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七、纯真乳奶茶破局方案流产
根据市场现状和消费者潜在的健康需求，以采用牦牛奶粉和高原青稞粉配制的“纯真乳”奶茶，对阵由工业奶精调合而成的奶茶——这种带有明显行业破局特征的策划方案，成功率极高，同时广告传播的费用又大大减少。也许，一个行业论坛或新品发布会上的新闻就能撼动现有奶茶竞争格局。虽然不可能取而代之，但至少，藏咖奶茶可以凭自身的差异化——纯真乳奶茶的开创者，与杯装奶茶的开创者香飘飘站在一起。这样带有明显攻击特性的产品策略，首先就会吸引渠道经销商，因为经销商不喜欢选择与当前市场所售产品相同的产品，他们更钟情于具有明显差异又能牢牢吸引消费者关注的新产品。在渠道招商问题上，“纯真乳”概念也能提供策略力量。可惜，由于使用新概念推广藏咖奶茶，就势必需要重新设计包装并重新印刷包装材料，而圣湖乳业因为藏咖奶茶的项目投入已经耗费巨资，如此一改，就会给企业带来巨大浪费，而我又无法保证，采用“纯真乳”概念推广藏咖奶茶就一定能获得成功，如果不成功怎么办？另外企业还担惊受怕，如此锋芒毕露的市场推广会不会引起行业对藏咖奶茶进行集体讨伐？到时候企业自身究竟有多大能力抵御来自同行的反攻？太多的担忧，导致企业对我的策划方案虽然认可，但还是不敢贸然投入。最终经企业研究决定，依然保持原有“藏咖奶茶”的藏文化核心诉求，进入市场参与竞争。而渠道招商策略，在我的引荐下，圣湖乳业接触了上海的通路快建公司。通路快建是一家专业招商外包公司，他们立刻派出专家团队奔赴青海，在双方反复的交流下，最终确认了招商外包合作。由此，原本由双剑负责的渠道招商策划，也由通路快建的专业招商团队接手，我安排项目成员配合通路快建招商团队，提供产品的相关策划资料和策略，以支持藏咖奶茶的招商获得成功。
四、如何进行价值营销
（一）物理溢价品质：正所谓“便宜没好货，好货不便宜”，只有高品质的产品才能卖出好价钱。1997年苹果接近破产，“乔帮主”回归，砍掉了70%的产品线，重点开发4款产品，使苹果扭亏为盈，起死回生。2007年推出了第一款iPhone，即使到了5S、到了“土豪金”，也只有5款。精简产品线，专注于产品设计、产品品质，这是苹果成功的关键。俗话说：“好的产品是成功的一半！”海尔冰箱、格力空调、苹果手机、耐克球鞋……它们之所以能成为世界名牌，很大程度上在于它们对产品品质的极致追求。在市场经济快速发展、企业竞争日趋激烈的今天，产品品质对企业的重要性日益明显，产品质量高低是企业是否有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场、持续经营的重要手段。一个企业要想做大、做强，就必须在增强创新能力的基础上，努力提高产品质量和服务水平。纵观国内外，每一个长久不衰的知名企业，其产品或服务都离不开过硬的质量。所以，质量是企业的生命，是企业的灵魂，任何一个企业要想生存和发展就必须致力于提高质量，不断创新和超越，追求更新、更高的目标。一个企业唯有不懈追求，精益求精，方有希望处于领先之列。稀缺：物以稀为贵，越是稀有的东西越抢手。稀缺效应是近几年营销界比较受欢迎的形式，正如人们所说的：“越是不能得到的东西越是想得到。”很多人喜欢某个东西并希望占为己有，但只有少数人或一个人能获得它。这时，这个东西的稀缺度就高，从而显得宝贵。在稀缺效应下，衍生的饥饿营销是开展价值营销的重要手段之一。（二）心理溢价分级：层层等级划分，区分优、良、差。分级也是价值营销最常用的方式之一，将事物分为三六九等，甚至不惜打击竞争对手，而将自己列为更高的级别，然后通过比较，自己的身份很快就彰显出来了。当头屑关系到职业形象时，海飞丝的价值就突显出来了；当手上的皮肤如同干枯的树叶时，护手霜的价值就突显出来了；当牙龈出血导致牙周病时，云南白药牙膏的价值就突显出来了……消费者需求偏好与购买行为是变量，对企业营销策略要求存在较大的差异，使等级营销表现形式多样化。