热门：快消品零售营销老板
五、商业模式的逻辑基础是销售形态
商业模式是什么？很多时候只懂埋头做产品或销售的企业确实缺乏从产业链、价值链角度的业务模式设计，从而使本来可以赚钱的业务变得亏损。比如动画或动漫产业，如果依靠开发动漫作品从电视台购买节目中获利，实际上不是最好的业务模式。迪士尼从动画形象授权、主题乐园中获得的收入与利润远远超过销售动画片版权的收入。如果在缺乏品牌的情况下希望销售动画片播放权就更是很难行得通的业务模式，蓝猫投入6000万元制作费用却无法从电视台的播放里获得一分钱收入，最后是依靠卡通形象（品牌授权）的形式走上盈利之路。动漫产业的这种特性其实正反映出企业的商业模式（或业务模式）对于获取收入与盈利是至关重要的。商业模式是超过传统的企业经营逻辑的。传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广形式，实现产品或服务的市场价值。商业模式思维意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计最佳收入来源（也可以称之为“利润池”设计），最需要的是品牌思维、产业思维、商业布局思维三大主要思维相结合的创造性洞见。品牌是以虚驭实、道生万物式的经营智慧，耐克，包括很多国际奢侈品牌的成功运作；产业是企业通过分解整体产业价值链从而发现最佳收入模式，如美特斯邦威的虚拟经营模式；商业布局实际上是对稀缺资源的强势甚至是垄断式占有策略，如经济型酒店的竞争、家电零售企业的竞争等。以互联网为平台的新经济也是上述新商业模式设计思维成功的典范。但我越思考商业模式的实质内涵，就越有一种从看山是山到看山不是山再到看山是山的顿悟之感。那就是任何成功的商业模式必须回归或符合商业基本规则——从哪里获得现金，又如何在这个过程里赚得利润。先不深究互联网新经济的商业逻辑，这里先探讨一下需要进行商业模式创新才能获得最佳收入的传统产业的“游戏规则”。在所有的传统产业里，销售渠道的建立都是最核心的，可以说是企业的死生之地、存亡之道，不可不察的。在商业模式下，销售本身的战术性技巧已经不再重要，理解销售形态与商业模式之间的关系变得重要。也就是说，最佳商业模式必然需要建立在最佳销售形态的基础上，同时必须清醒认识销售形态与商业模式之间的关系才不会出现战略性错误。“8848”的失败与阿里巴巴的成功正是由于前者以电子商务=鼠标+水泥的错误概念为基础，当年包括现在还在有很多电子商务的狂热者在以亚马逊为案例来设计一般消费品的电子商务运营模式，其实都注定是在沙滩上建城堡。阿里巴巴则抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋及其低成本传播的价值，购买阿里巴巴提供产品的经营者都认为自己是做了一笔低投入、高产出的买卖（建立销售渠道），聚沙成塔的效应成就了阿里巴巴。所以，洞悉商业模式与销售形态的关系是打造新兴传统行业商业模式必须解决的战略性问题。整个销售形态总体上可以分为三种类型：产品销售、店铺零售、无店铺销售。产品销售是以产品为单位，建立相应的销售组织，使产品通过经销商或自己的直营组织进入目标渠道（批发、零售）的销售方式；店铺销售就是指以自营或合作商开店的形式实现产品的销售，相当于零售；而无店铺则是指以人员、电视、电话、网络等非地理性销售场所的形式实现的销售。实际的销售形态有时会出现混合的形态。但总体来说，能在三种基本类型上做出自己竞争优势的产品、品牌或企业才可以发展得长久。看起来，上面总结的似乎是普通的销售形式，但其实对于很多企业来说，并不是完全认识到理解这些“商业基本因素”（BussinessBasicFactors）对于制定企业战略与营销组合具有多么重要的意义。每一种类型的销售形式都具有自己的独特规则与规律，尤其具有特殊的顾客接触与获得渠道，这种渠道既是成本也是机会。如果要说清商业模式与销售形式之间的关系，那就是一句话：商业模式就是可以将销售渠道由成本转变为资产的企业业务发展路径，这个路径里的核心是获取现金与盈利结构。零售的本质是什么？为什么很多企业在进入终端尤其是零售环节后都不同程度地出现“不适应症”？蒙牛的自建终端喊了两年，至今悄无声息；汇源投入巨资建立的汇源专卖店，结果变成一次失败的冒险；双汇的冷鲜肉专卖连锁正在大卖场、菜市场与盈利之间艰苦地徘徊；包括我们过去服务过的很多制造型企业，在进入零售环节后也出现诸多问题，很多企业的专卖店系统都有制作精美的“商业计划书”，但大多数到现在都没有探索出真正的可盈利的持续发展模式。“终端为王”已经喊了很多年，自建终端也演变成声势浩荡的“连锁加盟体系”，但我们仔细看一下目前唱主角的企业或品牌就会发现，真正成功的仍然是服务业品牌，电器里的国美、苏宁，酒店里的如家、锦江之星、莫泰168、7天等，服装里的ESPRIT、美特斯-邦威，餐饮里的肯德基、星巴克等。那些传统制造业里的大品牌在进入自营或加盟连锁零售时大多斩获不丰。前有海尔、TCL等家电大鳄，后有蒙牛、“茅五剑”等快消品强势企业，在建立直控零售系统方面都没有形成战略性业务单元，即直营系统销售额占社会流通渠道销售额的比例很低。现在很多行业热衷的连锁加盟，究其本质其实是非主流商业渠道里的个体创业。这就不难理解现在的所谓招商加盟几乎都是以“小（五）本、大利、无（低）风险”为煽动口号：看起来5~10万元的开店投入似乎门槛不高，年40%左右的盈利预期听来不乏道理，但真正做下去大多数都是惨淡经营6~12个月后斩臂退出，为什么？原因确实是“系统因素”，但我认为核心是一个：迷失对战略本质的考量。所谓的战略本质，在我看来就是必须明白在什么市场里、用什么策略性方法来经营自己的产品（这里的产品包括服务性产品，本篇提到的产品均属此意），按照流行的词来说就要搞清楚自己的“业务（商业）模式”（BussinessModel）是什么？本人在035号博客里说过，商业模式的逻辑基础是销售形态，也就是搞清楚对哪些客户、用什么销售形态、如何完成销售过程，从而获取现金收入，并明确收入结构里的成本构成“动因”，进而设计盈利模式（ProfitModel）。具体到上面所说的问题，其不能成功的最大战略迷失就是缺乏对零售业本质的认识。零售业的本质不是产品本身，而是服务，广义的服务，尽管产品是重要的。可以将属于“硬件性”的资源都归类为“产品”，如制造商生产的产品、酒店的菜肴、旅店的房间、咨询公司的方案、广告公司的设计与媒介投放计划、美容院里的理发与护理项目等，而我所说的“服务”则是指在进行上述产品销售过程中所涉及的一系列“软件性”资源：人员、流程、态度、客户关系、增值服务、环境感受等。不同的行业及销售形态对上述硬、软资源的依赖程度各不相同，大体上制造业对硬件资源依赖更大一些，服务性行业对软件资源依赖更大一些。为什么会说“隔行如隔山”，其实说得正是这一关键因素。零售店之所以生意兴隆，本质不在其提供的产品，而是服务。任何零售店在创业初期都不会比同行的产品具有更大的优势，包括商品种类、采购价格等。最终推动一个零售店成长为具有规模效应的连锁体系甚至强势品牌，其根本在于“服务”这一关键因素。就是说，是零售企业或品牌独特的“服务系统”，或文化在培养顾客的购物偏好，而不是其售卖的产品本身。服务品牌的建立肯定对于零售企业整合供应商产品提供强大的“侃价”优势。这是家乐福、国美、7-11、屈臣氏、星巴克等快速崛起的关键原因。道理看来普通理解未必深入，方法说时简单做时未必坚持。很多企业的折戟沉沙往往是输在违反或违背了基本常识。我们需要深入理解并研究零售业自身的规律、规则与方法，而不是传统制造业里的游戏规则，这里更需要创意与创新。
五、包庇纵容——“爱民”的企业家造成的影响
