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第三十五章 吾言易知也，易行也
（通行本第七十章）　　吾言易知也，易行也。而人莫之能知也，莫之能行也。夫言有宗，事有君。夫唯无知也，是以不我知。知我者希，则我者贵。是以圣人，被褐而怀玉。
一、原则1：与客户高层平等
图3-1里的两个人物，你认为哪个是客户高层，哪个是销售人员？图3-1哪个是客户高层，哪个是销售人员销售专家凯斯·M.依迪斯曾经用类似的图片进行调查，问销售人员哪个是客户，哪个是销售人员？结果，绝大多数人说大的是客户，小的是销售人员。我用这幅图在培训课中进行调查，几乎100%的人认为大的是客户高层，小的是销售人员。如果是这样的看法，怎么能与客户高层打好交道？与客户高层平等，是打好交道的前提，是信心的体现。
流程极简化五方面
在企业数字化转型中，牵涉到流程体系建设和流程优化中，在我过往的项目经验中看到的是“做加法容易做减法难”，无论是企业还是咨询公司，一提及流程体系、流程优化，总能通过一次次的“优化”，让企业流程越来越多、越来越细、越来越长。其实，流程的定义是“是一套完整的共同贯彻始终并为顾客创造价值的活动”，我理解流程的定义中有两个关键词，一个是“共同贯彻”，即流程是作用是要让所有的执行者按照统一规则去贯彻执行，如果不需要统一的规则去约束，事情可以随意做，那么就不需要流程，反正干出结果就行；其次是“创造价值”，流程的活动要有“增值的过程”，要去完成一个“加工”让输出比输入更有价值，才是一个值得的活动。因此，流程管理到什么程度，是依赖企业本身管理精细化程度，不同企业各业务板块的流程粒度应不同、同一企业不同发展阶段各业务板块流程颗粒度应不同、同一企业同一发展阶段不同业务板块流程颗粒度应不同，对于为了流程规范而制约管理柔性、降低运营效率，且没有增值的流程，应该勇敢的拒绝果断的删除。流程智能化的核心思想是实现计算机替人和数据助人，即将数据及其应用融入到日常的流程中，参与流程的流转、流转节点的判断，代替人或辅助人对流程节点进行选择和推进。简单来说是在流程中实现“让机器干活、用规则判断、让数据跑路”。流程智能化也要在设计与实施中体现“少手工（录入）”、“少主观（判断）”、“少干涉（人为）”的效果。基于流程智能化进行系统流程落地设计中，需要最大化的利用业务规则和业务数据去精简流程，追求系统流程及其应用效果的极简。基于流程智能化理念设计系统落地流程，在追求业务处理过程的极简化，总结有五个方面。首先体现在业务处理与决策的角色责权扁平化，不要因为“副总也需要了解这个情况”而随意增加流程的处理与决策环节；其次体现在对无清晰业务价值的流程环节取消；第三是正常流程交给数据去判断与处理，人去处理异常的情况；第四线上处理底线业务和规范过程，将业务中的“艺术部分”放在线下，第五是不要多重复录入一个数据，不要多点一个无用按钮。（1）流程中的权责矩阵清晰扁平流程内角色的责权矩阵要首先明确。在落地流程设计中，不能随意增加业务判断与决策环节，哪些业务最终需要什么角色被授予什么权限，需要与整个主流程的owner进行沟通，确定好他向下授权的的程度。例如，商机的立项评估，由副总经理去批准还是由总经理去批准，是基于总经理对副总的授权，不能随意因为管理层级上副总也要参与，就随意的增加一个决策审批的环节。因此，每一个流程，最核心或最终的决策权，应该事先得到清晰、明确和授权和共识。在流程管理体系比较好的企业，有完整的流程框架和不同级别流程的OWNER，系统落地中的流程设计应该充分遵从公司已经确定的流程管控体系，在微观上，通过上一级流程owner对下一级流程进行授权。因此，基于公司流程体系中的责权，结合管理的细化程度，应该形成并共识一个最小功能和流程对应的角色责权矩阵表，以此为基础进行流程中关键决策点的设计。（2）勇于舍弃没有清晰业务价值的流程节点任何流程的任何节点，一定要有业务价值，或要明确背后的业务价值，并达成这样的业务价值，否则应该优化掉这个节点。例如项目后评估或投标后评估，一般的流程，是要对这个工作做一些线下讨论后，再把这个讨论形成一个评估文件，把这个文件提交到系统，然后领导审核一下就关闭了。这样的流程，往往流于形式，而且执行者要写一个总结报告，也会挺烦这个事情，但管理有要求、系统要上载，就不得不应付，因此，首先要理解这个评估工作真正的目的与价值是要通过评估然后对后续工作进行修订，例如对这个供应商或客户的级别进行提升或降低，对应服务它的策略、资源进行调整，以利用后续业务更好的开展，这才是真正的价值，总结报告本身并不是业务价值。因此流程中就不能简单的设计为一个总结报告的提交和审核，而应该设计细化为“是否调整客户级别”、“是否调整授信额度”这样的具体内容勾选，从而通过这样的评估，直接形成管理工作的PDCA的闭环。（3）明确规则下的流程让数据去干，人在流程中尽量去处理异常的情况和无法量化的条件在流程设计的思路上，对于每个流程环节，特别是流程中的分支判断，应该尽量整理其背后的量化规则，流程中流转到这个环节，就可以基于流程中的数据按照规则进行判断和处理，从而实现数字判断、自动流转的效果，而对于其中不能量化的规则或缺乏数据实例，需要设计异常流程的人工干预。例如客户评级，常规的流程是收集客户满足哪些条件，然后交给领导A批，然后领导B批，最后领导C批。