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第四节活力干部退出机制
干部退出机制的正确应用，是组织和员工双方的共赢。活力干部退出机制不是简单的辞退、解聘和免职，不一定要淘汰员工，它更关注如何将员工配置到合适的岗位中，帮助组织实现业绩目标。如果员工确实与组织匹配度不高，员工的退出也是帮助员工在外部找到更适合自己的位置，最大化地发挥自己的价值。考核罚退、问责强退、到期轮换、价值观/红线退出、自愿选退、到龄转退等方式是干部退出机制的常用方式，而作为组织设计的参与者，更需要关注如何识别需要退出的干部和如何二次发挥退出干部价值。
第23节如何有效地管理时间
工作要在限定的时间内完成，不要为自己找借口推脱。“忙、忙、忙”，刘睿自从升任瀚海公司W片区的区域经理后，在这三个月的时间里，让刘睿最有感触的就是“忙”，感觉每天的时间不够用，电话从早到晚响个不停，自己每日忙忙碌碌地往返于各个市场之间，处理着各种琐碎的事情。但是，总感觉到自己做了很多事情，实际工作却和原定的计划风马牛不相及。按理说努力就应该有回报，但是在这三个月的时间里不仅很多工作没有理顺，市场工作还和过去一样没有任何进展。前两天市场总监王总问涉工作进展情况时大发雷霆，将刘睿狠狠地批评了一顿。刘睿感到很委屈，毕竟自己也很努力啊，即便没有功劳也有苦劳吧。那么，面对这种局面刘睿到底该如何应对呢？   市场总监王总虽然将刘睿严厉地批评了一顿，但是，毕竟告诉他方法才是重要的，对于刘睿工作中存在的问题还是听听瀚海公司的市场总监王总是怎么说的吧。“刘睿目前存在的问题和很多刚上任的区域经理一样，作为新人，他们有激情、有干劲，也一心想把工作做好。但是，作为新人，他们面临着从执行者到管理者的转变，表面上一天到晚忙得不亦乐乎，但是从工作本质上看，由于没有明确工作的核心内容致使工作陷入琐事、急事和私事当中，白白浪费掉不少时间。对他们来说，如何对自己的时间进行有效地管理是他们走向成功的第一步。”对于刘睿目前的状况，市场总监王总给出的建议是：希望刘睿在后期的工作中，对自己的工作时间进行有效地管理，要求刘睿从以下几个方面来改进自己的工作。 拟定每周的工作目标在制定周工作目标的同时要拟定工作的进展计划，使时间更有计划性，并在实际工作中切实执行工作计划，让自己成为掌握时间的主人。 按照轻重缓急的次序安排每日的工作根据事情的重要性和紧急性划分为：既重要又紧急的事情、重要但不紧急的事情、不重要但紧急的事情、既不重要也不紧急的事情。按照这个先后顺序来安排每日的工作。 有效利用时间学会有效运用每天的黄金时间（上班后的前两个小时），解决比较重要的事情，以提高工作效率。 定期检查自己的工作情况定期对自己每个时间段的工作情况做好检查和反省，即通过记录自己的时间，追踪自己的时间流向，定期分析时间的运用状况，找出在时间安排上存在的问题和造成时间浪费的原因，进行调整并改掉浪费时间的习惯。 遵循SMART原则遵循时间管理的SMART原则，对自己的工作进行相应的管理。1对具体的、可确定的工作计划必须明确到每一个时间段具体完成什么样的工作内容。2对工作中可以衡量的、可以量化的工作如销售目标，做一个计划进展分解表，并按照时间要求追踪落实。3对容易达到和短时间内可以完成的工作，尽可能地抓紧时间落实，防止因为工作过于轻松或者事情太小而被遗漏。4要注重工作计划的完成效果。小提示：要统筹安排整个市场的工作，对事情的处理要有轻重缓急之分，不能头疼医头，脚疼医脚，胡子眉毛一把抓。培养规划时间的习惯，依照事情的轻重缓急、优先次序安排时间，并根据实际情况有目的有步骤地完成工作。
1.规模竞争时代到来
众所周知，在互联网电商的冲击下，传统经销商的日子越来越难过，很多传统经销商选择转行。在做经销商专题研究的时候，我们和一位传统经销商沟通，在沟通的过程中我们有了新的发现：经销商规模竞争的时代已经到来，企业要形成规模优势，就必须打破单一品类，成为多品类经销商。这位经销商当时正在召开分销商、批零商年度工作会议，他请我们给分销商和批零商培训，时间定在第二天上午8:30。第二天早上，我们来到会议室，发现很多人已经到场，在会议室门口，这位经销商正在训斥几个人，他说：“不是要求提前15分钟到现场吗?你们这么懒散，能把活干好吗?别开会了，自己回家反省。”被训斥的几个人低着头，一言不发。会议结束后，我对这位经销商说：“会议组织得这么好是您管理有方，尤其是会议开场前，您对自己员工的教导体现了您的领导魄力。”这位经销商说：“我训的不是自己的员工，而是下线渠道商。”我问：“下线渠道商也能训?一般的经销商不敢这样做。”接下来这位经销商的一番话让我们恍然大悟。这位经销商说：“我的公司规模大，品类多，下线渠道商靠卖我的产品获取利润，所以他们很听话。如果他们不听话，我就会停止供货，下线渠道商的生意就很难做下去。”