《孙子兵法》原文：爱民，可烦也。这句话的意思是说如果一位将领爱护自己国家的百姓，那么敌人就会想方设法骚扰百姓，将领会为了救百姓使自己陷入险境，最后兵败。在小说《三国演义》中，刘备在长坂坡兵败南逃，当时沿途有十余万荆州百姓因为害怕曹操的暴政要跟随刘备大军逃往江陵，原本刘备可以不顾百姓，自行逃亡，这样做胜算更大，但他因为爱民心切一路和百姓同行，致使行军缓慢，被曹操乘胜追击，整个部队被打得四分五裂，一路跟随刘备大军的老百姓也跟着遭殃。从百姓的角度来看，一位爱民的将领值得百姓爱戴，而从军事谋略的角度来看，这是一种失去理性的善良。为什么这么讲？因为两军交战，一旦处于劣势，不仅百姓会遭受迫害，部队将领、士兵也会牺牲，如果部队被消灭，国家的损失更大。这是部队在绝境中“二选一”的权衡问题，是让百姓遭受损失，还是让部队遭受损失？一个过度爱民的将领往往会选择牺牲将士来换取百姓安全，但是从长远的角度来看，一旦将领战败，就会损失大量兵力，让国家蒙受巨大损失，而百姓同样要受他人统治，如果敌人并不仁爱，百姓就可能遭受更大的侵害。爱民如子是将领必行之德，但如果因此而无法保全大局，就是大不义。为什么会有人善良到不顾大局，失去理性？这其实和人的性格有关系。如果一个人很善良，关爱他人，他就是一个非常感性的人。如果一个普通人具有这种性格，可能不会有太大问题。如果一位将领过分关爱他人，这就是一个很大的问题。虽然他的出发点是好的，但是违背了治军原则。大家都知道“军令如山，令行禁止”，部队高级将领要严格管束士兵，操练部队，整肃军纪，以此提高部队的战斗力和执行力。如果将领一味仁慈，不坚守原则，部队士兵就不会按照规矩行事，而没有规矩，不成方圆，将领带领的部队就没有战斗力。具有这种性格的将领一旦遭遇敌人，不仅很难取胜，敌人还会利用他的弱点，引诱他上当，可能会葬送整个部队。当然，我们并不是说将领不应该爱护百姓，而是认为将领不能失去理智。只要有战争就会有牺牲，是牺牲局部成全大局，还是不顾大局？这对于将领来说是一个选择题，由于个人性格不同，做出的选择就不一样。我们列举这个事例只是希望拓宽大家的思路，让大家多一些反思。当代社会，面对激烈的市场竞争，经常有人将企业之间的竞争称为“商战”，而“商战”又何尝不是一种战争？从企业家的角度来看，企业家不坚持原则，最明显的表现就是“放纵弱者”，试想，如果企业的某个员工工作没有做好，达不到理想的业绩，企业家没有批评他，反而保护他，他不仅没有受到处罚，收入也没有受到影响，在这个过程中，企业家就扮演了规则破坏者的角色。这个时候企业内部的强者会怎样想？他们会对企业家失去信任感，再也不会拥护企业家，不会支持企业家做出的决策。因此，企业家要牢记一点：放纵弱者，其实就是在毁灭强者的希望。我们希望企业家三思而后行，不要轻率地做出决定。企业家要从企业长远发展的大局出发，不能一味仁慈，否则会给企业带来巨大损失。企业家“放纵弱者”会带来哪些危害？我们认为主要有以下三点危害：（一）人才逆淘汰我们来做一个角色转换，如果我是企业中的强者，是一名很有战斗力的员工，我希望我所在的团队在所有团队中是最强大的，未来能有发展机会，希望企业能够给我提供一个更好的发展平台。如果企业家抱有“一个都不能少”的思想，一味放纵弱者，让其跟着其他成员共同前进，就会拖累整个团队，阻碍企业发展，企业中的强者会怎么想？他肯定会放弃这个发展缓慢的平台，因为这不利于他成长。因此，“放纵弱者”往往会造成“人才逆淘汰”的现象，也就是优秀的人才不断离开，企业发展滞后，这是所有企业家都不希望看到的。（二）改革常常因为人为阻力而失败每个企业都是一个平台，企业通过不断改革使自身发展壮大。在这里，我们举一个例子。假设有一家药店，它只是一个单店，如果企业家想把它发展为连锁店，就需要进行改革，建设管理系统。但是企业中的弱者天生是懒惰的，他不愿意思考如何改变经营方式，这个时候，如果企业家对他进行严格管理，他就会想方设法搞破坏，以此来阻止改革进程，如果企业家不能够坚持原则，坚决执行改革方案，放纵弱者，就无法建立管理系统，没有管理系统的支持，药店就无法发展为连锁药店，就无法挽留个人能力强，希望在企业这个平台上大展身手的员工。或许这位优秀的员工销售能力很强，而且他有带团队的意识，希望能够成为店长，但是当一家药店不能发展成为连锁药店的时候，老板就是店长，这位员工就失去了成为店长的机会，这会导致什么后果？这位员工必然会选择离职。药店不仅改革失败，也会造成人才流失。因此，在改革的过程中，企业家必须坚守原则，弱者必须有所改变，如果他不愿意做出改变，企业家就要坚决地将其淘汰，只有这样，才能让企业的平台越来越大，给优秀员工提供施展才能的舞台，让企业充满活力，不断发展壮大。（三）团队缺乏执行力，懒散放纵我们可以把企业的员工按照积极程度分为三种类型，一种是“自燃”型员工，这类员工愿意在一个优秀的平台上展示自己的能力，属于强者型员工，工作积极主动；一种是“点燃”型员工，这种员工既有优势，也有缺点，如果管理者不断激励他，为其赋能，他就会创造出色的业绩；还有一种是“阻燃”型员工，无论管理者采用何种管理方式，都无法推动其进步。如果企业中存在很多“阻燃”型员工，你会发现整个企业缺乏战斗力和执行力，员工懒散放纵，企业一盘散沙，这样的企业发展停滞不前。由于企业家做出的决策无法得到有效执行，企业生产的产品质量不好，无法为客户提供满意的服务，整个企业缺乏竞争力，如果经济环境好，企业还能勉强支撑，一旦市场格局转变，行业竞争加剧，这样的企业一定会被淘汰。很多企业，尤其是销售类企业，通常采用“末位淘汰制”，在考核中排名靠后的员工会被淘汰，企业采用这种方式激发员工的工作积极性，同时满足市场竞争的需求。“末位淘汰制”是GE前CEO杰克·韦尔奇提出的概念，杰克·韦尔奇运用“活力曲线”理论使一个大公司时刻保持活力，这也是GE公司能够延续100多年屹立不倒的原因。企业运用“活力曲线”对企业大数据进行长期跟踪，经过系统分析，管理者发现90%的员工并不是一成不变的，这些人的业绩会在优秀和良好之间浮动，但是剩下10%的人业绩长期不佳，这类员工从不主动学习，寻求改变，企业家要将这类人坚决清除，给优秀人才提供更好的发展舞台，让他们充分发挥自己的才能，为企业持续发展做出贡献，企业才有可能发展成为行业头部品牌。我们并不是让企业家只保留强者，放弃弱者，而是建议企业家在建设和执行系统的过程中做到理性思考问题，坚持原则，顾全大局，运用制度管理员工，通过健全管理系统来激发强者的创造力，通过淘汰不合格员工来鞭策弱者不断成长，促进企业健康发展。通过对“五危”性格进行剖析，我们已经明确“五危”性格会对企业家造成哪些影响，由此可以得出结论：企业家的性格决定其领导力，而企业家的领导力对于整个团队的成败起着至关重要的作用。
黑洞之三：只顾眼前，加大了发展接续成本
企业抓人力资源的浪费，往往将重点放在避免大材小用、小才大用、才能与岗位职能要求的严丝合缝上，以减少人力成本。然而，企业的持续发展，促使岗位职能不断提升，不断产生新的素质需求。如此，便出现了一个问题，当时适应，现在已经不太适应岗位的人员，如何处置？如果辞退则会产生黑洞之二所罗列的成本；不辞退或调整，人的能力与岗位职能不匹配的黑洞则会出现。造成这种浪费的根本原因，是在进行人岗匹配时，没有注意人的能力的可拓展性与岗位职能发展性的平衡问题。
2.从静默成交占比检讨店铺
简单商品，价格越低越应该是静默成交。必须认识到一点，店铺自身的战斗力（产品结构+店铺呈现）对于促发静默成交具有不容忽视的决定性作用。
2.项目专家助理在管理体系建设中的作用
