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4.谁来判定颜值和气质

颜值和气质的关系好讲，标准难定。情人眼里出西施，看对了眼，凤姐也是美女；来不了电，女神也会寂寞。理论是否得到重视，会不会错过，关键看由谁打分。在管理理论的颜值和气质判定上，有三个群体发挥着不同的作用。这三个群体分别是学者、咨询师、经营者，即学术界、咨询界、实业界。他们的追求不同，服务对象不同，因而对理论的敏感程度和判别标准不同。学者所看重的是理论的解释力和穿透性。在学者眼里，思想深度和义理逻辑可能是最美的。见了模特，他们不过会多看几眼，但并不上心。而面对作报告的大腕，则可能全神贯注，两眼放光。常人觉得无比艰深的著作，他们可以读得津津有味，而常人放不下手的流行小说，他们翻两页就觉得寡淡如水。咨询师是为企业服务的，他们看重的是理论的现实收益和可操作性，逻辑严密的论证并不重要，因为现实不一定按照逻辑展开。西蒙和古立克的争论，就明显地反映出学术与咨询的差别。西蒙是纯学者，而古立克是罗斯福新政的高参。西蒙通过严密的逻辑论证，认为管理理论中的“谚语”不足以构成理论，现有的管理理论中这种“谚语”太多。例如，命令统一原则要求一个下级只接受一个上级的指令，但从严密的逻辑分析，任何人不可能在同时服从两种矛盾的指挥。古立克则认为，事实上在组织中命令冲突十分普遍，同解决现实问题相比，逻辑上的荒谬并不重要。可以看出，咨询师要面对的是现实中不按逻辑出现的谬误，学者要做的是对现实中的谬误给出符合逻辑的解释。两者之间的着眼点不同，目标不同，所以对理论颜值和气质的判断大不一样。务实的经营者，与学者和咨询师又有不同，他们看重的是如何解决实际问题，如何在经营中坚定信念，寻找出正确方向心无旁骛地走下去。通用汽车总裁斯隆与管理顾问德鲁克的争论，就反映出咨询与实务的差别。在通用汽车最辉煌的时候，德鲁克受邀对通用进行研究，为公司的政策提出建议。德鲁克在公司政策、雇员关系、社会责任等方面提出了未雨绸缪的变革设想，然而，通用公司的内部上下都认为德鲁克的提议是对公司肆无忌惮的攻击。德鲁克强调，通用多年的良好运行，随着时代的发展和问题的积累，已经到了需要变革的关头，应当建设性地形成企业、员工、政府之间的新型均衡关系。而公司的高管则认为，几十年的实践充分说明通用的经营卓有成效，应当继续发挥自由企业的优势。学术界、咨询界、实业界的这种差别，形成一种互相“挤兑”的张力，正是这种“挤兑”，推动着理论不断发展。咨询师批评学术界颜值不高，思想家批评咨询界缺乏气质，而实践者则奚落颜值和气质都不能当饭吃，互相逼迫着对方不断改进。可见，对颜值和气质的不同评价，能够激发出理论创新的活力。西方的管理理论以二战为分界线，战前的管理理论尽管有学派区分，但没有形成细分市场。战后则开始有了顾客群体的细分。任何一种理论，那怕颜值再高，也不可能吸引所有人群。因此，二战以后的管理学著作分化越来越明显，面向实业界的理论，尤其是具有咨询师背景的作者，往往首先追求的是颜值；而面向学术界的理论，尤其是严密的推理解释，往往首先追求的是气质。所谓学术圈排斥德鲁克，所谓学院派严重脱离实际，不过是相关理论的读者细分造成的另一种表述。严格来说，这种区别在战前欧洲就有，韦伯在很有名的两篇讲演中，就对政治和学术进行了相应的界定，但战前的这种区分还没有达到不相往来的地步，两个阅读领域是互相通气的。吃大排档的人，偶尔到了高级酒店也能应付自如；贵如公主，也能在罗马假日里享受平民的乐趣。真正的问题在于细分后的日渐生分和隔膜。所以，西方有人批评学院派不重视德鲁克，有的企业家批评学术界闭门造车，有的学者批评咨询师是野狐禅，实际上是一种好事，是互相对话的铺垫。在这种互相批评中，咨询师的问题导向给学院派引领方向，学院派的严密论证给咨询师提供装备，实业界则得益于转化了的理论提升创造力。中国管理学已经有了相当大的进步，学术、咨询、实业都有前所未有的发展，但互相之间交集不够，没有形成对话机制，更没有互相倾听的批评声音。看颜值也好，看气质也好，只是远远瞟上几眼，而缺乏经常性的互相唠叨，致使三者之间交融的程度相当低下，而隔膜远超西方。这才是中国管理理论的真正问题所在。而中国的传统又具有不大重视分工的习惯，倡导管理理论的高质量和接地气，走“三结合”的道路，又会有意无意地助长“三合一”倾向。如果让一流的学者去做咨询，只会曲高和寡；让一流的咨询师去做学问，只会低水平重复；让一流的经理去搞理论，只会固守经验。眼下的实际是学术界未能打造出有气质的理论，咨询界在缺少理论的地方狠劲制造颜值，实业界难以得到赏心悦目的理论服务。在群体分工的基础上互相推进，是理论创新的正道。否则，我们还会错过理论机遇。改革开放以来，中国一直以西方为范本，寻找自己的发展乃至腾飞之道。以2001年正式加入WTO为标志，西方对于中国而言，有了截然不同的意义。如果说，在加入WTO之前，中国与西方还是“两股道上跑的车”，那么加入WTO后，起码在经济意义上中国已经同世界接轨。此前，“师夷长技”多多少少总带着点“制夷”色彩，此后，“师夷长技”则更多地转向自己的“崛起”追求。由此，中西之间的渗透和对抗、融合和隔阂、妥协和冲突，都有了不知不觉的变化。依然是西风东渐，但表现却是贸易摩擦在增长，而意识形态对抗逐渐弱化；利害算计在上升，而政治抗衡在减少。中国经济总量的增加，企业的“走出去”，使一部分人产生了“主客易位”的感觉。这些，都从不同方面影响着中国对待西方学说的态度和行为。因此，总结入世以来西方管理学说的对华影响，分析国人在西方学说面前的反应与策略，有助于我们认清企业管理在中国的走势。