首先，如果评级的条件都是可以量化的，规则是清晰共识的、而且有数据的，那么，基于数据和规则，那么应该由系统自动将客户的级别进行定义，不需要由人来根据数据和条件进行判断后设定，更不需要审批。对于不能量化的，需要主观判断时，再设置人工评估判断。当然，另外一个情况是管理必须要有柔性，如果因为某些特色原因需要将这个级别进行调整，那么就需要（这个事情）决策者进行手工调整。（4）线上体现业务骨架与管理底线，业务中的琐碎和艺术还是在线下不要将线下所有事情都毫无保留的搬到线上。例如，审批某一个事项，需要甲和乙两位共同决策（逻辑与的关系），如果这个两个人不能有共识，通常会在线下沟通，如果仍然不能共识，就会逐渐上升到更高管理层去讨论决策，这是一个实际的正常的业务过程，但在系统流程设计上，就不宜将流程增加过多的判断，ifno，那么就到更高领导，这样做，首先就改变了这个事情的决策层级，其次也让系统绑架了更高一级领导的时间和责任，把整个流程搞复杂了。（5）尽可能的简化流程降低操作的步骤和次数，一个也不要多一个也不要少设计中尽量去降低操作次数，例如，符合条件的商机立项，常规的流程是判断条件，如果条件合适就提出申请，然后是领导逐级批准，然后立项关闭。如果这是一个常态，而且规则清晰、或需要主观判断的个例数据完整，那么就由系统自动生成立项，对于其中数据不完整的，再由领导人工判断。这个环节最后是直接到这个流程的owner去决策处理，而不是在前面增加多个副总把关审核。另外，需要特别注意的是数据的自动流转，一旦是流程前序业务中有的数据，或在其它业务中有的数据，一定不能手工重复录入。
（三）僧官的设置与僧尼干政
由于佛教势力的快速扩张，僧尼人数大为增加。为了加强对僧尼的管理，东晋南朝普遍设置了僧官。魏晋南北朝从何时开始设置僧官？其确切时间已经无法稽考。可以肯定的是，南朝的僧官设置已然比较普遍，当时京师建康有“都邑大僧正”“都邑大僧都”等僧官名称，地方上则称为“僧正”或“僧都”。“僧正”又称为“都邑僧主”。设置僧官的目的，主要是为端正寺僧纪律，并负责管理、沙汰僧尼，将那些假冒僧尼揪出来，以整顿僧尼的秩序。当然，僧侣之间发生的诉讼案件，也全部由僧官依照佛教戒律处理，僧尼犯事不在世俗法律管辖范围。僧官的人选，多数情况下自然都是由僧侣充当，但也有少数“俗人”担任僧官，即所谓的“白衣僧正”，例如梁武帝就曾经想当“白衣僧正”。为什么叫“白衣僧正”呢？道理也很简单，因为僧侣的服装都是黑色或灰色，所以普通人出任僧官，就称为“白衣僧正”。特别要说明的是，僧官并不仅仅只在寺院中普遍设置，甚至国家的职官机构中也出现了与之相关的官职，如梁朝就曾设有“功德局”“都功德主”等职官。僧官的普遍设置，表明佛教和国家政治生活之间有密切关系，佛教势力的扩张已经引起皇权的充分注意，因此，国家这才要设立僧官以加强管理，以便使佛教更好地服务于世俗皇权。由于佛教深入宫廷，为帝王将相所信奉，因此有些佛教徒就获得参与政治的机会，于是僧尼干政事件的出现就不可避免了。南朝僧尼干预政治，有史可查者始于宋文帝刘义隆统治时期。当时有个名僧释慧琳（生卒年不详，扬州秦郡【秦县】即今江苏南京六合区人，俗姓刘，释道渊弟子，住建业冶城寺，曾撰《白黑论》，亦名《均善论》《均圣论》，该书主要内容针对当时佛教与反佛教双方争执的问题，假设代表儒、道的白学先生和代表佛教的黑学先生，二者相互辩论，对佛教的基本理论特别是“来生说”颇多讥评，故该书一出即遭到众多僧侣的驳斥），因为得到宋文帝的赏识而权重一时，竟得“黑衣宰相”之称，有人认为沙门参与政治即始于慧琳。还有一点，就是由于后宫嫔妃也普遍信佛，一些尼姑因此得以进入皇家禁地。如汤用彤先生就曾指出：“尼媪出入宫禁及贵人闺闼，为刘宋政治上颇显著之事。”刘宋时期的宫廷政变，几乎每一次都有尼姑参与。如宋文帝时有王国寺尼姑法净，经常出入彭城王刘义康家中，后来她和沙门法略一起促成了孔熙先（？—445，孔子后裔，奉圣亭侯孔隐之之侄，官至散骑员外郎，通文史、星算，精医术，445年十一月，徐湛之告发范晔、孔熙先等密谋拥立彭城王刘义康，遂致孔氏一门多人被杀）的谋反事件；孝武帝大明二年（458），又发生沙门昙标等人起兵谋叛的事件，叛乱被镇压以后，孝武帝刘骏因此下令对僧尼进行清理整顿。东晋南朝僧尼干政，几乎是从中央到地方普遍存在，这是因为当时的王公贵人、各级官僚基本上都和僧尼有往来。南朝有一个很奇怪的政治现象，就是官员如果从中央到地方任职，一般都要聘请“名僧”随自己一同就任，甚至皇帝也鼓励大臣们这样做。这方面的例子很多，例如孟顗，出任会稽太守时，就邀请名僧昙摩密多（356—442，意译“法秀”，罽宾即今中亚喀布尔河流域之城邦人，宋文帝元嘉时期辗转来至建康，深得宋文帝袁皇后、太子、公主之崇敬）和自己一起去会稽，并为他修建了寺院佛塔；谯王刘义宣出镇荆州，邀请求那跋陀罗（394—468，意译“功德贤”，中天竺人，435年经狮子国即今斯里兰卡来到广州，宋文帝遣使迎至建康，从事译经工作，颜延之、彭城王刘义康、谯王刘义宣皆以师礼事之）和自己同去；颜竣出任东扬州刺史，邀请释慧静（生卒年不详，俗姓王，东阿即今山东东阿人，宋文帝元嘉年间圆寂）同行；王奂（435—492，字道明，小字彦孙，琅邪临沂即今山东临沂人）出镇湘州，邀请志道和自己一道赴任。这样一来，佛教势力就在不知不觉中，渗透到东晋南朝的地方政府机构。当然，这些名僧对地方政务干预的程度，以及地方官员在行政中受到佛教的影响有多大，这些问题需要进行专题研究之后，才能做出最后的结论。