过去，在市场总量增长的大背景下，中国商业流通领域以品类为依托形成了不同的商业群体，比如酒商、茶商、休闲食品商、调味品商等品类经销商。在市场总量缓慢增长的背景下，商业流通领域的产业集中度迅速提高，规模竞争成为当下甚至未来很长一段时间内的竞争态势。我们前几年就依据市场的发展趋势断言：对于食品经销商而言，没有规模就没有未来。事实上，规模竞争意味着成本竞争，没有规模优势，就没有成本优势。如果经销商没有规模优势，相对于上游而言，会丧失采购优势，相对于下游而言，会丧失渠道控制力。我们进一步思考，当单一品类规模增长遭遇瓶颈之后，在绝对值一定的前提下，企业如何形成规模优势?显而易见，就是打破品类之间的界限，成为多品类经销商，即成为综合型经销商，只有这样做，企业才能打破规模增长的天花板，也就是说在需求旺盛、品类爆发式增长阶段，聚焦品类成为品类经销商的最佳选择。试想一下，当品类规模不再增长，或者是现有品类出现大量的替代品，企业如何实现规模增长?企业不外乎从两个方面着手：一方面提高品类价值，即品类升级；另一方面是增加新品类，以满足新的消费需求。
一、IPD在华为引入背景
据华为公司早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000，又重复了和前面两个项目同样的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。针对华为公司存在的研发管理问题，IBM咨询顾问经过近8个月调研诊断，于1999年9月向华为公司进行了正式报告，发现的主要问题如下：1.世界级的研发管理和华为公司的研发管理方式不同：IBM咨询顾问组对华为公司第一阶段“动员及关注”工作进行了总结，将世界级的管理与华为公司的管理模式进行了对比：世界级竞争对手华为技术公司​ 为特定的目标市场设计产品​ 根据明确定义的产品需求和规格进行设计​ 在Alpha和Beta测试前先在实验室做产品集成测试​ 当销售、制造、发货、客户支持手段完全准备好后才将产品投放市场​ 设计时头脑里并没有一个特定的市场，往往是一个具体、特定的客户​ 设计过程中产品需求和规格不断变化​ 在用户现场反复验证产品质量​ 销售、制造、发货和客户支持手段还没准备好就将产品投放市场2.缺乏好的、及时的市场需求是项目方向改变和产品失败的最主要原因：市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现许多返工现象。市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分的客户购买标准。在开发过程中，市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵(延长了产品开发周期和投入了更多的资金)的返工。市场人员没有参与立项，导致最后一刻还在更改需求。被动地理解市场需求（跟随着竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。3.项目计划的无效导致项目实施的混乱：项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。计划主要用于汇报而不是用于管理项目。项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。没有按基线来管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。4.缺失端到端的开发流程：在华为，开发阶段没有很好地定义，并且没有很好地联接起来，同时也有许多其他问题导致延迟和低效。宏观上，华为没有定义好阶段，所以有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。华为没有很好地定义决策评审点，所以决策不果断；项目没有明确终止，导致持续的开发浪费。在微观层，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作模式，例如评审流程。在华为产品开发过程中，存在一个明显的现象“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间去一做再做”。5.华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非一个跨部门的团队：华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题。项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门，导致只有中研对产品开发的成功负责。项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其它职能部门方面缺乏权威。