2.销售与市场分析

销售业务是公司收入和利润的来源，销售的数量和质量直接决定了公司当期业绩是否能够达成，因此对销售业务的分析是经营分析会的重中之重，是每次会议篇幅最长、分析维度最深、分析时间最多的部分。通常分销售部门、渠道、区域、客户、产品等维度，对标预算、同期、竞争对手进行分析。（1）销售收入分析销售收入分析的是销售总量和结构，关注总体的和细分各维度的销售收入是否达标。①整体趋势分析整体趋势分析见图6-2。图6-2趋势分析（销售收入）②分销售部门、渠道、区域、客户、产品收入分析整体销售收入数据只能看到整体情况，但也有可能有些产品完成得好掩盖了某些产品完成得差的情况，因此必须拆分来看（见图6-3、表6-7）。分析要细致才能看出端倪、看到问题，也才能更快速找到解决办法。图6-3分区域收入分析表6-7分区域销售收入分析表区域本月本年累计同期进度实际预算vs预算vs同比年度计划本年累计完成同比合计这些对品类、渠道、区域的分析维度，往往在内部都有对应的负责部门（比如负责某个品类的产品经理、负责某个区域的区域经理、负责某个客户的客户经理），工作任务也就能够落到具体部门与人员、更好地落实。为了更清晰地挖掘潜能、搞透市场，对于客户、产品数量较多的，还要按客户大类、产品大类，也可以选取TOP客户、TOP产品，还可以选择重点客户、重点产品进行分析。对于新产品上市要求比较严格的企业，还可以将新产品的销售情况单列一张图表分析。③各产品市场竞争表现产品市场表现，主要基于市场占有率（一般引用外部专业数据）分析各个产品线下和线上的市场份额，并与主要竞争对手表现进行对比分析（见图6-4、表6-8）。图6-4竞品分析表6-8竞品分析表（示例）线下份额表现分析截至×月市场份额去年同期同比本司××产品竞争对手1竞争对手2综合分析通过市场表现分析，发现产品与竞争对手的差距，以便及时调整市场或者产品策略。（2）销售毛利分析毛利是经营分析中非常重要的环节，在企业经营的活动中有进（如原材料）有出（如产品）。其中，毛利是商品售价与营业成本之间的差额，是企业获利的基础来源，是企业支付期间费用和再投资的保障。不论是企业内部经营的质量，还是同行企业之间的差异，往往在毛利上就能够看出端倪。因此，对毛利的分析是十分重要的环节，通过毛利的分析，一方面看出前端销售的质量，也可反映出后端成本的情况；另一方面通过对毛利构成因素的分析，就能找到销售毛利中存在的问题，从而针对性地提出改善建议。①分销售部门、渠道、区域、客户、产品毛利贡献分析与销售收入分析类似，对毛利也要进行详细分析（见表6-9），以便搞清楚毛利的具体情况，哪些产品毛利高、哪些产品毛利低，哪些渠道毛利高、哪些渠道毛利低，哪些区域毛利高、哪些区域毛利低，哪些客户毛利高、哪些客户毛利低。其中，有什么规律与原因？表6-9销售毛利分析表（示例）项目销售收入销售毛利毛利率收入占比毛利占比　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　合计　　　　　②分产品毛利因素分析影响毛利率的主要因素（见表6-10）从单个产品来看，就是“价格”“成本/费用”的波动，而从企业整体情况来看，不同毛利率水平的产品的结构占比，也是影响毛利率的重要因素。因此，一般要求按照因素分析法的原则，区分结构、价格、成本/费用等维度，分析每一类情况对毛利率水平的影响程度，从中发现影响毛利率的主要问题，引导在后续工作中进行改善。同样，毛利率的因素分析也可以按照销售部门、渠道、区域、客户、产品等维度进行。表6-10销售毛利成因分析表③异常毛利率分析除了上述常规数据展示，对分析中发现的负毛利率、低毛利率、毛利率异常下降的产品，也要单独抽出来进行专门分析，并明确改善责任人、制定具体的改善措施，并要求在规定时间内完成（见表6-11）。表6-11异常毛利分析表异常类型产品名称涉及主要客户毛利率原因分析改善措施责任人完成时间负毛利率　　　　　　　低毛利率　　　　　　　毛利率异常下降　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　3.成本与费用分析企业获取更高利益的方式，无非就是“开源”与“节流”两个方面，本书前面分析的企业生命周期部分提到本，当进入“发展期”和“成熟期”，势必需要将成本费用的控制作为经营管理的重心。因此，对成本费用的分析，应该是很多企业在经营分析中必不可少的部分。以制造业企业为例，我们可以从标准/目标成本费用控制情况、成本变动趋势、降本项目进度情况等方面分析。（1）标准/目标成本差异分析表6-12成本差异分析表产品标准成本实际成本差异率料工费合计料工费合计料工费合计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　对于产品较多的预算单元，可以选择分析销售占比较高的，或是成本差异率较大典型产品进行分析。如果此类产品种类数量依然较多，可制订计划每月分析几种，但需要保证每季度可以分析一轮。（2）材料损耗趋势分析图6-5材料损耗趋势分析（3）直接工占比趋势分析图6-6直接人工占比趋势分析（4）单台制造费用趋势分析图6-7单台制造费用趋势分析（5）大宗原料变动趋势分析图6-8大宗原材料价格趋势（单位：元/吨）见图6-8，大宗材料价格走势一般来说受单个企业影响较小，因此需要建立起与产品售价联动的机制，不管是涨价还是降价都应该及时反馈到市场，保持公司产品市场竞争力。同时，研究、判断大宗材料的价格趋势，可以知道公司在供应链提前布局，获得一定的短期收益。（6）降本项目进度很多企业每年下半年都会启动下一年度的降本计划，在一些优秀的企业，每年七八月份就会启动，这样就有充分的时间对降本计划进行规划与论证，甚至有些降本动作可以在当年进行一些试点，这样在新的一年实际执行过程中才更加有底。一般来说，研发、工艺、采购、生产、物流等环节均会提出自己的降本方案，并将相应的降本项目和降本成果编制到年度预算中。因此，在经营分析会中，需要跟进各项目的实施进展，通报各项目的降本成绩（见图6-9、表6-13）。图6-9降本情况分析表6-13降本进度表部门产品品类降本项目降本目标项目进度截至本月预计效益截至本月实际效益完成率（7）期间费用分析期间费用分析主要是根据费用类别（科目）分析比较其发生额和费用率的超支/节约情况，对设置了部门费用控制指标的，还需要分部门做费用分析（见表6-14、表6-15）。分析中需要注意固定费用与变动费用的区别。对于固定费用，我们既要关注费用开支的总额是否超过原先预计的标准，没有超过预算是费用控制的功劳，还是费用开支的时间性差异，也要关注是否因阶段性销售未达标而造成固定费用率大幅上升，这时候可以考虑策略性地延缓部分费用的开支。对于变动费用，我们主要关注费率的变化，看各项费用的开支标准是否控制住了，变动费用总额是否超支还是节约就没那么重要了。需要注意的是，变动费用率降低并不一定意味着是好事，因为有可能是某些关键动作没有执行，比如该出差的没出差、该投入的没投入，短期来看费用是节约了，但对中长期的业绩达成存在潜在风险。表6-14××月费用明细表项目实际预算差异费用费率费用费率费用费率工资五险一金差旅费招待费折旧费……合计表6-15××月部门费用表部门实际预算差异费用费率费用费率费用费率ABCDEF合计4.资产风险与效率分析在按照利润表的逻辑，对收入、成本、毛利、费用进行分析后，基本完成了对公司经营成果的判断，但经营分析中还应该包含一个非常重要的内容，就是对经营能力的分析与评价。对应到前文的经营目标，通常是针对效率指标进行的分析，一般包括库存、应收、客户效率、SKU效率、资产效率等。（1）库存分析库存是影响企业流动资金的重要因素，库存的周转效率，反映了企业用有限资金撬动业务的能力，甚至决定了企业未来发展潜力，是制造业、商品流通行业及部分服务业的管控重点。库存分析一方面要结合实际的生产和销售情况，分析库存周转情况；另一方面要将各类库存展开分析，尤其是对呆滞库存要分析产生的原因，推动相关责任部门提出解决方案并跟进落实（见图6-10、表6-16至6-18）。图6-10库存周转速度分析表6-16××月库存分析表库存情况实际预算差异库存金额其中原材料自制半成品在制品产成品发出商品低值易耗品周转天数其中原材料自制半成品产成品表6-17××月呆滞库存分析表责任主体呆滞库存呆滞率上月数环比同期同比合计表6-18××月呆滞库存清理表物料名称期初余额计划清理实际清理呆滞存货变动期末余额差异原因处理方式责任人当月增加当月减少（2）应收账款分析同库存一样，应收账款也是影响企业流动资金的重要因素，对于所有非现款现货或预售货款销售的企业都非常重要。很多企业账面盈利很好，但应收账款一大堆，回款风险很大，日常经营举步维艰。因此，我们需要每月对应收账款的周转和逾期应收清理情况进行分析（见图6-11、表6-19至6-21）。图6-11应收账款周转速度分析表6-19××月应收账款分析表应收账款情况实际预算差异应收金额逾期金额逾期率周转天数表6-20××月逾期应收分析表责任主体逾期金额逾期率上月数环比同期同比合计表6-21××月逾期应收清理表客户应收余额逾期金额形成原因预计回收日期责任人逾期期限越长、收回风险越大，因此除了在经营分析会上对逾期应收进行通报和分析，还需要建立规范的内部流程，引导公司法务团队及时接入。（3）SKU效率分析企业需要通过销售产品实现营收，一般认为产品种类越多越容易覆盖市场中不同的需求，从而能够获得更多的订单。但对企业而言，每增加一个SKU，对产品策划、研发设计、生产制造、供应链管理、库存管理、售后管理等环节都将增加工作量和相应的管理成本，而如果一个SKU不能取得一定的销量，其带来的收益会远远不足以覆盖它的各项成本。因此，企业应当非常关注SKU的效率，通过单SKU平均销售收入或是平均销售毛利指标进行评价（见表6-22）。表6-22SKU效率分析表品类SKU数量单个SKU平均营收本年上年同比本年上年同比ABCDE总计备注：根据不同行业的特点，企业可选择毛利额、销量、产量等指标替代营业收入来分析SKU效率。对中国制造企业来说，SKU是一个需要引起重视的指标。许多企业的SKU越来越多，往往是少部分SKU贡献了绝大多数的销售收入，每一个无效的SKU都在加速企业流血，导致各种显性、隐性成本越来越高。当然，SKU的管理并没有标准的做法，也并非越少越好，但最终是通过投入产出来进行评估。一般来说，每个月对SKU的情况进行通报，短期内可以对没有销量未来也不会产生销量的SKU，要大胆进行调整。同时，要检查根源，从销售端对客户、市场的洞察，提出更大的产品需求；到产品端通过有效的企划立项、标准化、物料共享的开发；到生产端的模块化组装、动作精简等源头就进行有效的控制。（4）客户效率分析对贡献度较高的客户，需要探讨如何提升服务水平和效率，进一步扩大收入规模与盈利能力。对贡献度较低的客户，则需要分类制定策略：对战略培育的客户，应当思考对其倾斜多少资源，并制订培育计划，明确规模目标与关键时间节点；对一般客户或长时间没有成长起来的战略客户，需要考虑进行一定的策略调整（见表6-23）。表6-23客户效率分析表规模区间客户数量单个客户平均营收本年上年同比本年上年同比100万元以内100万~500万元500万~1000万元1000万~5000万元5000万元以上总计（5）人效分析人员编制与薪酬预算，是全面预算管理的重点。因此，每月经营分析会要分析各个部门人员编制情况（包括管理人员和工人），做好人员编制的控制，防止人员和人工成本失控（见表6-24）。表6-24人效分析表部门管理类专业类操作类编制预算实际人数超编人数编制预算实际人数超编人数编制预算实际人数超编人数A部门B部门C部门D部门合计同时，针对人数与业务规模的匹配，也应当进行人效指标对比（见图6-12、表6-25）。在业绩持续不能达标的情况下，对除战略储备外的招聘计划要及时刹车，甚至对现有人员的数量和结构，也要考虑调整。图6-12人均收入预算达成情况（单位：万元）表6-25分类别人效分析项目预算目标本年实际预算达成率累计同比变化管理人员人均销售收入管理人员人均利润销售人员人均销售收入销售人员人均利润一线人员人均产值人力成本率人力资本投资回报率（6）产品技术、交期、质量分析除上述几个重点效率指标，企业的运营管理部门还应根据实际情况，围绕技术、交期、质量、成本等方面建立数据收集与分析体系，每月通过分析找到关键不足或者异常，督促相应的责任部门制定改善方案（见表6-26）。表6-26技术、交期、质量分析重点指标预算目标截至当月累计达成目标达成率异常分析技术研发项目按期完成率成品与物料编码数发明专利申请数……交期产量生产计划按期达成率生产异常损失成本率……质量客诉次数批量质量事故次数质量损失成本率……成本材料采购降本达成率研发降本达成率单台人工单台制造费用（7）资产效率分析对于资产投入较大的企业，也应重点关注其资产使用效率，通常会从投入产出比、折旧及摊销费用率、产能利用率、设备稼动率、资产闲置率等指标选取一两项进行管控。