项目专家助理是项目专家指定或选择的项目设计辅助人员，属于项目专家团队成员，人数视企业规模大小而定，少则一人，多则两三人，不宜超过五人。人数太多，则意味着增加企业负担，也可能因为专家助理水平参差不齐影响项目质量，还有一种可能就是分散项目首席专家精力——花费更多时间指导助理工作或纠正助理差错。负责年长专家生活服务及打字工作的人不能归入专家助理行列，最多算是专家秘书。项目专家助理最好具备小型企业管理改善独立辅导能力，入选项目专家组主要是为了项目整体进度的需要，他们同项目首席专家一样，不是代替企业员工如系统设计师设计方案的，而是指导系统设计师设计方案。项目专家助理仅在企业规范化管理体系建设项目设计阶段发挥作用，项目设计结束使命即结束。项目专家助理在企业规范化管理体系建设项目设计阶段的作用如下：​ 在项目首席专家指导下，按项目进度甘特图开展工作。​ 把自己当作企业的一员，当好企业员工的学生，偶尔才是系统设计师的老师。​ 负责完成项目首席专家交办的重大方案的起草工作。​ 负责在项目首席专家指导下拟订项目阶段计划。​ 负责分管系统技术方法的进一步指导与讲解工作。​ 负责指定系统设计师的设计辅导和成果评价。​ 负责分管系统设计师设计任务完成好坏的奖惩工作。​ 负责分管系统项目方案草案的修改完善。​ 随时随地收集企业员工对企业管理改善和项目设计的反馈意见。​ 定期参加项目专家组成员会议，就企业管理或项目设计中发现的新情况、新问题发表建设性意见。​ 与项目首席专家同时出现在企业时，做好项目首席专家的秘书工作。​ 协助项目首席专家对项目设计进度进行控制，提供建议和措施。​ 参加各专项方案讨论时，引导企业员工畅所欲言，把会议讨论准则“集体讨论吵够，执行不折不扣”贯彻到底。​ 客观、公正、独立，以企业长远发展为己任，不迎合老板，不偏袒员工。​ 对项目首席专家的观点或做法如有不同意见，也要大胆表达，对其错误做法，必须给予纠正。​ 洁身自好，恪守职业道德，不谋私利，不泄露企业秘密。企业规范化管理体系建设是一项系统工程，项目专家助理有幸参与其中，能够为特定企业管理升级贡献智慧和汗水，能够与行业专家共同工作，毫无疑问是一种莫大的荣誉，能够与企业员工共同探讨企业管理改善之道，也是千载难逢的学习机会，抓住机遇，锻炼自己、提升自己，在帮助企业员工成长的同时，也把自己的专业水平提升到一个更高的高度。做好项目助理是成为项目专家的基础和前提。
第1章​ 企业计划管理八步法
计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤：计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问，这是常规管理方法，也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年，只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。如果说管理混乱的根源是权责不明，那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题，就得从制订计划着手。
1.店中店家具专卖店如何确定价格模式
（1）要根据专卖店所在卖场的主流专卖店的价格模式确定自己店面的价格模式。在中国家具零售行业，店中店是家具专卖店存在的主要形式，尤其是地级市以上的城市，专卖店的价格模式受卖场整体价格模式的影响，甚至决定（少内容）。因为卖场的主流专卖店的产品的销售价格模式决定了顾客对卖场价格模式的认知，是明码实价还是打折销售。就如同顾客对超市的认知：超市里所卖的东西都是明码实价的，顾客购物时也不会跟销售人员议价。假如您在超市里租一个专柜，实行打折的销售模式未必就能赢得顾客的信赖。在中国家具终端卖场，顾客对家居卖场还没有形成明码实价的整体认知，打折议价销售还是主流，部分城市的部分卖场有实行明码实价的，比如居然之家的个别门店。卖场开业之日起，顾客对卖场价格模式的认知就会形成（第一印象）。其卖场整体的产品销售价格模式就已经定型。当卖场多数专卖店都是以打折的模式销售，那么顾客就会形成卖场打折议价的基本认知，在这样的卖场若实行明码实价销售模式很难成功。若卖场在开业之时有明确规定是明码实价或者是打折销售，一般店中店的专卖店要按照卖场的统一要求来标价，按照卖场确定的价格模式销售。但是很多家具卖场的管理方对专卖店的价格模式没有做统一的要求，在很多卖场就形成了明码实价和打折两种模式并存的现状，经销商就有了选择恐惧症，不知如何是好。（2）根据所经销品牌本身在当地的知名度及在行业所处的地位，来确定本专卖店的价格模式。有些国内一线家具品牌营造的整体市场氛围很好，顾客通过各种渠道会不断地接受有关该品牌的信息。若经销商的品牌运作能力很强，当地的顾客对该品牌又有一定的认知，该品牌在顾客心中已经形成了该品牌是某品类产品的代名词。也就是说，该品牌在当地市场已经处于该品类的领导地位。在这种情况下，就可以优先考虑实行明码实价的价格模式，没有必要跟随商场多数专卖店的价格模式。在以打折为主导的卖场，这样的品牌实行明码实价反而会与竞争对手有明显的区别，显示出品牌的领导地位，避免陷入与竞品的价格厮杀。若经销商所经销品牌不处于当地的领导地位，则不能自主实行明码实价的价格模式（除非整个卖场统一明码实价）。有的经销商可能会有疑问，我的专卖店的价格模式不是由我决定的，是工厂要求的该怎办？请看下面的分析。（3）根据工厂的统一要求及当地的市场竞争状况确定价格模式。据不完全统计，国内多数家具品牌对专卖店的终端销售价格模式没有做统一的要求，只有极个别的品牌对专卖店的销售价格模式是统一的，比如红苹果的专卖店都是实行的明码实价模式。也就是说，大部分的家具品牌的经销商的专卖店是可以自主决定实行明码实价和打折模式的。特别提醒，家具终端明码实价的销售价格模式的市场氛围远未成熟。当经销商及所经销品牌不是处于当地及行业的领先地位的时候，建议慎用甚至不用明码实价的价格模式。因为你左右不了顾客的基本认知，只能去迎合。
问题8：如何均衡配置资源
1.针对问题订单、产能、人才、资金配置失衡；市场、制造、服务保障运行问题不断；资产、资金、资源均衡调控能力差。外在环境变化，或规划与计划制定预测不准确，导致过程运行性偏差或失衡；资产、资金、资本运行失衡，直接导致企业利润、成本、效益受损；同时引发一系列经营管理问题与障碍。固定资产过重或负债过度，导致现金流不足，继而引发一系列问题。营销能力强产品服务跟不上，或产能大营销能力难以支撑等；有形资产与无形资源配置失衡，导致价值或利润空间遭遇拓展瓶颈。有产品无技术、有人才无能力、有团队无精神等；价值运行失衡问题，影响的不仅仅是利润，甚至危及企业生存。价值交换、价值创造、价值整合，离不开价值均衡调控支撑。价值运营均衡调控职责，通常由财务专业职能模块承担。2.资本财务职能系统功能：图10-8资本财务职能系统功能价值交换能力，价值创造能力，价值整合能力之间需要平衡调控；这就是资本资金财务专业职能的核心责任与功能。营销、制造、运营、财务专业职能完善，才能支撑组织竞争力的形成；任何职能功能缺陷都会影响组织竞争力，从而导致市场竞争力不足。利润率、资产量、现金流平衡，才能达到资本最大化增值状态。利润率体现出企业的能力状态；资产量体现出企业的实力状态；现金流体现出企业的活力状态。企业价值与能力运营状态信息，最终都会通过财务数据反映出来。财务职能一方面要监控资本运营过程、评估资本增值结果；另一方面必须平衡调控资源配置，确保资本效率与效益的最佳状态。财务职能仅仅立足于资金核算记录，远远体现不出价值均衡调控能力。3.资产财务职能系统构建企业经营管理者普遍重视财务职能管理。财务职能管理系统功能，达到价值均衡调控状态的企业比较少。财务职能管理能够抓住价值、能力、活力关键实施管控的比较少。许多财务职能管理，还处在算账的层面。只是体现资本存在现状和运营结果，没有进行资本最佳效益均衡运行管控。组织竞争力支撑系统的四大职能模块中，财务职能相对简单。简单并不代表容易或不重要。财务职能系统健全性，首先体现在职能管控权限方面。财务管理者有没有资本、资金、资产规划与计划权，是职能功能健全的基础。企业资产配置失衡、现金流不足或出现其他财务风险的根源就在于此。职能体系不健全的中小企业，财务风险、资本效益最大化管控方面缺陷明显。财务总监、经理都在岗，资本运筹、资金调拨权力都在经营决策者手上；财务总监或经理专业水平高或低，对企业价值运营调控而言都没有意义。多数企业的财务调控水平，还是取决于经营决策者的能力。财务职能系统功能健全性，其次体现在财务职能价值方面。只是记录资本与资产量，监控核算资本、资产、资金流动与变化过程，显示经营管理财务结果，则财务职能远远没有体现出职能价值。管控调节资产量、维护资金流合理性、促进利润率的提升，才是企业财务职能的真正价值核心。资产量是企业经营实力的基础，现金流是企业组织活力的基础，利润率是企业经营管理能力的体现。明确财务责权，抓住财务核心职能价值，然后才是具体的财务管理问题。包括财务预算与决算，财务管控、核算、分析，资产、资金、应收、应付管理，成本与费用管理等。财务监管数据系统不健全，没有完全覆盖企业发展规划、经营计划、运营过程、经营管理结果等全方面，则职能系统功能肯定还存在缺陷。从价值、能力、活力培育与管控的角度审视，企业财务数据细不细并不重要，更重要的是全不全。4.高管经营会讨论重点（1）企业的财务职能系统健全吗？（2）财务是否实施了资本、资产规划管理？（3）财务是否实施了全面预算管理？（4）财务是否关注调控资产、资金、利润均衡问题？（5）价值运营失衡可能引发哪些严重问题？
