热门：快消品零售营销老板
三、贾同领老师分享：建材家居行业的破局之道
（一）上半年行业特点 时间：01;02；281.        ‌整体数据增长‌：规模以上建材家居卖场同比增长5%左右，但感受上行业下滑。2.        ‌市场分化‌：销量向头部品牌集中，三四品牌逐渐出清。3.        ‌毛利率下降‌：行业整体毛利率水平低，部分行业甚至只有3%。4.        ‌渠道分化‌：单一渠道获客成功率下降，全渠道营销成为趋势。5.  ‌新房市场变化‌：新房成交减少，存量房市场成为新焦点。总结：整体体现出弱复苏强分化的趋势；行业整体毛利率低；内卷严重，以旧换新政策带动有限。（二）下半年实战案例 时间：01;12:091.        ‌品牌升级‌：通过品牌升级提升品牌影响力和市场认可度。案例：某卫浴企业定位“抗菌智能马桶”，提炼“360度抗菌”卖点，支撑溢价。2.        ‌产品研发‌：打造爆品或大单品，聚焦消费者需求点。案例：三棵树切入汽车涂料赛道，慕思推出AI床垫，顾家投入新产品研发占比很高。而欧派出现了下滑，在进行渠道变革，不注重研发新产品，因为体量比较大，稍不留神就带来整个销量的下滑。3.        ‌渠道精耕‌：优化渠道结构，实现扁平化招商和精细化管理。案例：在34线市场，有很多本地化的家装公司或设计师，通过合作可以引流并体现专业性。门店下沉也是一个重要的策略，即在地级市、县城甚至市场好的乡镇开设门店，以扩大市场份额。4.        ‌落地化工作‌：通过九本手册等工具提升终端销售能力。包括产品知识导购手册、话术与技巧手册、终端生动化手册等。5.  ‌样板市场打造‌：通过家装渠道拓展、市场下沉、定制产品、异业联盟等方式实现结构性增长和运营性增长。l 终端三幺模型：结构性增长：家装渠道下沉、定制产品开发。l 运营性增长：异业联盟+老客户转介（占销量30%）。老小区推广（存量房市场）、社交媒体直播（占20%客流）。l 内生力：导购培训+促销激励，老板态度决定团队士气。
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之三
广东某电商公司经过5年的发展，已经在淘宝、天猫等平台上建立了四家相应的网店。在五年的发展中，公司一直在细分行业的电商中居于前茅，2009年曾经是淘宝平台上马赛克销售冠军。该公司CEO有着深厚的行业经验，有很强的经营和管理意识，并且不断想办法提升公司的管理和经营水平。一、关键问题（1）公司很多的岗位没有明确职责，工作流程不是很清晰，没有任何关于权限的制度和文件。（2）公司财务只有1人，虽然有统计各部门的费用，但只是零星的数据，没有对财务数据进行相应的分析。（3）公司员工非常年轻，平均年龄约23~25岁。员工个性都很强，且不愿意受约束。（4）老板年轻，都是80后，很想把公司做成正规化的公司，但因为个人的管理、经营经验及学历等限制，有点力不从心。（5）公司变化很快。人员的岗位变化快，产品变化快。二、原因分析（1）公司管理基础薄弱这是互联网电商公司的通病。在电商快速发展的时机，公司忙于寻找发展的机会，无暇顾及管理方面的工作，也没时间去做管理方面的事情。因而管理方面没有条理性，浪费了不少的人力和物力。（2）公司规模不是很大虽然在细分领域中做到了NO.1，但年营业额只有1.2亿元，在管理方面没有投入任何人力和精力。（3）公司无战略体系发展过程中，忙于想着如何赚钱，对产品没有过多的研究，也没有对市场进行分析和规划，供应商管理全凭关系维系，因而质量问题层出不穷，退货率居高不下，公司利润因此减少。（4）员工责任心不到位没有情感的维系，也没有激励的手段，造成90后员工各自为政，没有什么责任心，只看到自己手头的事情，不管其他部门或个人做什么和做得怎么样，当然也没有经营意识。三、解决方案（1）诊断调研对包括总经理、店长和员工在内的25人进行了调研和访谈，充分了解到公司的现状和历史发展，并根据阅读资料及收集信息的情况，将公司的问题挖掘出来。（2）组建阿米巴项目组织及计划成立阿米巴项目推进委员会，明确委员会成员及职责分工；制订阿米巴项目详细的推进计划和实施纲要，为后面的项目推进打好基础。