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第十一章 融入价值的促销推广
促销推广，顾名思义，就是促进销售和推广品牌。促销和推广意义不同又彼此紧密关联，前者是销售层面的范畴，后者是品牌建设层面的范畴。在市场竞争日益惨烈的今天，单纯的促销或单纯的推广，都不符合品牌建设的需要，必须推广中有促销，促销中有推广。新品上市，需要消费者对新品尽快认知、了解、产生兴趣，产生试用性购买和多次购买。针对消费者的线下促销推广是加快和实现这个过程的手段，是最直接地促进产品动销的促销方式，也可称为消费者促销推广，促销推广的形式通常有产品消费体验、导购员推介、赠品、特价、终端消费者互动活动、路演等。如今，促销已经偏离了“给消费者购买本品一个额外的理由”的本意，成为打击竞品、抢占市场份额、促进消费者转换品牌的常规手段。从表面上看，做促销不是做广告创意，各企业促销手法雷同，彼此可以相互模仿，谁也玩不出创意和花样来，谁有好的创意和花样也很快被模仿。但是，在形式多种多样的消费者促销面前，什么时候采取什么促销手段是关键，每种促销形式促进动销的本质和关键点是什么必须掌握，否则，简单的模仿是没有效果的。掌握促销推广的本质关乎新品上市的成败和老产品的成长。不要在浅层观察后，就贸然复制别人的商业模式和促销手段，你不知道人家有什么核心竞争力。促销推广也是一样，你不知道别人有多少资源才这样做，你不知道别人处在什么样的发展阶段才这样做，简单地模仿而不探究其理注定是失败的。
三、新药研发不能“随心所欲”
研发战略是基于企业的整体发展战略，最终落实到具体产品的来源和研发能力的构建。研发战略是企业整体战略的关键一环，新药研发方向要与企业战略匹配，研发战略要支撑起企业整体战略。有的企业往往有研发策略，而没有研发战略。研发战略的空位，使药品研发随心所欲。以研发战略的人才管理来说，很多医药企业的新药团队都是有研发背景的科学家，但往往缺少产业化经验，科学与商业无法融合。搞研发最怕的是领军人才带错了方向、走错了路，结果一个项目三五年就失败了，钱砸了不是最大的损失，浪费的时间和错失的机会。新药研发不可以强求，越是早期发现问题，越应该及时终止有问题的项目，后期的损失才会越小。企业可以建立短、中、长线结合的研发战略。中短期可以进行一些改良型新药的研发，或者对自有品种的二次开发，保持品种的持续盈利能力。而长线品种投入大、周期长、风险高，可以早期介入一些“青苗产品”，或者与其他企业研发战略合作。企业家应当对研发战略高度重视和客观认识，掌握好进退与取舍，在资源调配、平台搭建、人才保障、研发机制等环节做好战略安排。
6、多品牌操作不可取
——没有三头六臂，背后没有金主，还是做一个品牌的好。东方不亮西方亮，绝大部分的老板到现在还坚信这句话，多个商标、多种包装、多个部门来运作市场，“我上个牌子，销量就能多出几百万来”，可几年下来，销量总在一两千万徘徊，一个系列，从几百万掉到几十万，然后再推出新牌子新系列，就这样日复一日，企业总是做不大。关注润滑油行业动态的人一定知道，BP撤出渠道，主推嘉实多；埃尔夫淡化，力推道达尔；埃索雪藏，主打美孚；放弃统一，全力以赴做壳牌；整合加德士，全面打造雪佛龙……这些企业，哪个不是牛哄哄的世界级品牌，但双品牌操作，尚且难以招架市场的残酷竞争，何况我们中小润滑油企业呢？多个机会，实际是多个负担，不是增加个包装，几万块钱的事，而是要几十万的包装耗材、物料，需要你分心考虑价格、政策，还要销售人员分出精力四处奔波，不仅增加产品线的灌装环节，更要命的是，同一个地区不同品牌的经销商，反而会内讧，相互压价。在营销届，似乎还没有成功的多品牌，即使曾经的多品牌典范宝洁日化，曾经一度拥有300多个子品牌，连续8年来业绩在不断下滑，现在通过出售品牌，精简瘦身，到2017年末，锐减到65个品牌；而可口可乐，也开始助手清理“僵尸产品”，免得占用资源。不要看到统一有突破、蓝大夫、顶峰就羡慕它，统一是在走资本市场，要讲故事，要资金支持。而活在当下的中小润滑油企业，需要随时获得利润，才能生存发展。聚焦品牌、聚焦产品，才能轻装上阵。
