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第二节 中小银行差异化发展迫在眉睫
宏观经济发展速度放缓我国宏观经济发展速度呈放缓趋势，如图3-5所示。图3-5我国宏观经济发展速度呈放缓趋势（一）风险压力大，资产质量面临考验信用风险：外需不足、经济下滑使民营中小企业的生存环境进一步恶化，破产倒闭和出逃事件增加，中小银行信用风险压力越来越大。市场风险：经济走势的不确定性致使宏观政策不稳定，货币政策处于转向边缘，从而对资金市场产生了较大影响，中小银行的资金业务面临困难。操作风险：中小银行面临的操作风险形势恶化，中小银行需要加大案件防控力度，切实做到常抓不懈，并努力改变内控薄弱、操作风险管理落后的现状。（二）监管趋紧，政策不确定性依然存在监管机构将加强对中小银行内部控制及风险管理方面的监管力度，并将此与有关市场准入挂钩。出于谨慎考虑，中小银行跨区域政策不会像以前那样“阳光普照”，只能是有条件的、小范围放开，大多数中小银行将被限制跨区域扩张。基于对前几年中小银行快速扩张势头的遏制，很难出现市场预计的中小银行大批量集中上市的情况。利率市场化利率市场化的举措如表3-1所示。表3-12000年以后我国利率市场化部分举措（一）商业银行竞争加剧、利润下降利率市场化对小银行的冲击非常大，大银行由于多元化经营，中间业务的发展弥补了存贷款业务收益减少带来的损失。（二）传统业务结构和客户结构不能适应市场化的发展利率管制放开后，单一存贷利差收入不能满足银行生存的需要，迫切要求商业银行调整经营战略及业务结构，其面临的风险和压力增大。金融脱媒随着股票市场及企业债券市场的发展，优质大型企业得以通过证券市场融资，银行贷款开始逐渐被直接融资替代，大中型企业对银行贷款的依赖性逐渐降低。创业板对企业上市的条件较主板市场宽松，适合治理规范、经营前景良好的中小企业，特别是中小科技企业。随着融资渠道的拓宽，商业银行优质中小企业贷款面临分流。混业经营国内外银行业混业经营趋势如图3-6所示，混业经营金融控股模式如图3-7所示。图3-6国内外银行业混业经营趋势图3-7混业经营金融控股模式在混业经营趋势下，金融市场容易形成垄断，出现不公平竞争现象，银行业竞争激烈将对城市商业银行的生存带来严峻的考验。综上所述，随着我国宏观经济发展速度放缓，利率市场化、金融脱媒、混业经营趋势明显，将促使中小银行展开差异化竞争、加大金融创新力度。如图3-8所示。图3-8同质化竞争加剧促使中小银行差异化发展
一、移动互联新营销的“天龙八步”
（一）如何解决自组织管理中的规则和效率问题
主持人：刚才施老师和彭老师都梳理了自组织概念的源起，并对自组织概念、自组织与传统组织的区别、自组织管理与时代的关系等，从各自的研究角度进行了清晰的阐述。我大致归纳了一下，有这几个关键概念：（1）自组织不是无组织。自组织是在应对及适应不确定性外部环境下自发形成的一种具有自我修复能力的组织形态，（2）自组织是动态的、多元的、网状结构的组织.它颠覆了原先单一的、稳定的、确定的组织结构，而且总是在从无序走向有序，从有序到相对无序的动态良性循环，而且往往是整体有序和局部无序、宏观无序和微观有序并存。（3）自组织作为一种组织形态，其内在的、本质的追求与传统组织一样要追求效率、活力与适应性。（4）自组织与管理的关系是，自组织更强调组织内部的共创、共治、共享，对传统管理的权威来源、控制方式和流程、角色定位与分工等构成了冲击。接下来请几位老师就自组织管理在企业实践中要注意的问题继续进行讨论。如自组织管理需要进行机制干预吗？需要进行评价、权责利分配等规则设定吗？韩树杰：彭老师提到自组织管理的核心要素是共创、共治、共享，我很认同。我们在做众筹项目时对自组织的这种形式也有些思考，提出来的关键词是：众筹、众治、众享。众筹的本质就是众筹、众治、众享，大家不但出钱出力共同来做一件事情的时候，就形成了一个自我管理的规则。