四、阿米巴组织划分该公司是以网店的形式进行公司运作的。在阿米巴经营模式导入前，组织是以店铺为单位进行设计的。一个店铺包括了销售、运营、设计、推广、文案、客服等职能。按此职能，也设计了相应的岗位来承接这些职能。故在每个店铺中，有好几个下辖的单位，并且设计了不少的岗位，而每个店铺里的岗位可能都是同一类的或同性质的。不可避免地造成了相同岗位的重复设置，以及冗员的增加。经过分析后，将组织结构重新进行了设计，并且按各种维度建立了各级阿米巴组织：（1）划分的阿米巴组织。根据职能维度划分的阿米巴，如采购、储运、平面设计、产品设计、财务、人资；（2）对阿米巴组织进行了资源划分。包括人员、场地（以前场地也划分过，但全是按人头的，有很多不合理的地方，后来按占用面积比例公摊公共场地）、设备、办公用品等。（3）确定各巴巴长。因公司巴长人员不足，故有些巴暂时不考虑成巴，如采购和储运巴合并在一起。因公司规模较小，因而人资和财务也以巴的形式存在，做了相应的预算，以工作任务。衡量其业绩，并在预算范围内开展工作。五、阿米巴费用划分该公司的费用划分并不复杂，原因是作为一个电商公司，费用科目并不多且发生额不大也不频繁。公司原来对每个店铺都进行了费用划分，导入阿米巴系统后，只将原来不合理的规则进行修订即可。六、阿米巴交易定价统计2013年全年的历史数据。按现行巴组织统计在2013年每个巴发生的费用；按现行巴组织统计在2013年每个巴全年销售的产品数量编制定价公式和交易规则：（1）单个产品成本价=单个产品采购价+单个产品加工价（2）单个产品加工价=单个产品总费用÷单个产品总销售额（3）单个产品总费用=巴1费用+巴2费用+……巴N费用（4）单个产品在各巴费用：巴N费用=巴N内总费用÷巴N内总产品七、阿米巴运营实施从试运行一个月的效果来看，能独立核算，但有些价格和费用分摊还需要进一步细化数据。阿米巴的激励部分与业绩指标挂钩进行直接物质激励。
法则29：成功三步曲
如何在选定的区域市场快速起势，是许多厂家操作异地市场时最苦恼的问题。对企业来说，异地市场一般不具有基地市场的竞争优势，投入的资源一般也不会超过基地市场。面对这种情况，企业在打造异地市场时，究竟采取什么营销策略，才能在市场取得领先地位呢？操作异地市场如同开发新市场，到成为稳定市场，一般需要经历三个阶段，成功把握与高效运作这三个阶段，是企业成功开发异地市场的关键点。一、单品突破一般来说，市场开发初期，厂家和经销商无力同时推广多个产品，因此，不得不依靠单一产品的冲力在市场形成良好开端。单品突破需要做好以下几个方面的工作。（一）选一个能够快速上量的主导产品单品突破的目的：一是形成销售网络，只有能够上量的产品才能形成完善的销售网络；二是形成品牌知名度，只有能够上量的产品才有品牌影响力。（二）集中式铺货占有终端集中式铺货需要速度快、铺货量大、市场覆盖率高，对中低端产品特别有效；但中高端产品必须把握相匹配的核心渠道、主导终端进行集中式、分级式铺货。集中式铺货的效果：一是让竞品措手不及，在竞品政策出台前快速完成铺货；二是终端的快速铺货会形成气势，增强渠道、终端、消费者信心。（三）稳定的渠道高利润诱导异地市场拓展，渠道与终端在市场上起主导作用，终端一般只销售三类白酒：一是国家名酒，不得不卖；二是畅销品牌的产品，消费者自点率高；三是不知名的新产品，但利润空间大。如果新产品不提供高于其他产品的利润空间，就过不了渠道和终端这一关，产品就不能到达终端，也就失去与消费者见面的机会。（四）终端强力推销老产品、知名产品可以“自卖自身”，消费者也经常习惯性购买。消费者不熟悉的新产品怎么卖出去？主要靠终端的强力推荐。如果销售终端的工作人员不推荐，厂家或经销商就要派人到核心终端（酒店、烟酒店、超市专柜）推销。（五）短期高密度的广告拉动异地市场启动策略就是在进军的区域市场成为强势品牌，给区域市场消费者留下一流品牌的形象。由于区域市场（如县级市场）的广告费用极低，十几万元的广告费就可以启动一个市场，因此，在铺货的同时，要进行高密度的广告拉动，“推”、“拉”结合启动市场。（六）1年内，有计划、连续地开展促销推广活动不要寄希望于一次大规模的促销活动就全面启动市场，很多新市场由于推力不足而丢失。快速推广：促销和体验、品鉴结合的方式，推动新产品，让消费者迅速接受该产品。