南朝宗室诸王与佛教更是有不解之缘，宋、齐、梁、陈信佛的王子人数众多。据汤用彤先生的统计，刘宋至少有12位、萧齐至少有13位。至于梁朝，在梁武帝的影响下，诸王几乎全都迷信佛教，除梁武帝的8个儿子外，至少还有10位宗室诸王迷信于佛教。陈朝也有5位王子信佛。南朝诸王从幼年时代起，就接受了佛教的影响，年长就学以后，在南朝士大夫普遍信佛的世风熏陶之下，就从内心深处接受了佛教的教义，不但虔诚信仰佛祖，而且都精通谈玄说理。南朝诸王信佛，以南齐竟陵王萧子良最为典型。从政治地位来说，竟陵王萧子良在宋齐嬗代之际，是齐高帝萧道成最为倚重的宗室亲王。但是，萧子良对佛教的兴趣大于政治。在进入齐朝之后，他和文惠太子萧长懋一起，招集名僧讲经说法。据记载，齐、梁时代最有名的僧侣如玄畅、僧柔、慧次、慧基、法安、法度、宝志、法献、僧祐、智称、道禅、法护、法宠、僧旻、智藏等人，都和竟陵王萧子良有来往。萧子良不仅经常亲自举办斋会等佛事活动，而且还亲手抄写佛教经典。据文献记载，萧子良手抄的佛经多达71卷，另外他还写有弘扬佛法的著作116卷。大家都知道，宰相在封建皇权政治体制中处于十分重要的环节，宰相职能发挥的如何，直接影响国家政治的运作。萧子良身为南齐的宰相，本应操劳国家政事，但是他把主要精力放在佛教上，自然就要影响到行政的效率。从这个角度来说，萧子良作为宰相可谓失职。这一点，当时就已经有人指出来了。
优化流程必须挑战传统
和企业员工优化流程图时，我印象最深的一句话就是：“我们企业就是这样做的！”这句话成了他们搪塞流程设计不到位的借口，反映出他们担心改变。他们担心：改变会不会得罪领导？会不会得罪同事？会不会招致骂名？为了落实责任，我总是强调流程的拟制者必须署名，这也增加了他们对日后承担责任的恐惧。设计者的担忧主要体现在以下三个方面。（1）不敢删减过多的重复签字审批环节，怕得罪领导。例如，各种申购、领用、报销流程，往往有很多签字环节，每一个签字者在企业都是有实权的人物，设计者减少哪个环节都意味着削减对方的权力，都会让自己吃苦头。（2）不敢分解权力集中在同一个岗位的工作，怕得罪同事。例如，一条龙采购流程，从市场调查到选择供应商、签订合同、订货履约、申请结算付款、与供应商对账，都由采购员包揽到底。采购员大量的时间花费在内部沟通和协调上，无暇顾及采购核心工作。同时，又给供应商“腐蚀”采购员留下巨大空间。按照正确的做法，就要重组采购流程，至少分为采购谈判与采购履约两大三级流程，然后按专业和效率分工，让采购员将更多的时间和精力用在开发市场上，后续服务跟进工作交给其他员工。这样做，既能提高工作效率，又能节省工作成本，还能防范职务腐败，可谓一举多得。但设计者往往“不敢得罪人”——在他们眼里，采购员不是普通员工。（3）不敢创新，既怕增加自己的工作负担，又怕招致同事的反对。例如，信息汇总与传递、标准贯彻与效果反馈，特别是三级流程中增加的管理改善总结工作，往往是企业日常工作中没有进行的或很少涉及的工作。众多企业的实际情形是：要么就事论事，要么有布置无检查，要么有传递无反馈，缺乏同类问题的归类、归纳、分析、整理升华的经验，甚至认识模糊。如果由专家建议增加某项工作，很多员工会持反对意见。如果实施创新流程，对管理者或责任承担者的自身素质要求较高，势必会增加他们的工作强度和难度。如果设计者自我设限，胆小怕事，优化流程根本无法进行。企业负责人如果真心想要改变现状、改善管理，就应该经常过问设计者的工作进展，并且主动关心有没有打破传统流程，鼓励他们突破现状，参与创新设计讨论。只有这样，设计者才会消除疑虑和恐惧，才能激发他们的创意和灵感，才能奠定优化流程的坚实基础。解决这些问题的关键是企业负责人。企业负责人不仅要向流程设计者授权，还要给流程设计者壮胆，必须给他们描绘企业战略、表达自己改革的决心！设计流程图期间，“大胆挑战传统、勇于突破现状”就是他们的工作，也是他们的使命。毕竟流程图设计完之后还要审核、审批，设计阶段连改变的想法都没有，怎么能优化流程呢？没有企业负责人的引导、参与、鼓励，优化流程就是空话。
二、尔朱氏之兴起
八、掌握良好的技术能力
一个优秀的领导者不仅仅只是管理者，同时还应成为团队的教练，在必要时给予团队成员相应的指导，尤其在新团队建设初始，团队成员技术能力的提升很多时候来自于团队领导者的指导。虽然领导者掌握和具备良好的技术能力，但这并不意味着他们必须在工作中比普通员工做得更出色，而是意味着他们更准确地知道工作中需要掌握好哪些要领，提出哪些要求，做出哪些有价值的决策。
第五章 绩效管理的再审视
五、达成
成功在向你招手，顾客被你打动，等着你提出成交。顾客虽然同意了你的介绍，但是任何人对于掏钱买东西不太积极。顾客在点头，表示同意你的看法，或者询问赠品怎么送等细节，或者你感觉到对方在同意······
3.8 企业文化、工作环境和发展效能