大家目标是一致的，平等参与，在过程中谁在某件事情上有能力，谁就是中心，最终成果由大家共享，这是一个完整的链条。彭剑锋：按道理来说，自组织是自我认识、自我评价，但是在中国搞自组织，我们还是要强调基本规则和评价体系。为什么众筹现在成功率也不是很高？就是因为它没法去衡量每个人的贡献，搭便车的人非常多，占着位子不作为的人、偷懒的人越来越多，最后就导致整个组织没有效率。韩树杰：当形成组织的时候，就有一个进入和退出机制问题,这是非常核心的问题。如果与组织文化基因不合、不认同组织目标的人都进来了，那自组织就无法进行。彭剑锋：对，所以我们现在强调，组织选人比评价人更重要。首先是要选符合组织价值观的人，选能够志同道合的人，在自组织里更要强调价值观认同和志同道合。施炜：自组织为什么还要设计机制？我的回答是：首先，企业组织不是完全的自组织，它同时具有非自组织（纵向控制型组织）的属性，只不过不同企业两者的比重、成色不同，因此控制方式是立体、多样、融合的。其次，为了使自组织正常运行、产生功能，控制中心有必要进行管理，如制订规则、维护秩序、整合资源及提供保障。最后，即便组织是完全的自组织，为了特定的目的，为了使其生成所需功能，也是可以对其干预的。比如改变输入、调整反馈（改变或增减正或负反馈），甚至有可能不同程度地改变系统内部结构和机理。孙波：从另外一个角度再来看看。施炜老师刚才说一个有效组织的三个必要条件是共同目标、共同意愿和有效沟通。我认为一个自组织和一个传统组织的区别，只是说规则发生变化，而以上三点其实是一致。你觉得呢？施炜：组织内部及组织与外部沟通的方式还有些差异。传统组织可能更多的是纵向沟通、整体沟通，而自组织在横向沟通、局部沟通上会更畅通，甚至一个局部就可以成为一个生态链，进行闭环沟通。彭剑锋：我补充一点，以前目标更要确定，现在则方向更重要；以前是共同意愿是先提出来然后大家消化接受，现在则是从开始就需要达成共识，且共同意愿更重要。我认为这也是传统组织与自组织的差异。施炜：“意愿”这个词也本身是一个弹性的词。在自组织中，这个意愿可能变得更抽象了，甚至变得更加高远了。孙波：那从这个角度来说，它是由低层控制还是说应该由规则控制？施炜：低层控制。所谓的低层控制是说一个新的游戏规则、新的方式方法可能往往先从低层开始。比如你家有两个女儿，姐姐带妹妹，她们俩就是一个小系统，互相游戏、互相玩，这就是自组织，而往往家里有很多的游戏规则、有很多的控制要点是从她们开始的，不是而从你这个父亲开始的，这就是低层控制。它从微观的、局部的，就是在组织里面位置比较低的人开始控制这个体系。孙波：我理解的是，在自组织里面很强调一点，就是每个人都可以发起一个程序，或者发起一个活动来。但从它这个发起的过程来说，至少要有一套规则来约束吧？施炜：这个自组织得这样理解：规则有不确定性、结构有不确定性，这叫自组织，即便有规则也是在博弈、互动、交互中形成的。比如你要求你的两女儿晚上6点半回家，她们俩一商量说：“我们要跟老爸说，我们都不想这个时候回家。”那这时候规则可能就变了。这其实就是说，自组织本身的规则也是个动态的结构，它可能有一点基石，比如共同的价值观，否则它就没组织了。但是具体的规则、制度，人的交往方式等，都是在自组织过程中重新建立起来的。就像“说走就走的旅行”方式，一个年轻人在微信上说，我们自助游大理去吧！有人响应以后，他们就自己组合、自己策划线路、预算资金，商量一路上谁来负责管钱、谁负责找车，等等。你看，规则就是自组织的过程中形成的。孙波：这个是对的。但是我认为除了所谓价值观，它应该有一些最基本的规则，比如说谁来决策。一个自组织一定要有基本的规则，否则就没效率。韩树杰：它需要规则，但它的规则是在行进过程中逐渐形成的，并不是预先所确定的。在互动、组织过程渐渐逼近规则和秩序。施炜：规则本身也是分层次的，可能元规则先定下来，次规则在过程中再互动形成。低层控制也是存在的。比如你家有两个保姆，他们把厨房“占领”了，自己形成了一套对厨房的管理模式，那这时候你老婆都打不进去。虽然你是一家之主，你也不可能做到无限化的控制。韩树杰：我理解施炜老师的意思是，低层控制就是在最接近一线的地方最先发生变化，而这个变化能影响和左右全局。