渠道促销：1年内，要有计划地开展5波渠道促销活动、7波消费者促销活动，帮助终端销售，建立终端销售的信心，刺激终端的主推积极性和消费者消费热情。活动次序：1年内至少要做5波渠道促销活动。活动形式：进货奖实物、奖旅游，陈列有奖、进货抽大奖、累计销售奖励等，但必须把握好时间节点，到时必须结束，间隔10~15天，推出下一波活动。消费者促销：刮刮奖、买赠活动、社区或广告的免费品尝体验、幸运大抽奖等。终端规律：终端如果能在短期内连续回货3次以上，产品就容易成为主推产品。消费规律：消费者如果能在短时间内，连续消费你的产品3次以上，就说明接受了产品的品质、口感和其他卖点。持续培养意见领袖：让意见领袖影响普通消费者，营造市场销售氛围。（七）中高端产品采用“主导产品+主导渠道”模式，推行“小区域，高占有”策略将企业的优势资源集中在重点区域市场、有辐射影响的市场、能够起引导作用的渠道，通过主导产品引领消费（这个时期成本较高）；形成消费趋势后，快速推行“全产品、分渠道”的操作模式，在较小的区域内快速实现多轮驱动，从而使单位人员的产出更多，达到降低固定成本的目的。二、形成产品的群狼战术（一）围绕已经实现单品突破的主品牌，上下延伸、深度占有形成单品突破后，单一产品很容易受到竞品的攻击，而且在受到攻击时无法采取有效的策略还击。如果对竞品的攻击置之不理，市场会受到影响；如果还击，利润就会下降。形成产品群后，就可以利用产品群进行策略性还击。同时，单品突破后，在小区域内形成消费流行趋势，通过上下延伸，深度占有和大盘放量，也能迅速给企业带来销量和收入，并且形成相当长的消费期。（二）新产品采取“高开低走”的方式进入市场切记，按照大多数业务员和经销商的要求：质量更高一点、包装更美一点、价格更低一点、政策更好一点，新产品推广必败无疑。新产品要想延长生命周期，必须给自己留有退路——价格空间。因此，新产品进入市场时价格要高，高价、高促销、高渠道空间。（三）通过产品群形成“知名品牌”，而非“知名品种”单一产品过分强势，会出现“品牌即产品”的现象，这是推广新产品的障碍。一个品牌伞下的系列产品，既可以享受品牌伞的保护，又能给消费者提供选择空间。如海之蓝成功后，海之蓝下面的蓝瓷、八角、象耳都表现得不错。（四）产品群使竞品难以出台有针对性的政策竞品一般不会向所有产品线发起攻击，它通常会选择销量最大或威胁最大的品种进行攻击。如果产品单一，所有攻击都会集中在一个产品上，这个产品有可能成为牺牲品。在产品群的保护下，不至于全线溃败。三、产品的结构化提升很多企业固守单一的产品档次也取得了成功，但这也许适合高端产品，在大众消费价格带，单一档次的产品结构问题重重。（一）有结构才有战略企业要经常对产品进行战略性组合，以满足不同层次消费者的需要。低端产品能够上量，但盈利有限，它的作用是，一是打通网络，形成市场覆盖；二是形成品牌影响力，因为低端产品的消费者多；三是分摊销售费用；四是形成规模效应；五是“养人”。中端产品既有销量又有利润，它的作用是形成稳定的现金流和稳定的利润。高端产品的销量有限，但利润率高，能够树立企业形象。（二）单一产品或产品群的市场是不稳定的单品竞争的结局：要么赔钱，要么退出市场，这就是竞争的法则。因为单品突破是轻骑兵进攻市场，丰富的产品结构群是为了守住市场，同时自我进攻，扩大市场。（三）打赢价格战(政策战)的关键是有效的产品结构在中国市场，低端产品的价格战不可避免，这是消费者的需求特点和市场竞争特点决定的，除非退出低端产品的竞争。企业一定不能回避价格战，要主动发起价格战或迎接价格战。同时，还要用价格战打败对手，在价格战中赚钱。能够同时达到这个目的的唯一办法就是，用中高端产品的利润支持低端产品打价格战。

第1节​ 关于资本，你必须知道的几件事

资本从来不会缺席行业每一次壮大的盛宴，医药行业是目前中国各大行业中最受资本青睐的领域。可以说，资本力量推动了医药行业的加速演变，甚至在某种程度上，资本正在改变医药企业的生存方式和竞争态势。医药企业间的竞争已经从原来以产品为核心的经营层面竞争升级为“产品经营+资本运作”的双核竞争。关于资本，你必须知道几件事。
一、个体人才盘点结果向盘点对象反馈