企业文化、工作环境和发展效能，对人力效率也具有重要的影响。企业文化是企业的一种关系和精神氛围。工作环境主要是指企业的一切物质条件。发展效能是指企业预期和目标的激发、带动和引领效能。卓越的企业都有：⑴强大的企业文化；⑵愉悦的工作环境；⑶有吸引力的发展目标；⑷高效能的团队组合。卓越企业4要素3.8.1企业文化基石企业文化反映出了企业组织的品性、气质、观念、志向等等内在的共同心理。它虽然是非技术、非物质和非经济的因素，却能起到重大影响的作用。企业文化像其它资源一样，也是一种沉淀和积累，应该有意识地建立和塑造——哪些要倡导，哪些要摒弃，哪些要坚持，哪些要修正，都要反复斟酌审议。企业文化可以分出很多个板块，这些板块像基石、砖石、积木一样，支撑起了企业的精神大厦。《易经》说：“君子以厚德载物”。在这里，我们把这个“厚德”解释为企业文化——只有强盛的文化，才能支撑强大的企业。企业文化的12块基石3.8.2企业文化是对经营管理的思考企业文化，是对企业经营管理的综合思考。通过企业文化，对内可以凝聚人心，对外可以树立形象。企业领导人及其团队，怎么看待员工，怎么看待顾客，怎么看待社会，怎么看待供应商，怎么看待生意，怎么看待质量，怎么看待产品，怎么看待服务，怎么看待发展，怎么看待自己，怎么看待环境，等等，这些都是企业文化的呈现和表达。企业对经营管理的思考，分为情、义、理、法、利5个方面。情、义、理、法、利就是企业文化，同时也是经营管理的要素和内容。怎么理解和对待情、义、理、法、利，体现了不同的企业文化和经营理念。同仁堂的信条：“炮制虽烦必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，就是情、义、理、法、利的高度凝聚。企业经营管理，是对企业文化的落实。经营管理和企业文化是相互融合、相互映衬的关系。企业是说一套、做一套，还是言行一致、有诺必践，这都是企业文化的反映。同仁堂对企业信条的落实，提高了顾客和社会的信赖度。信赖度的转化，就变成了企业的利益。企业文化的制定和落实，推动了经营管理的发展。经营管理和企业文化，是企业的一体两面，是共生共促的，是一个成人达己、成己达人的循环。3.8.3企业文化是对内、对外的承诺企业是创始人创立的，企业文化也由此产生。企业文化的起因，就是一个对事情的承诺和说法。只是这个承诺和说法，越来越多了、系统化了，就称其为企业文化了。这种承诺和说法，对内和对外的都有，无论是对员工期许了未来、表明了心迹，还是对顾客立下了誓言，都是企业文化的范畴。企业要敢于承诺、敢于立言，然后有诺必践、有言必行。古人说：“立德、立功、立言”，这就是企业文化。企业对内、对外的7项承诺列示图3.8.4企业文化是一致行动的最高准则企业文化是企业的另一种产品和服务。企业文化是对内部员工、外部顾客和社群，在精神文化需求上的回应。卓越的企业文化，能够包容和统一内外社群的理念和梦想，形成一种认同和感召的力量。企业文化，是企业一致行动的精神领袖和最高准则。提炼出一套源于企业、长于企业的文化系统，与企业的经营管理砥砺前行、互促共赢，这是企业的一项长期而重要的任务。企业文化，是企业的精神实质，是企业的行动指南，不是标语和口号。眉州东坡企业文化表述示例表发展愿景争创中国餐饮第一品牌企业使命为世界人民做饭，中国味，为天下核心价值观我工作、我快乐，我耕耘、我收获战略方针中餐的产业化、标准化、国际化质量方针坚持为每一道工序负责，为顾客提供无差别的产品，并在菜品、服务和环境方面超越顾客的期望人才理念德才兼备，以德为先，以业绩为导向，搭建没有天花板的舞台经营定位倡导：高档菜品平民化，平民菜品精细化。注重餐饮的三大品质：菜品、服务、环境3.8.5企业文化是产品和服务的生态保护圈企业文化，是对产品和服务形成的一套宏观表述。这套表述，使社群和公众对企业的产品和服务，建立了一种最基本的认知。比如：企业怎么对待顾客，怎么对待品质，怎么对待安全，等等。对宏观表述的认同，是顾客和社群接纳企业产品和服务的基础。同时，这种表述，也是企业产品和服务的精神支柱。这个支柱，形成了产品和服务的生态保护圈。产品和服务的生态保护圈示意图3.8.6企业文化变革企业文化与经营管理是相辅相成的关系。企业文化不是一成不变的，随着企业和环境的发展变化，也需要不断地优化和升级。企业文化要从企业发展中汲取灵感和养分，也要反过来指导和支持经营管理的发展。在20世纪，以生产为中心的企业文化，使福特在汽车产业中，创造了一段非凡的历史。但随着市场的变化，原有的文化难以满足顾客的需要了，销量也随之下滑。只有变革文化，才能重振雄风。福特由生产中心文化，变为顾客中心文化，从而找回了丢掉的顾客，重新步入了增长的轨道。日本企业的年功序列制文化，曾经是日本企业成功的一块基石。但是，没有及时变革，日本企业输掉了信息产业发展的机会。企业文化在创造、坚守、优化和变革中发展和成长。企业文化成长的3步曲示意图3.8.7企业文化遵守企业文化，首先要得到信奉。企业文化，必须得到遵守和依循。企业文化，要成为企业的信条和准则。企业文化是最高领导人制定和批准的最高宗旨。最高领导人是企业文化的第一执行人，否则，就会造成企业文化的内部坍塌，使企业文化成为虚以示人的幌子。井冈山时期，红军的生活异常艰苦，战士们最好的饭，就是红米饭和南瓜汤。有的战士说，毛泽东肯定是有肉有菜，与我们不一样。为了搞清楚真实情况，几次在吃饭时，有人突然到毛泽东家，揭开锅盖查看。结果看到，和战士们吃的一样，没有搞特殊，在与红军战士同甘共苦。那时的这种官兵一体、将士同心的精神，是革命取胜的关键之一。3.8.8工作环境效能工作环境，不是福利，是生产力。工作环境，以实现工作环境的效能为目标。优良的工作环境，有利于提高人力效率。比如星巴克的工作环境：每天接待500到600人的客流量，实现1.5万元以上的收入，由10-15名员工愉快地完成，这就是工作环境的效能。