7.附录
附录1：管理流程图模板附录2：岗位工作标准设计模板()岗位工作标准(设计模板)适用范围（在什么单位或部门负责什么工作）任职资格（做好的主观条件，如年龄、学历、经验、知识、能力或技能、体能、态度等要求）工作配置（做好的客观条件，如做好工作需要的资源、工具等）序号工作职责（所主管或主办工作事项）遵循标准（所遵循的制度标准流程）标准要求（做好的标准要求如考核指标和判断标准）奖惩标准或考核标准（做好的奖励标准，如绩效加分；未做好的责任承担形式，如扣绩效分等）123456789附录3：项目方案设计流程图
一、周期
加大杠杆以后，最怕的就是外势突变。其中，最重要的是经济周期的逆转。当经济高涨时，挣钱很容易，借钱也很容易。这时候，是最容易让人麻痹和信心膨胀的，以为当前的好形势会一直持续下去。但是，一张一弛，文武之道，经济的发展也自有其周期和规律性。高潮之后是低谷，繁华之后是落寞。当需求和流动性放大到一定程度，必然走向它的反面，那就是需求萎缩，流动性减少。这时候，挣钱开始变难，借钱也开始变难。如果在经济的高峰期放了很大的杠杆，那么在经济下行之时将是噩梦的开始。所以，加大杠杆首先要考虑当前的经济处在什么周期和运行阶段，坚决避免在经济的高峰期加大杠杆。
1.核心消费需求
消费需求包含两方面的内涵：（1）本质需求，如烹饪、佐餐、调味、上色、口感等。（2)附加需求，如健康、方便、档次感、时尚等。在消费需求日益个性化的市场格局下，消费者已经不仅仅从产品的本质需求来选择自己购买的产品了，而是会根据个人兴趣、性格及价值观等方面来选择自己所购买的产品。所以，调味品企业应该从理性和感性两个层面来深刻理解消费者，了解他们是谁、是怎么生活的，当然还包括怎样才能更好地帮助他们，也就是所谓的价值感。调味品企业如何才能洞察消费者的核心需求呢？必须通过对消费群体和消费需求的细分。那么如何进行细分呢？真正有效的细分需要通过场景和用途，要深入研究消费者在不同的场景下使用产品要达成的目的。全球的商业模式创新大师克里斯滕森说过，颠覆性创新的关键就在于去研究消费者在不同的场景之下，用你这个产品去完成一个什么样的任务。所以，只有细分场景和用途，我们才有可能深刻洞察消费者的核心需求。比如酱油为什么能在3000多亿元的调味品行业里占700亿元的容量？因为酱油对消费者的细分需求挖掘得最充分。酱油需求的细分有两个维度：一是口味；二是颜色。不同的方向对应着不同的烹饪方式，那么酱油企业就在不断地切割着这个细分需求，通过满足消费者在不同烹饪方式下对酱油的用途进行定位。我们来看海天草菇老抽和欣和六月鲜的价值定位，它们正好分别处于消费需求的两端。海天草菇老抽的核心价值定位是上色，能够让消费者在煮红烧肉时滴几滴就上色，而且久煮不黑，所以这个大单品直接推动了海天快速地成长。欣和六月鲜能够在华东市场占有一席之地，就是因为它定位于调鲜，从而在激烈的酱油竞争中占有一席之地。再来看李锦记的蒸鱼豉油和加加的面条鲜，它们的价值定位都是基于菜式，也就是烹饪方式。李锦记的蒸鱼豉油，是针对消费者蒸鱼，而加加的面条鲜就是针对吃面条，这是针对用途和场景的定位。东莞百利，这是笔者服务过的客户，它的核心产品沙拉酱，对标的品牌是丘比，笔者给它提炼的价值定位是高性价比，因为它的用户对象是厨师，百利沙拉酱的品质接近于丘比，但是价格低于丘比15%~20%，通过可以给厨师带来高性价比的沙拉酱，推动了百利的增长速度持续多年都超过20%。另外，我们再来看醋业如何实现区域突破？醋业的区域消费特性非常突出，许多企业都只能局限在本地区域发展，之所以如此，就是因为食醋行业的思维太陈旧。那么，食醋企业要如何突破区域局限呢？恒顺推出过一个糖醋汁产品，这个产品非常重要，可能恒顺都没有意识到这个产品的重要性。消费者到底关注醋的哪个方面呢？