下面重点探讨一下盘点后九宫格的具体位置结果是否要反馈给盘点对象本人。笔者的建议是不要反馈给本人，直接上级和隔级上级均在盘点会现场知道结果也无需反馈。主要是以下考虑：第一，看位置数字本身，一个简单的数字是否能概括员工的所有呢？例如5格的员工业绩和能力都没有闪光点吗？显然不是，但如果反馈5格的结果，则可能给员工传递或者自己理解为以上错误的信息，格子数字本身只是为了管理上的便利和定位，背后所体现的众多评价信息才更有意义。第二，看反馈的目的，反馈是期望员工本人对自己有清晰深刻的认知，并非强迫接受，且主要是围绕自身过去和未来，进而促进个人的能力提升和职业发展，基本不涉及横向的比较，从这个维度看也没必要反馈具体结果。第三，看管理风险，无论何时人们都有自我认知，跟管理者对他的认知往往不可能完全一致，个体通常总是会高估自己，因此反馈格子落位，可能会带来管理的潜在矛盾。第四，看氛围营造，告知具体的位置，员工不免会对比议论，长期来看，格数高的有可能带来洋洋得意，自我膨胀，格数低的则是自惭形秽，黯然神伤，影响士气氛围。人才盘点结果反馈的重点是优势和待发展项，以及采用什么样的动作去提升能力，让员工感受到企业的重视，进而积极投入参与到提升计划中来，最终形成正向的循环。
二、如何为奋斗者画像
华为对奋斗者的界定是建立在绩效基础上。当员工的输出贡献大于公司支付给他的成本，他就可以在公司生存，就是奋斗者。在进行奋斗者画像时，要注意几方面：一是尽量优先选用公司已有管理制度中的语汇作为标签，以免为员工带来新的认知负担；二是研究标杆企业的奋斗者特征作为借鉴，符合产业社会生存环境的基本要求，防止闭门造车；三是专家权威对奋斗者的解读资料，保证专家效度；四是理论研究中与奋斗相关的概念内涵，作为画像的检验标度，以防止演绎过程对本质的抽离、扭曲、偏向，确保内容效度；五是要符合商业的常识、基本原理，是理性的，同时，忌教条主义，要符合多数成员的共识，是大家心里想的“那么回事”“应有的样子”，是感性的。奋斗者画像是在前述基础上，对奋斗者的进一步要求和引导，让组织成员产生“奋斗是什么样的”意识，对奋斗形成一致的见解，使奋斗者更加自信。其前提假设是：一个经营有效、积极进取的组织中奋斗行为样本是普遍的，多姿多样的；非奋斗行为样本应该是具有显著特征，是小众的；面对组织过去、当下以及未来自发涌现的各类奋斗行为，应该有一个逻辑框架去归类，导向升华；这个逻辑框架应该有理论基础和实践基础，应该是结构简单的、名称“性感”的，例如蓝海战略、长尾定律等更易于传播，更容易被员工记住。另外，奋斗者画像应该有包容性和周延性，并能引发思辨。穷举奋斗者行为的管理成本太高，所以不需要面面俱到。技术方法上，用标签勾勒奋斗者特征值，用情境敏感的正向行为描述，细化指引、要求，A企业的奋斗者画像，应该一看就是A企业的，而不是其他B企业或C企业的。在具体的刻画上，则要紧扣画像标签的内涵。行为描述中的行为应该是工作环境中的行为，是我们大家希望看到什么、听到什么，而非主观感受或一般化的印象。行为描述尽量做到明确具体，让员工有典型的场景和画面感，以方便同事间观察学习、监督衡量。行为描述可以不管详略程度，但力争要做到他人能够跟描述者自己的理解一致。

47.​ 儒商的前世今生

传统儒商向现代中产阶级的转变，是中国社会转型的关键之一。在中国传统社会中，对商人的看法往往不佳。“为富不仁”、“无商不奸”等道德谴责术语无处不在，人们一谈起商人，就是贪欲、欺诈、恃强凌弱、唯利是图，似乎商人集中了人类的一切卑劣行径。有的人认为，只有那些心术不正、贪得无厌的人才去经商；更多的人则认为，商人或许是好人，但经商就像一口大染缸，把谁放进去都会变色，“好人”经商三年，也会五毒俱全。对于这种观点的形成，我们需要从历史和文化的角度寻找解答。中国历史上对商人的歧视，追根溯源，得从儒家谈起。儒家诞生于重视亲情伦理的社会环境之中，其道德观念是建立在传统社会结构基础之上的。这种社会结构以血缘和亲属关系为基本内涵，即以血缘与亲属关系为中心，把亲属关系社会化，由“亲亲”到“尊尊”，并沿着“推己及人”的道路展开。儒家的伦理规范本质是“仁”，即像关怀和爱护亲人一样关爱他人；具体的实施规则是“礼”，即按照亲属关系的远近划分关爱他人的程度。