高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心失控。角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。6.和业界最佳相比，新产品开发周期长，新产品开发项目延期严重：华为公司进行新产品开发的周期大致为70多周，而业界最佳的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。7.在技术管理方面存在一些问题，这些问题导致项目开发方向改变、延长开发周期、白费开发努力及未能有效地利用资源：华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。技术开发在很大程度上是采取的“市场跟随”策略，非常缓慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别并且很晚才进入市场。有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向的改变及返工。没有技术路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资。
（三）宴席活动步骤
1.市场调查调查的主要内容：当地宴席渠道的主流消费品种、价格、消费偏好、消费场所、竞品促销手段等。对于中低端盒装酒而言，主要针对城镇县乡市场，此部分市场消费能力相对较低，婚宴用中低档盒装酒的可能性大于市区。2.政策及传播（1）婚宴政策根据对目标市场的调查、竞品的婚宴政策进行分析，结合自身品牌的实际情况制定婚宴政策。常见的婚宴政策如表1-3所示。表1-3常见的婚宴政策对象政策内容消费者1.一桌赠送一瓶光瓶酒（购买量不得低于赠送量）。一般一桌赠一瓶本品2.买酒折现。凡是宴席用酒×件以上，每件直接抵扣×元，购买时就返给消费者3.买2送1。即买2瓶送1瓶，或者买2件送1件，不过要求最低×件起购4.买酒送旅游。即买酒就送旅游，要求最低×件起购5.买酒赠送宴席消费金额折扣（指定酒店）。联合当地比较知名的酒店，推出凡宴席购买本品牌酒水并到这些合作酒店举办宴席，均可享受消费总金额×%的优惠6.买酒赠送一桌式烟酒饮料等。买酒赠送烟、饮料等，要求最低×件起购7.宴席买酒送服务。主要是买酒赠送一些宴席的软性服务，包括婚车、拱门、气球、礼仪小姐、司仪、请帖等8.买酒赠送个性化产品，如宴席买酒就送大坛酒等9.买酒赠送个性化服务，如宴席买酒就将祝福语、新人的照片等印在酒瓶上等个性化服务终端1.针对宴席酒店开展喜庆消费单桌满××元、×××元、××××元送不同档次的酒水等2.与宴席酒店签订买断宴席桌数，只要有宴席活动，酒店立刻告知厂家人员，并找理由大力推荐其产品3.通过和宴席酒店的良好关系找到消费者的订餐信息，或者依靠利益引导从酒店拿到宴席信息（2）婚宴传播婚宴传播最有效的方式有两种：品牌主题传播、终端和消费者口碑传播。在宴席传播上，突出产品名称，以通俗易懂的方式让终端和消费者进行口碑传播。如表1-4所示。表1-4婚宴传播传播方式品牌传播口号品牌主题传播今世缘有喜庆，今世缘，结婚当然今世缘终端和消费者口碑传播山东冠群芳宴席主题：我的新娘冠群芳（喻指我的新娘是最漂亮的）山东景阳春宴席主题：喝个小老虎，生个胖儿子（景阳春在当地的小名叫小老虎）中低端盒装酒，在宴席传播上采用类似“牵手一生，×××酒“等宣传形式。3.婚宴酒店婚宴酒店选择：有能力举办婚宴的酒店、食堂等场所。婚宴酒店打造如表1-5所示。表1-5婚宴酒店打造动作内容一人指酒店汇总接触婚宴信息的第一个人，找到这个关键人（老板或者前台经理），用利益刺激的方法给予激励，如一瓶给予多少返利等一堆在宴席酒店中做产品的堆头陈列，地堆最好以差异化的形式呈现一单把产品植入到宴席菜单宴席酒店中都有一个宴席套餐的菜单，如488元套餐、688元套餐。把活动产品及政策内容植入到菜单中，而套餐价格不变，如原来是488元的套餐不含酒，现在含酒但价格不变一陈列在婚宴酒店的前台摆放上产品，同时做好瓶脖的维护工作4.流通终端流通终端针对婚宴，主要是组建宴席联盟店。第一步：让经销商筛选区域内核心流通店，乡镇宴席的流通终端相对集中，一般一个乡镇只有一两家流通店。第二步：邀请终端老板品鉴，并签订三方协议。第三步：围绕联盟店开展“陈列、堆头、横幅”的标准化建设。第四步：定期监督联盟店的生动化、价格、宴席场次等。第五步：协议完成后，发放联盟店专项奖励。在常规婚宴促销产品提成返利的基础上（经销商负责），根据销量规模的大小，提供明显高于一般烟酒店的销售奖励，根据合作协议兑付，具体奖励政策由销售公司和经销商商定。
4.2理解相关方的需求和期望