由于消费水平不一致，消费需求相差甚远，可以从三个层面衡量。第一，将产品分为高档品与低档品。第二，消费者仅按收入分为高收入者与低收入者。第三，分析经营策略中的价格、出售场所、服务等消费者最关注的经营要素。正是由于消费者需求的不一致性，通过分级形式塑造产品价值才具备极强的可行性，特别是对新品牌开拓市场有极大的借鉴意义。身份：价值完全彰显身份，身份又可以烘托价值。身份是价值营销一个极为重要的关键点，一个产品只有塑造出尊贵的身份、高端的形象，才能拥有高价值，卖出好价钱。很多商品除物理属性功能外，还有一些其他功能，尤其是奢侈品或价格昂贵的商品，比如，名车、珠宝、手表、服饰等，它们不仅仅是代步工具、装饰品或计时工具，而是具有表达，甚至张扬拥有者个性、品位与身份的作用。这样的商品强调身份十分重要。在当今社会，随着生活水平的提高，人们对自身地位的提升日益突显出来，由于经济的发展，生理、安全需求等基本层次的需求远远不能满足人们对生活的需求，得到社会的尊重、实现个人价值已经突显出来。显然，只有高价值塑造的产品、高端的形象才能满足人们身份和地位的需求，这也为价值营销提供了绝好的机会。“不是所有的牛奶都叫特仑苏。”很显然是一种价值营销，言外之意就是“不是所有人都可以喝的牛奶”，外加上国际钢琴大师郎朗的高端形象，特仑苏的身份和地位就突显出来了。历史：有历史、有故事的产品，不会差的。一个品牌记录着一段历史，展现一个企业的核心实力。产品被赋予了历史和故事，才能开启消费者内心的情感价值，一旦符合大众心理，就会取得巨大成功。186年独家秘方，怕上火，就喝正宗王老吉！正是对历史和品牌故事的挖掘，才让王老吉的价值感得以提升。只有给予品牌深刻而丰富的历史文化内涵，找准品牌的历史文化价值，并充分利用各种有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。拥有品牌忠诚就可以赢得顾客忠诚，赢得稳定的市场，大大增强企业的竞争能力，为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。一个品牌只有延展出历史和故事，才更容易映入消费者的脑海中，才显得更有格调、更有内涵，引发人们的联想。优秀的品牌历史、品牌故事可以赋予品牌强大的生命力和非凡的扩张能力，充分利用品牌的美誉度和知名度进行品牌延伸，进一步提高品牌的号召力和竞争力，从而创造出非凡的价值。
三、如何增强谈判实力
谈判由“谈”和“判”两个字组成，谈是指双方前期的沟通和协商，判是后期的妥协并达成协议。大客户的决策时间长、决策过程复杂，因此谈判需要前期销售（谈）铺垫才能进入正式的谈判（判）。换句话说，销售在前：是让客户决定买还是不买；谈判在后：是让客户以什么条件购买。如果说销售像追求美女，那么谈判更像是婚前商议，一个没有感情基础的提亲，一定是面临高价彩礼的谈判。销售的目标是增强谈判实力，让客户尽可能认同自己的价值，当达到这样的程度：客户有明显的购买欲望了，我的产品是第一候选了，才能进入谈判过程。所以，谈判是签单前的最后一道工序，但无法取代销售本身，消除客户的顾虑远比试图降低你的价格有效得多，没有销售前期的铺垫及价值的呈现，谈判极其困难。销售人员犯的一个错误是：在该销售的时候却在谈判，一开始就讨论价格或者其他商务条件，最终被客户杀得遍体鳞伤，把价格砍到惨不忍睹。两家初创公司竞争软件系统的订单，考虑到这项采购涉及几十万美元，客户有些担心，害怕系统以后得不到供应商的支持。这种顾虑不便轻易表达，客户便拿价格和付款条件来说事。其中一家公司把客户的话当真了，咬咬牙把价格又降了5%，这一做法效果适得其反，加重了客户的担心。另一家公司采取了不同的策略。他们认为：自己的系统要比大公司的便宜，所以价格应该不是问题，而只是客户某种顾虑的烟幕弹。通过探询了解到客户其实是对自己这类初创公司的售后服务有顾虑。