热门：快消品零售营销老板
二、全员精益改善难在哪儿
人们开发并运用了各种各样的改善系统、方法和工具，试图通过这些改善，持续提升企业经营绩效。而且他们深信，只要拥有正确的精益思想，掌握科学的改善方法，再加上管理者和员工积极的改善行动，就一定能够获得靓丽的改善成果。改善成果=正确思想×改善方法×改善行动看上去毫无破绽的逻辑推理，为什么许许多多的企业却不得要领，不能取得期望的效果？人们不禁会问，企业动员员工改善为什么这么难？实践经验告诉我们，正确的思想理念可以学，科学的改善系统和方法也可以学，难就难在如何获得甚至持续获得管理者和员工的改善行动。没有管理者和员工积极参与改善，全员精益改善终究是水中花，镜中月。可见，企业在改善活动中难以获得成果，归根结底是因为缺乏员工参与改善的行动。也就是说，改善活动不能取得成功是因为员工缺乏改善变革之心。是什么阻碍了企业员工变革之心？以下三项也许是问题的症结之所在。1、工具迷信和意愿培养缺失在推动精益改善过程中，人们始终热衷于工具或方法的学习，犯了迷信工具的错误。一旦有什么新的工具或方法，人们就如饥似渴地学习，花钱请进来，付费走出去，学了又学，错以为只要学好工具和方法，就能够取得改善成果。一旦某个工具或方法学用之后没有产生效果，就会怀疑这个工具或方法可能不适用，马上想到学习和尝试另一个工具或方法。如此循环往复，耗费精力和金钱不说，最大的问题是让管理者和员工无所适从，最后失去了他们的信赖。但事实是，精益改善活动要取得成果光有理念和工具是远远不够的，要走出迷信工具的误区，并在培养员工参与意愿上多下功夫。通过采用各种活性化手段，营造浓厚改善氛围，是改善活动取得成果的重要工作。2、结果至上和过程辅导缺失许多企业经营者信奉“只要结果，不问过程”的思想，在推进精益改善活动中也是如此。具体表现为，企业领导高高在上，提出一些看上去很美好的结果目标，自己却远离现场，远离员工，不能身体力行参与其中，这样的改善活动终究不会获得好的效果。美好的结果目标终将是经营者的一厢情愿罢了。我们认为，要始终把精益改善成果的落脚点放在员工和团队的成长之上。因此，培养他们良好的问题意识，训练他们解决问题的能力，帮助他们达成目标是企业经营者的重要工作。所以，在全员精益改善中，领导需要身体力行，积极参与，并在过程中手把手教导员工做改善。3、制度迷信和改善机制缺失人们早已经习惯甚至热衷于用制度约束员工，并试图通过绩效考核等制度措施调动员工的积极性，但结果往往令人失望。所以制度在促进员工积极参与改善方面的作用是有限的。最好的办法是，持续运营具有硬约束的改善机制，创造一种不得不做改善的环境和条件。在改善活动初期尤其如此，只有这样做，我们才能帮助员工克服长期养成的行为惰性，化解活动中可能遇到的各种阻碍。当然，长期运营改善机制，还会逐步培育出持续改善的企业文化，员工也将会因为深知改善有益于个人成长而乐此不疲。
第五篇其他表格
表5-1质量记录一览表表5-2知识管理清单表5-3报价结算方式表表5-4报价申请单表5-5材料申购单表5-6材料预算明细表表5-7测试报告表5-8产后评审表表5-9产品返修单表5-10（）车间交验单表5-11车间薪资分配表表5-12风险行动计划表5-13风险识别评价表表5-14工具/设备申请单表5-15供应商考察评估表表5-16供应商调查表表5-17供应商物料送货单第一联：需方财务；第二联：需方仓库；第三联：供方仓库：第四联：对账联。××-FM-033-A0备注：请按公司订单完整信息填写，送货先到采购部进行送货确认，然后仓库收货！（如委外请在备注栏注明对应物料）表5-18管理评审报告表5-19管理评审计划表5-20合格供应商名册表5-21车间年月份计件工资分配表表5-22检测设备管理清单表5-23劳动防护用品发放登记表表5-24设备台账表5-25生产变更通知表5-26生产订单表5-27生产指令单表5-28特采申请单表5-29退货处理情况报告表5-30新进员工试用期考核评审表（办公室人员）表5-31新进员工试用期考核评审表（非办公室人员）表5-32样板评审报告表5-33样板图纸发放记录表5-34样品送检确认书表5-35员工工伤事故申报表说明：1.本表由事故发生部门负责人填写，对事故的发生，各部门必须向人力资源部门做详细的书面上报。2.页面不够可另附件说明，此表由人力资源部行政专员存档备案。表5-36员工工伤停工休假期工资申报表表5-37员工调薪申请/审批表温馨提示：调薪，需要综合考核和努力争取，工作表现及良好心态都很重要！如果这次没被批准，下次努力吧！表5-38重大风险清单