十一、关心同事工作以外的生活

事诸父如事父事诸兄如事兄【原文解释】对待叔叔、伯伯等尊长，要如同对待自己的父亲一样恭敬；对待同族的兄长，也要像对待自己兄长一样友爱尊敬。在企业中，对待同仁的父亲，要像对待自己的父亲一样；对待同仁的兄长，要像对待自己的兄长一样。把别人的事情看作自己的事情，需要很大的心量，这对企业领导层来说特别具有启发意义，想员工之所想，对员工的关怀也不能仅仅停留在工作上。以前国有企业，员工一呆甚至都是一辈子，彼此都知根知底，甚至单位集资房也都是在一起的。现在人口流动大，员工更换企业非常频繁，刚工作时一两年一换，在一家企业工作三五年算是长的了。同事具体住在哪里，根本不清楚，平时不见面，只有上班时才能聚在一起。同事聚会，都是在餐馆酒店，也不会到同事家里，对同事家庭的了解少之又少，好像这些都成了私事。员工工作之外的“零接触”，必然导致心灵的难以交流，同事之间变得冷漠，这些造成了员工流失率高、员工难以管理。同事之间的结婚、生子等事情也很少参与，在这个企业里还不知能做多久呢，如果把“份子”钱都出了，以后失去联系不就亏了吗？这是多么狭隘的思想。有些公司比较关注与员工家庭的沟通，创造更多的工作外的交集。有的公司专门设置一项奖励，在春节时把奖金或者感谢信邮寄到员工家里；有的会组织员工和家庭成员的聚会，把员工背后的家庭“曝光”于公司同仁之间。事实证明，与员工家庭成员接触和交流越多，员工的工作氛围就会变得越融洽，工作效率有很大的提升，企业员工的稳定性也会大为提高。凡事总有因果，要想别人怎样对待自己，就先要自己怎样对待别人。付出，总有回报，这是自然的法则，只是付出并不一定以自己所期待的方式获得回报。也许你付出的那个对象不一定回报你，但你的做法会感动其他的“旁观者”。我们的心境应该是，只去做正确的“因”，而不要执着何时因此而产生了“果”。没有付出，梦想着很多的回报，那样的场景也只能是“梦想”，现实中是不可能的。