其实消费者关注的是醋可以带来什么好处，而不是醋本身。糖醋汁的核心原料是醋，它可以用来做糖醋排骨、糖醋里脊、糖醋鱼等，如果恒顺能够将这个产品在全国的糖醋系列菜品中推广，食醋的应用范围就可以大幅拓宽。糖醋汁对于醋企的意义就好像李锦记的蒸鱼豉油和加加的面条鲜一样（虽然糖醋汁并非酿造食醋，但食醋完全可以从中获得有价值的借鉴）。所以，醋企一定要打开思路，其实醋业的局限都是受制于传统的思维，企业总是习惯说我做的是陈醋，或者是香醋、米醋，但消费者并不关心，他们关心的是食醋到底用在什么方面可以获得更好的美味体验。关于洞察消费需求，笔者必须强调一个核心观点，即需求在先、产品在后。很多企业陷入了一个认识误区，即产品在先、需求在后。《孙子兵法》说过：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”真正的赢家是已经创造了胜利的条件再去战，而不是先战然后再去争胜，这才是商战的最高境界。现在许多企业所做的产品在先、需求在后，就相当于是先战而后求胜，是很难获得成功的。
第四节 如何打造优秀下线——导购员
第四节如何打造优秀下线——导购员随着消费者消费习惯的转变，超级大卖场等商超营业场所上升为全民主要消费场所和休闲游逛中心，无论从品牌形象提升还是产品销量的增长点，都占据了重要地位，导购员的销售临门一脚的作用更加重要。 作为一家国内知名的二线化妆品公司——美洁公司的业务员，李明亮最近有点愁，他管理的几个卖场和超市的导购员由于工作积极性很低，有选择地对待顾客，懒得与新顾客深入沟通，销售主要是自然销量，没有新的增长。更严重的是，销售业绩好的导购员开始跳槽，由于后备力量没有培养起来，最后只能“耗着”，被竞品打压，没有出头之日，市场份额越来越少。最近的工作汇报会上，李明亮都会被主管领导点名批评，如何突破这个困境成为李明亮心中的“痛”。为此，李明亮决定找“师傅”张经理，从他那里取点真经……酒过三巡，菜过五味，看着自己的“徒弟”李明亮，张经理打开了话匣。张经理说：“导购员作为业务员的下线，身处一线已经成为销售过程中重要的“临门一脚”。导购员的“临门一脚”踢的有没有水平、够不够专业、有没有信心、有没有激情，都是实现销售的关键。很多基层销售新人朋友抱怨：每天都培训导购员，只要没人督导，导购员就“站桩不动”，让销售进入了死胡同。既然导购员如此重要，如何提高导购员的积极性，化被动为主动，化腐朽为神奇呢？” 张经理认为，业务员要打造优秀的下线导购员，要从招聘、培养、留用等方面入手。一、秀人品，招聘新人首选人品，新人如纸好“作画”针对李明亮目前的状况，张经理认为当务之急要处理好两个问题。首先，招聘导购员，尤其是招聘有战斗力的导购员。如果有条件，最好招聘新人。虽然老导购员经验丰富、销售技能娴熟，能尽快上手，但是当产品竞争激烈，对导购员的技巧和新知识要求高、更新快，老导购员思想僵化，容易将“站桩主义”带到新团队中，并且会抱怨工资待遇不如以前，容易给团队成员制造紧张、不满情绪，消减战斗力。相反，全新的导购团队会有凝聚力，接受新思想的熏陶，执行新标准不容易“变形”。正如白纸一张，画出的都是标准、美好的图画。其次，招纳新导购员时要选用“良才”。能力是可以培养的，品性首先要好，好人品才能卖好产品。高素质的导购员讲职业道德，不会出卖品牌信息，懂得保守商业秘密。相反，一些素质较差的导购员被竞品的“糖衣炮弹”诱惑，将内部价格、销量、促销活动，甚至业务员的优缺点等细节告诉竞品人员。这样的导购员犹如定时炸弹，是企业内部的毒品，影响很坏。因此，导购员的素质很重要，如果是新人，可以打听其人品、之前单位的表现，如果是良才，一定要留住并悉心培养。小提示：新人如纸好“作画”；好人品才能卖好产品。二、秀口才：浓缩培训，轻松上阵对于培训，张经理的总结是，要浓缩培训，越简单越好。张经理认为，导购员的培训忌讳长篇大论和过于专业的话术沟通，太多的销售专业术语和冗长的条文让导购员找不到方向和突破点，给导购员贯彻的卖点越简单越有效。