第4节​ 以行为规范营造良好团队氛围
七、编制一套“军管”制度
纪律严明、雷厉风行、分工协作、整齐划一是培养“铁军”、保障打胜仗的管理基础。园区建设推进的第七环是编制一套“军管”制度，这套制度实际上就是园区营建的管理流程与管理办法。随者园区策划和营建工作的不断展开和深入，必须提早建立流程化、标准化的管理体系来有效管控、夯实加强各项园区营建工作，确实保障工作绩效。围绕园区投资拓展、规划定位、工程建设、招商营销和运营服务等一系列具体建设流程内容，编制一套切实可行的管理制度/办法以强化园区的日常经营管理，并且在今后的园区营建中不断予以改进和完善。例如，浙江恒生科技园五年多前就已建立通过了ISO9000质量体系认证，明显提升了园区基础经营管理，推动了科技园区营运工作的全面进展。
二、How：怎么做
首先，关于组织诊断和战略解码的部分，我们采用了一对一访谈高管和项目负责人的方式，获取了所有项目相关的战略、业务、文化等信息。其次，我们采用BEI访谈和焦点小组访谈的方式，访谈基层主管的绩优人员代表、基层主管的上级代表、项目利益相关方等。最后，我们做绩优数据分析和提取可能的胜任力指标项。
11.4 第二层次：知识与能力系统
为了更好地理解人力资源的知识与能力系统，请把企业组织想象成一个人。一个人的成长过程和一个企业的成长过程非常相似：孩子读了一本新书，引入了新的知识，就像企业新招聘了一个经验丰富的高管，这是能力与知识的引进；孩子的切身体会告诉他，不听老师的话就会挨罚，就像企业在教训中明白，财务如果是一团烂帐，风险会很高，这是能力与知识的孕育；孩子在语文课上学习了主语、谓语、宾语，在学英语时对相关的概念很快就理解了，就像企业把北京区域的客户数据管理系统推广到其他区域，这是能力与知识的流动；孩子长大了，明白了选择朋友不能只看能否玩儿到一起，还要看为人处世、人品学识，就像企业会从市场、成本、技术等多方面分析一款产品，这就是能力与知识的融合；一个成年人，多年的学习和经验让他在某个领域成为高端人才，就像企业在某个行业深耕多年，最终成为该行业的领袖，这就是能力与知识的发展。人力资源管理本质上是管理企业综合竞争能力的，这种综合能力由很多方面构成，由分散到综合，包括：信息、知识、技能、经验、能力，最终到智慧。企业的所有决策都依赖信息，信息包括客户资料、产品数据、员工简历、技术文档等。这些信息如果不加管理，散落各处，用的时候找不到，也就没有价值。信息被有效管理，设置专门的收集、保存、分类、检索、查阅机制，信息就有价值了，信息就变成知识了。这样的管理系统叫做“知识管理系统”，即KMS，一般通过计算机软件和网络实现。在企业中，信息与知识无处不在，所有部门都在管，侧重点各不相同。人力资源管理关注的重点是，如何把员工头脑里的信息和知识留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的知识，从而提高企业能力。例如，咨询公司把顾问给客户做的解决方案留在知识管理系统中，给其他员工分享与借鉴，这就是把知识留下来，变成企业的。相对于信息与知识，技能和经验更综合、更抽象、更难管理。知识管理软件可以管理信息与知识，但是无法设计一个软件来管理技能和经验。在这方面，人力资源管理的重点是一样的：也是把员工头脑里的技能和经验留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的技能和经验，从而提高企业能力。既然无法借助软件来管理，人力资源管理也就应该把更多精力放在这里。具体的办法有很多，这里抛砖引玉介绍三个办法：第一，工厂里的师徒制：工厂里的技术工人，需要的主要是操作技能。