是降低影响，比如我们的系统每次全量发布之前，我们采用灰度发布的方法：先发一部分用户，让这部分用户使用一段时间，反馈问题，随后我们解决完这部分用户的问题，再全量发布，这样让我们每次发布的问题能进一步减少。（5）接受：是福不是祸，是祸躲不过，如果前几种方法都没有解决的威胁，我们只能接受。我们在项目开始之前已经留了一些储备资金，在项目出问题的时候，用钱去解决一些问题。比如因为我们的菜品让用户吃坏了肚子进了医院，我们需要承担用户的医疗费用，并按照法规给用户一定数量的赔偿。有了这5个方法加持，在威胁来临之时我们也能很好地应对，我们只需要判断这些出现风险的场景，当风险发生的时候使用其应对方法即可。（二）积极风险：机会机会也有五种处理办法：（1）开拓：我们使用的是云服务器，一旦用户量增多，我们直接可以随时增加服务器资源，应对变化。（2）上报：一旦有新的合作商主动与我们团队进行沟通，我们可以上报至老板，让他决定是否选择新的合作商进行合作，或许进一步降低我们的成本，或者给我们带来更多的用户。（3）分享：将来我们的系统有了海量的用户之后，我们就不仅仅只是买菜业务了，我们还可以引进更多的供应商，提供饮料酒水供用户选择。我们把用户资源分享给更多商户，达成合作共赢的目的。（4）提高：我们可以采用地推的方法，在疫情期间，走进小区为大家开展宣传活动，提高我们的影响力。（5）接受：在其他买菜App面临倒闭时，也会有一些用户主动到我们菜多多采买，我们虽然没有做提前规划，但是欣然接受了这样的市场机会。同样，在机会来临时候，这些场景也能帮我们很好地抓住机会。（三）应对未知风险的管理储备和应急储备因为我们已经为未知的风险准备了一些资金储备，在项目未知风险发生时，我们动用这个资金，能有效减缓风险，比如因为疫情导致承诺给甲方的部分工作无法交付，有时需要赔付一定的违约金。所以，我们一旦有了这些管理储备和应急储备，就能有备无患，心里不慌。（四）使用风险审查的场景风险审查对项目是非常有利的，而在以下四种场合都可以开展风险审查。每日站会也是可以做风险审查的，原因是他可以高频地识别到威胁或机会。所以，我们可以通过站会抛出一些风险，帮助团队快速跟进。评审会通过对菜多多的演示也可以非常快地收到来自团队或用户的反馈，从这些反馈里可以知道我们的产品有什么新的机会或威胁需要去应对，帮助我们快速作出针对性的产品解决方案。周会上我们也可以识别新的风险，以及对现有风险进行盘点，看风险出现的概率是否提高，或者影响是否变得更大。这样我们就可以把风险的等级提高，有利于我们更好地应对风险。比如回顾会议就是很好的风险审查会议，风险审查越频繁，越能得到及时反馈，对于团队的过程改进也就越快。因为我们是项目初期，对于风险的审查只需要做到例行审查即可，所以我们决定把风险审查放到回顾会议定期进行。
第一节 实施阿米巴合伙制的流程步骤
从企业生命周期来看，现有企业推行合伙制的时点几乎都在转型阶段。随着知识经济的迅猛发展，原有的薪酬制度吸引力在逐渐减弱，人才的话语权在逐步提高，吸引并且留住人才成为决定企业命运的关键因素。企业要想做大做强做久，吸引优秀的合伙人加盟是最有效的途径。实施阿米巴合伙制的流程步骤，主要有如下要点：
10.攻关过程控制1：攻关动作排查表（模板）
第一节全渠道数字营销
营销是一件需要坚持、不断优化从而螺旋上升的事情。
  
    
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