麦当劳的工作环境设计，就充分考虑了员工的产能和便利。高产能的工作环境，是精心设计的结果。提升员工的便利性，不仅可以提高生产率，也是人性化的范畴。高效、舒适的工作环境，是企业的综合能力的集中体现。在工作环境中，要有员工的生活。工业化的时代，员工在工作中就是机器。现在的员工，要在工作中生活。像谷歌这样的企业，在工作环境中有游泳池、台球室、咖啡厅、休息室等等很多的生活、体育、娱乐设施，供员工使用。企业认为，这样有助于提高工作效率和创意能力。其实，这在人性原理上与餐饮企业的员工是一样的。餐饮门店中的所有人，可以分成两大部分：一部分是接受服务的顾客，另一部分是提供服务的员工。顾客会得到周到的服务，员工往往被疏忽。在工作环境中，要让餐饮门店的员工，在取得工作效率的同时，获得生活上的尊重和照顾。其实，这也是提高餐饮工作效率的机会点之一。工作环境的规划设计，可参考人体工程学和环境心理学的一些理论。这样，有利于提高工作效能，有利于吸引员工，有利于工作创新，有利于身心健康，有利于学习和成长。同时，要避免工作危害，如：高温、高湿、低温，或烟尘、气味、气雾，或毒物、重金属，或过劳、噪声、振动、辐射，或传染性因素、强弱光、氧气浓度低等等。3.8.9企业发展效能企业的发展情况，会对员工形成一种明示或暗示的作用。这种作用，可能是正激励，也可能是负激励。这种作用的结果，会引发员工内心的波动。企业发展与员工心理，是一对休戚相关的心理传导关系。企业发展与员工心理的波动关系示意图企业发展效能，是企业能量的一种显现，是员工预期的一把标尺。餐企要把发展效能目标全视角化、全细分化、全数据化，与每一个员工的内心都关联起来。企业发展目标，要与员工的职业发展目标、职业生涯规划，形成相互匹配、相互认同和相互促进的效应。餐企的发展目标，经分解细化后，要为全员打开职业发展的通道。麦当劳说：每一个员工都能成为经理。从数据也表明，麦当劳为基层员工提供了广泛的机会。麦当劳员工在高中低层管理者中，占比依次增大——通过培训、考核、激励、晋升的充分结合，以及对职业发展和生涯规划的悉心指导，使企业和员工成为相互助力的关系，也使两者的期望和目标达到了高度的统一。
新的战争模式的出现
2015年底，叙利亚政府军对伊斯兰极端势力的一个据点发动强攻。与以往不同的是，在这次战斗中，叙利亚政府军有了一支特殊的盟军：四台俄罗斯产的“平台M”(PLATFORMM)战斗机器人。这款战斗机器人全重0.8吨，长1.6米，高1.2米，采用履带式行走结构，拥有25度的爬坡能力，并能越过21厘米高度的障碍物。车身安装有大容量锂电池，可以持续工作四个小时。机器人的武器系统为7.62毫米机枪和榴弹发射器。在战斗打响后，俄军无人机首先升空，将战场情况实时传送到俄军指挥系统。操作员操作战斗机器人抵达距离武装分子据点100多米的距离进行攻击。叙利亚政府军的步兵则保持在战斗机器人身后接近200米的安全距离上，等战斗机器人完成第一波进攻后，再对武装分子进行后续清扫。因为战斗机器人的参与，这次参与进攻的叙利亚政府军只有4名士兵受伤。除了用于进攻的机器人，战场上出现的还有用于侦察和巡逻、运送弹药和撤离伤员、清雷排爆、破除障碍等各种各样用途的机器人。机器人不会饥饿，不懂害怕，不会忘记或者是违背上级命令，最重要的是，不会流淌出能激起后方激烈反战情绪的鲜血。预计到2040年，美军中的机器人数量将大大超过人类士兵的数量。几乎可以肯定，在不远的未来，军用机器人将成建制、集群化地参与作战。无人机比机器人更早投入战场。真正能够执行侦察、跟踪和通信等军事任务的无人机率先出现在以色列。第四次中东战争，以色列用无人机引诱埃军的地面防空火力开火，然后再出动轰炸机对埃军地面目标实施轰炸，取得了显著的战果。美军在海湾战争以来的历次战争中，都动用了无人机承担侦察任务。到了阿富汗战争时期，无人机开始拥有攻击能力。2001年5月，一架“捕食者”无人机从610米的高度发射导弹，命中了一辆距离5600米的塔利班坦克。有“坎大哈之兽”称谓的“哨兵”无人机，参与了2011年5月对本·拉登的剿杀行动。军用机器人和无人机都离不开强大的芯片的支持。半导体产业自诞生之日起，就与军事目的密切相关，硅谷将自己的起步归功于五角大楼的订单。芯片问世不久就被用于导弹的导航系统，仙童公司刚成立就拿到了美国国防部“女武神”超音速战略轰炸机的晶体管订单及其他军工合同。没有集成电路，巨大的航天火箭无法从发射台升空。有了它，“北极星”导弹和折翼式F11战斗机的研制才能进行。芯片技术使美国在冷战期间对苏联有了很大的优势。以国防部高级研究计划局为主的政府机构，在美国高新科技的研究过程中起到了很大的作用。诸如机载激光反导、空天飞机、互联网、硅半导体、CDMA等应用科技，均源自政府部门的牵头。直至2017年，一份由白宫发布的报告仍然指出：“前沿半导体技术对于国防和军方的强大，至关重要。”在5G之前的移动互联网，网络的速度和能存储的数据都是有限的，5G技术终于造就了一个能够实时控制、随时在线的移动互联网空间的存在，从而让在全球范围内遥控机器人和无人机进行作战的战争模式成为可能。这很可能在10年后成为美国对外战争的主要形态。未来的战场，不再有英勇的士兵去冲锋陷阵。无论是情报战、网络战、斩首战、无人机战还是机器人战，所有的军人都将在安全的大后方舒舒服服地坐在有空调的操纵室里看大屏幕。