技能的传播无法通过看书或讲课实现，主要通过在实际操作中的示范、演练、及时纠正讲解来实现。第二，跨部门的轮岗培养计划：各部门之间要实现协同配合，必须要对上下游的业务有所了解，最好的办法是让员工到相关部门暂时工作一段时间，熟悉那里的业务，这样配合就更顺畅了，而且有助于培养员工综合业务素质。第三，管理人员的继任计划：比如为“市场总监”岗位设定继任计划，选拔2、3名接任者，由现任市场总监辅导与考核，一旦岗位空缺，由表现优良者继任。管理技能和经验，没有普遍适用的办法，在借鉴成熟做法的基础上，需要针对实际情况进行创新。比如师徒制，如果某项操作已经很标准化了，可以把老师傅的操作录下来，为新学员播放，这样就极大地降低了成本、提高了效率。飞机起飞前，为乘客播放的安全演示录像就是个很好的例子。再比如，把轮岗培养和继任计划结合起来，由多个部门管理者共同培养一批人才，在恰当的情况下也能起到很好的作用。总结一下，具体的办法无穷无尽，核心的原则只有一条：把员工头脑里的技能和经验留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的技能和经验，从而提高企业能力。从能力的视角看管理的本质信息、知识、技能、经验，关注它们，是因为它们能构成能力，能力才是最终结果，能力才是人力资源管理真正关心的。用最直白、最通俗的语言解释：能力就是确保目标实现的最重要资源。从这个意义上来说，“人力资源”，为什么把人看成资源，实际上真正的资源不是人本身，而是人身上的能力。上文提到，能力与知识是一种看企业的视角，从这个视角，企业组织本质上是某种能力的载体。用这样的抽象思维去理解企业，不管具体业务是什么、不管总经理是张三还是李四、不管它在上海还是吉隆坡、不管它有多少员工、不管它的办公室墙面是白的还是蓝的，一切都无所谓了，唯一重要的是它的能力：如何引进、如何孕育、如何流动、如何融合、如何发展。用这样的视角，我们就能穿透形形色色的具体事件，看透企业管理的本质。举三个例子来说明。连锁企业的管理连锁企业的管理，本质上是两种能力的相加与融合：一种是总店发展出的一套连锁店管理能力，包括选址、装修、商品摆放、店员培训、仓储物流、市场推广、财务成本等；另一种是加盟商自己具备的一套能力，包括对本地市场的了解、融资能力、本地的人际网络管理能力等。有了这样的思路，在设计连锁店管理制度和加盟商审核标准时，就有原则了，工作就变得很简单了。风险投资在决定是否要投资一个企业时，要关注哪些因素呢？市场份额、技术水平、资金实力还是政府关系？这些确实重要，但更重要的是，看这些结果是怎么获得的：是企业靠自己的能力挣出来的；还是靠机缘巧合或者拿了别人现成的。既然是风险投资，存量就没有意义（除非是捡到便宜货后立刻出手），未来的增量才能使资本增值，而能带来增量的一定是企业的能力。有了这样的思路，在调研企业时，就知道要关注什么了：要看财务，但重要的是看现金流管理能力、资金使用效率与融资能力；要看市场，但重要的是看市场分析能力、客户开发能力、客户服务能力、销售团队培养能力；要看技术，但重要的是看技术研发能力、技术管理能力、知识产权管理能力。如果这些都没有，那就只看一样：创业团队是否具备发展出这些能力的能力？企业并购哪个企业是最合适的并购对象？并购之后会发生哪些风险？并购花多少钱是合算的？从能力这个角度，这些问题的答案显而易见：最合适的并购对象一定是对企业能力提升帮助最大的；并购之后的最大风险是，两种能力无法汇聚、融合，反而拖累企业的原有能力；在可接受的时间内，不通过并购而是自己发展出那种水平的能力要花多少钱，这就是并购是否合算的平衡价格（暂不考虑在资本市场中，概念对市值的影响因素）。跳出财务管理的企业估值思维，从能力视角评估企业并购，可能会得出完全不同的结论。静态能力和动态能力能力管理还可以从动态、静态来区分。所谓静态能力管理，就是指在一个固定的时间点上，分析、评估企业的能力，从而制定管理决策。这类似于财务管理中的资产负债表：资产负债表分析的是在一个固定的时间点上，企业的资产和负债情况，从而制定是否投资、是否发放贷款、是否破产、是否新建一个工厂等决策。静态能力管理实际上就是能力评估。