第一，导购员需要准确把握产品卖点和要点，截留目标消费者并提供最适合消费者需求的产品介绍。告诉消费者应该选择哪个品类的产品并做介绍，让他们买到最适合的产品，并以良好的态度和服务获得再次购买的机会。第二，给谁买？买什么样的适合？找准顾客需求。总结销售中的“疑虑话术”，即消费者常常对本品发出的疑问？（1）价格疑虑：在保证质量的前提下，尽量省钱是大多数人考虑的重点。（2）品质疑虑：怕上当受骗，质量得不到保证。（3）效果疑虑：能否取得效果，也是消费者担心的主要问题。（4）与竞品同质化产品对比，为什么这么贵？为什么比竞品贵？竞品为什么好？质量怎么样？第三，培训或例会做好互动式学习。导购员的销售培训绝不是简单的说教和死记硬背话术，而是让导购员真正参与、形成互动。比如，让导购员现场回答问题、提出问题，现场模拟解决问题，培训者进行分析和解答问题；通过游戏提高团队的凝聚力、向心力，让导购员献计献策，找出更实用的销售办法，让导购员认为自己是售卖专家、有话语权，可以提出自己的主张，一起研究销售办法的可行性。第四，让导购员学会总结。在导购员的培训中会遇到类似的培训基本话术，但是在实战中会出现更多的问题，导购员要学会总结质疑话术和成功促进销售的案例，在会上讨论和分享。解决不了的问题请上级领导给予话术指导，最后记录在销售话术手册上，用在实战中。小提示：几乎没有一个购买者会问导购员十多个问题，也不会和导购员仔细探讨产品的生物特征等专业问题。导购员与消费者沟通，做好各个产品的卖点总结、竞品同质化产品对比，常规的话术应对是促进销售最有效的方法。有时候，简单的才是最好的。三、秀能力：能力分级，提供晋升平台对于目前很多导购员的状态，张经理用了“一竿子”状态描述。他认为，很多导购员处于这种状态：1年前是导购职位，3年后还是导购职位，好点的基本工资象征性地涨点。原因是导购员看不到“前途”，做一段时间解决“眼前之困”，有新机会时离开。李明亮现在的导购队伍就处于这个状态，要解决这个问题，就要对导购员进行分级管理，提供导购晋升平台，具体做法如下。步骤一，明确不同的称谓和级别，确定导购员的分级层数。比如，将导购员分为四个级别：四级、三级、二级、一级，逐级增高，不同的级别代表从业时间的长短和工作能力的强弱；四级为初级导购、三级为中级导购、二级为高级导购、一级为金牌导购，或者换一个称谓——初级导购、铜牌导购、银牌导购、金牌导购、明星导购。步骤二，制订销售业绩增长和工资递增挂钩的坎级，提高导购员的积极性和满足感。比如，将导购分为四个级别，四级为初级导购，试用期合格后升为三级导购，同时提高工资级别坎级，一个级别基本工资提高150元，经过努力，做到一级导购的人可以晋升导购组长或卖场督导；或者根据卖场的规模和销量确定销售任务量，按实际达成率进行考核。每个人都有机会，一切用业绩和表现说话，级别升降都有可能。步骤三，严格考核制度，用数据和销量考核，及时兑现承诺。分级制度最早在业务员中已经实行，取得了比较好的效果。很多快消品厂家开始尝试实行导购分级管理制度，但是分级管理制度流于形式，要么是只有考核和处罚而没有奖励，要么是不兑现奖励，或者一到考核就放弃标准，导致导购员积极性和信任度不高而流产，起不到激励员工、提高销售业绩的作用。小提示：（1）人人在危机中同时又活在希望中，有了希望才能有动力，先给别人希望才能收获希望。（2）导购员分级的前期，召开会议制订详细的级别定位、对应工资标准、补贴标准，不同级别的待遇、补贴、福利的差异点，这点很重要。（3）导购员之间只有产生竞争意识、对比意识，分级管理才有号召导购员的意义。四、秀专业：规范化管理，提高战斗力在导购员的规范管理上，张经理说：“导购员是前沿的形象人员，需要良好的形象和战斗力。试想一个导购员在产品销售柜台前双目无神、哈欠连天，或是依产品而息等不雅动作和表现都会产生不良影响，使消费者购买欲下降，甚至是避而远之。一个精神面貌好、步伐稳健、笑容满面、衣着整洁、举止优雅的导购员给消费者传递的信息是真诚的、专业的，会大大地提高产品的美誉度和销售额。”