由于相关方对组织持续提供符合顾客要求和适用法律法规要求的产品和服:务的能力产生影响或潜在影响，因此，组织应确定：与质量管理体系有关的相关方及这些相关方的要求。组织应对这些相关方及其要求的相关信息进行监视和评审。4.2.1理解相关方的要求和期望——补充组织在建立质量管理体系的年度绩效目标（内，外）时，应对各相关方要求评审过程予以考虑。【理解】（1）在后面的5.1.2和8.2条款中也会讲到客户及法律法规要求的识别与评审，4.2和4.2.1一般和8.2及5.1.2组合在一起形成“相关方要求识别评审过程”进行过程分析。图5-4相关方要求识别评审乌龟图（2）订单评审流程要明确订单评审的流程、相关人员、评审内容，并要回复客户一个明确的结果。（3）在策划质量目标时，要考虑相关方要求，如ROHS（环境物质管理）要求、客户财产管理要求、客户退货处理、安规要求等。（4）针对相关方要求和法律法规，每年至少要评审一次，可以和管理评审结合在一起做。（5）新版的相关方包括：股东、客户、员工、供应商等。（6）常见认证不符合：①订单评审流程没有明确评审人员、评审内容，文件就存在不符合。②订单评审就是相关人员签字，没有评审内容及控制方案。（7）审核时要提供的资料：①法律法规及相关方清单。②客户特殊要求清单。③相关方需求和期望对应表。表5-3某公司法律法规清单表5-4某公司相关方需求和期望应对表图5-5相关方要求识别与评审流程
第二节 如何挖掘经营机会
经营机会在哪里？经营机会存在于企业的外部。管理大师德鲁克在其著作《成果管理》中阐述，企业的成果存在于企业的外部。具体来说，就是市场（客户）、产品和渠道。这就是企业的机会区域，主要产生利润的地方。其他地方都在产生成本，充其量是为利润做贡献，并不直接产生利润。一家企业的发展一定是建立在经营机会的把握上，把机会变成经营成果。企业最大机会：创造新市场苹果公司是创造新市场的典范。从本质上讲，苹果手机重新定义了智能手机市场，带动了整个产业发展。过去的功能手机专注于产品性能，苹果手机则创新了商业模式，创造了新的智能手机市场，带动整个产业发展。2007年，苹果公司发布iPhone，除了产品设计本身的创新之外，大量新材料的应用也不容忽视。但最为重要的创新是，苹果公司将硬件、软件和服务融为一体。iPhone的核心功能就是一个通讯数码终端，融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能。客户使用iPhone这个智能终端，打通了iPhone+AppStore模式，使得硬件、软件和服务融为一体。同时苹果公司追求完美的用户体验。正是这种服务及其完美的体验，创造了客户，创造了市场，引领了手机革命性变化。这种由产品创新带来的极大市场机会，使得苹果公司市值一度位列全世界之首。但现在，苹果公司正从最高峰向下走，缺乏创新性产品是主因。正如一个资深的财经分析师所说，原来的苹果战略是创造一个全新市场，它占百分百，引领行业发展，让竞争对手跟进，共同做大市场，等到市场进入激烈竞争状态时，也是苹果公司重新开辟新市场之日。但没有乔布斯的苹果公司现在也开始追求所谓市场占有率。这正是它缺乏革命性产品的表现，没有能力再创造一个新的市场机会。企业第二机会：产品差异化1.从《非常勿扰》看产品差异化追求产品特色，与竞争对手产品差异化。这是建立在创造客户价值的基础上。近几年，江苏电视台有一档电视相亲节目《非诚勿扰》非常火。其实，国内大多数省级电视台都有类似的相亲节目，但都没有火起来。我比较了江苏电视台与其他几个电视台的相亲节目后发现，江苏电视台《非诚勿扰》比较有特色。首先，《非诚勿扰》节目的信息量特别大。不同的人都可以从中看到自己所需要的东西。它确实是一个万花筒，可以折射出当代社会百态：年轻人看到了生活和恋爱之道；年长之人看到家庭教育的影子；职业人士看到80后，90后所思所想；学者看到了社会众生百态；官员看到了社会民生的缩影……记得有人说过，所谓的经典就是不同人都能看到自己所要的东西。从这个角度来看，《非诚勿扰》是一档经典节目，确实符合大多数人的视角和看法。其次，嘉宾和主持人组成团队，角色定位不同。嘉宾一正一邪，能提供看问题的不同视角，便于全面看待人和事，有时也能引起话题，具备一定娱乐效果。主持人的“度”把握的比较好，比较注重引导正能量。我感觉江苏电视台《非诚勿扰》对受众市场研究比较到位，策划的比较成功。反观其他几个台的电视相亲节目，办的要么没有特色，要么不符大众接受习惯。例如，男选女等，纯粹就是相亲节目，产品内容比较单一，没什么看头。媒体行业是个大行业，节目就是产品（服务）。希望江苏电视台《非诚勿扰》能继续创新，深化内容结构，适应大数据时代的特点。2.渠道的差异化前面说过，渠道也是可以产生机会的地方。渠道可以理解成产品和客户之间的联系，是商业竞争的关键。很多人都认为美、德、日等发达国家市场保护很严重，其实事实并不是这样，关键是他们市场中的渠道基本上专业化，外来产品必须借助专业化渠道才能进入市场。