具体来说，对个人的静态能力管理包括：新员工面试、培训效果评估、管理人员选拔等；对组织的静态能力管理包括：培训计划制定前的调查、代理商授权审核、并购前的尽职调查等。除了能力水平的评估，能力类型的评估也很重要。评估的依据是环境适应性：即A和B两类能力，哪个更适合这个特定的环境，就决定采用哪个。例如新员工面试，招聘一个销售员，要求沟通协调能力强，某人只是科研能力强，明显不适合该岗位。所谓动态能力管理，就是指在一个时间范围里，研究能力产生、培育、流动、发展的规律，从而制定具体的措施来发展能力。相对于静态能力管理，动态能力管理的意义更加重大：因为它决定了如何建立企业核心能力。这里仍然要强调要抽象地理解企业：把企业想象成能力的载体。还是用人做比喻：企业能力地吸纳好比人看书学习，同样一本书，不同的人看了学到的东西不一样，就好比招聘同一个人，不同的企业获得的能力提升不一样；看两本书和企业招两个人一样，获得的知识或能力提升不是1+1=2，这里发生的不是物理反应，而是化学反应！那么能力的这种“化学反应”规律是什么，如何利用？这就不得不谈人力资源管理的第三个系统：文化与激励系统。
四 妙用电子价签
国外比较流行的电子价签（如图1-1所示），目前价格在80~200元，乐城超市一直觉得引进电子价签非常有必要。在门店管理中，经常出现价格错误，几万个单品价格要保证一个都不错确实不太现实。像沃尔玛这样管理成熟的大企业，前两年也被曝“价格门”事件，对消费者产生非常不好的影响，因为消费者只要发现超市的商品价格有错，就会认为超市在欺骗他们。 图1-1电子价签在没有电子价签的时候，换价格签确实是一件很费人工的活。比如搞促销活动，上千种产品要打折，调整价格很耗费人力物力，通常要提前一两天做。电子价签在这方面就能发挥优势，只要在后台调整好，几分钟就搞定。工程总监谢尚东第一次跟商家洽谈的时候，对方要价80元一个，谈了很多次，最后对方考虑到乐城超市是中国第一家大量使用电子价签的超市，同意买一送一。乐城超市当时就投入几十万元购买了6000个电子价签，使用后发觉效果非常明显，尤其是在做促销活动的时候，进行突发性的整体特价，效果就更明显。没有电子价签的时候，全面更换一次价格标签，需要一至两个小时，有了电子价签之后，基本上2分钟之内就能全部做完。像在节庆活动的时候，竞争很激烈，竞争对手可能系统还没生成，乐城超市就通过电子价签已经把价格变完了。2013年夏天，乐城超市策划了一场“不降温就降价”的促销活动，在活动中巧妙地使用了电子价签。活动中以35℃为基数，温度升高1℃，1000种商品价格降低1%；温度升高2℃，2000种商品价格降低2%；温度升高3℃，3000种商品价格降低3%。这时候，电子价签就能很快发挥作用，把价格调整好。如果没有电子价签，在传统的方法下是没办法做到的，因为第二天早晨，这些商品的价格又要恢复原价。此外，乐城超市举行的“秒杀”限时抢购活动，以及晚上临时发起的商品特价活动，电子价签都淋漓尽致地发挥了作用。乐城超市用了电子价签以后，不知不觉中为行业干了一件好事，促进了中国电子价签的批量生产。现在，电子价签已经降到30元一个，但是在很多超市老板看来还是有点偏高。如果电子价签降到10元以内，那么所有的超市都将节约很多成本。像未来要发展的微超，如果直接嵌入电子价签，门店就不用再进行价格管理，可以从总部直接调整价格。“强总部、精门店”，使用电子价签就是一种很好的方式，可以预防“价格门”事件的发生。   
第二节 好的建站系统（CMS）是第一步
CMS是"ContentManagementSystem"的缩写，直译为"内容管理系统"，通俗讲就是建站系统。大多数企业不需要关心这些专业名词，企业建站自然全部交给了建站公司，但有些建站公司不懂SEO技术，采用的CMS系统不利于今后的SEO优化，这样的网站就是建得再漂亮，一旦全面开展网站自然排名工作，缺失的功能让优化工作举步维艰，这种网站刚建好，就面临着需要推倒重建的厄运。那么好的CMS建站系统应当有哪些功能？网站框架结构合理，可根据SEO需要及时调整，网站导航采用面包屑导航。