为此，张经理给李明亮提出了几个规范。规范一，导购的日常着装规范化。将工作服、胸卡、在岗卡等日常着装等规范计入基础考核中，在市场巡查过程中发现问题，指正并给予罚款处分。规范二，导购会议的常态化和规范化。导购会议是很多企业忽视的环节，有的半个月、一个月都不开一次会议。张经理认为，李明亮在有条件的情况下实行周会制度，实在有困难也要开半月会。平时可以通过打印促销信息条传递信息，或短信群发、电话快速传递促销活动信息。张经理认为，导购会议的重点内容应该围绕各门店月度销量的达成率对比、销售阻碍分析、导购需要的支持、竞品信息、整改建议等，提出问题、解决问题，业务员可借助会议让导购员聚在一起交流销售经验、单品推广手段、促销方法等。同时，张经理还建议李明亮要做好两点：一是在会上表扬周销量第一的导购员，或是给予小奖品，刺激其他导购员努力，实行人性化管理。二是重复导购员日常行为规范和当月促销活动重点执行标准的考核。规范三，导购日常检查考核规范化。没有规矩不成方圆。如果没有人监督，再自觉的人也会懒散，对导购员的日常工作进行日常考核，检查在岗、投诉、业绩、促销等情况，强化现场培训、现场指导、现场整改、建立标准。小提示：让团队生活在正规军的阵营中，有利于提高团队的战斗力。五、秀人性：导购管理人性化，营造归属感对导购员的管理可以很严格，但一定要关心导购团队的生活，打动导购员，增强导购员的归属感。为此，张经理给李明亮支了几招。（1）了解每个员工的特长，时常给予赞扬；记住他们的生日，在他们过生日的时候，代表企业表达祝福。（2）对导购员除了正常的月度销售奖励外，在女性节日、传统节日可以从公司申请一些产品作为福利，虽然只让导购员节省了几十元购买洗发水、沐浴露的费用，但是能让导购员感到公司的人性化关怀和悉心呵护。（3）在日常市场巡视中，向导购员询问销售状况和销售困难，并给予指导和支持，让导购员感受到公司的关怀。（4）积极争取导购团队聚餐和户外团队活动的参与机会，让导购团队感受到温暖和关心，既丰富了团队文化，又能让团队更有信心。总之，业务员要打造自己的优秀下线，选择高素质、品德好的导购员，进行专业化、简单化的训练，建立标准的日常管理流程，定制分级晋升空间，给予人性化的关怀。通过培养人、留住人一系列方式、方法，稳定导购团队的精兵强将，增强导购员的积极性和进取心，强化导购团队的战斗力和竞争力，完成“临门一脚”的大任，让导购员稳定、快乐地在一线工作。小提示：（1）业务员打造优秀下线要处处留心，处处用心。（2）对导购员的管理可以严格，但是增强导购员的归属感更重要。 
一、发展过程
竞争性文化价值模型从20世纪90年代开始在世界范围内被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛应用，模型本身也在实际运用中不断得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。1989年，美国著名咨询专家爱迪思提出了企业生命周期理论，从企业不同发展阶段如何选择恰当的决策模式和管理风格的角度，进一步验证和发展了竞争性文化价值模型，这个模型不但能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。基于此竞争性价值观框架，奎恩和卡梅隆构建了OCAI量表以高效测评，对企业文化价值精准定位。
（一）抽象模型：穿透多种场景的一致架构