小寒
2015年1月7日向巴菲特学什么：众鸟高飞尽，孤云独去闲。相看两不厌，只有敬亭山。学唐诗与学巴菲特是一样的。2015年1月8日Maythefaithbewithyou。翻译一下：沧海一声笑，“装逼”遭雷劈。2015年1月9日巨刚众酒，在包装上动了心思，对产品保护非常好，解决了单瓶酒快递的问题。2015年，希望帮到大家更多。堂堂之容，赫赫之声，扬名立万，居高自远。李克兄的这款酒（五粮液窖龄酒）酝酿多日，也议论过多次，在我看来，特别有三：（1）包装大胆创新上档次，上桌送礼不跌份。（2）五粮液品质背书，尊贵而不傲慢。（3）定价有大智慧，是对消费脉门的准确把握。去除了妄念，放下了恐惧，勇敢直面白酒去暴利化的市场大势。故可谓智慧，可谓真诚。2015年1月10日凡客诚品还有个致命问题：品牌调性。赶快与韩寒的那种伪文青切割，否则事倍功半。韩寒粉丝恰恰不是凡客诚品的核心买单者！罗振宇这个态度，不仅有格局，而且有智慧。原因在于，知识人要尊重知识，尊重创造知识的人。这是根本，这也是真正的行业底线！什么叫兵不血刃？时髦的词叫：降维攻击。我请教了一位大数据专家，搞清楚了什么叫高维数据，就是受影响、干扰因素很多的数据，反之就是低维数据。复杂有序数据（高维数据）的能量，比简单有序（低维数据）的能量大。这就是兵不血刃的大数据战争。2015年1月11日收视返听，论而不争。心游万仞，埋头读写。2015年1月12日2015年的第一篇6000多字大稿完成。以这段话结尾：“移动互联世界的未来，或许会达到老子所说的美好境界：‘执大象，天下往，往而不害，安平泰。’愿这个时代到来。”《销售与市场·管理版》2015年3月刊特稿。2015年1月14日我自28年前（1987年）以来，泡了15年图书馆，最近10年看管理书多点。30岁前，泥古不化，30岁后，泥今不化。2015年开始，泥未（future）不化啦。2015年1月15日《产品炼金术》得到的每个读者的真实评论都令我欣喜，今天去《销售与市场》杂志社交流，孙曙光兄弟也认为，一本好书收获的友谊比卖多少更有价值。这么多陌生朋友自发的认同，是我最近两年交往圈的主要驱动力。由此看来，修订再版，精进延续产品智造的研究，还是有必要的。2015年1月16日但愿未来的财富对得起曾经的刻苦；但愿未来的成就对得起曾经的勤奋；但愿未来的称誉对得起曾经的用心。2015年1月18日如果现有的教育体系除了在培养科学家、工程师、医生等专业专家上是有效的，而在培养企业家、创业者、文艺家等上并无特别用处，那么新技术革命对教育的冲击绝不应该是增加一个新学习途径，而是要颠覆教育体制本身。或许，一个考试晋级的教育体制，未来是可以消失的！2015年1月19日每次看到日本美景，我都隐隐作痛，心生觊觎之念。三秋桂子，十里莲花，相对浴红衣……人无我有；人有我优；人优我特；人特我大；人大我咖；是为怪咖。创所未想唯有怪咖。
二、想到的和想找到的