从本质上讲，苏宁、国美、沃尔玛等都是专业化渠道，都发育出很大的经营机会。现在处于移动互联、大数据时代，电子商务对传统渠道冲击巨大，正在改写商业的历史。冯仑说过，产品（服务）分三类：“走”类、“坐”类和“躺”类。“走”类产品从理论上都可以被电子商务化，“坐和躺”类一般是不能被电子商务化的。这种说法比较形象。如果用书面语言来表达，产品（服务）和消费具有同时性时一般很难电子商务化，例如，看电影和洗桑拿。产品（服务）和消费可以分离的一般都可以电子商务化。其实将来商品可以分成两大类，电子商业和非电子商务的。渠道的争夺是商业竞争的重要环节，基于渠道构建模式存在巨大商业机会，任何一个企业都不能忽视。从客户中挖掘经营机会是很显然的，非常容易理解，这里就不再赘述。总之，经营机会主要从市场、产品和渠道中挖掘。企业必须集中优质资源优先投入。
第一部分 案例背景
贵州优美的自然环境和人文环境孕育尊贵的茶叶品质。贵州茶叶内质好，但省内茶企缺乏深加工和品牌意识。贵州茶叶多以原料形式流向省外企业，茶叶精深加工不足，影响产业产值的提高。2011年贵州精制茶只占茶叶总产量的26.2%，精制茶占全省茶叶产量比重小，占全国精制茶产量比重更小。相比福建、浙江、安徽、四川、河南等省，贵州茶行业仍处于小、散、乱、弱的完全市场竞争阶段。省外强势茶叶品牌尚未在本地茶叶市场占据强势地位，市场发展空间大。因此，贵州茶业在国内市场仍是一方净土。EE茶业应该抓住这样的机会，通过整合生态茶园、旅游资源、绿色有机产品等资源，在产业价值链上掌握话语权，实现企业实力快速提升，把贵州MM建设成绿茶的东方波尔多。遵义地处中国西南腹地，是中国西部的重镇之一，贵州省第二大城市，属于国家规划的长江中上游综合开发和黔中经济区建设的主要区域。遵义市MM县是“贵州茶业第一县”，全县新增茶园22.5万亩，总面积超过30万亩，其中投产茶园16.5万亩，茶叶产量15060吨，产值9.13亿元，全县茶业综合收入近14亿元，先后荣获“中国名茶之乡”“全国重点产茶县排名16位”“全国特色产茶县”“最受百姓欢迎产茶地”等称号；“MM翠芽”获“贵州三大名茶”殊荣，品牌价值达7.69亿元。所产“MM翠芽”“遵义红”“湄江翠片”“遵义毛峰”“兰馨雀舌”等品牌茶叶畅销全国、香飘神州。主打“MM翠芽”“遵义红”两大品牌，“MM翠芽”已获中国驰名商标称号。“MM翠芽”先后28次荣获“中茶杯”“中绿杯”等国家级名优茶评比金奖，在2009“贵州十大名茶”、2010“贵州五大名茶”评比中荣登榜首。MM县相继被中国茶叶学会、中国茶叶流通协会等授予“中国茶叶产业政府贡献奖”“中国名茶之乡”“全国重点产茶县”和“全国十大特色产茶县”称号，被人民网评为“最受百姓欢迎产茶地”。国家农业部农产品定点交易市场贵州·MM西南茶城是黔北地区最大的茶叶集散地，占地面积345亩的“中国茶城”。EE茶业公司始建于2000年，以“EE茶业，只做好茶”为理念，集茶叶科研、生产、加工、营销及配套服务为一体的茶业民营企业。采用“公司+专业合作社+基地”的运行模式，公司在贵阳设有营销中心。公司创业之初把资源集中于商超渠道建设上，没有自有茶园和生产车间，采取收购和代加工轻资产发展模式，本质上是一家销售公司。2011年，企业发展出现了瓶颈，究其原因，茶叶的本质是农业，农业的关键在上游种植和加工，不能控制质量的农产品已经不能继续取得消费者的信任和政府的支持。在这样的背景下，公司高层决定投资建设厂房和茶园，引入智力机构。2011年，EE茶业在贵州MM国家农业科技园区征地23亩，于当年6月开工建设年产1000吨名优茶生产线。新的车间和办公大楼也已经竣工，生产线为MM茶界最好，公司面貌焕然一新。公司生产的“古色古香”牌“MM翠芽”于2009年获中国国际绿茶愽览会金奖，2011年公司生产的“JJ”获第九届“中茶杯”特等奖，2010年公司被评定为市级龙头企业，2012年公司己申报省级扶贫龙头企业和省级产业化龙头企业，申报国家级产业化龙头企业和国家级扶贫龙头企业。经过3个月的咨询服务，营销战略、品牌规划、产品价格体系、渠道设计、品牌设计、整合推广计划已经完成，接下来面临根据地市场的打造。
8.3 软件管理专题
旋乾转坤，一阴一阳