这样，就形成了一个以自己为圆心、以亲属关系（后来扩展到社会关系）的等差扩展开来的同心圆道德圈。儒学道德理论的基础在以人为本，在孔子那里，对人的关怀是十分明显的，即使经过汉儒和宋儒改造发展了的儒家学说，人本思想依然有着清楚的痕迹。但是，一直到近代的社会转型前，儒家所说的以人为本，不是自我个性的发扬，而是以他人为坐标的价值实现。这样，划分等级贵贱的“礼”就具有极为重要的地位。“礼”成了人们判别事物的法则。在“礼”的尺度范围以外的人，通常不在儒学的关怀之列。尽管儒者有着“修齐治平”、“内圣外王”的宏大目标，但他们的天下是分等次差别的。亲人是最值得信任的；远一些的人，信任度也就要下降一些；没有关系的陌生人，一般是不能信任的；至于那些压根儿没听说过的蕃邦外国，是否具有常人的资格都大可怀疑，非我族类，其心必异，没听说过夷狄“性同犬羊”吗！因此，儒学的社会，从本质上说是熟人社会。从熟人社会的逻辑出发，商人是不值得信任而且也是不能够信任的。理由很简单：商人通常都是陌生人。不论是富商大贾还是小摊小贩，相对于熟人社会来说，他们来自别处，同交易对象没有亲族关系的约束，在传统社会又不能形成多次重复交易而建立起准熟人的信任关系。更何况他们明确以盈利为目的，而在传统社会商业交易的零和博弈中，你盈利通常就意味着我吃亏。所以，人们难免要以怀疑的眼光打量他们，谨防他们欺骗了自己。“无商不奸”的习惯思维，就是在这样一种社会背景和道德观念下逐渐形成，经过几千年的积淀，铸造了人们对待商人的基本观念。在这样一种商业环境下，商人要想得到人们的信任，就必须按照社会认可的方式，尽可能建立与顾客的信任关系。而这种信任关系的建立，没有其他途径，只能按儒家的“亲亲尊尊”原则，联络感情，融化隔阂，把陌生人变成熟人。由此，逐渐产生了历史上的儒商。所谓儒商，实际上就是以儒学规定的处世准则，运用由内及外、推己及人的方式，“己所不欲，勿施于人”。所谓“四海之内皆兄弟也”，正是游走江湖的社会流动成员试图建立“准熟人”关系的呼喊。所谓“货真价实，童叟无欺”，也正是把顾客当作自己亲人的行为规范。这种背景下，在古代，人们对儒商不乏赞誉。但这种赞誉，在本质上赞赏的是“儒”而不是“商”。赞美之馀，更是反映出对“奸商”警惕。可以说，传统社会的儒商，建立在人伦本位的基础之上。因此，传统儒商同现代社会市场经济的经营者是有本质区别的。这种区别，在本质上同小贩与超市的区别、旧式钱庄票号与新式银行的区别是一样的。传统儒商的经商方式，是以人际信任为前提的；而现代企业的经营方式，是以契约信任为前提的。近代以来的社会转型和革命斗争，在一定程度上产生了对旧有传统道德的挑战和否定。但是，这种挑战和否定，又无法摆脱传统的内省式道德修养途径。所以，现代人们对儒商的呼唤，更多地寄希望于传统儒家修身养性式的道德自律。例如，各种名目繁多的“学习”，倡导“无私奉献”，甚至“狠斗私字一闪念”，都曾作为我们重建道德、恢复社会诚信的措施。但无可讳言，在改革的大潮中，这种方式的效果不断递减。甚至可以断言，社会转型越彻底，这种方式的效果越差。随着市场经济体制的建立，我们真诚地希望，中国能够产生大批儒商。这种儒商，最终将会成为中产阶级的主体，构成社会的中坚。但是，我们还要看到，现代儒商与古代儒商有着本质上的差异。如果认为仅仅从传统中找到一些范例，熟读《论语》、《孟子》或者《四书集注》就能成为现代儒商，未免把事情看得太简单了。现代社会是法治社会，法治社会不是没有伦理，而是具有同传统社会不完全一样的伦理。从亚当·斯密的《道德情操论》，到阿玛蒂亚·森的《伦理学与经济学》，对法治社会的伦理准则有着不断深入的阐述。在中国的传统社会中，由于亲情关系的差异，其伦理准则在本质上是有等级的。中国的先哲在倡扬人的主体性时，注意到了这种问题，试图以“推己及人”的方式来消除这种差异，但是，历史的局限使他们未能突破“礼有等差”的社会格局。而在法治社会中，伦理准则建立在平等的基础上。有的学者指出，法治社会的伦理道德是“个人对社会的单方不成文契约”，这种契约建立在双方的互相信任上，其实质就是要体现出一种打破亲疏界限的公共价值准则。没有对“陌生人”的诚信，就会产生大家都不负责任的“公地现象”，出现对公共产品“搭便车”而不承担其成本的利己行为，引发道德蜕化与价值崩溃。