正如宜家衣柜的灵活设计需要更加强大的设计能力，与SaaS产品的高度可配置属性伴随的，是迅速提升的设计复杂度和技术难度。业务的具象表征好像万花筒旋转形成的无数片段，而抽象结构则如筒内的彩色碎片和棱镜结构，两者在表象上的差异是巨大的，前者可以千变万化，而后者则需要体现“大道至简”的质朴和纯粹。从具象展现到抽象结构的转换，需要对业务对象和内在关联具备深刻的洞察力，并由此形成穿透多种可变场景的、一致的产品架构。在形成了主导产品架构之后，还需要良好的平台技术实现它。相对于传统软件产品，可配置产品要求技术与产品之间具备更高的默契度，并需要团队带着前瞻的思想，在产品和技术架构上持续投入。这样的产品，在早期的发展道路往往十分艰难，但后期则能做到随需应变、厚积薄发。事业窗在早期投入了大量的技术力量实现了元数据、时间轴、工作流、权限及报表的架构建设，并从初期就完全用可配置的方式服务于中大型企业。我们所服务的绝大多数客户能够实现高度的管理运营自动化，并跟随企业的制度变化快速响应，最主要的原因就是在这个方面的充分积累。纵观中美能够长远发展的SaaS产品，无一不是走出了一条先慢后快的发展道路。
第五章 物流配送中心怎么建
从物流配送的发展过程来看，在企业经历了以自我服务为目的的企业内部配送中心的发展阶段后，政府、社会、零售业、批发业以及生产厂商都积极投身于物流配送中心的建设。专业化、社会化、国际化的物流配送中心显示了巨大优势，有着强大的生命力，代表了现代科技物流配送的发展方向，新型物流配送中心将是未来物流配送中心发展的必然趋势。新型物流配送中心面对的是成千上万的供应厂商和消费者，以及瞬息万变竞争激烈的市场，必须配备现代化的物流装备。如电脑网络系统、自动分拣输送系统、自动化仓库、自动旋转货架、自动装卸系统、自动导向系统、自动起重机、商品条码分类系统、输送机等新型高效现代化、自动化的物流配送机械化系统。缺乏高水平的物流装备，建设新型物流配送中心就失去了起码的基本条件。在人员配置方面，也必须配备数量合理、质量较高、具有一定物流专业知识的管理人员、技术人员、操作人员，以确保物流作业活动的高效运转。没有一支高素质的物流人才队伍，建设新型物流配送中心就不可能实现。作为一种全新的物流运作模式，其管理水平必须达到科学化和现代化，通过科学合理的管理制度，现代的管理方法和手段，才能确保新型物流配送中心的功能和作用的发挥。没有高水平的物流管理，建设新型物流配送中心就成了一句空话。
一、关键词的查找
七、互动问答环节时间：1:18:49
l 关于产品线相关概念：产品线包含多个产品族，产品路标是不同时间对产品族或产品的开发规划，产品大类与产品族概念相近，品类概念较灵活，具体关系取决于企业定义和使用。​l 产品线经营和IPD流程关系：IPD流程体系是经营体系，产品线经营应用IPD流程体系开展工作；IPD流程是流程组，包含产品开发、预研、技术平台开发等流程，单产品IPD流程通常指产品开发流程，是IPD流程组中的一个。​l DSTE战略管理软件：战略落地执行中软件很重要，可提高监控效率，便于数据获取和可视化，节省人力，使战略过程例行化，实现固化。科锐、特变电工旗下企业、源真科技等都在使用该软件，帮助企业管控和优化业务，在国内具有开创性，获得行业认可。​l IPD咨询多期服务原因：IPD体系是经营体系，需随企业经营发展不断调整适配，且难以一次性全面实施，企业多期邀请咨询是因为首期有效果，解决关键问题，建立了对IPD的信心，咨询公司能成为企业成长的陪跑者。​l 需求洞察软件功能：需求来自各企业个不同的环节和岗位，搜集和管理成本很高，利用需求管理软件体系，可随时反馈需求、汇总到需求库，后台专人集中处理，汇总来自各环节的需求，形成需求资产；在规划和开发等环节也能提供支撑，提高效率。​l IPD、DSTE咨询的关系：广义的IPD体系实际上包括了前端需求洞察到产品规划，这是战略的一部分，对于创新型企业来说，产品战略是战略中最核心的内容，而产品战略的一个体现就是产品的路标规划，所以IPD和DSTE关系紧密。l 专业提升建议：理论学习和接受培训很重要，但实践更为关键。企业内部流程体系建设者和IPD推行者要在企业中实际推行，建立组织和流程，在运行中发现问题、提升自己；咨询同行也需通过实际咨询项目积累经验，掌握方法论。
  
    
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