前面简单讲了“精一执中，是尧舜禹相授之心法也”，紧接着下面一句是“建中建极，商汤周武相传之心法也”。这个“精一执中”与“建中建极”到底是一个什么关系呢？“精一执中”，是尧、舜、禹三圣所传的心法；“建中建极”，则是商汤、周武王运用这个心法，在社会人间建立起这么一个治理系统，建立起这么一套人伦正道，这个就叫做“建中建极”。什么是建中？《中庸》上讲“中也者，天下之大本也”，天下的根本就在这个“中”字上面。这个“中”是什么？是心性本然的状态，就是《中庸》上讲的“喜怒哀乐之未发”的状态啊！这个心性本然的状态，你要看看不见，要抓抓不住，要摸摸不着，无形无相，不垢不净，不生不灭。然而，当你通过“精一执中”，真正体会到了这个心体之后，就能够把“中”的感觉抓住了，就能够在自己的生命中，把这个“中道”建立起来了。当然，商汤、周武王不仅是在自己的个体生命中“建中”，而且还通过治国平天下，在社会人间把这个“中道”牢牢地建立起来。这就是内圣外王的伟大事业。那么，什么是建极呢？其实，“建中”和“建极”是说的一个东西，就像手心和手背一样，是同一个事物的正反阴阳两面，是“同出而异名”。建中建极，归之于内则谓之“中”，示之于外则谓之“极”。蔡沈先生说这是商汤、周武王递相传承的心法，也是他们治国平天下的根本大法。如果大家听过我以前讲《易经》，对“建中建极”的理解就更容易一些。建中建极，实际上就是《易经》的乾坤阴阳之道。建中，就是建立起坤卦“用六永贞”之中；建极，就是建立起乾卦“用九群龙无首”之极。旋乾转坤，一阴一阳，正是人间正道的完整显现。很对人对《易经》乾坤二卦的“用六”、“用九”不甚了了，历史上各家易学在此都没有达成共识，众说纷纭。那么，在我所体会的易学里，所谓的“乾卦用九”，其实是《易经》六十四卦中所有阳爻的运用法则；而“坤卦用六”，则是《易经》六十四卦里所有阴爻的运用法则。就易数的特点来说，“九”是阳数之“极”，一、三、五、七、九，这是阳数；“六”是阴数之“中”，二、四、六、八、十，这是阴数。乾阳所体现的精神是“自强不息”，是一种积极的、外向的、运动不息的状态；乾阳的最大的特点，就是要表现出刚健勇毅的极致来，所以用“九”这个阳数之极来代表易卦中所有的阳爻。坤阴所体现的精神状态是“厚德载物”，是以柔顺、收摄、归藏为特点，所以用“六”这个阴数之中来作为易卦所有阴爻的代表。乾阳的特性是在“九”这个阳数之极上显现，坤阴的特点是在“六”这个阴数之中上显现。乾阳刚健，往往失之于执我自强之骄躁，所以，阳爻“用九”时，则以无我、无为消其躁阳之气，以“见群龙无首”为吉。坤阴柔顺，又往往失之于阴柔无守之险邪，所以阴爻“用六”之时，须牢牢树立“永贞”之正气，使阴邪之气无侵袭之机，方可利己利人。这就是“建中建极”的精神原则，实际上也正是大易乾坤之道的展现。不知道大家能不能听明白？以前听我讲过《易经》的人就好理解，如果没有《易经》的基础，听这一段就困难一点。不过，听不懂也没有关系，我们慢慢学，听进一点是一点，不要着急，只要声音能进到耳朵里面去，就算没白听。大家要知道，我们这个心厉害得很啊！佛教里面讲“一入耳根，永为道种”，凡是进了你耳朵里的话，凡是被你的五官所接收到的东西，不管你懂不懂、理解不理解，都已经变成了种子，藏进你的“八识心田”里。我们不要怕没有听懂，这颗种子已经进入了我们的八识心田，只要因缘成熟，这颗种子就会生根发芽，哪怕是多少年前无意间埋下的种子，都会有成熟的一天。虽然有些朋友对这一段听不懂，没关系，今天你已经结了善缘，跟大易之乾坤之道结上善缘了。
二、企业平台不够，留不住人
我的一位朋友，曾经是某知名企业的分公司总经理，他在这家企业任职十余年，无论是做新市场还是老市场，做新产品还是老产品，业绩都非常突出，所以从基层业务员做到了分公司总经理的位置，当然，他的个人能力和工作努力的程度在圈内有口皆碑。就是这样优秀的人才，在离开这家知名企业之后，先后进了几家中小企业担任销售总监，但结果都不尽人意。从在职时间看，他在后来几家企业的在职时间多则一年，少则3个月。从销售业绩上看，最好能持平他在之前的业绩，最差的还出现了成本增加业绩下降的情况。很多中小企业老板在引入职业经理人时，都会遇到这种情况，甚至他们还感觉到，这些花高薪从大企业请来的高手，还不如那些当初跟着自己摸爬滚打，而自己却对他们的能力和素质不太满意的老员工更能出业绩。是他的能力有问题吗？是他的努力程度不够吗？还是他水土不服？其实都不是，原因恰恰在于公司的平台不够，这是很多中小企业花大价钱从知名企业引进人才之后，却不见效果的关键所在。我们认为，任何个人的成功都是“平台”和“个人能力”共同塑造的结果，再优秀的个人，离开平台也难有好的业绩表现，“巧妇难为无米之炊”，说的也是这个道理。说起平台，很多企业老板可能会说：“我给的平台很好，这么高的工资，这么大的权力，想找什么样的人才都支持他，难道这还不够吗？能给的都给了，还需要我怎么做？”其实，你能给的还是不够。所谓平台，除了人、财、物等硬件资源外，更重要的是软件资源，比如，企业的产品力、品牌力、团队素质、管理水平等。其中，企业的品牌定位、营销战略就是关键的平台内容，即包括企业的发展方向和发展路径，也包括企业营销的策略和方法，这些内容决定着销售工作应该怎么做。优秀的职业经理人能够把人、财、物用好，能够把企业优势资源发挥出来，对软件资源的缺失，他们也无能为力。因为在他们过去的成功经验中，诸如产品研发、品牌定位、广告传播、销售策略等都由专业的人员和团队完成，他们的工作主要是带队伍、做渠道、做销量，企业不能指望靠一个人的能力来解决公司发展平台的问题，这是老板的事儿。因为平台的制约，使得他们的能力得不到充分发挥，影响了业绩，也降低了他们存在的价值，最后大家只能不欢而散。对企业来讲，如果已经解决了核心人才的问题，第二步就得考虑平台建设，要用专业的人做专业的事，把事情做到位，从外部资源整合到内部团队培养，从品牌策略规划到系统解决营销的问题，以便让人的价值得到有效发挥，很多企业都是败在了这一步。