三、客服回复话术——售后

（1）常见问题关于水果：我们的水果都是最新鲜的果子，有些是产地直采的，中间没有打催熟剂，没有农药，自然熟的水果不仅安全放心，比催熟的水果更新鲜，果味更浓。正因为如此，有些水果收到后外观看起来会比较丑，有些后熟果收到后需要放几天才能熟，这些需要大家熟知了解。团长心态：从现在开始，你问下自己是不是真的做好准备了，面对售后理赔，面对催单、面对顾客的不理解等，你已经不再是一个单纯的顾客，你多了一个身份——卖家，确切的说，你是水果店老板。不要把自己定义为朋友圈卖水果的，或者简单的水果微商。你是老板，你的水果店你自己说了算，遇到问题，第一个想起来的不是我，而是你自己的处理能力。我不可能24小时在线，所以希望每一位水果老板能够独当一面，做生鲜要把售后理赔作为日常工作，就是要适应变数，有问题不要歇斯底里。钱那么好赚？想着不用付出就能有回报？不好意思，目前世界上还没有这种行业。如何处理售后？其实，售后在发货的时候就已经开始了，如果检查发现有些产品有问题，就不要发给客户，告诉客户，你发现产品不太好，已经退给公司了，公司会给补发或者退款。售后是需要团长先退红包给客户的，客户申请售后之后，这笔钱会返回给团长的银行卡上。（2）售后话术第一，熟客。既然是熟客，肯定比较了解我们的售后流程，语气可以轻松点。团长：亲爱的，收到几个，坏了几个，我先帮你理赔，你帮我拍个照吧。客人：收到10个坏了1个。团长：好的马上赔付。（这里说下，坏的很明显的自己先垫钱赔付。不明显的，来问下客服。客服说赔，立马赔给客户。）团长：亲爱的，像图片这样。坏的明显的地方和单号合影哦！（把我们的售后拍照图发给他）这个时候，客户会很配合你。既然是熟客，也知道怎么拍。（大家跟客人说话的时候尽量的亲切一点）你应该在提醒客户收货的同时提醒。团长：最近高温，水果没有防腐剂，肯定会坏得快，如果有问题要及时跟我说啊。这个是针对夏天的，当然其旁的天气也可以换一个说法第二，态度好的生客。团长：亲爱的，不着急，我马上给你理赔哦。我们的果子没经过处理，所以更娇贵。你告诉我坏了几个，我这边马上申请售后。客人告诉你收几个，坏了几个。团长：麻烦亲爱的帮我拍个照片。像图片中这样，一定要拍坏的明显的地方。这里强调，万一外表看不出来呢？团长可以说：亲爱的，这个果子是不是按着有点软啊？如果是坏的，客人肯定会说：是啊，都软了。团长：我猜也是，麻烦你啦，切开，如果坏了马上理赔。客人想理赔肯定会切，不然不会找你。她切完后，你就说：亲爱的，你真是人美心也美，谢谢你！我马上给你办售后。然后发赔偿款给客户，再按售后格式发给售后。这里强调一下：如果觉得看不出来坏，就第一时间让客人切开拍。千万不要客人发个图片，客人拍了，你又说不好意思切开拍。要在客户来找你的时候，看不出来就让他切开拍。本来水果都坏了，还要被你使唤拍照，再好的脾气也会发火，要站在客人的立场考虑问题。理赔完了，因为是生客，就可以跟客人聊聊。团长：亲爱的下次再买东西，就像这次一样，有坏果第一时间找我，保证你满意。只要图片合格的，我们都是闪电赔付，售后流程就是这个样子的，谢谢你配合我！这相当于跟客户强调无忧购物。同时加深我们的售后流程，最主要拉进和客户的关系。第三，态度生硬的生客。这种就是最难搞定的，需要大家心理强大一些。客户：“你们卖的什么水果，都是烂的。”团长：亲爱的，消消气，不着急，给我看看图片好吗？客户：你看下（客人发来图片）。团长：这箱果子是半路被毁容了吗，我看出库的时候都是俊男靓女。（坏果严重）这个时候会有两种情况：第一种：客人心情舒缓了。第二种：还是很生气。对于情绪缓和的，我们先解释下原因。天热、水果没有防腐剂。不过不用担心，我马上为你办理售后。麻烦你动动小手，拿起手机，按照图片的格式，拍照给我好吗？坏多少赔多少，绝对不让你承担一点损失。拿到合格图片，办理赔偿，然后可以跟客户聊天了。团长：其实挺抱歉的，等了一天等来这样的果子，要是我也会很生气的。可是没有办法，我们做生鲜最难克服的就是天气。先站在客人的立场，表达同理心，再讲讲自己的难处，这种无法克服的难处。态度还是很不好的客人，我们可以继续谈。团长：对不起，我们不会傻到出配送费给你发一箱烂果子，再花钱理赔。这肯定是运输过程中的问题，你不要生气啦，怪吓人的。再出现我保证马上理赔。反正就是各种撩，撩得他开心。撩得他配合你拍照，具体怎么撩，可以根据自己的习惯。一开始就把规则详细告诉客人，不要让客户反复拍。遇到售后，不要慌，不要急，不要怕。售后是我们工作的一部分。淡然处之，你会越做越好。第四，客户说缺斤短两不诚信。团长：亲爱的，实在抱歉，你说差称你肯定称过了，请在秤上拍个照片，差多少赔多少，因为仓库阿姨都是手工装箱的，量大他们有时候疏忽了，请谅解下劳动人民！像这种差称的客户，别人找你的时候，首先要稳定别人的情绪，跟她说我给你报售后理赔。如果用的是体重秤，就要跟客户说不要用体重秤。然后解释为什么不能用体重秤。团长：亲爱的，一般来说不建议体重秤来秤水果。机械秤会根据使用时间长短，出现的误差较大。电子秤精度有保证，但是有±0.1kg的误差，或使用环境不同。电子秤启动称重较大，一般为5kg起，平常一般买水果不超过4斤。可能的话去市场公平秤，或者家用厨房秤来称重吧。如果这个客户是你的优质客户，只有体重秤，你可以适当的亏本理赔给他。然后告诉他这是你自己出钱赔的，提醒他下次一定不要用体重秤。我们的售后处理需要跟客户耐心沟通，表明水果从称重、分拣、拍摄到运输，是以水果生鲜行业的专业标准执行的，请客户放心。水果生鲜行业的特殊性，完全没有损耗、没有售后是不可能的事。大家既然看好这个行业，就要接受这个行业的缺点。只要我们做好售前工作，很多顾客都会理解。