西方社会的伦理责任，在古代和中世纪主要是由人们的宗教信仰和贵族自律来承担的；而中国社会的伦理责任，在古代和中世纪主要是由人们的人伦约束和士大夫自律来承担的。对于今天的中国而言，建立新型社会伦理道德的责任，需要新一代中产阶级来承担。正是在这一意义上，现代儒商群体的出现，将会产生重大的社会意义。对于传统儒学，现代儒商既要继承，又要改造，对本土伦理道德资源进行发掘和扬弃，赋予本土伦理观念以新的内涵，使其与法治社会融合为一体，实现优秀传统伦理的现代转化。总体上说，现代儒商需要继承传统儒学中的“仁”，真正做到以人为本，同时又需要改造传统儒学中的“礼”，消除等级差异，建设对等关系中的契约文明。例如，以“仁者爱人”、“己所不欲，勿施于人”等伦理道德规范约束市场经济下的交易行为，形成社会公认的“儒商”标准，以尊重公民权利的内涵对传统伦理进行相应的改造，实现社会的平等公正。“儒商”这一名词本身起源就较晚，是在明清时期商品经济已经兴起的环境下才广泛流行的。“儒”作为传统伦理的象征，而“商”作为不讲道德的代表，两个貌似对立的字结合在一起，恰恰反映了在商品经济冲击下传统伦理向“陌生人”领域的扩展。建立现代伦理，最根本的，是把“亲属”和“熟人”关系中的诚信推广到全社会，弘扬针对所有社会成员的人本观念，建立契约型的平等社会关系。一个有作为的现代商人，要想真正成为现代儒商，需要对传统伦理和现代法治都有透彻的了解，能够把传统儒学“仁者爱人”的胸怀和法治社会“人人平等”的观念有机融合为一体。在当前，尤其是要解决双重伦理标准所造成的问题。转型社会造成了传统伦理和现代伦理的脱节，社会上存在着比较严重的道德滑坡现象，旧有的人伦约束被打破（传销中的坑害熟人就是例证），新型的契约伦理尚未完善（造假就是比较普遍的缺乏契约伦理例证），导致伦理失范。有些人面对这种社会现实，往往律己不严，言行不一，说一套做一套，空泛的道德说教和自身的道德沦丧形成了巨大的反差，致使伦理责任严重缺失，也加剧了社会评价中的“奸商”指斥。只有新一代儒商切实承担起伦理责任，以身作则，树立良好的道德风范，才能使我们真正走向市场经济。
第二章 工业4.0的概念和实质
人类的工业制造经历了几次里程碑式的革命，第一次以蒸气轮机为标志，第二次以电为标志，第三次以计算机为标志，而对于第四次工业革命的理解和定义则各有各的理解，德国认为工业4.0即是智能化的生产，依靠机器人，运用大数据和互联网，使产品由研发到生产再到销售的整个过程实现高度的自动化和信息化，极大降低仓储成本，产品定制化，响应程序化。这一章主要讲什么是工业4.0，了解工业4.0的涵义，以及需要做出什么样的努力等问题。我国与工业4.0相对应的是工业制造2025，在这10年时间里能不能沿着正确的路线发展，将决定10年后我国工业制造业的未来。
4.3.4为什么说内幕交易是“捡了芝麻，丢了西瓜”
对上市公司来说，做并购一定要防止内幕交易，因为一旦发生了内幕交易，可能直接导致并购重组被叫停，相关人员被处罚，甚至追究刑事责任的情况。曾经有一家上市公司的董事长就是因为在筹划重大事项前内幕交易了自己公司的股票、泄露了内幕信息，于是被判刑三年，十多个亿的交易方案在已经被证监会批准的情况下也不得不放弃实施。他利用内幕消息一共炒股两次，一次赚了500万元，一次还赔了10万元，真是“捡了芝麻，丢了西瓜”，得不偿失。但是这样的事情还真不是个案。监管部门对于上市公司在并购重组停牌前股价出现异常波动（前20个交易日公司股价涨跌幅超过同期大盘涨跌幅20%）的，还要求申请人对其自身及关联方是否存在内幕交易进行充分举证，并要求律师等中介机构发表明确意见，就不同评估方法下评估参数取值等是否存在重大矛盾进行说明。
第1章 为什么还是巴纳德？2