销售薪酬方案诊断，揪出激励失效点
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：4月29日周二晚19：30 专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。 销售薪酬方案诊断，揪出激励失效点一、销售薪酬的重要性销售薪酬是驱动销售人员的核心因素之一，对企业业绩实现至关重要。哈佛大学学者研究发现，销售薪酬弹性系数为0.35，即每增加1元销售薪酬可产生0.35元业绩，而广告投入的弹性系数仅为0.15元，销售薪酬的美元产出是广告的2.35倍。在当前市场环境下，尽管科技发展带来多渠道销售甚至AI辅助销售，但一线销售人员仍是影响客户的关键。销售薪酬不仅能激励销售人员完成业绩，还能使销售人员与组织业务战略保持一致，引导正确销售行为，吸引和保留人才。二、有效销售薪酬的六大核心特征‌一个有效的销售薪酬方案通常具备以下特征：1.与企业业务战略相符：例如企业若今年战略是拓宽西部市场，在该区域的销售薪酬通常会以销售额作为主要考核指标，而非利润，以鼓励销售人员灵活定价获取市场份额。2.具有激励性：涉及固浮比设置、激励曲线设计等因素。如激励曲线的起付点设置在50%业绩完成率，优异点设置在150%，不同区间采用不同比例支付奖金，会产生不同激励效果。3.公平性：需考虑不同区域、不同销售岗位的差异。例如负责经济发达地区的销售人员可能较易达成业绩，而负责经济欠发达地区的销售人员需更多努力，设计薪酬时需体现这种公平性。案例：某企业两名销售人员，一名负责有大型经销商的区域（年销售额2亿），另一名负责零散客户（年销售额2000万），前者业绩多依赖经销商，后者为个人努力所得，若薪酬仅按销售额挂钩，将导致公平性失衡。4.易于理解：销售人员应能通过简单可视化的计算公式自行计算薪酬。许多企业销售薪酬复杂，需专门人员计算，会大幅降低激励效果。5.财务可行性：激励销售人员的前提是企业能够负担成本，避免出现卖得越多企业越亏损的情况，需做好成本测算，确保企业盈利。6.管理有效性：明确销售薪酬体系的设计、诊断、调整时间节点，以及审批、错误修改等管理规则。三、为何要对销售薪酬方案做年中体检1.数据表明现有方案问题普遍：2024年终调研数据显示，仅21%的企业对现行销售薪酬计划满意，80%的企业认为存在问题。销售薪酬成本占销售总成本约65%，60%的销售人员因销售薪酬接受新offer，48%离职销售人员因对现有薪酬计划不满意。2.市场环境变化快：年初制定的销售薪酬计划，到年终可能因经济形势、市场、企业兼并收购、产品及客户变化等因素，与实际情况不符。如川普的一些政策对进出口外贸企业影响大，迫使企业重新规划下半年业务和调整销售薪酬。3.销售薪酬设计流程需要：通常每年第一季度公布新计划并执行，6个月后有数据可做年中评估，微调并收集数据，第三季度开始设计下一年计划，11-12月根据全年数据完成新计划设计，以便下年初推出。四、销售薪酬方案年中有效性评估4大核心‌1.与企业战略的一致性：检查销售薪酬是否驱动了企业希望的销售人员正确行为。如企业战略是留住老客户、鼓励复购，若考核部分侧重新客户数量和销售额，则与战略不符。2.销售人员的理解与接受度：即使前期有沟通，也需在方案运行一段时间后，通过与销售人员沟通，确认他们是否理解方案，知道如何获得更多奖金及应采取的行为。3.是否达成方案设计目标：如年初调整固浮比提高奖金部分以激励销售，需查看6个月后是否达成效果；若战略是提高客户满意度，提高底薪减少奖金，需看是否实现目标。4.是否激励和留住销售人员：关注销售人员离职情况，尤其是优秀销售人员离职原因，可能是对薪酬不满或认为自身能力可实现更高价值，需分析是否与销售薪酬设计有关。离职的往往是优秀的销售人员。五、销售薪酬方案年中诊断的５大步骤1.收集与分析数据：收集销售数据、销售薪酬数据，若有定期销售人员满意度或敬业度调查数据，也需收集。可对优秀和中间销售人员进行一对一访谈，询问对销售薪酬计划的满意与不满意之处，是否理解及是否被激励。2.综合诊断问题：根据数据和访谈，判断问题所在。可能是与战略不符、市场变化导致原计划不适应、薪酬设计复杂员工不满意、业绩或绩效指标设计不合理、薪酬成本过高或过低、缺乏市场竞争力等。3.修正方案：诊断出问题后，除非遇到巨大市场变化必须彻底调整，否则不建议对原薪酬方案动大手术，可采用特殊销售薪酬激励计划（SPIFF），即短期、针对特定目标的激励方案进行补充。4.评估修正后的方案：年中修正后，第三季度进一步收集数据，为第四季度设计下一年计划做准备。六、销售薪酬方案年中诊断的3大关键指标1.绩效与薪酬的相关度：方法：将上半年销售人员按业绩高低排名，做销售收入与销售业绩的散点图。若点基本沿直线排列且紧密，说明激励机制合理，相关性高；若点离散，说明相关性低。还可在散点图上画十字分成四个象限，分析各象限销售人员情况，如右下角业绩好但收入不高的销售人员需关注原因，可能是叠加了过多其他激励方案。工具应用：书中对散点图的回归分析、r平方判断等有详细说明，回归分析在销售薪酬分析中是有用工具，可用于配额、产品、销售业绩等方面分析。2.业绩完成分布：分析：统计销售人员业绩完成率各段人数，生成柱状图。若大部分人超额完成，需担心是否指标设计不合理，导致薪酬成本增加而销售额未大幅增长；若大部分人未完成，需考虑指标是否过高或市场变化，如新冠疫情期间许多企业出现此情况，需调整薪酬设计或降低指标。原则：60%-70%的销售人员可完成业绩，20%-30%无法完成是基本准则。销售薪酬设计遵循“反罗宾汉原则”，用未完成业绩销售人员的奖金支付给优秀销售人员，以更好预算和管控成本。3.销售薪酬成本率（CTOS）：计算：用支付的总销售薪酬（包括奖金）除以销售业绩。如上半年支付600万薪酬，业绩1.5亿，成本率为4%。分析：与历史数据对比看趋势，分析分子分母构成因素。可对销售人员按业绩分段，分析每类人员的成本率，如业绩差的销售人员成本率高，可能是底薪高或其他原因。该指标还可针对不同产品、细分市场分析。不建议与其他企业比，因基准不同，建议看自身趋势。七、解决年中诊断发现问题的方法——SPIFF发现问题后，除非不得已，不改变原有薪酬方案，采用SPIFF（特殊销售薪酬激励计划）针对特定问题叠加激励方案。其特征为短期、针对特定目标、不能多用。例如：l 销售冲刺阶段，设计冲刺奖，规定截止日期前完成一定业绩给予特殊奖励。l 某产品业绩不如意，设计超额奖或与去年相比的增长奖。l 希望销售人员关注新客户，设定新客户业绩或数量增长奖。l 推出新产品，销售人员不愿花时间推广，设定新产品奖励，如达到一定销售额给予手机等礼物。SPIFF可以是现金奖励、礼物、旅行等非现金奖励，灵活定制。八、销售薪酬的趋势和需要避开的坑（一）趋势1.以数据为导向：基于数据分析设计销售薪酬，而非传统的经验导向。2.