46. 完美，可以实现

46.完美，可以实现和欧博打过交道的人，都能感觉到欧博有一种精神，用欧博所做的西科项目张总的说法是，欧博有一种追求完美的精神。追求完美是每一个人的想法，但是未必成为每一个人的精神。为什么追求完美成了欧博的精神？是因为欧博老师在项目追求完美的过程中得到了完美。因为相信完美，所以得到完美，于是不断追求完美。而企业的人往往遇到一点问题就动摇，就退缩，就认为事情要做到完美是不可能的，结果一让再让，最终让出两个字来：残缺。残缺就是退让的结果。如果企业每一个人都具有追求完美的精神，那么企业的很多问题就能解决了。欧博的森森项目就是在追求完美的过程中跌宕起伏。当时我们推行物料的滚动排查，但企业方在物料滚动排查实行一周后决定取消这种方式，按照他们原来的方式做，因为他们觉得太麻烦了。我们项目组的甘老师马上将情况反馈给欧博总部，甘老师问我怎么办，我只说了两个字：“坚持”。同时我让我们稽核部张经理给企业老板戴总打电话，表明我们要坚持我们做法的态度。当时虽然戴总答应了，但是两天后我得到的消息却是，他们还是回到了以前的做法。也就是说，他们迫使甘老师让步了。甘老师不想跟企业方的人对立，因为他觉得一对立就没法合作下去了。于是甘老师对他们说：“按你们的方式试行一段时间，继续不下去的时候，你们再找我们。”事已至此，我只能让甘老师告诉企业老板，耽误了时间他们自己负责。结果因为物料排查不到位，造成经常欠料，不断换线，生产效率下降，8月的生产异常工时比调研时还高，达到了1500多个小时。在事实面前，老板和常务副总决定严格执行欧博的方式，并且意识到怕麻烦是做不好管理的。因为事实证明：越想投机取巧，越会麻烦。虽然高层认同了，但PMC的物控员还是不认同，认为这么麻烦的事，做不到，不愿做。他以为他不干就没人能干，但他没想到的是，欧博项目组的陈老师自己顶了上去，一个晚上就把物料计划做出来了。这个物控员知道撂挑子没有用，后来乖乖回来上班了。从这个案例我们看到，追求完美是每个人都想的，但是我们能不能坚信完美是可以得到的呢？完美来自足够的信心。我们在森森项目的计划运作中就做到了完美，最后效率提高了，异常工时从1500多个小时降到了500多个小时，减少了2/3的时间。所以，企业的人学欧博什么？首先要学一种信心。每个人都在追求完美，但是我们未必相信这个世界上真的存在完美。欧博老师没有三头六臂，欧博做得非常漂亮的、卓有成效的项目，靠的是老师们做事的那股劲头：一往无前，义无反顾，不相信做不成，只相信做得成。而企业的人就是在怀疑、观望中把时间浪费掉了。做变革不会没有困难，不会没有问题，但是有问题可以不断修改、不断完善变革方案。森森项目也是在不断修改和完善中做出效果的，例如，原来备料要备10天太多了，那就改为备5天。原来按总数、总类报欠，计划员没办法适应，那么我们改成按单报欠。只要我们有信心，总能解决问题。信心来自于哪里？信心来自于我们对企业问题的理解。欧博老师对问题的理解是：不相信有那么多技术问题，不相信有那么多行业难题，不相信是人员素质问题。只相信这两句话：一是该做的没做好，二是能做的没做好。森森项目做这么多排查，不是不能做到，只是麻烦一点而已。其实如果每天这样做，也不会麻烦。后来甘老师告诉我，最后物控部、仓管部都认为这个做法挺好。为什么他们会这样认为？第一，习惯了；第二，习惯以后效率高了，工作量就减少了。很多时候我们认为“不可能”，就是被纸老虎给吓住了。事情一点一滴地去理，一点一滴地抓落实，一点一滴地抓到位，物料一个一个查，计划一个一个地做，完成情况一个一个地算、一个一个地考核，解决问题仅此而已。这是我们做了300多家企业的经验总结，可是，有人就是不相信，就是不做。完美为什么可以达到？因为本来就能做得到，只是你没有去做而已。

第四十三章穿越边境

（一）龙净环保

全球大气环保装备龙头，业绩连续六年稳步增长。龙净环保始创于1971年，2000年上市，现已建成国际一流的机电一体化设计制造除尘装置和烟气脱硫脱硝装置等大气污染治理设备的大型研发生产基地。公司引进世界先进技术，自主研发“干式超净+”，率先提出并承揽首个“烟气治理岛”。2017年上半年营业收入29.58亿元，同比增长0.95%；归母净利润2.26亿元，同比增长14.66%，创下了连续6年营业收入、净利润稳定增长的新纪录。十年营业收入和利润如表4-6所示。表4-6龙净环保十年营业收入和利润在半年报公布后，股价大幅上涨。如图4-3所示。图4-3龙净环保股价大幅上涨

3.管理能力培训

不想当将军的士兵不是好士兵，只要是有希望的，不是虚无缥缈的，绝大部分员工都希望能够往管理方向进步的。所以，对于部分优秀的有管理意愿的员工给予一定的管理能力培训，对于员工的激励作用是明显的。员工获得了管理能力，对于仓内组织而言，可以成为管理者的预备役，可以很好地促进仓库整体力量的提高。一线员工的能力模型和管理者的能力模型有所不同。在管理职位越高，距离一线岗位越远的情况下，两者的差距就越大。因此，要想员工具备管理能力，此方面的培训就很重要。

第五节东方财富：当互联网遇见金融

其实东方财富的市值不仅到过千亿，最高的2015年6月份东方财富市值高达2000亿元，那是一个疯狂的年代。时至今日，东方财富市值560亿元，较最高点跌去七成，因此这篇文章更多的是记录，记录东方财富今日的情况。

12.6 项目质量管理

（七）促销员职责

1.品牌沟通与推广促销员位于公司品牌传播的一线，肩负着与消费者进行沟通、正确传达品牌形象的重责，这也是促销员第一重要的责任。2.促销推广认真、积极的按照标准执行公司的各种促销活动。3.产品销售利用各种销售和服务技巧，激发消费者的兴趣，提高消费者的购买欲望，促成消费者的购买行为，并尽可能使消费者购买后满意。