巴纳德1938年的著作《经理人员的职能》，距今已经有81年的历史，我们为什么还要关注它？巴纳德所建立的现代组织理论，还能否适应信息、后现代社会现实的需要呢？这是一个值得讨论的问题，关系到我们要不要再花很多精力去体验它，如果有更璀璨的思想，更重要的理论，更多超越其思考的现实，或许我们不必再费力费心。我要谈谈接触到巴纳德理论的一点感受。它带引人进入一个意想不到的空间，美妙、神奇，或许还有一点神秘。巴纳德随便说点什么都值得品味，越反复品味越有意思，我们先体会一点他的语言。巴纳德在其著作最后讲到，“具有自由意志的人的协作的力量，能够使人自由地协作。”（P231）3这句话里到底包含着什么呢？我们可不可以想想，不具有自由意志的人，或者说自由意志较少的人，是不是可以良好地协作呢？所有的人都听话，根据要求做事，有人下发指令有人执行，这不是协作更充分的状态吗？假定每个人按照自己意志做事的空间较小，很少有人能够接触到一个广袤的世界，人生之路很早就确定了，在熟悉认同的理念下、在反复交往的有限人群中发展出人际交往技能，在此情境下协作的技能和条件岂不是更容易控制吗？再进一步假设，如果每个人都像机器人一样按照输入来行动，协作会更加容易，人类组织将变成一架精密的机器。可是，那样的人类社会将是多么冰冷。这提醒我们关注自由意志这个概念，人具有自由意志吗？人的自由意志在怎样的程度范围之内呢？于是我们自然会想到选择的问题，人有希望自己做出选择的意愿，现代社会的特点不正是赋予人更多的自由和选择吗？然而，如果每个人都按照自己的自由意志行事，每个人都有自己的选择权利，每个人的行为都具有了个性化的特征，那么协作的力量又如何发展呢？这隐约地使我们体会到个人和组织之间的均衡问题，我们需要考虑得更多了。假如自由意志在很大范围内存在，具备更强的驾驭组织的能力则成为一个绕不过去的命题，变动的社会对协作的质量提出新要求，必须发展组织理论。短短一句话的背后饱含着力量，表明了一个对人的基本假设，一个与决策相关的重要问题，激发我们考虑到组织的模式。过去那种少数人发出指令、多数人不假思索按要求执行的方式也许仍然在某处发挥作用。而承认人的自由意志、允许个人决策的组织方式或许更符合现代，管理也由此进入现代，我们这时候体会到为什么巴纳德被称为现代组织理论的创立者，为什么偏偏是他带引我们进入现代管理理论。我们再体会点巴纳德的语言，他谈到，“正式组织不稳定的根本原因来自外界力量。”（P5）这句话的含义是什么呢？他之前谈到导致组织不稳定的另外两个因素，一个是人性的问题——人性的斗争本能、自我主义；另一个是组织结构性的问题——机能或构造缺陷。在此基础上，他话锋一转，将组织不稳定的因素引导到外界环境的力量，他认为正是由于环境在发生改变，环境力量影响组织。如果环境不变化，组织会趋于稳定。这又引发我们思考，人性、结构、环境，到底什么是影响组织存在的决定性因素？巴纳德认为瓦解组织的力量来自于外部环境因素，但是我们确实可以观察到，有些组织似乎更多地毁于内部，孔子曰“祸起萧墙”，很多组织难道不是因为内部的争权夺利、钩心斗角耗尽了自己？内部消耗的临界点上受到外部力量的攻击，经常是一些组织衰败的节点。一个组织瓦解到底归于什么因素呢？巴纳德就是这样，他的话引发我们思考，您可以不同意他的论述，但不能否认他带给我们思考。如果稍有耐心，我们紧接着就能体验到他论述的力量。大脑思绪万千中再读几句巴纳德，“外界力量既为组织提供使用的物资，又限制了它的行动。一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中，物的、生物的和社会的各种物质、要素和力量的复杂性之间维持平衡。这就要求调节组织内部的各种过程。我们要涉及引起这种调节的外界条件的性质，但我们关心的中心是实行调节的过程。”（P5）思考的问题一下子变得雪亮，巴纳德说清楚了。组织与环境相互联系，组织是个开放系统，组织调整是个动态过程，导致组织不稳定的因素可以是内因，也可以是外因，高于这两个要素的是如何相互联系。而且组织理论的作用点恰恰是考虑到环境影响的内部调节过程，这意味着，我们必须建立组织起来的力量去克服外界环境的挑战。读巴纳德理论常有这样的感触，一句话引发了我们思考，想来想去不得其解，反复琢磨之后会提出些质疑，再往后看，放在他更大的思维空间一琢磨，发现人家已经说明白，说通透了。他在一字一句慢慢说，不是人家没说清楚，往往是我们太浮躁，太急于找到所谓的结论。每到此时，正是体会理论的时刻，感知到一点他复杂大脑中的思路，沾点巴纳德的思想光芒，自会受益匪浅。巴纳德建立了现代组织理论，有过七个荣誉博士学位，是新泽西贝尔电话公司的总裁，曾任洛克菲勒基金会、美国国家科学基金会等众多社会机构的负责人。