于是，该公司采取了一系列行动：安排客户与公司的高层见面；参观已有的成功案例，了解系统实际使用效果，并与著名的第三方服务机构签订了10年的合约。终于让客户消除了顾虑，最后与其签订合同，同时价格维持不变。我调查过一个客户的报价系统，公司有对外正式的报价，也给了销售人员底价，原意是希望给销售人员一定的谈判空间，也事先告知不到万不得已不要用底价。但后来的情况是：大部分销售人员都在与客户第二次见面时就报了底价，99%的销售订单都在公司的底价处成交。所谓谈判，就是先采取一切可能的手段增强己方的谈判实力，最后才向客户妥协达成协议，要先销售后谈判，才能在谈判桌上获得更多的利益保障。如图1-2所示。图1-2先销售后谈判谈判有两个关键词：谈判除了“需要”和“实力”，还有两个关键词——“价值”和“第一候选”。实力来自价值，我们经常说，在客户没有看到方案的价值前，任何价格都是高的；第一次报的任何价格，在客户眼里都是最高价。你去商场买衣服，看中了一件衣服，问：“多少钱？”无论营业员报什么价，你都会说：“太贵了。”有经验的营业员一般会怎么说呢？“你先试一下”，然后她会告诉你：“这件衣服多么合适，你穿上多么帅啊！简直是为你量身定做的一样，而且品牌和做工都是一流的。”这时候，他报的价格似乎不贵了。要先谈价值再谈价格，对于一个不了解产品价值的客户，任何报价都是高的。在销售界也有一句话叫：“关系不到，价格不报。”价格报得高，客户一开始就把你淘汰了；价格报得低，别人认为便宜无好货。客户与你谈判的目的是为了获得价值，包括但不限于价格和付款条件，也包括降低成本、保证质量、及时送货、良好服务和降低风险，如何在销售阶段体现除价格以外的价值，是获得谈判优势的前提条件。很可惜，很多销售人员由于没有价值铺垫，匆忙报价，一定会在接下来的谈判中败下阵来。买房需要有一个备选方案，找工作需要B计划，客户采购当然也有B计划。销售要避免的情况是，客户一开始就没有把你当成选择的对象，你只是被客户当成B计划，甚至还不是B计划，是C计划，在谈判中你完全处于劣势。你拼尽全力跟着友商跑完全程，最后发现自己是陪练。客户之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎是把选定的供应商的价格压下来，所以急着要你报价，你报完价就没有消息了。有意思的是，第一个报价的人往往没戏，因为客户拿着你的价格去找第二家企业压价。如果你是客户的备选，根本不存在所谓的谈判。知道自己是备用人选不可怕，因为还可以有补救的行动，还有翻牌的机会。可怕的是，不知道自己是备选或者假装相信订单还有希望。投资大师巴菲特告诉我们：“打牌时，如果几轮下来你还不知道牌桌上谁是傻瓜，那么你就是那个傻瓜。”最后对本讲做个总结：谈判中的“谈”专注于客户的问题、需求及解决方案，“判”则致力于价值互补和利益平衡。谈判有两个核心观点：“需要”和“实力”；谈判有两个关键词：价值和第一候选。“需要”是谈判的基础，谈判实力才是硬道理，销售过程（谈）就是不断积累实力的过程，不给客户带来价值的谈判技巧都是雕虫小技。没有成为客户的第一选择就是浪费时间。
四、可视化提问应注意的问题
再次强调，可视化不是要用技巧来揭开求职者的伪装，而是求证我们真正需要的东西。有的面试官一用可视化，就兴致大起，总想让求职者的某种投机行为无所遁形，其实，这是极其错误的做法。招聘面试的根本目的是找出求职者身上存在的，岗位可以使用的素质要素或能力，而不是寻找其短处。一个人身上有很多的素质要素，找到我们想要的就可以了。一方面，求职者伪装自己没有意义，一切的真相都会暴露，只是时间问题；另一方面，面试官不能拿面试的资源，满足自己的好奇。基本的要求是：找到你想要的就应收手。可视化是仅对岗位的核心胜任素质要求进行可视化，而非将所有的求证要素都要可视化。一是没有必要；，二是没有可能。进行可视化，要结合岗位层级、岗位需求、岗位特性进行，切勿对每个岗位胜任素质的求证问题都进行可视化处理。