第8章建立企业特色现场管理—现场5S及可视化管理

在2016年，有家企业在国外的一次展览会上，其产品引起了国际一家知名企业的兴趣，在展览会当场就口头确定了订货协议，订货量达到了该企业两年的产量，收获巨大，企业上下欢欣鼓舞。展览会刚一结束，客户便派出一个团队前来该公司商谈合同事宜，企业也特别重视，进行了相应的准备。然而，客户团队来到该企业后，先进行了大约一个小时左右的现场参观，参观完后直接走了，走了，走了……什么都没有谈。企业从上到下直接傻眼了，到底发生了什么？他们为什么走了？后来经过不断的了解才知道，原来客户通过该企业的现场参观，认为该企业的产品设计虽好，但通过现场实际状况可以判定，该产品的质量稳定性、生产效率以及企业经营稳定性等，均达不到他们的期望，因此取消了该产品的订购。为什么会这样？为什么仅从现场的不足一小时的参观就可以得出这样的结论？这是因为现场是企业所有管理内容的集中体现，现场实际状况能够准确反应出企业的管理状态，所以现场管理不得不引起管理人员的重视。那么现场管理到底怎么做才能做好，本文重点从现场5S管理、现场可视化管理和现场安全、环境管理几个方面来说明。可能看到这里很多人心里又在嘀咕，这不就是打扫卫生吗？打扫卫生有这么重要？持有这种思想的人员大有所在，如果恰好您也是这么想，那么很抱歉的告诉您，6S及可视化管理绝非打扫卫生这么简单，您还真得认真的往下继续看，跟着我的思路一起，转变您的认知吧。1 2 3 4 5 6 7 8 8.1 现场5S管理5S原本是日本家庭对物品及空间管理的一种方法，后来被企业管理者用于企业现场管理中，为企业管理及企业经营带来了意想不到的收益。之后经过不断的研究和发展，形成了一整套的管理理论和方法，是企业所有管理内容的基础。8 8.1 8.1.1 5S的定义所谓5S，是指对场所内人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的一种管理办法。其具体内容包括整理、整顿、清扫、清洁及素养5个方面，具体内容如图8-1所示，由于每个词语的日文第一个字母均为S，所以被称之为5S。它是创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方法。8.1.2 5S的起源及发展在200年前，日本家庭通常使用整理和整顿的方法对家庭物品及空间进行管理。到了1955年，很多日本企业为了提升生产空间以及保证企业生产现场的安全状况，提出了“安全始于整理、终于整顿”的口号，将整理和整顿引入到了企业现场管理中。引入整理整顿后，现场改善效果优异。后来，各企业因生产效率和品质控制的需要又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，生产效率和产品品质也得到了大幅度的提升。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。后来还有学着在5S的基础上增加了安全(Safe)就成了6S，再加上节约（Save）就成了7S……再加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)、坚持(Shikoku)等成了10S……。8.1.3 5S的认知从5S的起源和发展就可以看出，5S的出现是为了提升企业现场的空间利用率、提升现场安全管理能力、提升生产效率和提升企业产品质量。在很多企业，一提到5S就认为是打扫卫生，一旦认为是打扫卫生，那么自然就会安排后勤人员去负责，只要达到现场干净整洁即可。这样的话就远远地远离了5S的初衷。大家一定要认识到，5S是企业管理的基础，是企业经营管理的重要原则，是企业全员的责任，其追求的目标是故障、零不良、零伤害、零延迟、零抱怨。5S做不好的企业不可能成为优秀的企业。这就是前文那个案例中客户在企业现场参观后放弃订购该企业产品的原因。8.1.4 5S的实施整理、整顿、清扫、清洁以及素养看似仅为5个词语，实际上是一个有着很强逻辑关系的五大项工作内容。其相互逻辑关系如图8-2所示。其中整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫既是显现整理、整顿的效果，又是对物品的一个全面点检，确保各物品状态良好、可用，清洁则是将整理、整顿、清扫的结果能够持续保持下去的保障，修养是使企业形成一个所谓整体的改善气氛，所以说5S中各S环环相扣，缺一不可。通过5S的实施，使工作场地有序化，使“偏离标准”的情况显而易见。它能消除浪费，使日常工作更舒适、精确、方便并降低成本。1) 整理整理，就是对区域内物品进行区分，分清主次。对于那些不再需要，不再适用于本区域的目的、或数量过多者应予清除。整理简而言之就是要区分有用和无用的物品，并将无用物品去除。同时除了去除无用物品外，还有可能需要增加部分必须要用的物品。说起来简单，可实际实施时，到底哪些是有用的？哪些是无用的？怎么判断？A. 以客户需求作为判断依据在整理实施前，首先要判断这个区域的客户是谁（内部客户），也就是谁来使用该场所。确定了谁是客户，那么相应的就知道了他是怎么工作的，同样就知道了哪些东西是必要的哪些东西是不要的。举个简单的例子，如一个会议室，其客户是使用会议室的人，所以物品的需要与不需要的判断就以开会的人员需求来判断。开会时，与会人员需要分享PPT报告，或者书写内容，那么这时候就需要投影仪、幕布、投影笔、麦克风、白板、书写笔、板擦等，同时还需要电源以便电脑的使用。另外与会人员要记录笔记，则需要桌椅，以便就坐和书写。这些是基本需求。如果开会时间长，那么与会人员需要喝水等，这就需要饮水设施。再考虑开会时的环境，则还需要环境装饰的一些东西，如花卉、绿植等等。B. 建立需要与不需要的判断标准现实中，要区分哪些东西是有用的，哪些东西是没用的，实际上是比较困难的。因为很多东西看着貌似有用，但又说不清楚什么时间会用到，大部分人员比较爱惜东西，不忍心将其丢弃，堆积在现场上，久而久之，现场的东西就会越来越多，脏乱不堪。所以在实施清理时，就需要建立相应的要与不要的标准，以便对现场物品进行区分，如图8-3所示。在实施时，虽然有了判断基准，但仍然有很多物品在判断时可能一时确定不了到底是不是有用的。对于这种犹豫不决的物品，在实施时，大家要记住，只要是有犹豫的，先从现场清理掉，可以先暂存在某一指定地点，在生产过程中再次进行确认。C. 建立现场物品区分方法有了物品清理的标准，可以对物品进行要与不要的判断，如果现场物品较少，直接区分并将不用物品按照各自不同的属性（需保留的，则指定专门存放区域进行存放，可变卖的则按照公司废品变卖流程进行处理，可直接丢弃的物品则直接丢弃）处理即可，但如果现场物料较多，一次很难彻底区分完成，则需要制定相应的方法，让物品区分工作变的简单。这里，我们同样可以用到如自主保全中所使用的挂票方式来进行，具体挂票可以设置成如图8-4所示。现场实施时，根据物品要与不要的标准，对每个物品进行区分，如果是需要的物品，则挂上蓝色标签，不需要的物品则挂上黄色标签，等物品区分完成后，统一将不要的物品撤离生产现场。D. 建立物品整理清单在对各物品进行区分后，还要使用物品整理清单进行统计，一方面作为留存，另一方面是为了在整理完成后，策划整顿方案及可视化内容。