在军用机器人和无人机这样的移动互联网武器面前，机枪、大炮、坦克、军舰、飞机和航母等在一战和二战中叱咤风云的武器都可以送进博物馆了。早在1898年，在美国纽约麦迪逊广场花园举行的电气展览上，划时代的天才科学家尼古拉·特斯拉就展出了世界上第一台无线电操纵的机器人自动船。这是一艘装备了“借来的头脑”的超级飞船，是“现代化制导武器和制导运载工具、自动化工业以及机器人的共同先祖”。特斯拉还构想了洲际巡航导弹、无人机、自动驾驶汽车和一些最基本的计算机技术。他认为：“我们最终要生产出这样一种遥控自动机器——它具有仿真智能，似乎拥有智力，可以任意活动，它的出现将引发一场革命。”特斯拉已经预见到了建立在无线电基础上的机器人和无人机的军事应用，只是他的思想实在过于超前，要等到一百多年后的今天，5G时代到来之际，他的设想才能变成现实。顺便说一下，特斯拉还是无线通信技术的先驱，他预见了全球通信时代的到来，甚至预言过可以装进口袋里的移动通信袖珍装置。玛格丽特·切尼：《尼古拉·特斯拉：被埋没的天才》，四川文艺出版社，2016年，160页、168页。阿富汗这个地球上最贫穷、最闭塞的内陆国，从建国到现在，几乎经历了历史上所有大国的入侵，但是从来都屹立不倒。桀骜不驯的民族、复杂崎岖的地形，让阿富汗成为著名的帝国坟场。但是，在不久的将来，阿富汗很可能将发现自己又面临了一个全新的战场：网络全面被黑、所有的通信都被监控、天上飞的是无人机和导弹、地面上巡逻的是机器人，他们将面临全方位的打击，却看不见一个敌人。昔日的敌方军营如今空空如也，永远消灭不完的只有机器人与无人机。敌我形势将完全逆转，中亚山地之鹰将发现不仅自己擅长的游击战术变得无的放矢，相反的是，敌人可以无休止地进行不分昼夜的游击攻击。未来的战争必须建立在移动互联网、人工智能、云计算和物联网基础之上。“美国有超级计算，也有超级存储，但是没有超速联接，因为美国光纤网不充分，也不用最先进的5G，它在人工智能上可能就会落后一步。”中国在5G标准中所占份额已达到30%，5G基站数量已经是美国的10倍，并将在2023年完成5G网络的全覆盖。华为不仅在5G通信技术上占据了领先地位，在人工智能、云计算和物联网上均有布局。摩尔定律虽然失效，但在超大规模集成电路的应用层面上，还有广阔天地可以大有作为。华为实实在在地威胁到了美国作为一个超级军事大国的地位，这是美国要向华为宣战的根本原因。而这一场与智能手机、移动通信、半导体以及未来科技相关的战争，才刚刚开始。尾声尾声2020年5月27日的温哥华，天气晴朗。当地时间上午10：45，孟晚舟离开家门，在保安的严密保护下，赴加拿大不列颠哥伦比亚省高等法院听取聆讯结果。其实，根据事先的安排，法庭在9：00已将判决结果——孟晚舟的行为符合美国和加拿大的“双重犯罪”标准，告知控辩双方。也就是说，孟晚舟在出庭前已知判决结果，但她仍决定亲自出庭。此前，孟晚舟的辩护律师提出，为了制裁伊朗而把孟晚舟引渡到美国是不符合加拿大的价值观的，因为加拿大已经撤销了对伊朗的制裁。但法院的裁决是“一面倒”的，接纳了加拿大联邦检察官代表美国政府提出的论点，全盘驳回孟晚舟律师团队提出的论点，其结果是对孟晚舟的引渡程序将继续进行。做出裁决的同时，法官指出，加拿大《引渡法》第23章第3条明确提及，司法部部长可以基于政治权宜在任何时刻取消引渡程序。法官认为，加拿大司法部长可综合考虑各方面的因素，如果觉得引渡到美国对孟晚舟是不公平的、有压迫性的，可以拒绝引渡要求，立即释放当事人，完全不受法庭判决结果影响。但不想承担责任的加拿大总理特鲁多于5月21日依然在强调，加拿大“司法独立”，案件应交由法庭审理。加拿大的法院与政府在是否引渡孟晚舟的问题上相互踢起了皮球。加拿大法院的这一裁决，意味着加拿大法院对孟晚舟的引渡案还将继续审理，孟晚舟在经历了544天的“软禁”后，电子脚铐还是不能松绑，仍要过“取保候审”的生活。对于她最终是否被引渡到美国，将会触发新一轮的法律程序，上诉时间很可能旷日持久、长达数年。而且，从历史数据上来看，孟晚舟要想最终获得拒绝引渡的结果将是相当艰难的。而在加拿大法院做出对孟晚舟不利的判决之前，美国对华为的制裁力度已大大升级。美国时间2020年5月15日，美国商务部网站发布了对华为新的制裁措施，要求所有使用美国技术的厂商，向华为提供芯片设计和生产都必须获得美国政府的许可，包括：利用美国软件工具设计任何华为或海思芯片都需获得美国许可；根据华为或海思的设计来生产任何芯片都需要事先获得美国许可。这些限制是对华为芯片产业链薄弱环节的精准打击。华为可以自己设计芯片，但其设计芯片所需的高端EDA工具还严重依赖美国的企业供应。此前通过与欧洲企业合作来获得最新版的EDA工具的方式看来走不通了。华为的芯片生产必须外包，但包括中芯国际在内的国内芯片制造厂商仍有部分设备依赖于美国。而且，华为设计的芯片尤其是7纳米工艺高端手机旗舰芯片只有台积电有能力代工，中芯国际替代不了。台积电代工环节如果受到限制，可能会让华为高端芯片的生产陷入停滞。这些限制意味着，未来华为生产的每一颗芯片都需要经过美国政府的核准，从台积电、三星、联发科、展讯到中芯国际等所有可能使用美国软件、设备、技术的芯片厂商都将受到影响。这等于是美国以其一个国家的科技实力全面封锁华为，华为受到的打击力度几乎是超限的。不过，我们也要看到，美国商务部一年前发出的禁令没给华为上游供应商缓冲期(从发布到生效仅隔36个小时)，而本次禁令竟要拖到120天后才真正执行，而且还留有余地，不是直接禁止，而是申请许可。