在装修行业内有一个公认的定律：消费者家居的装修周期大约在6~10年左右。根据一般装饰材料的寿命以及装修施工目前质量的局限，一般家庭装修的新房通常在5年以后各项装修中留下的隐患和材料老化产生的问题都会显现出来（公共场所的工程装修老化得更快，如酒店的装修周期也就三年），而且此新房向老房的转化速度会越来越快。在这个老化的过程中，作为房间的主人，消费者的心理正在经历着一个让商家们亦喜亦忧的心路历程：房间的装修因为老化不断产生的合理和不合理的缺陷，对主人心理的负面影响会随着每一天的过去不断重复、积累、强化，进而形成一种不满而爆发，爆发点就是主人决定再次装修的时刻。基于国人求新的消费心理，对部分状态良好的设施进行修缮和翻新的建议通常不会被采纳，基本上都会推倒重来。基于心理学的原理，相对于正面和满意事物，人们通常对负面和不满的印象会深刻得多，因此在推倒旧装修的时候，会对自己的不满和教训做一个总结，并设法在下一次装修中竭力避免，虽然他们也明白完全消除不可能的。同时，他们也会根据自己新的消费水平和外部产品的演化适当对装修的品质和档次进行升级，以便跟上流行趋势和展示自己日益提高的生活水平。这意味着他们会努力寻找更加完美的和新型的装修产品，这也是家居装修行业消费者对品牌和产品忠诚度相对偏低的原因之一。以上就是他们想到的和想找到的。这两点就为行业企业提出了一个很大的疑问：在这6~10年的周期内，大家在做什么？（1）产品的品质和性能是否有所提高？（2）这种提高是否能够被顾客所察觉和认可，以及如何察觉和认可的？（3）随着消费者的成熟，销售员的水平是否也与时俱进了？从20世纪90年代末到如今，中国消费者的家庭装修已经经历了2~3个装修周期，问题是家居建材行业的企业自身是否也经历了同样周期的变革？不得不承认，能够跟得上这个步伐的企业不多。这种落后就会产生两种现象：（1）将高端市场拱手让于国内少数先行者和国外的品牌，自己转而去拓展更加适合自己现有产品的三四线低端市场，美其名曰：渠道下沉。（2）完全忽视或者回避消费者需求的不断成熟和复杂化，一如既往地继续推出概念性的技术卖点，以便获得短期的竞争优势，即使自己也明白这条路走不远却也无可奈何。

7.​ 我们加入了某虎养车

情景再现：你拜访某个终端，老板听了你的介绍后，说很遗憾：我们已经加入了某虎养车，他们给我们提供全套的易损件，还给我们带来客户。情景分析：1、近几年，一些打着互联网旗号的公司风起云涌，都想在汽车后市场分一杯羹；2、他们是车主下单，然后到就近的快修店去做保养；3、快修店成为某虎不支付工资的技术工人，不掏房租的店铺，和滴滴一样，压榨服务商的利润。解决要点：1、给客户对比润滑油利润，对车主的服务保障；2、让客户明白，他的店铺租金、工人费用，从哪里来；3、放大客户损失的保险收益、配件利润，让客户加倍痛苦。异议解答：1、某虎推广力度很大，对很多车主有吸引力，尤其是方便，用手机下个单，到货后，就来你店里做保养。可你有没有发现，你加入某虎后，连推荐产品的权利都没有了，就成了单纯的提供技术服务，从老板，变成了伙计，你现在，只赚个服务费，不可惜吗？而且，某虎的加盟费要二三十万，很多人说好几年都赚不回来；2、某虎确实让你省心了，但你这么大的店面，每月房租谁给你付？你的工人工资谁来发？你现在，其实就是某虎的线下保养店，所有的风险都是你承担，即使产品出了问题，车主也是先找你，然后，你再和某虎扯皮，更累，哪有自己做自由，而且，时间久了，你越发无法离开某虎，怎么招徕客户，怎么发展，都要仰人鼻息；3、我冒昧的问个问题，你说某虎给你带来客户，那么，你没有加入某虎之前，每年能代理多少份保险？百十份？那现在呢？都让某虎抢光了，几乎没有。那你算算，你损失了多少？除了保险，你现在换机油，只收某虎给你的服务费，而且还要延迟结算，如果你自己卖机油呢，至少还能多个价差，你自己算算，每年损失的可不少；4、互联网确实改变了很多，就像淘宝，方便了用户，但也把很多企业逼的没有生存空间，某虎也一样，让车主便利了，但让你这个老板，变成了为某虎打工的技术工人，虽然你省心了，可你算算钱是赚多了，还是赚少了？只有掌控住车主，有真正属于自己的客户，你才能发展，才能赚钱；应对雷区：1、做某虎，是饮鸩止渴，没前途。要给客户分析，才能水到渠成的说这个结论；2、某虎的加盟费这么高，划不来。做销售，要的是数据和方法，不是点评；3、自己直接进货，利润更高。客户图方便、省心，要先把这个“人设”打掉，再谈利润。