以客户为导向：关注长期主义、长期客户关系和可持续销售，而非一次性交易。3.多部门参与设计：以往由销售总监或总经理设计，未来财务、市场、法务、IT等部门会参与，强调合作。4.关注非现金销售薪酬：销售薪酬包括现金和非现金部分，满足销售人员多样化需求，书中有“整体薪酬”相关章节。（二）需要避开的坑1.避免“金钱万能”误区：过度依赖现金激励，忽视职业发展、工作环境等因素。某企业顶尖销售因缺乏晋升空间离职，即使薪资高于同行20%。2.拒绝复杂设计：公式层级不超过3级，变量不超过5个。某企业曾设置“销售额×区域系数×产品系数×客户类型系数”的复杂公式，导致销售人员无法理解，最终简化为“基础提成+目标奖励”。3.反对一成不变：每年根据市场、产品、人员结构调整薪酬方案。如疫情期间，某线下销售企业及时将薪酬重心从“销售额”转向“线上客户转化率”，快速适应市场变化。4.杜绝“一刀切”方案：按岗位类型（大客户、渠道、BD等）设计差异化薪酬。例如，大客户销售侧重客户维系，固浮比设为7:3；BD人员侧重新客户开发，固浮比设为3:7。九、《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》特点在人力资源领域，我最感兴趣的模块是薪酬模块。从技术角度来说，薪酬模块可能是人力资源领域技术要求最高的一块。而在薪酬领域里，销售薪酬又是一个特别的模块。一方面，销售薪酬是一门科学，它有独特的设计方法、理念和工具。另一方面，它又是一门艺术，因为每个企业的情况都不一样。即使两家企业是同行，销售相同的竞争产品，人员配置和销售规模也相近，但它们的销售薪酬设计可能仍然需要不同。这是因为每家企业可能有独特的企业文化和管理理念、不同的客户需求、特定的业务目标。因此，销售薪酬既有一套科学的设计方法，又需要根据企业实际情况灵活调整。这也是我写《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书的原因。在人力资源领域，关于销售薪酬的书籍非常少。国外有两三本行业大师的经典著作，内容非常深入。但在国内，相关书籍相对较少。我可以很自豪地说，我的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书，是目前国内较为全面、案例丰富、工具较新的一本，希望能对大家有所帮助。
（二）通过多元数据融合建立人才大数据库
1、定义人才大数据人才大数据是通过人机交互等方式可数据化分析并加以利用的人才各方面信息，是人力资源相关领域多元数据、多领域数据和跨时空数据的有机融合，贯通了人力资源管理各个模块，打通人才生理健康、工作业绩、能力素质等方面的信息壁垒，构建起开放、融合、可扩展的分布式一体化数据服务体系，以数据说话代替经验决策，实现紊乱的数据资源向有效的数据资产转化，为基层团队管理提供全景式、全过程的管理视角，加快带动“三个转型”的实现。人才大数据包括基本情况、身心健康、能力素质、工作业绩、专项调研数据以及其他六大类别。图2-3人才大数据分类2、大数据融合应用人才大数据横向覆盖员工个体、基层班组和柔性团队，纵向跨越从员工入职或团队组建到成熟发展甚至退出解散的整个生命周期。人才大数据的数据资料来自多种渠道。人力资源管控系统中的各项数据报表、平时开展工作时的信息统计，如绩效评价结果、培训调考成绩、甚至身体检查和心理健康检查报告等都是现成的大数据来源。当然，也应当进一步开展调研，通过专项访谈和行为量表等科学合理的方法，更深层次地搜集人才信息、挖掘基层团队深层次的内在动力。
一、初心很重要，它不是矫情
在前面的内容中，曾经讲到，在这些年新进入农业领域的大军中，每个企业的缘由和动机各不相同，除了极少数有农业情怀和资本大佬的战略投资外，最典型投资功绩的有以下两类。第一类是从其他领域转型到农业领域的个人和企业。一方面，他们看好农业的行业前景，另一方面，也看到政府对农业的扶持政策，加上原来的行业不景气，所以就想办法、找资源转行做了农业。第二类是机缘型的个人和企业。他们往往是因为某个机会或某件事，才做了农业，他们具有灵敏的商业嗅觉和广泛的消息来源，善于捕捉商业机会，所以，嗅到了农业的商机，另外，他们积累相关资源，就顺势做了农业。相比于联想、网易、万达等商业资本大佬，这两类企业更像是农业领域的投机客。联想、网易、万达等资本有规划、有策略，它们在进入农业领域之前，已经做过认真的市场调查和可行性分析。例如，2012年成立的联想佳沃农业，早在2010年，联想就已经组建专门的团队进行农业调研，它们有清晰的战略目标和发展方向，有科学的投入和产出周期规划，从资源能力的预估和心理预期都做好了充分的准备。所以，无论短期经营是赔或是赚，这些企业都能够坚持做下去，即使当下遇到一些难题和困境，它们也不会轻易放弃。但是，对农业的投机客来讲就不同了，它们大多数都是走一步看一步，遇到什么问题解决什么问题，没有形成预见问题的意识。俗话说：“人无远虑必有近忧”，这类企业必然会陷入经营困境，如果没有长远目标和清晰的战略规划，它们的“近忧”也将伴其终生。上述提到的浙江蓝美股份，并不是要说这家企业做得有多好，而是想探讨做农业的初心和动机——为什么做？用什么坚持？尽管蓝美股份进入蓝莓行业也实属偶然，但是企业能做到今天的规模，而且能够保持扎实稳健的发展态势，因为企业从建立之初就有清晰的战略目标和方向，每一步都知道自己想要什么，基本功做得很扎实基础上，包括人才的选拔、技术的创新、品牌的创立、有序的扩张等，企业才能保持稳健的发展步伐。这些因素由企业进入某个行业的初心和动机决定的。
第一节用BLM解读企业战略
企业数字化转型，必然要与企业的战略高度匹配，转型的目的是更好地达成战略目标的实现。如果说战略是方向与路线的选择，那么转型就是对赛车的改造，确保能在既定的路线上顺利到达目的地。在数字化转型中，对企业战略的思考、理解，甚至一定的程度的上的修正、细化、关联，以及在公司层面上的共识，都是非常有必要的。这个过程中就不得不提及IBMBLM这样方法论。IBMBLM全称是业务领导力模型（BusinessLeadershipModel），是从差距分析到顶层设计，再到执行落地的一套战略规划工具。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM是2003年IBM与美国哈佛商学院共同设计出来的战略规划方法，不仅IBM、华为在用，著名企业例如顺丰、TCL、用友、金蝶等也不同程度地采用，而华为对该模型的应用深度与广度，并形成了融入自己企业的方法体系，不仅应用于公司战略层面，华为还将BLM各个模块融合到企业运营过程，形成企业各个层级的战略和组织管理的年度循环。也是因为华为从IBM引入并获得持续应用，BLM从而被中国企业所认识和接受。BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。BLM强调战略的有效制定与实施是公司领导重视下整个公司整体协作的结果。BLM以关键业务差距为导向，有效连接战略的制定、执行与评估。BLM和传统的战略管理体系的不同在于，BLM特别关注支持战略执行和战略规划的一致性。业界对BLM介绍的书籍文章很多，大多是基于原英文版的介绍，结合对企业战略规划过程的应用理解进行诠释，基本上反映并能贯通BLM内在的要素和逻辑。而在数字化转型中应用BLM，首先是对企业战略的理解，而非规划与重构，是通过BLM模型中的维度与要素，去诠释当下与未来公司战略发展方向和到达高度，作为后续业务管理转型的前提输入，因此，本文中的BLM的诠释，更侧重理解与诠释企业战略及其对数字化转型规划设计的影响的角度，而非从规划设计企业战略的角度。（1）​ 领导力领导力是战略的核心，是企业战略与执行的根本决定要素，领导力本质上是企业家精神及其影响力，这不仅仅是职位与权利，可以简单理解为企业创始人或最高决策层风格，以及其对团队的影响力，领导力往往包括领导者的个人背景、成功业务、管理风格、思想深度、处事风格等各种要素，这些要素在日常中不断的影响公司决策，以及企业文化。