特朗普为何变得如此犹疑？这是因为，中国外交部此前就发声力挺华为，表示“对于美方的这种科技霸凌主义，中国政府绝不会坐视不理”。5月16日，中国外交部表示，中国将坚决捍卫本国企业的合法权利，敦促美方立即停止对华为等中国公司的“不合理打压”。《环球时报》亦列出中方可能使用的具体反制选项：将美有关企业纳入中方“不可靠实体清单”，依照《网络安全审查办法》和《反垄断法》等法律法规对高通、思科、苹果等美企进行限制或调查，暂停采购波音公司飞机等。美国商务部的新禁令出台仅一个月就自己“打脸”。出于美国企业在5G标准制定上被边缘化的担心，美国商务部于6月16日发声允许美国企业与华为在5G标准方面展开合作。这一事件表明，美国在与华为和中国的科技对抗上并无必胜的把握。其实，美国商务部新禁令的出台，就已经意味着美国过去一年对华为的封锁是失败的。美国断供华为的芯片，华为基本上在这一年内实现了“去美化”的替代供应。其中难度最大的手机射频芯片，海思已经自行研发出来了。日韩贸易战的结局似乎也可以佐证，国家级别的半导体产业制裁是很难奏效的。日本对韩国进行封锁的三种半导体材料，韩国很快就在中国等地找到了替代品。在韩国那巨大订单的诱惑下，这些替代品的质量迅速提升到可与日本产品媲美的程度。日本发现这种封锁不仅没什么作用，还极可能永久性地失去韩国这样一个大市场。制裁之后仅仅一个多月，日本就宣布恢复对韩国的半导体材料供应。所以美国对华为的制裁，大概也将无疾而终。此外，2019年底爆发的新冠疫情已席卷全球，作为确诊人数及死亡人数最多的国家，美国经济已受到严重的打击，失业人数达到史无前例的3000多万。与之形成鲜明对比的是，由于措施得力，中国的新冠疫情已基本结束，经济取得快速恢复。在这一背景下，特朗普自然需要掂量，此时对中国再升级科技战和贸易战是否明智？对特朗普来说，即将到来的11月份的美国总统大选是头等大事，给华为的120天缓冲期将在美国大选来临之前不到两个月的时间内结束。对华为的制裁能否执行，或许将成为特朗普获取选票的重要筹码。我们姑且可以得出一个推测：如果美国走出疫情阴影，特朗普对华为的制裁乃至对中国的科技战将大概率进一步升级；反之，如果美国经济继续下行，特朗普为了保住他的选票，很可能让其对华为的制裁虎头蛇尾、草草收场，而孟晚舟也许可以早日从加拿大脱身、回归祖国。
知本主义的到来
《华为基本法》中的一条内容是“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”，这句话很好地说明了这个时代人类创造财富的方式发生了变化，以知识为基础的经济模式取代了以资本为基础的经济模式。微软、谷歌、华为、阿里巴巴等知识企业的财富创造能力已经超过大部分国家，知识创造财富、资本竞逐知本！资本主义社会有一个普遍问题是人的物化（Verdinglichung）。简单来说，对于资本家而言，雇佣劳动者只是雇佣了他（她）的一双手作为生产工具，用来生产和装配产品。但是德鲁克（PeterF.Drucker）说得好：“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人”108。德国哲学家康德（ImmanuelKant）则表达得更为深刻：“人（以及每一个理性存在者）就是目的自身，也就是说，人永远不能被某个人（甚至不被上帝）仅仅当做手段来使用……”109。对劳动者个人而言，在资本主义社会中，不得不作为机器和垄断资源的附庸而被物化和工具化，而在今天，人脑的知识成为了最佳的生产资料和生产工具，人和工具自此不再分离。可以带宠物上班的公司越来越多，而“血汗工厂”则被口诛笔伐。知识让人类从“经济人”真正回归成为“自然人”，知本主义取代资本主义只是时间问题。当今世界的主要矛盾之一是“充分发展的知本主义和资本主义制度及残余资本主义意识之间的矛盾”，这些矛盾在四个领域体现得比较突出，即教育领域、组织/企业管理领域、关键经济制度领域、政治制度领域。首先来看教育领域，现行的教育体制采用18世纪初叶普鲁士教育制度的变体，它将分科之学和工业化模式引入传统的学徒式教育体系（方法学），从而快速产出大量受基础教育的劳动力。它有如下三个特点：-​ 覆盖全民、普及教育；-​ 采用双轨制模式——和大学接轨的中学制度以及和技术工作接轨的职业教育制度；-​ 将学习模式固定下来，即标准化的课程表、标准化的课本以及标准化的学习方式（学生在课堂听讲、回家做作业）。该模式给资本主义社会提供了大量合格守序的工人和专业人员，以此为支撑，私有产权制度和企业爆发出了巨大力量。可以说，普鲁士率先推行的教育制度是资本主义社会的核心制度，今天仍在全球绝大多数国家推行。但这种教育制度与知识经济并不匹配。知识经济要求将知识应用于知识本身，使知识能够直接应用于我们的生活和工作，也使得新知产生效率更高。而普鲁士教育制度为适应工业体系对人才的要求，其底层设计是用于大规模生产人才的“教育流水线”，还有着普鲁士等级思想的残余，遏制独立思考和新知的产生，其学习的目标单一、学习的内容一致，学习的方式雷同。此外，源自于中国的东方传统科举制度仍然有巨大的影响，科举制度积极的一面是打破阶层固化，借由统一考试使寒门子弟有出头之日；消极的一面是放大了应试教育的弊端。明清“八股”甚至对文体、格式、字数乃至观点110有严格要求，极力压制思想和创新。