一、商用车销售实现成交的“21字真经”
一直以来，商用车销售延用的都是乘用车销售的八大流程，即客户开发、展厅接待、需求分析、选车介绍、试乘试驾、商谈成交、完美交车、售后跟踪。但是，商用车与乘用车在产品属性与客户群体上还是有相当大的不同，因此，在实际应用时，乘用车的销售流程很多时候并不能很好地契合商用车销售特点。基于此，深远汽车咨询根据多年来对商用车经销商跨区域、全品系的咨询、辅导、培训经验，总结了商用车销售成交的“21字真经”，即销售市场外拓阶段的“知己知彼”“功夫在诗外”（9字）、洽谈成交环节的“推己及人”“真心待客”“水到渠成”（12字）。
八、生态链并购与IP式并购
按并购的新业态，企业并购可以划分为生态链并购和IP式并购。（1）生态链并购生态链并购是指并购服务于同一用户群体的企业，共享资源，共同发展。进行生态链并购的前提是生态链上至少拥有一个核心企业，其他企业依靠核心企业获得用户和实现盈利。这种并购模式在TMT（电信、媒体和科技）行业特别显著，一家优秀的互联网平台/智能硬件企业的产品连接着大量的相关多元的产业资源。生态链并购的突出特点，是以核心企业为中心，以股权为纽带，形成某种生态链上的供应和销售体系，达到整个产业生态链成为一种战略联盟的目的13。（2）IP式并购IP是一个指称“智力创造”（creationsofthemind）的法律术语，包括音乐、文学和其他艺术作品，发现与发明，以及一切倾注了作者心智的语词、短语、符号和设计等被法律赋予独享权利的“知识产权”（IntellectualProperty）14。目前主流的IP类相关并购中，所有并购方企业根据所处行业与IP相关度大致可分为三类：一是IP类企业，即原本就属于如动漫、影视、游戏等相关行业的企业。二是影视上下游企业，如纺织服装、游戏、图像音像相关企业。三是转型企业，即从其他行业向影视传媒进行跨界转型的企业。
7.10.4律师在法律尽职调查中如何注意自我保护
法律尽职调查作为非诉律师的核心业务，既是基本的工作手段，也是必要的免责工具，所以律师在进行尽职调查时要充分注意保护律师的权益。这体现在两个方面：一是保密义务的设定；二是尽调报告的撰写，当然其前提是必须遵守相关法律法规的规定。通常情况下，在公司并购业务中，专家调查小组成立之后，会要求并购方和聘请的中介机构与卖方签署保密协议。保密协议的内容一般包括保密的范围、保密期限、保密责任等，通常的保密期限最少两年。保密责任既是针对律师和中介机构的，同时也会要求能够接触到提供这些资料的人员，其中包括被提供方的董事、职员、高级雇员及代表承担一定的保密责任。保密协议中通常还有失败条款，即经过尽职调查后双方的并购并没有进行下去，这种情况下通常会要求被提供方返还全部的书面资料，不保留相关文件的复印件摘录或其他任何的复制品，包括电子文档。然而现实中是很难做到的，为了避免出现不利的情况，通常就会有一个保密承诺，如果泄露目标公司机密，违反诚实信用的行为将会导致赔偿，通常会要求中介方和收购方承担连带责任。在保密协议的设定上，律师要学会保护自己，尽可能和并购方作为一个利益的共同体，共同承担保密责任，让并购方承担相关义务和责任，避免被动。在尽职调查报告的撰写上的风险规避。律师在撰写企业并购法律尽职调查报告时一般会充分利用两个武器：一个是假设，一个是限制，以避免承担相关风险。所谓的假设即是真实性的假设：一是要把目标公司所提交的作为依据的所有材料做一个真实性的假设，假设提交的所有材料是真实有效全面无遗漏的，那么据此所做出的结论如果不真实，律师不承担责任。