领导力是BLM要素中唯一由公司领导层带来的能动性因素，它制订和决定战略并驱动人才和组织执行战略，进而产出成果，这也隐含出企业战略规划与设计背后的核心，即战略的选择，本身根本上还是一个核心个体的主观判断。在企业转型中，对领导力的观察，即对企业创始人或最高领导人的观察是至关重要的，最高领导人对企业当前的问题短板认知，以及对未来企业发展的构想，应该是超越企业战略文字上的描述，尤其是企业最高领导人对“创新”的理解与接受程度，以及对“风险”的偏好与接受程度，都是决定转型中的“型”关键输入。此外企业最高领导人的影响力，也将直接决定“转”的程度，这家企业哪些能转，哪些不能转，哪些好转，哪些不好转，什么时候转最合适，这些都依赖于对企业最高决策人的了解、观察，从而对企业整体的领导力、领导风格、影响度的理解，才能选择合适的转型路径与策略。我自己在领导与参与企业数字化转型项目，我通常首先会尽可能收集与研读公司战略文件和最高领导近年的年度讲话或工作报告，以理解公司战略方向和决策层的风格，其次是了解公司围绕最高领导的过往发展历史，特别是一些重大事项、重要转折点上的决策过程；再有就是一定要与公司最高领导有二三次互动，了解和感受去谈话和对公司的判断，从而了解其风格。（2）​ 价值观价值观是企业对自身行为的选择判断标准，是战略和执行必须遵循的基本原则或底线，是企业及其员工的价值取向，也是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念。企业领导必须确保公司战略中体现了公司的价值观，而各级领导者都必须确保价值观成为日常执行的一部分。企业的价值观，是各级员工在对战略理解和具体战略举措执行中的“行为习惯”和“约束条件”，例如IBM的价值观中有“诚信为要”，那么在战略举措或再分解的行动中，如果与诚信是违背的，那么这个举措就是一个不可行的行为，如果说领导力是对企业战略及其执行的能动与推动，那么价值观就是对企业战略及其执行力的选择与约束。在企业转型中，对企业价值观的观察，也是非常重要的，识别一个企业的价值观比较容易，墙上已经挂着，例如阿里的“六脉神剑”的价值观“客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业”。企业价值观进一步可以延伸到企业文化，即这个企业是什么性格，这样的性格，在转型中适合什么方式方法与路径，对于具有“拥抱变化”的性格，转型的过程可能设计就可以激进一些，反之则需要温和一些。我自己在领导与参与企业数字化转型项目，我通常关注这个企业的文化与氛围，结合企业领导团队的风格，来取舍转型的程度。在一次给制造企业做数字化转型中，我访谈董事长的时候问他，说我们聊了这么多企业需要优化的地方，那么，我们这家企业最不需要转型或我在规划策划转型方向中不宜动的是什么？董事长沉吟一下说，企业的文化与价值观不要去碰。（3）​ 差距识别业绩差距是实际达成业绩与目标之间的差距，机会差距是现状与潜在机会之间的差距，业绩差距通过能力提升、管理优化与有效执行去填补，而机会差距则需要市场洞察和战略规划去填补。简单来说，业绩差距依靠赛手的能力水平和赛车装备，而机会差距更多依赖赛道与路径的选择。差距识别不仅仅是一个差距数据，而包含了差距的分析，在回答差距有哪些？差距有多大，更重要的是为什么有这样的差距，根本原因是赛道（战略选择）、还是赛手（执行能力），还是赛车（企业管理的体系机制）的问题。无论是企业战略设计，还是数字化转型，都是由差距与不满来激发的，从数字化转型的角度，更多是通过优化与改变“型”而获得对战略的支撑，这个型就是赛车（企业管理的体系机制）。因此，在转型的现状调研中，需要特别关注企业的差距，通过差距分析识别企业管理体系机制中的问题与短板，例如，公司整体业绩与预计有差距，那么，是销售管理机制导致的赢单率不高，还是公司产品缺乏创新与竞争力，还是产品质量问题，或供应链的费用太高导致的价格成本等，差距分析推导出的公司经营管理的问题与短板，是进行转型方案与路径设计的关键。（4）​ 战略意图战略意图是公司希望追求什么，也就是创始人建立这家企业的目的、意图是什么，小老板可能就是赚钱养家财富自由，企业到了一定规划，就需要为全体员工和社会定义出“我是谁，我要干什么”这样的共同形象与追求。包括公司使命、愿景、价值观和战略目标，使命是定义公司为什么存在？即公司的业务做什么，为谁做，有什么价值，使命为公司内所有决策提供前提；愿景是公司未来将发展成什么样，指导战略和组织的发展，是可以在一个特定时期内实现的、让公司内部共识并向往的远景；战略目标是通过合理运营模式赢得现有市场的增长发展，同时保持快速适应市场变化，跟随市场发展而不断突破的高度。从数字化转型的角度，公司的使命、愿景、价值观可以不作为关注重点，但公司未来3-5年的战略目标和财务模型，应该被关注，首先，这是差距分析的源头，其次这也是未来转的“型”应该支撑的目标。如果都不清楚要去何方，又怎么知道应该打造一辆什么样的赛车？【案例分析】——推进将市场延伸到海外的战略目标我在为一家上市公司做数字化转型中，公司战略提出通过国际化达成新的战略目标。对于这样的战略目标，对照公司当前的管理机制，无论是国际化对应布局，还是海外组织的管控模式、海外各点的定位与组织架构，以及事业部与海外的业务关联关系、资源分配原则，协同工作流程机制等，都处于起步与模糊阶段，因此，转型中的企业管控方式、组织架构、流程机制，甚至信息系统功能，如何延伸到海外板块，成为一个需要专题讨论的问题。因此，客户启动了海外转型的专题项目，从海外布局和定位入手，首先确定海外布局策略，由此确定海外各点的定位（制造中心、研发中心或销售中心等），明确不同定位下的总部对其管控模式，以及与各事业部在业务上、资源上的协同机制，再设计各点的组织架构和人员能力要求，并将公司内的市场管理、销售管理、研发管理的机制与流程，逐步改造应该到海外各点中，从而形成了完整的海外布局。（5）​ 市场洞察市场洞察的目的是选择正确的战场，从对宏观环境的研究出发，结合对需求端与供给端的分析，洞察市场的机会与挑战，了解客户和竞争对手，观环境分析，需求侧与供给侧分析，识别机会与挑战，评估和选择公司未来的业务地盘。市场洞察力的深度与广度，决定了战略思考的深度与广度，也是战略可行性的前提。市场洞察通常通过“五看”进行分析，即看客户、看行业、看趋势、看对手、看自己，最后归纳识别战略机会。其中，看自己本身在差距分析中已经有问题的分析。在数字化转型中，不是做战略机会的选择，因此本身不需要做太多的市场洞察，对于企业战略报告中的市场洞察，有两个方面需要关注，一是通过看市场了解企业面临的内外部环境，另外更重要的是看竞争对手的管理体系，再结合看企业自己，这对数字化转型能做到什么样的更好“型”是有参考价值的。在看企业自己方面，对企业本身的资源和能力，特别是独特的、稀缺的资源与能力应该有一个清晰的定位，这其中又要界定是“个体”带来的稀缺能力从而产生的核心竞争能力，还是组织整体的能力，通常小规模或初创公司，应该有一个特别牛的研发技术专家，或有一个特别有手段的销售大拿，就形成了一个有优势的竞争局面，这种情况下，从企业转型发展的角度，应该重点考虑如何让个体的能力进行复制，在机制体系上补充，最终转换为企业的能力。从看客户的角度，需要研究与思考客户对本企业的定位与要求，或企业的独特点在什么方面，例如客户更在意企业产品的价格？或质量？或产品的创新?或售后的服务能力？基于客户对企业的要求，结合企业的独特优势，未来在转型的蓝图与路径中，就要着力的、优先的去打造客户需要的能力从而形成竞争优势，例如通过供应链体系优化降低企业成本，以获得成本价格优势，通过研发体系优化去获得企业创新能力的优势，通过设计与生产环节的智能化去获得更好的产品质量等，这些转型能力的提升方向都是可以来源对客户的洞察。