当今亚洲的主流教育制度是普鲁士教育制度和科举制度的糅合，导致了亚洲学生普遍陷入一种教育悖论和巨大困境之中。上世纪90年代末，北欧五国（芬兰、丹麦、瑞典、冰岛和挪威）不约而同地进行了基础教育课程改革，采取了更适应知识经济的教育模式，也被称为“北欧模式”。其核心是“bildung（德语）”，背后理念是希腊式“教化”和“更丰富的内心世界”。面对未来的新社会，人需要具备更加丰富的内心世界。这与传统普鲁士教育制度产生了巨大分歧。两者的不同点主要体现在以下几个方面：-​ 看待世界方式不同普鲁士教育制度强调将知识划分为明确的“学科”，即让学生将事物区隔开来，从不同学科的专业角度来看问题。比如说看同一个产品，学营销的只看如何买卖，学生产的只看如何制造，学技术只看如何设计；而北欧模式则强调改变学生看待世界的方式，让他们更加容易从一体化的角度思考世界，看清复杂事物之间的联系，养成用跨学科的方式去思考解决实际问题。111-​ 培育人才的方式不同普鲁士教育体制强调用制式化、标准化的方式进行教育，相同的课程、相同的讲授方式和学习方式，以便更加快速“制造”出一批专才。在这种模式下，每个学生能做的只是在同样的指挥棒下去考试和竞争，去冲刺更好的排名、唯有如此才能上更好的大学；北欧模式则更加个性化，个性化体现在多个方面。没有统一的课程和教材，没有一致的教学方式，鼓励对不同孩子因材施教。在具体学习的内容上，有项目式学习和主题式学习方式，鼓励学生向不同方向发展。-​ 对教师的管理模式不同普鲁士教育体制强调在教育体系内用同样的指标进行问责式考核，包括对学校考核和对教师考核，以确保整体模式的实施。北欧模式则充分实施了德鲁克的目标管理模式，即基于信任的目标管理责任制。这点至关重要，在K12（kindergartenthroughtwelfthgrade）阶段，老师对学生的影响是巨大的，如果仅仅将分数提升作为老师优劣的评价标准，社会将会受到严重伤害。作为知识工作者的老师必须受到社会的信任，这种信任建立在对教师的管理模式之上，唯有如此，教育才能致力于启发学生的心智、提升学生的品质。-​ 受教育的机会不同普鲁士教育体制本身就是在等级社会中建立的，因此无论是在中国还是在美国，择校问题都是让学生的父母家人头疼不已的问题。不同的地域、不同的经济条件、不同的家庭背景、不同的学习成绩，最终能够选择的学校都不同，而不同学校间教育资源差异巨大——竞争无处不在，学生受教育的机会千差万别。北欧模式下，大部分学校都是公立学校且教育资源差距不大，不同经济条件和家庭背景在上学这件事上没有太大差异。此外，从小学到高中，所有学校学杂费和餐费全免。在这种状况下，社会上的每个人都有学习和成长的机会，让群体人力资源得以充分开发。当前，企业和各类组织对人才的需求发生分化。一方面，仍然对制式教育下的知识技能人群/阶层有需求；另一方面，它更多地对知识工作者的独立思考能力、识读能力（literacy）、科学素养和人文底蕴提出了要求。自我引导、自我激励、有好奇心和创造力的终身学习者被各类组织/企业所欢迎，社会需要他（她）们能够提升知识工作的效率和效能。在这一点上，普鲁士教育体系与此背道而驰。值得一提的是，在北欧教育制度加成下，北欧五国社会几乎成为了当代的“世外桃源”，其人类社会发展指数、社会的平等程度、人民幸福指数、政府的廉洁指数，乃至于经济的竞争能力和人均GDP，都在全球排到最前列位置——芬兰是全球经济竞争力冠军常客，在信息科学、生命科学、能源和再生能源科学、新材料、海洋科学等领域拥有尖端技术；瑞典的军事科技、汽车制造业和航空业居于世界前列；丹麦则拥有世界上最好的商业投资环境和高水准的生物制药行业。在管理领域，知本主义和资本主义的矛盾也很明显。二战以后，全球范围内的经济增长主要是依靠知识在全球的发明、应用和扩散，但在企业管理领域，多数企业却仍然在延续着工业革命以来的传统管理模式。从组织的性质到对利润的看法，从目标管理到决策管理，从管理管理者到管理员工，从战略管理到绩效管理，从董事长到总经理的职责，从组织架构到股权激励……知识经济下的管理和工业经济下的管理存在不同的理念、有着不同的做法。幸好，我们有德鲁克（PeterF.Drucker），他以极强的社会使命感，陆续出版了横跨世纪的四十一本著作，为社会的转型、组织/企业的管理指明了方向。是他最早深入阐述了“管理”、“目标管理”、“知识工作者”、“服务工作者”、“知识经济”、“知识社会”、“私有化（非营利组织）”、“利润中心”等概念，并在其后的40多年中从不同角度进行论述。知本主义和资本主义在关键经济制度领域和政治制度领域也存在巨大矛盾。这两个方面都值得探究，但其内容超出了本书的主题。不过有一点值得一提，即当前世界主流的经济制度和政治制度已经和知识经济乃至知识社会的诉求之间发生了现象级的冲突，这在西方发达国家中表现得更加突出。例如，以金融资本为核心的产业集团和资本精英仍然把持着西方发达国家的政治权力和经济权力，货币和金融资本引发越来越频繁的经济危机和社会问题（按孔子的说法是“德不配位，必有灾殃”），已经崛起的知本阶层对此非常不满，美国“占领华尔街”运动、法国的“黄背心”运动、西班牙的反紧缩运动就是这种矛盾的集中体现。西方未来的衰落必将肇因于此。
  
    
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