二是要假设所有现场尽调的材料和与律师谈话的人是真实的，包括个人身份和所做的陈述是真实的，这要求我们做与企业联络单的时候要跟进，记录清楚相关细节，访谈后及时传真给相关人员，签字后要求目标公司盖章。三是写到尽调报告中的每一句都要有依据，而且成为依据的材料一定要附到报告后面，每一份材料都要求盖章，董事长（或其他身份的法定代表人）签字，要求联络人签字，这是关于假设的问题。如何限制利用尽职调查报告？限制利用通常包括：一是限制用途。只能用于并购环节，且仅用于对目标公司的本次并购。二是只能由并购方使用，限制用于本次并购，而且严格限制除了并购方之外的第三方使用。
四、产品经理：打造产品竞争力
目前调味品企业的多品牌、多产品经营已经是常见的现象，对于部分以销售为主导的企业，导入产品管理体系将是帮助其成功提升产品运营成效的最佳组织体系。
第二节 电影院成为购物中心主力店之一
今天的购物中心是许多不同的商业业态通过相应的组合与布局共同形成的集购物、餐饮、休闲、娱乐、文化、体育、教育等多项目消费服务功能于一体的一站式消费中心。人们到购物中心有多种的消费目的与心情体验并已成为一种全新的体验式时尚购物生活方式，使购物中心成为这种全新的时尚购物生活方式的空间。电影院是购物中心的一个重要商业组成部分，与购物、餐饮、娱乐、休闲形成了一个完整的商业配套，并且这种全新的电影文化生活方式和体验式的时尚购物生活方式是互通与共存的。购物中心最主要的客户是不同业态的商家，因为这些商家是购物中心资金的主要来源。除了这些商家之外，购物中心还有一部分重要群体就是顾客群，因为他们能够为购物中心带来人气和消费。不同城市的不同购物中心，有着不同的地理位置、不同的受众人群、不同的消费习惯背景、不同的商业定位、不同的商业体量、不同的业态组合与布局。不同的商业业态提供的商品或服务不同、承租面积不同、租金承受能力不同、对购物中心的功能作用和扮演的角色不同，就出现了主力店、次主力店、一般经营散户的划分。什么样的店是主（次主）力店？什么样的店是一般经营散户？往往不是一个单一的标准，而是一个综合的指标，即看它对购物中心的功能作用和扮演的角色是什么。我认为主（次主）力店应该具有以下几个特点：具有一定的品牌号召力与引领性，对购物中心的消费者和其他商家起到聚集客流效应，可以提升购物中心形象和时尚性，具有较强的抗风险能力并且能在各种不同的市场状况下持续稳定地经营。电影院在一个购物中心是否是主（次主）力店之一呢？笔者从自己的工作角度来分析：电影院对购物中心的功能作用和扮演的角色是复合性的，电影院是现代购物中心重要的商业组成部分，电影院是当之无愧的购物中心主（次主）力店之一。1.聚人气、提高留客时间、拉动关联消费对于一个购物中心来说，聚集人气是第一要务。较高的人气，可以增加客流量，促进营业额的提升，稳定各个商家的心理；较高的人气，可以形成眼球效应，扩大本购物中心的知名度，缩短社会对这个购物中心的认知时间；较高的人气，可以直观展示开发商的运营能力，提高商户的信任度，为后续签约、收租、管理工作做好了铺垫。电影院具有时尚浪漫的装修环境、身临其境的观影效果、不断变换的最新影片上映、各种明星见面会等活动及其他配套服务设施，这让电影院具有极强的聚集客流效应（如图1-7所示）。另外，电影院还具有提高留客时间的作用。一般情况下，人们去超市是半小时至1个小时，去百货店是1~2个小时，如果购物中心有电影院的话，本身电影的放映时间大约是1.5~2个小时的时间，再加上等待、餐饮、购物的时间，这样会使顾客在购物中心里面待的时间更长。从顾客的消费理论上来讲，只有一部分是有目的性的消费，而更多是随机性的消费、冲动性的消费。