如果说“5看”对于战略设计的主要目的在于发现和创造机会，那么对于企业数字化转型的目的就是为了构想更有效的转型蓝图和路径。（6）​ 创新聚焦企业的战略核心命题，是如何从现有的增长曲线迈向新的增长曲线（新的业务组合）以实现不断增长，这个思考与设计过程，要主动和持续的创新，包括产品、技术、业务模式和运营等，才能确保差异化的竞争优势和可持续发展。创新聚焦的核心首先是企业战略的聚焦，即聚焦到企业的业务组合以实现战略目标，其次是通过寻求创新方法来实现新的业务组合，通过现有业务与未来业务的平衡，识别、定义业务开发的三条地平线(H1-核心业务、H2-培育业务、H3-孵化业务)，以及配套的资源投入，确定的业务组合是为了保证企业的持续增长，既要能看到碗里，又能看到锅里，还能看到田里，最终实现碗里有、锅里有、田里有的战略布局。而创新在这个过程中，又成为了一个关键的触发开关，信息技术带来的商业模式创新是比较典型的，例如滴滴重新定义出行、苹果重新定义音乐，都是技术带来的模式创新。模式创新简单可以归纳为平台型商业模式，例如GEPridix，通过软件服务+生态系统来延伸服务；规模化定制模式，例如红领集团通过网络直接面向用户，建立数据模型，将个体用户的定制与大规模生产结合起来；产品+服务的商业模式，例如徐工机械从传统提供产品到提供服务的整体方案；知识产权为核心的商业模式，例如高通和华为，通过专利战略，形成技术壁垒，通过专利授权许可、技术转让、专利与产品组合销售获得新的利润增长。在数字化转型中，对创新聚焦的思考首先是基于业务组合来判断未来转型的蓝图，即有哪些新方向、新赛道，需要优化调整企业管理体系架构来适应与支撑。其次，基于业务组合的战略节奏来决定转型的节奏与路径，企业的成长与发展是一个攀爬S曲线的过程，起步阶段平缓，积累了一段时间后进入快速增长阶段，进入成熟期后又变得平缓，卓越绩效企业的关键在于还没等曲线变得平缓之际就开始着手寻找并跨越下一条S曲线，通过不停的跨越S曲线实现持续增长，那么转型的路径与节奏，也应该与这个节奏大致同频，转型太慢，拖了发展的后腿，转型太早，又浪费资源。新的业务组合带来企业的创新变化，很多时候是跨界的、颠覆的，这个时候与其叫转型，还不如叫变型，这其中数字技术会发挥非常关键的作用，这也是数字化转型中价值最大、变化最彻底的领域。对于这样的创新变化，数字化团队首先应该参与其中，并发挥创新思考和落地支撑的作用。【案例分析】——医药零售模式的创新某药品零售企业是一家专注于服务中小型连锁药店、单体药店及基层医疗卫生机构的医药流通企业。公司立足于基层医药市场，通过压缩医药流通中间环节，直接连接优质上游制药企业和下游中小零售药店、基层医疗卫生机构，为下游客户提供优质医药产品及综合服务，并最终为广大消费者提供优质平价的医药产品及综合健康服务。这其中的核心是依托自主研发的B2B电子商务平台建立的直供专销模式，会员客户资质通过审核后，于B2B电子商务平台上下达采购订单，订单确认后推送至公司ERP系统生成销售订单，同时开具销售发票、形成发货通知单并推送至WMS系统进行仓储出库及第三方物流配送。传统的医药流通业务模式从上游医药制造企业采购药品，然后再批发给下游的医药分销企业、医院、药店等，通过交易差价及提供增值服务获取利润，包括医药商业公司、省市县级代理商以及医药代表等多层环节。公司通过自有销售团队以会员邀请制的方式与下游客户建立了深入的合作关系，压缩传统医药流通领域的层层中间环节，直接与上游优质制药企业合作，降低采购成本，通过B2B电子商务平台的线上运作，为会员客户提供优质平价的医药产品，同时，公司还可以更高效的实现对会员客户的线上培训、远程专业指导，提升客户的运营能力，公司“经营顾问”系统模块，可以实时对销售数据进行透视分析和监测，帮助公司销售人员更好掌握客户情况及其实际需求，辅助销售管理人员管理销售团队，也为公司其他部门支持销售工作提供了信息支撑。（7）​ 业务设计战略无论是什么业务组合，业务本身都需要进一步围绕客户价值创造来进行业务模式设计，业务设计将战略意图转化为业务价值，主要包括：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，战略控制、核心能力要求等，在这个过程中可以纳入创新焦点的研究，意在探索新的价值交付模式，在模式创新方向寻找机遇。差异化的价值主张和战略控制点是市场竞争中取胜的关键。客户选择（谁是你的真正客户）：根据市场洞察对客群的细分，以及企业自身情况选择核心客群，回答产品或服务是针对哪个细分市场（哪类客户群体）的，哪类客户群体不在服务范围内，怎样定位、协调现有市场和新兴市场群体等问题。价值主张（客户为什么要选择你）：明确业务的价值主张展开进行详细说明，给产品和服务设计提供输出，回答企业应该为客户提供什么样的价值(卖点是什么)，差异化存在于哪里等问题。价值获取（你靠什么赚钱）：结合核心客群需求和竞争对手的价值主张进行竞争价值要素选取，根据企业自身价值主张和竞品策略，进行产品组合设计，回答目前企业为目标客户提供什么产品与服务，目前针对目标客户，企业采用怎么样的盈利模式等问题。活动范围（干什么不干什么）：通过对核心客群的购买渠道、场景和流程的了解，进行对应客群和产品的渠道选择，回答企业重要的价值增值活动是什么，企业在价值网中的角色有没有其它的选择，哪些业务自营，哪些业务通过外部合作伙伴完成等问题。战略控制（如何形成持续的赢下去）：是能对整个产业或者行业产生重大影响的关键资源和关键流程，基于整体业务设计，明确本业务未来成功关键点，确立战略主题和战略目的，形成业务策略，为行动举措提供指导，回答事关业务成败的关键控制点是什么，如何保持我们的核心竞争力，如何保证尽量全面的识别和管理业务风险等问题。企业基于业务设计的五个关键问题思考与明晰，搭建起业务运营的基本框架，在数字化转型中，活动范围是最需要关注的内容，活动范围的明确就基本界定了企业的“型”，活动范围通过企业价值链的方式呈现，以呈现出实现战略目，日常业务需要做什么，通常包括“研产供销储运和人财物”等业务，当然在业务设计中也需要有选择不干什么，例如，储与运若非核心业务也没有增值，那么可以是外包，就不在企业价值链中。企业转型的型，其主体就是要干什么，其次怎么干，以及怎么干好。因此，通常采用IBM的业务组件模型（CBM）来描述企业干什么，通过是APQCPCF的流程框架及其流程来描述企业怎么干，这就形成了企业业务的基本视图。（8）​ 关键任务根据战略规划中的差距分析、创新焦点和业务设计作为输入，形成战略关键举措，它是把战略从规划到执行的重要抓手，是连接战略与执行的轴心，也是战略从制定到执行的贯穿环节，包括业务举措和能力举措，战略必须落实到具体的行动并提供资源及相关配套支持，才能确保落地，关键任务就是支持新的业务组合、业务设计尤其是价值主张实现的（必须要做、不做不行的）连贯性的工作或一系列工作。通常，关键任务要形成年度性的，并应当是可按季度跟踪衡量的重点工作。关键任务通常会包含企业最重要的运营流程的重新设计、优化完善，以及固化推广，在数字化转型中，对关键任务的理解与梳理是非常重要的，关键任务中很可能就是数字化转型中通过问题与短板分析后首先应该去做的事情，因此，在进行数字化转型的思考、策划和路径安排中，一定要与企业战略中的关键任务有所对应、有所关联、有所衔接。对于年度关键任务，应该纳入到数字化转型的路径中统一考虑，并放在优先的路径上，并要确保资源的保障，并与转型工作项一并纳入统一的管理、跟踪与评价中。【案例分析】——企业战略下识别关键任务去落地推行我在给一家制造企业做数字化规划中，对其企业战略做了研读和分析，整个企业战略也是采用了BLM的方法来做，公司战略意图简明清晰，市场洞察充分完善，创新聚焦的三条地平线也很有说服力，到了业务设计仅仅成熟业务的业务设计相对清楚，如何进入第二条地平线缺乏深入思考，再往下延伸，就是战略解码下的年度工作计划、任务、指标。