他与人际关系学派的建立者埃尔顿·梅奥，哈佛大学的生物化学家、帕累托理论的研究者亨德森等人，有着密切的思想联系。很难质疑巴纳德的理论，因为我们很难具备巴纳德的思维能力，事情得放在一个具体情境中才能讨论。下面列出几段话，我们不多解释，自己静静去品味。巴纳德谈到过领导问题，给人以希望和道德的力量，“经理人员的责任联系着领导者的能力。这种能力反映主要不是由领导者决定的态度、理想、希望，领导者的能力把人们的意愿结合起来，去实现超越于人们的直接目标和时代的长期目的。即使很多目的是比较低级的，时间也是比较短的，人们的短暂的努力也成为有生命力的组织的一部分，超越了没有人帮助的个人的力量。而当这些目的是高尚的，许多世代的无数人的意愿结合在一起时，组织就将永久地持续存在下去。”（P222）他谈到过决策问题，这几句是其决策理论次要的随便一提，大量做过决策的领导者却能够会心地一笑，“决策的艺术在于：对现在还不适当的问题不作决策，时机不成熟时不作决策，对不能有效地实行的事不作决策，对应该由别人决定的事不作决策。”（P152）他谈个人与组织的关系时的一段话，特别使管理者感同身受，“尽管有人感到某个组织体系湮没了他的个性，但由于这是他自己的选择，大都会感到这个组织体系是属于他的。许多经理人员尽管有时感到自己只不过是难以衡量的一般力量的传递者，在所有的同事中自己是最不自由的；但他仍认为，如果人们不作选择，没有愿望，不感到自己负有责任，别人也这样认为的话，协作的内容就不存在了。”（P231）巴纳德有时会冒出些神句，这句话告诉我们，他的理论彻底突破资源层面进入能力空间，“在协作的人们中，可见的事物是由不可见的事务推动的。形成人们的目的的精神是由‘无’产生的。”（P222）继续听巴纳德说几句，“我认为，协作的扩展和个人的发展是相互依存的，它们之间的恰当比例或平衡是实现人类幸福的必要条件。由于这对整个社会和个人来说都是主观的，我认为这种比例无法由科学来确定。这是一个哲学和宗教问题。”（P231）多么恰当的语言啊，巴纳德告诉我们组织的协作问题，绝非纯粹科学的客观真理，他抱着科学的态度看到了科学的边界，没有将一门知识推向工具化，没有落入教条，这为我们创造性的思考打开了空间。其语言字字珠玑，为了发展理论，读巴纳德，为了把一个组织管理好，读巴纳德，为了建设一个美好的社会，读巴纳德，这些都是第二位的。奔着有用而去却永远得不到，真知自动会逃离过强的目的性。我们投入了那么大的资源发展管理理论，可至今无所贡献于世界，令人汗颜；对于饱含思想的众多经典名著，没有下大功夫细读琢磨，囫囵吞枣，草草结论说过时了，令人遗憾。在任何一个美好的事务面前，在任何一个美妙的理论体系面前，我们难道首先不应该去体会它吗？为什么还是巴纳德？提出正确的问题与正确地回答问题同样重要。巴纳德的理论不单是用来指导社会实践的，也不单是用来发展理论的，它首要是给我们每个人一种体验的经历，有了这个经历，有了这个体验的过程，有了与他思想的神游，我们就会受益，这难道不是最重要的吗？简单讲，任何功利性地使用巴纳德理论的人都会失望，得不到什么，自己还饱受重创，被那些深层空间的概念折磨得遍体鳞伤。我个人就有这样的经历，在初次读《经理人员的职能》一书时，遭受了巨大的打击，所有的字都认识，但意思是什么一点不懂，咬牙读完前三章后，合上书本，大脑一片空白，跟没读一样，除了有要吐血的感觉。后来我发现自己目的不纯，总想从里面获取点什么，总想快速抓住思想核心，总结段落大意式的阅读，根本上不了路。幸好有人在关键处点拨了几句，心情和头脑开始冷静下来，从个别的点慢慢进去，逐渐理解一些、深入一些，直到感觉明白了，彻底明白了，大呼过瘾，有一通百通之感，突然又有些糊涂，如此明白糊涂反复循环，算是理解了点皮毛。本书从某种意义上讲，就是为喜爱巴纳德、苦于无法理解巴纳德的人，提供一点点帮助，找到理解其理论的某个入口。希望更多的人去了解巴纳德，去接触他的思想。我们能不能无拘无束地品味他的理论呢？让大脑自由翱翔，让他的思想继续像泉水般在人间涌动？
七、成功案例
成功案例清单
第三节跨国并购主要流程及审批事项
  
    
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