因此，顾客在购物中心里留的时间越长，也就意味着顾客在购物中心里花钱的机会越多，有效拉动了其他关联业态和同向人群业态的消费。图1-4电影院的人气2.提升形象，保持时尚性电影的内容永远是新的，电影永远是年轻人时尚的谈资，走进电影院的主流观众永远是不断推出的年青时尚的受众人群，这为购物中心的整体消费带来了众多的主力年轻消费人群。影院的开业，会经常举办各种大片的首映式、明星见面会。不同的电影题材内容、不同的导演、不同的明星，相应地也就带来了不同的观众与粉丝，再加上影院自身的品牌号召力，一定会迅速提高购物中心的知名度和客流量，提升了购物中心的形象，并保持购物中心永久的时尚性，使这里成为青年人喜欢来的地方，享受电影文化生活带来的快乐。3.超强的客流导向性对于很多顾客而言，逛购物中心时，最少光顾的地方，恐怕就是购物中心的高层了。一方面逛到“半拉高”时已经累了，另一方面，一般商场的布局规律都是把好卖的商品分布在低楼层，高楼层在商品大类规划上吸引人的东西不是很多。而有电影院的购物中心就可以很好地解决这一问题。有电影院的购物中心，一般是将电影院放在顶层（也有的会放在地下一层）。由于电影院有聚集客流的这一功能，就可以将楼下的人群吸引到顶层的电影院，使人们可以在电影院里放松心情与休息。看完电影后，人们意犹未尽地再向下逛其他楼层卖场。这样的“由下至上”又“由上而下”人流往复的过程，正体现了“喷淋式客流设计”的理念，如图1-8所示。图1-5喷淋式客流设计电影院有着这样较强的客流导向性，增加了购物中心的客流动线的优化调整，并增加了影院所在楼层的其他区域和邻近楼层的整体租金水平，增加了开发商的盈利水平。4.较强的节奏控制作用对于超市业态、快餐业态等，它们的节奏一般都很快，包括它们的背景音乐都是快节奏的。而电影院的节奏是慢的（包括购票后等待的时间），这样不同的快节奏与慢节奏的业态组合与布局，有利于购物中心的人流动线的优化调整和顾客身体与消费心理的调节。5.增加顾客合理消费行为电影院让人们以一种专心安静的心情看一场电影，用1.5~2个小时让观众暂时脱离外面的现实世界，全情投入别人的故事，与片中人物同喜同悲，让观众心中的情感在这时得到释放、缓解、放松、共鸣及提高情趣、窥视社会、发现惊奇和认识自我。电影院里还会有导演、明星的见面会和电影首映式等活动，这样可以让观众与导演、明星们进行零距离的接触与交流，使观众的情绪高涨，心理得到宣泄与满足。人们看电影时，不只是看电影中的故事情节与拍摄手法，也去看电影中的衣服、首饰、化妆品等，这增加了人们消费的引导性与直觉的刺激性。看电影后可以让顾客的心情大好，散场走路时的脚步都会放慢下来，使人们在余味未尽的美好心态下，完成在本商场的二次消费，从而增加了顾客的合理消费行为和愉快的心理体验。
1.4中小企业精益屋的搭建
在上一节中，说明了精益生产方式形成的过程，那么，是不是所有的企业都应该按照精益屋形成的过程去实践呢？笔者通过调研了大约200家企业，辅导过超过100家企业的经历告诉大家，并不是也不需要所有的企业都按照精益屋的方式或者体系来推行精益，每一个企业都有属于自己的文化基因，也正是这样的文化基因与管理方式导致了每家企业精益生产导入的模式不同。精益屋看起来很高大上，推行的时候是需要一定的管理基础的。所以，不建议没有非常好的管理基础的企业一上来就全部导入精益屋的方式。对于中小企业来讲，很多的时候，现场管理的方式、作业标准化、会议的机制、异常处理的方式都还没有形成一定的规范。所谓的管理基础还没有建立起来。冒然的导入精益屋就好像浮沙筑塔一样，最终会功亏一篑。那么，对于中小企业来说，假如要导入精益生产方式，可以从哪里开始着手呢？笔者经过近10年的管理咨询经验，总结出中小企业精益屋构建的详细过程。