六、要建立以市场为导向的营销体系
首先需要明确的是体系化营销是以正确的战略规划、正确的企业定位、正确的产品线布局和规划、正确的人力资源导向和正确的企业经营文化为根基的。现在很多制药企业单方面的强化营销，不重视企业战略、企业定位、企业产品线规划、企业人力资源规划、企业文化、企业研发和企业生产，单纯的把所有资源都投入到营销领域中去，结果造成了过度营销。哈药集团可谓是国内的老牌制药企业，发展历程长，产品众多。但是哈药没有对产品线进行规划形成战略。它的发展策略是大批量投入广告，用广告拉动营销。重金投入下的广告在一定时期内快速的拉动了营销，并在档期内造就了蓝瓶钙等品牌。但是在这个过程中，哈药并没有清晰的发展战略，也没有对产品线进行规划，于是一品独大现象非常严重，通过电视广告做的产品，销量都不错，但没有通过电视广告拉动的药品，销量非常差，这种情况导致哈药竭尽所能的投入巨资来塑造产品品牌。随着传统媒体的广告成本越来越高，消费者对广告的免疫力逐步提高，电视广告的效果日益下降，哈药基本停止了广告的投入，很多产品的销售数量急剧下滑，哈药的经营业绩也下滑很快。所以，本书所说的体系化营销是以正确的战略规划、正确的企业定位、正确的产品线布局和规划、正确的人力资源导向、正确的企业经营文化为根基的，没有这些根基，再靓丽的营销计划和策略也没有多大的用处。1.以市场为导向的营销体系的基础以市场为导向的营销体系的基础是要有正确的发展战略、正确的产品战略和正确的商业模式。（1）企业战略营销是为了实现企业的发展战略目标，如果没有好的发展战略，营销就成了无头的苍蝇，变化无端，今天用这种营销模式，明天用那种营销模式，今天可能投入巨资，明天可能没有投入，结果都不尽如意。凡是那种变来变去的制药企业，基本是没发展战略的，很难在营销上有突破。（2）产品线规划很多制药企业至今都不明白为什么外资药企现在在剥离非主营业务，聚焦医药业务，或者聚焦重大疾病领域。外资制药企业的战略调整，看似是专利药大批到期，专利药营销模式无法承载外资药企的发展，其实根本原因是其重构了企业战略，通过产品战略聚焦模式来适应战略发展规划。中国约80%的制药企业是没有产品战略的，更没有产品线规划，乱七八糟的产品一大堆，没有优势产品群，也没有针对重大疾病梳理自身的产品群，让营销总监或者营销经理很难做好。（3）商业模式我们研究国内发展好的制药企业，都会清晰的知道这些制药企业在怎样的构建和发展自身的商业模式。商业模式是营销模式的根本，也是营销体系的根本，采用哪一种营销体系，这和制药企业的商业模式有根本的关系。而营销模式是制药企业在不同的产品线、不同的营销区域的灵活性体现，营销模式是可变的，但变化和适应的根本是商业模式。商业模式决定了制药企业的经营策略。2.怎样构建以市场为导向的体系化营销其实，有了企业发展战略、产品战略和商业模式后，以市场为导向的体系化营销就基本清晰了。体系化营销要注重三点：系统、市场和销售。系统的建设：营销系统包括营销组织、营销管理流程、营销制度和营销薪酬绩效等。营销组织层面，不同的制药企业由于发展战略、产品战略、商业模式不同，是有很大区别的。很多制药企业营销组织内部看似有营销财务部、营销人力资源部、企划部、市场部、销售部、政府事务部、招商部、流通部、KA部、诸多产品事业部、区域事业部、品牌部、培训部等，但是部门内容存在巨大差异。由于制药企业的商业模式不同，很多部门的设置有较为严格的要求。不同商业模式下，营销组织的部门存在很大差异。现在一些制药企业的很多部门设置是无效的，或者部门设置重叠，造成很大的资源浪费，同时很多具体工作无部门承接。营销组织设置要先有工作活动，后有工作职位，再有工作流程，最后才能形成营销组织。意思是说，在企业发展战略和商业模式前提下，有哪些工作事务要做，工作事务其实就是工作活动；知道工作事务后，就需要设置工作岗位以承接工作事务；由于很多工作事务是串联进行的，就是多个岗位协作进行，这就需要有工作流程；把工作流程对接起来，就形成了营销组织。这样构建的营销组织具有简单化、扁平化和效率高的特性，因为事务都由具体的岗位承接了，不存在遗漏、重叠，各司所职。营销组织设置，在医药行业一般有两大类型：一是直线职能制：直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”，或“简单结构”，或“单一职能型结构”“单元结构”。直线职能制的职权和命令是一条直线，一层管一层，不跨层级，不交叉，不重叠，每个部门都承载一定的专业工作。