具体物品整理清单可设置成如表8-5所示清单进行统计。这些准备工作完成之后，就可以着手去实施整理工作了。2) 整顿所谓整顿就是在将所有不需要的物品清除出去之后，对剩下有用的物品进行有效管理，使各物品易见、易取、易归还。何为有效管理？就是要将物品摆放到应该摆放的位置上去，并且要摆放合适的数量以及用合适的容器去摆放，这就是我们常说的三定管理——定置、定量、定容。A. 定置所谓定置就是将物品放置在合适的位置。那么问题又来了，什么是合适的位置？这就要从整顿的目的来看。整顿的目的就是要让所有物品拿取最为方便，效率最高。也就要杜绝搬运的浪费。要想达成这一目的，就需要将其生产工艺过程进行详细分析，确定每个工序所要工作的内容和工作的方法，然后再来确定需要使用哪些物料，以及拿取这些物料的动作方法。等这些确定后，就能确定出每个物料该放置在什么地方。下面举例来说明。如图8-6所示，该生产工艺过程为NC→YNC，其中NC工序加工共有3台NC车床，1人操作。加工时，操作人员的工作过程如下：NC1拿出加工后的半成品→NC1放入原材料→NC2拿出半成品→NC2放入原材料→NC3拿出半成品→NC3放入原材料……这样不断往复。为了节省时间，员工的工作过程如下：双手打开NC防护门→右手拿出半成品→用左手拿取一个原材料→工件换入右手→工件装入设备→再双手按下启动开关。根据这个工作过程特点，就需要将半成品摆放至员工右手侧，将原材料摆放至员工左手侧，且位置放置在员工手臂所及之处。这样，员工无论是拿取工件还是放入工件都不用转动身体和移动身体，工作强度最低，工作效率最高。所以在物品定置时，就需要按照图8-6中所示位置分别放置原材料和半成品。这就是定置的方法。B. 定量上面确定了各物品的放置位置，可有了位置，那放多少量呢？这就是定量所要研究的问题。要想确定放置数量，就首先要弄清楚其需要的最小数量。需要的最小数量的确定是需要根据现场加工过程、加工要求、移动方法等内容综合来确定。同样参考图8-6所示案例来说明。图8-6所示案例中，NC1-NC3设备相同，加工内容相同，加工C/T为54S，YNC加工C/T为18S，这样看起来NC工序的平均C/T时间为18S，YNC加工C/T时间也是18S，工序能力匹配，那么就可以NC加工一个产品后流入到YNC加工一台，就不需要中间在库。然而这些时间是没有计算从NC运送到YNC岗位的时间，需要将其加上。再经过现场了解,NC至YNC的工件流转是无传送带的，需要人工运送。NC1运送至YNC需要15S，NC2运送至YNC需要5S，NC3运送至YNC需要10S，平均每运送一次就需要10S时间，如果一个一个运送，那么NC的C/T时间就相当于变成了28S，YNC就需要有10S钟的等待，显然是不合适的。为了线平衡，就需要将运送时间压缩到最低。以此来看，中间转运量越大，平均到每个工件的运送时间就最低，甚至忽略不计。但这样又会产生新的问题，那就是中间在库过多，且中间在库占用面积过大。所以综合考虑，包括考虑到运送工具后决定，工序间的移动采用手推车，每个手推车上放两个部品筐，每筐的数量为30个，也就是每个物料放置位置定量数量为一个运送小车，工件60个。这就是生产物料定量的具体做法。其它物品的定量同样是根据使用量，具体状况具体分析，最终确定存放数量。C. 定容定容，顾名思义，就是指确定物品存放的容器或者工装。在确定各物品存放容器时，要综合考虑各物品的特性、存放空间、存放量。如图8-7中所示的产品为一款活塞，其外表面全部为精加工面，其精度要求均在1～3μm，且不能有任何打痕。再考虑到运送采用运输小车，综合考虑了以上特性，将其容器设计成如图8-8所示的部品筐。这样的容器拿取方便，且不易产生不良。这就是定容的方法。D. 可视化在制定好物品的定置、定量及定容后，还要对物品的存放区域进行标识，让所有人员都知道该区域内存放什么物品，存放多少量，这样就有助于员工拿取和归还。在标识之前，应在整理所设计的表格上，对其整顿所需要的可视化标识进行设计，如图8-9所示内容。设计完成后再在现场进行实施，如图8-10所示。3) 清扫清扫就是指对区域内所有的地板、设备、工具、家具、墙壁、桌面、办公桌、工作台等进行清扫活动，清除其垃圾及尘埃。通过清扫，可使工作区域干净、整洁。清扫工作主要有三个方面的作用，其一可使得任何现存问题更为醒目，使问题显现出来；其二是通过清扫，可以将因垃圾和尘埃引起的故障降低到最小程度，提高安全性；其三清扫是一种检查，能够及时地辨别现场存在的问题，可有助于及时纠正。清扫工作实施主要有以下两方面的内容：A. 清扫活动开展在物品整理整顿完成后就要开展清扫活动，开展清扫活动时，如果现场较为脏乱，前期清扫工作开展较差时，应制定相应的工作计划，彻底对各自负责的现场区域进行彻底的清扫（具体可参考第五篇设备管理中自主保全的初期清扫内容）。在达到清扫的目标后，就应制定每日清扫的时间、方法，以形成日常清扫的规定方法。如有些企业在上班前15分钟或下班后15分钟，专门用作5S活动时间，称之为15分钟运动。B. 两源改善在现场改善时，有两种改善方式，一种是为改善体质路线，亦即为“增量改善”，就是设法使作业达到“更多的”要求。如企业之前从未正式做过5S工作，现在通过改善，需要大家每日进行5S活动，这种改善就属于“增量改善”。另一种是合理化改善，亦即为“减量改善”，系设法使作业量达到“更少”的要求：更短的时间/更小的空间/更低的费用等。如设备自动化改造，改造完成后，人员的作业量就会大大的减少，这种改善就属于“减量改善”。5S活动整体上属于增量改善，所以一开始，员工的工作量增加了，所以一定会有很大的阻力，甚至也会有一些实质的困难。如人员没有更多的时间进行清扫工作，这时候，作为管理人员就需要解决这些实际问题。而解决的方法就是要想办法通过减量改善，使清扫工作变得简单、容易，这样推进起来才较为容易。所以在清扫活动中，要针对各脏污的源头以及清扫过程中的困难个所进行改善，也就是大家常说的两源改善。当两源改善完成后，清扫工作就相对比较容易达成。具体内容参见设备管理篇的两源改善，这里就不再过多重复。4) 清洁清洁是指在前3S工作之后，维持成果，保持最佳状态，并使之制度化、标准化的工作过程。其具体工作内容及过程如下：A. 划分清扫区域清扫时，往往会出现有些区域无人管理，责任模糊不清。所以在清扫实施之前，首先就应该划分清楚各区域的责任分布，不能有遗漏，不能有交叉。责任区域划分完成后还要将划分结果进行可视化标识，使全员都明白各自的责任区域，具体如图8-11所示。B. 建立5S标准作业指导书整理、整顿、清扫活动开展完成后，现场的所有物品都是有用的，也进行了定置、定量和定容管理，且所有区域及物品干净、整洁、安全、可靠。这种状态需要延续下去，让企业每时每刻都能够保持到这种状态，这就需要建立5S标准作业指导书，让每个员工都能按照标准开展5S活动和管理。具体作业标准书可参考图8-12所示5S作业指导书案例进行制作。C. 建立5S检查相关制度有了5S标准作业指导书，员工按照标准进行作业，但作业效果如果，还需要管理人员设定如图8-13所示的5S实施检查表，定期对现场进行检查，检查后进行评分及考核，这样才能确保5S工作切实落地实施。5) 素养素养就是指通过宣传教育等手段，提高全员文明礼貌水准，养成良好习惯，遵守规则，并按规则去执行。