可视化的根本目的是缓和气氛、避免尴尬、方便理解、探索潜质。面试官应围绕此目的，对岗位胜任素质需求中的必须要进行可视化的要素，进行可视化，切勿将可视化变成窥视他人隐私的工具，胡乱使用，丢了初心。可视化必须做到精准转换。应明确岗位素质胜任需要考察求职者的是什么问题，、求证哪项素质特征，如果自己没有深厚的面试功底，最好是提前做好面试问题的可视化设计，以免信口开河，误人误己。如果面试官的可视化功底不深，、技能不精，或者可视化影响了求职者真实素质特征的表现，宁可直接测试，也不要进行‘伪可视化’。自己都不清楚的素质特征求证问题或方法，在求证时先学习，搞清楚弄清楚后再去面试，更不要进行可视化。诸如在求证领导岗位素质特征时，去问‘“你认为如何才能成为一个优秀的领导者”’这样的问题，求职者的回答会让你判断起来，左右为难，因为你也不知道‘“如何才能成为一个优秀的领导者”’。对于求证岗位胜任素质特征的可视化操作，突出应用于三个方向，：一是求职者没有在简历中说清楚，又不愿意暴露在阳光下，且面试官又需要知道的素质特征，或者在其简历中得到了一些线索，但还需要进一步的验证；二是理念性、动机性、信念价值观类的求证，此类素质特征有时从求职者的表现中，能分析、判断出来，但有些无法判断，如，其坚信成功靠‘“投机取巧”’的理念，一般是会刻意隐藏；三是潜在的能力素质，对此很多求职者连自己都不清楚，如何表现出来呢，？此时就需要可视化问题来挖掘了。
知过必改，得能莫忘。罔谈彼短，靡恃己长。信使可覆，器欲难量。
一、瀑布式产品开发流程
当前流行的产品开发流程可以归结为三种：第一种是瀑布方法，它是传统新产品开发流程的通用术语，其中有离散的步骤和里程碑。之所以称为瀑布式产品开发，是因为在这种方法中，团队只有在达到里程碑后才能进行下一阶段，即流程只有一个方向。瀑布式产品开发是传统的开发模式，强调文档和流程，相对缺少迭代与反馈，不适合客户需求不断变化的开发场景，但好处是从一开始目标就清晰明确。硬件领域更加偏向瀑布式产品开发，主要原因如下：​ 电路设计的更改成本较高，一旦更换设计就需要重新画原理图、Layout、焊接和测试，即使打快板也需要一周时间才能完成一个周期的测试。​ 产品系统模块之间的联动性极强。比如，App端如果要调整控制报文的发送模式，就会导致云端和设备端也要同步更改和测试。​ 资源协调和工程排期问题，如果涉及开发外包，就需要多个不同的公司一起配合研发。任何一个需求变更，都需要重新协调对应公司的工程师资源，以及对方的排期安排。这一系列的联动性都会使得项目在开发过程中不适合过多地调整/变更设计。
二、产业与地产相融化
前不久与地产圈朋友聊侃到产业地产，众人不无感慨：地产是拿地盖房子、卖房子；产业是搞生产制造、卖产品；而第三产业或2.5产业搞的是文化、卖的是知识、做的是服务。原来地产商干的好好的、盆满钵满，偶尔投资做些别的业务，也就是个多元化发展，如今非得开拓产业地产，弄得跟产业理不清、剪不断，还得被迫像模像样地做产业招商、做产业运营服务。地产商们折腾的精疲力竭，何苦这么玩呢？唉，社会经济、区域经济发展大趋势如此，也被市场竞争所迫，不这么干，能拿的地越来越少，发展的路越来越窄。你看地产界的大佬、人家谁谁谁不都这样干了吗？！再说产业圈，产业干的好好的，非得拿地建研发制造基地，基地规模挺大，自己用不了，也学地产干起了转地、卖房租房的事，甚至还搞住宅，尝到甜头后在全国各地拓地越来越嗨，就像某某机器人公司成立产业地产性质公司，举着机器人这个IP到处圈地，有的项目干得真不咋地，影响还不好……大家聊的是大实话，当下，产业园区国家、于区域、于地产、于产业都具有赫赫之功，产业地产成为趋势当属自然。产业集群及其社会经济带动性、城镇化、“双创”发展、地产集约化经营、城市更新等诸多因素决定了产业地产、产业园区、产业新城、特色小镇成为了时代热点、成为了建设主流，成为了政府及各界都愿意吃几口的香饽饽。而产业商也好，地产商也罢，大家不经意间都挤进了产业地产这一光晕耀眼的行业领域，也算是殊途同归。