直线职能制的主要业务承接者是生产和销售，因为生产和销售承接了制药企业发展的根本要素，但也存在参谋部门，比如市场部、政府事务部、财务部、企划部等。参谋部门主要是制定计划、方案、建议等，不能直接向层级部门人员下达任务，而是交给直线权力所有者发布并监督执行。直线职能制是高度集权的营销组织形式，现在中国绝大多数制药企业都是直线职能制营销组织模式。优点：直线职能制的营销组织成本低、责任清晰、指挥统一、分工细密、注重专业化、效率较高。缺点：由于直线职能制高度集权，下属部门和职能岗位缺乏必要的决策权，经营压力最终汇集到高层，同时直线职能制部门横向联系差，缺乏部门间协作。在经营信息方面，由于信息链条较长、决策慢，容易与市场脱节，市场人员或者销售人员看到的内容或者汇报的内容经过多层传递后到了决策层已经发生信息扭曲或者信息勘误，致使决策层很难看清市场的实际竞争状况。直线职能制在进行制药企业战略调整时，需要进行组织再造。图4-2组织再造流程示意图直线职能制的营销组织再造是为了更适合战略目标和战略发展，现在很多制药企业的营销组织都存在效率低下、沟通困难、工作执行混乱、人浮于事的情况。原因是战略不清晰，或者在重塑组织时很多组织岗位不是根据战略发展需要设定的，而是领导根据需要自行设定的。二是事业部制：事业部制结构最早起源于美国。我国制药企业事业部制发展历程较短，基本都是从直线职能制上添加事业部形成的。事业部制适合大中型制药企业，大中型制药企业的分公司众多、企业规模大、产品品种多、经营范围广，如果再用直线职能制就很难构建有效的管理体系。中国的制药企业目前多在进行多元化发展，营销也会进行多元化的营销布局，这时就需要对原有的直线职能制营销组织进行改组，但很多制药企业的营销组织改造存在问题。很多制药企业仅仅是在直线职能制基础上添加了事业部，这不是真正的事业部制，所以，很多制药企业在事业部运行中存在诸多问题。真正的事业部制是每个事业部独立核算，有较大的权限。事业部制其实是把部分集群产品的生产、营销等统一聚合，形成独立的业务单元，凡是和这个集群产品相关的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产、参谋等都汇集到事业部中，但这种类型的事业部在国内制药企业中是比较少的。由于一些大中型制药企业的原材料采购、生产、仓储、物流、销售、生产是统一运行的，所以，国内的制药企业就在营销组织中建立了事业部。而很多营销体系中的事业部还要受营销组织内部的市场部门、财务部门、企划部门、政府关系部门、商务部门、医学部门等的辖制，这种事业部很难发挥效能。说白了，很多制药企业中营销组织的事业部就是一个产品群销售部，由于先天缺陷很难有建树。某制药企业2013年开始发展OTC业务，并就OTC业务的产品群在现有营销组织中构建了事业部，叫OTC事业部。这个事业部基本没有部门，下属都是销售人员，而销售人员基本和原有销售团队重叠，营销公司的财务部、市场部、招商部与OTC事业部是同级的。这样的OTC事业部根本没什么权限，下面也基本没人，原有销售团队对OTC业务并不熟练或者根本不了解。真实情况是这个所谓的OTC事业部就6个人，1个事业部总监、5个大区经理。结果这个OTC事业部运行了一年，OTC产品销售并没有比原来未成立事业部前有太大的改观，仅仅从1000多万元增长为1200多万元。OTC事业部的总监（没设总经理）更多的精力不是花在市场上，而是花在与平行部门诸如财务、市场和销售团队等的沟通上，因为诸多关于OTC产品的经营权限没有汇集到这个OTC事业部，想获得平行部门的支持，OTC事业部就需要和平行部门频繁地沟通，效率非常低。鼎臣咨询通过项目介入后，在优化营销组织的背景下，开始对这个事业部进行再造。首先，我们把事业部管理权限由原先的营销总经理-营销总监-OTC事业部总监进行了优化，构建了营销总经理-OTC事业部总监权力结构，同时在OTC事业部内设置了OTC经营部。OTC经营部中主要是财务组、市场组、招商组、KA组，并在大区经理下面重新配置了OTC销售人员，更重要的是我们重设了管理流程，因为没有相应的管理流程，很多事情难以有效对接，事业部管理和运行就会流于形式。重设的OTC事业部于2015年运行了半年后，销售人员配置到40人，销售额完成了2000多万元。这时，我们把原来设定的财务组、市场组、招商组、KA组进行了升级，改造成事业部财务部、市场部、招商部、KA部。同时，我们制定了权限分配表，OTC事业部有了较大的权限，很多事项不必汇报给营销总经理，由OTC事业部总监直接确定。2015年，这家制药企业的OTC事业部完成了4200万元的销售额，基本完成了制药企业当期设定OTC事业部的初衷。
  
    
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