素养的养成过程如图8-14所示，必须学习并理解公司的规章制度，并能够认真执行，成为他人的榜样，最终才能形成素养。因此，在素养阶段管理人员应做好以下事项：A. 建立员工着装规范及行为规范要想让员工养成素养，就需要从最基本的各项规章制度的遵守上去着手，如欧姆龙上海公司，新员工刚进入公司，公司就开始从宿舍5S、过马路方法、着装等方面进行教育培训，并反复练习，等员工彻底掌握了才进行岗位技能培训。所以，素养的第一步就需要先做好公司的行为规范以及着装规范，如图8-15所示，以便对员工进行教育培训。B. 持续不断的开展教育培训制定好员工的着装规范及行为规范后，就需要持续不断的对员工进行教育培训，直到员工完全理解并掌握。教育培训时，首要要做好的是言传身教，各级管理者要积极行动起来，做好示范作用。其次可以利用每日早晚会时间，加强员工的意识引导，也可定期带领员工在现场进行实例讲解。C. 检查、评比、激励通过持续不断的检查、评比，持续督促员工努力遵守各种规章制度；再通过定期考核、激励，树立典型，积极引导和鼓励员工成为他人的榜样，最终实现全员素养的养成。这些具体内容各企业都会，这里就不做过多的叙述。8.2 现场可视化管理5S的实施，可以让企业现场物品和空间变得有序且高效，不仅可以提升工作效率，也可以提升安全系数，还可以提升产品的质量。但是，不要忘记了信息的传递，信息传递的高效与否同样决定着企业的生产效率。因此，只做好5S是不够的，还要将信息可视化，让现场变得透明，让所有人员可以高效的获得该获得的信息，这样才能更好的提升企业运行效率。8.2 8.2.1 可视化及可视化管理的定义可视化：VisualManagementSystem，简写为VMS，是让企业各种管理活动内容能够“看得见”的管理方法。也称作“目视化”、“可见化”等。就是将各种潜在的问题点显露出来，明确其不好的程度，并加以改善。“可视化”管理是指用直观的方法揭示实际管理状况和作业内容的管理方法。是通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。让全部员工一目了然，一看就明白的一种管理方式。8.2.2 可视化管理的作用1) 问题点显性化可视化完成后，所有事务都有其状态标识以及工作标准标识，如果该事物一旦发生问题，则将与标准标识不一致，员工很快就能发现问题所在。这样，问题就显露了出来，使得问题变得显而易见。同样，现场的所有困难点、浪费点以及不稳定的状态均能够显露出来，易于辨识。我们常讲，发现问题是解决问题的开始，问题能够快速显露出来，那么问题的解决也就变得比较容易了。2) 使人人都会工作可视化完成后，各工作标准显而易见。员工在工作过程中，有工作方法及工作标准可依，工作就会变得容易、简单。这样工作效率及工作效果也就会大大提升。3) 提升管理效率现场可视化完成之后，其管理水准很容易衡量，易于发现管理上的短板，能够快速发现问题快速改善问题，使得管理效率大大提升。8.2.3 可视化管理的目的可视化管理的目的就是要使所有员工用自己的眼睛快速掌握工作的进展状况，而且能够快速判断正常与否、并能快速采取对策。一般生产现场有两种状况，一种状况称之为看不见的现场，另一种称之为看得见的现场。所谓看不见的现场如图8-16所示，当你站在现场，不问人的话就不知道物品（现场的零件、材料、制品）的位置是否正确？生产进度是否正常？各设备设施的状态是否正常？产品的质量状况是否良好？……所谓看得见的现场如图8-17所示，与看不见的现场相对应，当你站在现场，不问任何人，就能准确判断出物品是处于正常状态、还是异常状态，生产进度是正常还是异常，质量是正常还是异常、以及设备设施是否正常等等……讲到这里，经常有客户问我，现场员工已经在这个现场工作很久了，所有东西都很熟悉，制作这么多标识有什么必要，不是浪费钱吗？那么我们要想明白几个问题，现场不会有新人进入吗？人员不会有变化吗？另外现场工作人员所有内容都清楚，但各级管理者清楚吗？其他部门人员清楚吗？如果答案是否定的，那么就必须要做好可视化管理，以便所有人都能够清楚的掌握现场情况。到这个时候，又有人会问，我们的管理区域，别人有什么必要要掌握各种状态？这里大家就要想明白一些事情，一方面当所有人都能够快速的发现现场存在的问题并能及时反馈，问题就会暴露越充分，问题解决的也就会越彻底，久而久之，现场的问题就会越来越少。另一方面，任何人都能及时且清楚的知道部门或者公司经营及管理方向、现状，也就是管理越透明，那么大家的思维方向就会保持一致，上下一心，形成合力，这样信息传递效率越高，员工的主人翁意识、归属感和责任心也会越强，管理效率就会越高。8.2.4 可视化管理的目标可视化管理的目标就是要让所有人员在现场3秒钟就可以了解现场的情况并依此做出决策！当然，这里的3秒指的是一个理念，指的是快速了解。1. 可视化管理的三个水准可视化管理在实施过程中，有三个水准。1) 初级水准——使用一种所有工人都能容易理解的形式，显示了当前状况。如图8-18所示，仅标识了油品名称和其中油箱中的油液液位，员工看到后就很清楚知道油箱中油液的名称和油液量。这就是初级水准。2) 中级水准——如图8-19所示，不仅显示了当前状况，还标识了管理范围，任何人看到后都可判断其是否正确。3) 高级水准——如图8-20所示，在中级水准的基础上还标识了具体的管理方法以及异常处理方法等，让任何人判断出正确与否后还会处理具体问题。2. 可视化实施内容1) 建立企业可视化管理标准手册企业一般都会有统一的VI设计，这是展示企业形象的重要因素。其内容包括企业名称、企业LOGO、标准字、吉祥物、标准色彩、象征图案、标语口号等。那么企业内的可视化内容也应当以VI设计为依据，进行企业内统一设计，形成企业内可视化标识的标准。所以在进行可视化工作之前，企业就应先制定企业自己的可视化管理标准，形成手册，如图8-21所示，使任何人都能够使用标准手册制定企业可视化标识。可视化手册内容应包含各可视化标识的设计图样、尺寸、字体、材质、颜色及安装方法等，也要包括现场实施后的实例。除此之外，还应阐述各可视化标识的目的以及适用对象。这样，无论谁在制作和安装这些可视化标识的时候都将不会出现任何不一致的地方。可视化的内容如图8-22所示，应包括企业所有可视化标识内容，要全面、准确，避免有任何遗漏。2) 可视化实施制定好可视化管理手册之后，就需要对现场需要制作可视化标识的内容进行整理、确认。一般情况下现场需要制作的可视化标识大致有以下内容：A. 看板类管理看板即包括文化宣传看板，又包括经营内容展示看板，还包括操作类管理看板等等，内容繁多。在制作时，我们就可以根据企业管理层级不同，进行分类，分为公司级、部门级和现场级三个级别进行梳理，具体可制作的看板内容如图8-23所示。B. 标识类现场标识种类繁多，有建筑标识、区域标识、物品存放标识、设备标识，、安全类标识等，具体实施时可参考企业可视化管理手册中的内容进行标识。3) 定期对其更新、维护及清洁在可视化标识实施后，可视化标识就是一个现场有用的物品，那么就要纳入现场物品的5S管理中，按照5S管理方法及管理标准，定期对各标识进行更新、维护及清洁工作。

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