图1-4-1中小企业精益屋模型假如说你的企业处于成长期，企业规模处于小规模阶段，也想导入精益生产，可以尝试导入上面的这个“中小企业精益屋模型”。地基是标准工时，标准工时是企业的基础数据，每个企业都需要建立自己的标准工时数据库。用标准工时系统解决企业的基础数据问题，让数据从无到有，数据从有到精。很多中小企业每个工序的标准工时都没有建立，更谈不上标准产能，从而为排生产计划做铺垫了，只有建立了标准工时，才能建立班组的标准产能，才能安排合理的生产计划。中小企业精益屋模型的两个支柱分别是异常管理和效率管理，左边的支柱异常管理解决的是企业生产顺畅的问题，很多企业面对异常，都认为出现异常很正常，不愿意去解决，首先，企业的班组长要有解决问题的意志，解决异常要从逃避到面对，解决问题要从多到少，异常改善从结果到根源，用5why寻找问题产生的根因，从根源上解决掉问题。在做异常管理的时候，可以用4个表解决异常管理的全过程，4个表包括异常工时分类归属表（谁的责任）、异常工时转嫁表（什么异常）、异常工时月度汇总表（多少异常）、异常工时损失责任明细表（怎么减少异常）。第一个表是异常工时责任归属表，解决的是这个异常是谁的问题，很多的时候，异常都是公司买单了，其实是错误的。图1-4-2异常工时分类归属表第二个表是异常工时转嫁表，解决的是车间出了什么异常，这个异常到底是哪个部门来承担？异常该谁来负责解决。图1-4-3异常工时转嫁表第三个表是异常工时月度汇总表，一个班组，一个车间每个月有多少异常，下个月能不能减少，要为下个月制定异常减少的目标的问题。图1-4-4异常工时月度汇总表第四个表是怎么减少异常，这个异常到底是归属谁的问题，责任人应该承担多少金额的问题。生产线班组因为某个部门某个人的失误导致班组意外停线4个小时，班组20个人全员等待80个小时，每个小时按照20元进行计算，班组损失一共是1600元。首先这个损失不应该班组自己承担，其次，这个损失也不应该是企业来承担，因为在工作的过程中，难免会出现失误，造成失误的人必须承担一定的责任，不应该是全部承担，但是要承担一定的异常损失金额比例。在企业管理的过程中，必须秉承一个原则：无责任不承担，有责任才能有所承担解决异常问题。图1-4-5异常工时损失责任明细表总体上来说，异常是问题的基点、发现的源点、改善的起点。右边的支柱就是效率管理系统，效率管理要解决的是结果系的问题，通过效率可以看到班组的产能实际情况怎么样？班组产线是否盈利？班组长能力在班组的体现结果如何？设备的综合效率怎么样？用效率管理系统解决产能达标问题，班组效率从无到有，班组评价从无到有，提升从有到专。效率的前期统计分析很重要，只有知道班组的效率现状，才能根据目标找到效率存在的问题点，进而拟定改善对策。比如说：班组A8月20日的生产效率是85%，按照学习曲线制定的效率目标来说，8月20日这一天的效率应该是95%，现状与目标之间的差距是10%，说明在8月20这一天班组产线出现了问题点，针对这些问题点，我们应该拟定什么对策，以杜绝明天效率指标能够恢复到95%水平上来。另外，在做异常管理和效率管理的过程中，每月召开2个会议和1个循环。2个会议分别为月度异常汇报分析会议和月度效率汇报分析会议。1个循环就是标准工时持续更新的循环。标准工时、异常管理与效率管理之间存在一定的联系。图1-4-6标准工时、异常管理、效率管理的关系中小企业精益屋模型的房梁是持续改进，只有坚持持续改善，班组管理的根基才能越来越牢固；只有坚持持续改善，班组的效率才能持续稳定提升；只有坚持持续改善，班组长的能力才能得到持续地提升。
  
    
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