对于产业地产这个说新不新、说老不老的跨界发展的行业领域，秉持传统的地产思维和秉持单一的生产思维都是不现实、不足取的，必须将产业与地产进行有机融合，发生化合反应，而不是两张皮式的存在。业界经过多年的探索已有共识：地产那些事算不上什么，产业地产的难点基本都在产业层面。比如，产业规划合理性、空间建筑规划与产业的适配性、产业链招商达成度、产业集群集中度、产业运营服务满意度等。这也正体现了产业地产，产业为核心，地产为载体，即“产业地产，产业为核、地产为壳”。图产业与地产相融化的“六个融入”产业与地产的相融化，实质是地产载体建设中充分融合产业内容，即融入产业思维、融入产业人才、融入产业链群、融入产业政策、融入产业运营、融入产业投资等六个融入。​ 融入产业思维是营建基础融入产业思维是将对产业、产业企业和产业运营的理解融入产业地产的营建思路中，在什么样的区域做什么样的产业集群？为相关产业企业做怎样的服务？园区通过怎样的产业运营走得更长远……对这些系列问题理解的越深刻、越全面，产业地产业务越加受益。​ 融入产业人才是营建保障产业地产的业务模式、产品形态、营销体系、服务内容都不同于传统地产了，不可能单凭一众地产系人才把产业地产的大戏唱成满堂彩，须要补充做过产业、搞过研发、做过企业咨询、搞过产业招商等各类精英才俊进入大团队。​ 融入产业链群是营建核心动辄建设几十万平米、甚至上百万平米园区的核心目标就是引进聚集企业。如果能够围绕园区产业规划所确定的主导产业及产业链进行产业招商、推进产业集群且落实到位，那这个园区就是瞄着标杆园区来打造。​ 融入产业政策是营建支撑园区聚集数百家产业企业、打造产业集群，肯定需要产业政策的支持。产业园区这个特殊的行业领域，可以说，“无政策，不园区（愿去）”，前期招商需要政策吸引，中后期的园区服务、企业成长更离不开产业政策支撑。当然，这一过程中，园区自身也会享有诸多鼓励政策。​ 融入产业运营是营建延展产业运营是园区“三业”经营的驱动，是延展园区综合型服务。园区搭建以产业运营为主导的公共服务平台，使企业可以享受从基础服务到增值服务的系列成套服务内容，从而让企业机会满满，让园区生机盎然。而产业运营背后是园区在积极培育内生经营发展模式，探索自身的闭环发展。​ 融入产业投资是营建未来产业投资堪称产业园区的高端服务、产业地产的高阶运营模式。打造产业集聚、创业孵化、产业投资的一条龙运营模式，通过产业基金、天使基金、VC、PE等的投资运作，即是给与园区企业及创业人未来，也是在培育园区的又一经营产品，创造园区自己的未来。产业投资选择什么标准的潜力项目值得研究，而采用“房东+股东”、直接投资、参投等多种投资方式也有讲究。产业与地产相融化，将这“六融”融合好了，产业地产营建及园区复合运营就666了。
第三节赛场机制
竞争是生物的本能。达尔文指出：“适者生存、优胜劣汰是适用万物的普遍法则。”从体能上来说，人类不像其他动物那样有锋利的牙齿和爪子，但最终站在生物链的顶端，无疑是竞争发挥了重要作用。有一个实验：单独一个人骑车时，平均时速为每小时25公里；有人跑步伴随时，平均时速为每小时31公里；和其他人骑车竞赛时，时速每小时32.5公里。从心理学分析，造成这种巨大差异的原因，就是他人的存在导致竞争，虽然有很多人在参与实验的过程中没有意识到这一点。我们在培训项目设计的时候，可以引入赛场机制，让每一个人都可以通过学习任务竞争获得最快的成长。
三、阿米巴的裂变