我与客户沟通支出，战略思考得再清晰，如果日常工作仍然是按部就班，各部门该干什么干什么，原来怎么干现在也怎么干，那么，怎么才会与战略的结果呈现，战略规划与实际日常业务就是脱节。我组织客户高层进行战略下的关键任务研讨，我只让每个人思考一个问题：如果我们要达成战略目标，我们有哪三件“必须要做，不做不成”的事情，或有哪三件事情做了，我们战略目标就才有可能实现。四个高管小组通过头脑风暴和各类筛选合并，最终形成了关于研发机制优化、关键客户突破等四项关键举措，然后大家对这四项进行了逐层分解。会后，董事长高度重视，又与高管进行再讨论，优化调整后，形成四项年度重点工作，四位副总裁专人负责，总裁办督办，以推动执行，事实证明，这四项年度重点工作，极大的推动了整个公司战略目标的实现。（9）​ 人才战略目标达成，在执行中需要的人才与能力要求，特别是关键岗位和人才布局的要求。人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能干）、动力（愿不愿干）以及有机制（让不让事情干成）来实施关键任务，这其中首先是对企业人才与能力的盘点，对公司内部人才和能力的差距及挑战的识别，并以此设计人才的获得相关策略，通过内部获取，及时培养，外部获取等多种方式，满足战略执行的要求。在数字化转型中，人才这个维度相对于其它维度与数字化转型关联最看上去最弱的一个维度，对企业人才及其能力的发展，是另外一个重要话题，即我习惯比喻的企业战略为赛道、企业管理体系为赛车，而人才及其能力是在赛道上驾驶赛车的赛手。当然，在有能力、有动力的前提下，如何确保赛手能有效的发挥，将赛车安全快速的达到目的地，本身又回到了企业的管理机制上。在数字化转型中，也强调数字化对企业人才的赋能，特别是IBM的数字化重塑方法论中，将数字化对人的赋能放在所有方案中作为核心目标和衡量指标，其本意也是转型改造好的赛车，最终是让赛手能更好的驾驭，因此数字化手段让赛手更加好掌握路况、掌握车框，并在一定程度上通过“辅助驾驶”、“自动驾驶”等手段来增强赛手的判断与决策能力，提高效率，以及提高舒适性等，都是数字化转型的目标。在数字化转型的蓝图设计中，如何通过数字化手段赋能人才，是绕不开和必须思考的内容，这就要求在转型规划设计中，通过对企业战略的理解，以及对企业战略达成中人才的能力差距和数量差距的分析，去研究数字化技术如何弥补和缩小这个差距，是思考的重点。（10）文化氛围企业文化氛围是在企业日常经营活动中形成的经营理念、价值观念、社会责任、经营形象，以及企业员工的日常行为习惯、工作态度风格、待人接物方式等要素的总和。文化氛围是企业员工行为模式的外在环境，是企业员工在企业长期工作中不断被他人鼓励或否定（的行为）后，对企业环境的感知和逐步形成的习惯行为模式。文化氛围是企业员工对工作场所的主观感受，长期的感受逐步对员工的动机和行为产生影响，文化氛围在很大程度上决定了企业绝大多数人员的做事方式。数字化转型中，通常不会涉及到企业文化氛围这个程度，文化与价值观一样，是企业员工行为风格的内在原因和行为底线的约束，是企业的行业特征（例如制造业的严谨习惯）、地域特征（例如西部人的吃苦耐劳品行）和企业创始人个人风格带出来，是骨子里难以改变的内容，这部分在数字化转型中可以感知，但需要顺势而为，不要去刻意改变。一个有趣的现象，我们顾问来自天南地北不同城市，如果没有机会在一个项目上见面认识，往往都是知其名熟其音的网友，经常是一个项目计划约定一起拜访客户或投标和参加项目，我们都是第一天晚上到客户城市的酒店，然后第二天早上在酒店吃早餐后，碰面一起去客户现场。非常有趣的是，我们在餐厅，扫一眼所有的人，从年龄、衣着、气质上，能很快辨认出谁是同事，甚至有的时候下楼电梯上偶遇，也会互相打量一下后问，你是谁谁谁吧，就这样接上头了。（10）​ 正式组织正式组织是支撑关键任务落地的关键要素，它的目的就是让经理能够去指导、控制和激励个人或者集体去完成公司的重要任务。正式组织是BLM中最容易产生理解偏差的一个要素，从BLM2007年版本上看原文，“formalOrganization：Giventhecriticaltasksneededtoexecutethebusinessdesign,doesthecurrentstructureandformalmeasurementsystemfacilitatetheaccomplishmentofthosetasksandtheirrequiredintegration”，直翻为“为了执行业务设计所需的关键任务，当前的结构和正式的度量体系是否有助于完成这些任务及其所需的集成。简单理解为为了战略达成的关键任务推进，需要配套的组织架构和绩效激励方式，字面理解正式组织，很容易就带入到人力资源的当前企业正式的组织架构和绩效方式上。正式组织中应该广义的理解是让组织及其人员能有效运营的所有要素（theirrequiredintegration），因此，正式组织应该解读并理解为：为了确保关键任务和流程能够被有效执行而建立的相应的组织能力、流程制度、信息技术等相关管理要素的总和。具体而言，包括组织能力：基于战略匹配的企业组织架构及其部门与岗位，细化为部门与岗位设置、权责矩阵、汇报关系、能力模型、职业通道要求，以及配套的管控机制、决策机制、协助机制，并有相应的绩效管理体系和考核标准的支撑。在上述正式组织外，还可能有非正式组织，例如各类虚拟的委员会和团队来从专业和专项的角度推动运营工作，例如安全管理委员会、数字化管理委员会、公司产品创新小组、公司转型宣传小组等。流程制度：企业流程框架和端到端流程来约定具体的运营工作开展的方式，细化为基于岗位角色的流程图，以及流程配套的表证单书。企业的运营除了流程外，往往还通过制度、规范来表达和约定工作方式，在行业中，还可以通过质量标准（例如ISO9001）来约束和约定的工作方式。而流程配套的表证单书，就形成了企业的数据和知识，成为企业无形的“流”来贯通企业运营的过程，例如资金流、凭证流、订单流等。信息技术：信息技术作为载体，把业务的流程制度与企业的组织角色关联和固化下来，这就是平时常见的的企业信息系统，例如ERP、SCM和CRM等。信息系统解决业务流转的问题，同时流程过程中信息数据，有进一步的成文判断和预测运营流程是否正确，合理优化调整运营方式和及时做出运营决策的重要支撑手段。从组织能力、流程制度、信息数据三个要素来理解BLM的正式组织，应该是更全面更完整的理解“执行战略需要的配套要素”。这就是企业转型的“型”，这个“型”中，组织能力解决谁干的问题，组织架构下，一个萝卜一个坑，坑要结构完整，萝卜也要够大。流程制度解决怎么干的问题，流程要基于管理逻辑贯通，制度要划清楚红线设定好底线，组织与流程的关联，严格意义上看，通过流程决定角色，角色决定岗位，岗位组合成为部门，稳定的业务首先意味着合理有效的流程，也要求组织架构能动态匹配。信息技术通过管理系统来落地与规范企业组织与流程，形成一个高效而合理的企业能力展现，特别是数字化时代，随着技术进展，数据不仅仅是流程中传统的信息，而且也是成为管控业务、赋能组织人员的关键手段。数据呈现业务运维的过程与结果，而数据再加上算法模型，就能更有效的赋能给角色上的人员，这就让人员的能力得到提升、效率得到提升，整体上组织运营能力与效率得到放大，这就是企业数字化转型最终提升企业整体组织能力的内在逻辑。BLM模型主要为了解决战略问题，从战略制定到战略执行，所以BLM模型的左边是解决赛道的问题，BLM模型的右边是解决赛手与赛车的问题，在战略执行上，BLM更强调执行整体的执行能力，这个整体执行能力，当然即要包含赛手的选择与能力经验，也有包括赛车的基本情况，最重要的是通过信息技术将赛车与赛手整合起来，基于赛手调优赛车，基于赛车的丰富仪表和自动驾驶，进一步的赋能赛手，最终人车和一，在战略赛道到安全快速的到达战略目标。
  
    
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