阿米巴的精髓在其裂变机制。即企业不会让阿米巴团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。阿米巴可以裂变孵化，向上和向下都可以无限延伸，当裂变孵化几次后，公司总部自然就在层级的上端了，这样就形成了多层级，并且根据裂变的层级会有相应的激励机制。阿米巴平行裂变，即由A→A+B→A+B+C……阿米巴平行裂变是“分”。如按产品类别划分阿米巴，通过内生式发展和国内并购，形成多个相对独立的阿米巴单元，做精做强各类产品。从企业整体发展角度来说，一定要鼓励阿米巴培育新业务，但当阿米巴内与原核心业务非相关的业务发展较快、预期成长性较高且耗用精力较大时，亦可以考虑将此非相关业务进行分拆，单独成立与原阿米巴平行的阿米巴组织，或在原阿米巴内设置产销一体的“微阿米巴”，以促进该业务的快速发展。比如企业市场部可发展为发展规划部、企划宣传部等，销售部由继续裂变为若干个阿米巴单元（销售一部、销售二部）。而企业裂变的过程其实就是在为企业人才提供舞台的机会。这不仅是大公司解决自身危机的方式，也是解放员工创造力去为未来布局的好方法，有时候还能顺便减员增效。企业导入阿米巴经营模式之后，也就变成一个经营平台。对于员工来说，如果你想创业，有能力创业，可以借助公司的平台进行内部创业，每个人都有可能成为阿米巴的经营者。
四、尔朱氏兴衰的政治与文化意义
就像流星划过夜空一样，尔朱氏集团在北魏末年的政坛上也是稍纵即逝，但是它却产生了极其深远的历史影响。这种影响不仅直接涉及北魏末年的政治格局，尔朱氏消亡以后东魏北齐与西魏北周之间的东西对立，也是尔朱氏兴衰所造成的重大政治后果；从文化上讲，东魏、北齐的鲜卑化与西胡化，以及西魏、北周的赐复胡姓等“胡化”逆流的回潮，都可视为尔朱氏集团兴衰，给时代文化所打上的烙印。
第三节 卡兄是这样炼成的
有了这些基础知识作底子，我们很有必要了解一下卡特彼勒的兴衰史，看它是如何一步一步，达到现在状态的。了解了这些，会使我们更加明白此后卡兄在绿城工厂身上施行的政策。我们会再一次回顾卡特彼勒的历史，不过侧重点有所不同。你会发现，这位黄色的巨人也是一路磕磕绊绊，才走到了今天。在20世纪50年代末，卡特彼勒已经成为一家真正意义上的跨国公司，因为在世界各地的工地上你几乎都会看到一条条在蠕动着的黄色毛毛虫。暂时稳定的政治环境，全球经济的全面复苏，伴随着大量工程项目投入、资源开采，造就了卡特彼勒这头巨无霸的崛起，其风光一时无二。老子讲“兮祸所伏，祸兮福所倚”，因为缺乏竞争对手，也使卡兄变得狂妄与自负起来。那是一个绝对的卖方市场，一个显而易见的情况是，买家付款下单，通常几个月后才能提到货。当一个企业变得慵懒时，那就离衰败不远了，也很容易导致竞争对手乘虚而入。20世纪60年代末，来自日本的工程机械企业小松集团打入美国市场，可见卡兄和小松集团是半个世纪以来的宿敌，他们之间的战斗从那时候起就悄然打响了。小松集团进到美国市场后，起初业绩平平，并没有受到卡兄的重视。这种情况在20世纪80年代初突然有了改观，当时日元贬值使得小松集团出口到美国的产品比卡兄的产品在价格上要低出很多，在质量上也接近卡特彼勒产品。那个时候，小松集团的产品大卖。卡兄再也坐不住了，这是它之前从来没有遇到过的情况。作为对应措施，卡兄不得不跟着降低产品价格，同时想着法减少运营成本，其中有一条就是降低员工工资。这使整个工厂进入了财务紧缩状态，也直接损害了员工的利益。福无双至，祸不单行，在1982年的时候，公司因为修改工会合同引发了长达206天的罢工。在那时，卡特彼勒出现了历史上少有的亏损。卡兄已经意识到整个企业处在危机之中。亡羊补牢未为晚矣，于是，它在整个公司发起了一场“希望之厂”（PWAF-Plant With a Future）的现代化运动，总计投入18亿美金。这场自我革命式的工厂改革运动使得卡特彼勒逐渐站住了阵脚。在20世纪80年代后期，随着全球经济好转，卡兄才从亏损的泥潭中挣脱出来，开始了新一轮的发展。到了20世纪90年代初期，体型硕大的卡兄又开始了新的玩法。为了使旗下的各个公司有更好的反应速度适应日新月异的市场变化，放权于各业务公司。据统计，以产品线来分，当时卡兄旗下有多达17个业务单元。想法是好的，但残酷的现实又给了卡兄一记重拳。不久以后，各自为政的工厂各行其是，罔顾总部。“群藩割据，中央不力”，造成这样的局面，对国家而言是致命的，对企业更是这样。这让卡特彼勒乱成了一锅粥，公司运营上再次遭受重创。接下来是连续几年苦不堪言的亏损，1991年亏损4.04亿美金，1992年亏损2.18亿美金。公司企图以多项措施减轻运营压力，其中一项就是削减员工工资。有了事儿，不要总想着降低员工的工资好不好？这再一次激怒了工会和工人。十年之后，工人罢工的惨剧再次上演。这一次，持续的时间更长，规模也更大。从1991年开始，进行了连续5个月的罢工。卡兄显然是没有把这件事情给处理好，在1994年开始，进行连续17个月的联合罢工。这两次罢工，让卡兄元气大伤。甚至有那么一段时间，为了使企业正常运营，卡兄不得不大量雇用临时工人。从另外一个侧面，也许你能明白，现在卡兄为什么对员工那么好？因为实在是伤—不—起—了。过了好长时间，卡兄才再一次从阵痛中走了出来。从公司治理上，它决定再给自己来一次变革。2000年12月19日，来自全球的高管们聚集设在皮奥利亚的总部，在这次会议上启动了“六西格玛”计划。不到一年的时间里，相继培训了700多位黑带大师。通过他们，对公司进行了一系列大刀阔斧的改造。但是六西格玛并不是一个万能工具，它在战略性项目和开发新产品上并不能起到太大的作用。在2004年的时候，公司又绘制了2020愿景，这包含一系列战略项目和宏大的改进计划。通过和六西格玛有机结合，推动这艘巨轮破冰前行。在2005年的时候，卡兄杯酒释兵权，取消了各子公司自行经营的业务模式，把核心权力重新收回总部，因为这艘巨轮只能有一个舵手。我们回头看看，卡兄还缺些什么？有了目标——2020，有了革新者——黑带大师，还缺什么呢？那时的卡特彼勒大多数工厂生产效率低下、新产品研制进度缓慢、运输成本奇高、库存积压占用了几十亿美金。但在销售旺季，某些产品的出货量又无法满足市场的需要……怎么办？它现在缺少的是一个科学的、高效的运营模式。自己解决不了的问题，那就走一走，看一看别人是怎么做的。在2005年的时候，卡特彼勒派出了一个管理团队耗时数月的时间考察了波音、通用等大型企业，去看一下能否将他们的生产方式运用到自己企业中来。考察了一圈回来，卡兄最终选择了丰田的生产管理方式。丰田的精益制造、杜绝浪费等信条非常适合治理卡特彼勒的现状。卡特彼勒又大张旗鼓地革起了自己的命，让经理这些高级职员尽可能参与进来，开了无数个研讨会，最终诞生了卡特彼勒生产体系，简称CPS，甚至连名字和丰田生产体系（TPS）有些相像。在一开始，对这些新生事物的推进也是困难重重。不乏有人抱怨，这些东西拖累了生产，使工人的工作更加繁重。最终能够在全球数百家工厂、十余万名员工队伍中施行并发挥出巨大效用，关键在于管理层的铁腕执行，以及数代领导人的共同努力。是的，那些跨越一个多世纪的大型企业，能够在各种经济大潮的血雨腥风中顽强的生存下来，一靠的是顺势而变，能够根据当时的复杂环境有预估，并进行迅速而有效地应对。二靠的是传承，坚守企业的本真，不会因为新上来一个管理者，就让原来的价值体系崩塌。后来者做得更多的应是修复工作。这一系列重大改进，为卡特彼勒带来了新的辉煌，使其能够在多次经济灾难中而屹立不倒。不仅如此，还进一步巩固、奠定了其在工程机械行业王者的称号。
二、社交电商：利用快营销帮你卖货
若有志于实现可持续地打造品牌和卖货，那么，就需要系统地利用快营销思维来设计卖货。具体思路如下：目的：打造品牌和实现销量可持续增长。传播路线：公众号——社群——朋友圈的打通，疏通传播发动通道。关系路线：渠道——粉丝——传播者设计，设计好利益体系。品牌积淀：微店和社交电商工具连接，互联网品牌依赖于可视化点评和销量，以取得陌生顾客的信任。会员发展：为优质顾客提供更深入的服务，增加黏性关系。发动群众：砍价、拼团和PK，社会化卖货发动手段。新品开发：要定期推出新品，以丰富产品链、满足顾客需要和提升客户价值。朋友们可以吸收其中的思路，并创新地用于工作实践。
  
    
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