通常我们把企业网站所有页面分为一级页面（网站首页）、二级页面（栏目页面，如“产品中心”页面）、三级页面（子栏目页面，如“新闻中心”里的二级栏目“行业动态”）、四级页面（底层页面，也叫内容页面）。好的CMS系统里，这些栏目和页面都可以改名、增加、修改、删除和移动。面包屑导航借用神话故事《奇幻森林历险记》，故事的两个小主人公丢下一条面包屑路径，然后顺着这条路径回到了家中。就像这个故事一样，在互联网中，面包屑为用户提供一种追踪返回最初访问页面的方式，可以清晰地为客户指引进入网站内部的路线。最简化的方式是，面包屑就是水平排列的被大于号">"或者”/”隔开的文本链接；这个符号指示该页面相对于链接到它的页面深度（级别）。如图4-3所示，是一家SAP公司代理商上海达策的网站页面，大家有机会可以按图中的网址欣赏一下这个网站，被多家网站设计模板平台当成经典设计风格供大家参考，该页面的面包屑导航就是这种形式：解决方案/SAPBusinessOne/银行业ERP系统。图4-3www.tech-sonic.net/solution/sap.html页面展现的画面尽管这是一个被公认的优秀网站，但它的CMS系统有个小问题，就是把二级栏目页面默认为下一级的第一个页面内容。如图4-4所示，尽管与上图的内容是一模一样的，但注意两张图的顶端网址是不一样的。也就是说网站存在这样的问题：一个内容分配到两个不同的页面上了，你让搜索引擎如何计算这两个相同内容的页面排名呢？图4-4www.tech-sonic.net/solution/sap-72342367549521920.html页面展现了同样的画面问题出在哪呢？就是该网站的CMS系统模板存在着缺陷，我见过不少企业网站也有过类似的问题。这个问题由于是网站底层技术问题，无法修改，或者说修改了代价太大，只好让它一直存在着，始终影响着公司网站某些页面的排名。CMS系统后台能够对每个页面的头部进行优化。网页的头部内容都不会展现在网站上，主要是用来设置一些参数给浏览器和搜索引擎看的。如图4-5所示，我们看到的浏览器搜索结果，其实都是在网页内容制作时，在头部事先设置好的。如下图，搜索结果的标题（第一行大字）和描述（第二行、第三行小字），就是头部优化的内容。图4-5头部优化内容对应着搜索结果的标题和描述对应在搜索结果里展示的标题和描述，在好的CMS系统后台里也一定会有相应的编辑头部的地方。图4-6就是这家公司网站的wordpress系统（一款在世界范围内使用最广的博客网站后台，也常常作为企业网站的建站系统）里，修改区域。图4-6头部优化的标题、描述和关键词头部优化是SEO工作最重要的部分，我们在下一节详解，但有些CMS系统无法进行头部优化，或者是只能优化部分页面的头部。在搜索引擎自然排名算法中，页面层级越高，排名权重也就越高，所以一个网站中最高权重是网站首页。其次是各栏目，再次是栏目中的子栏目，最后是底层页面的内容。但不少CMS管理系统中，栏目页面无法修改头部内容，白白浪费了这些栏目页面的高权重资源。CMS系统能够对正文内容进行优化。我们看到的所有网页内容都属于正文内容，也有人称为前台内容，相对于在CMS系统里后台编辑内容而言。好的CMS系统应当可以对正文内容所有部分进行修改，并能够加入优化元素。详见下一节的正文优化部分。网站安全性能：采用开源的CMS建站系统，如wordpress、phpcms等，就像使用windows操作系统用户数巨大，系统相对稳定，但总会有些安全漏洞，容易被黑客利用破坏网站或者是植入非法代码而直接影响网站排名。而采用订制的建站系统，虽然很难被黑客发现漏洞，但也因用户数少，很难发现导致系统崩溃的bug（缺陷）。针对前者，需要找专业的技术人员修补漏洞，并制订严格的数据备份制度。对于后者，需要与建站公司建立长期的维护合作，确保系统一旦崩溃能够及时修复。总之记住一点，网站优化经不起系统的经常崩溃或者被黑，如果反复出现这种状况就需要考虑换系统和服务商了。友情链接：好的建站系统应当在首页底部有块区域专门用于和其他网站做友情链接。更好的CMS系统可以在任何一个页面底部设置独立的友情链接区域，以方便各子页面与其他网站子页面的友情链接。也有不少的建站系统，友情链接区域要么没有，如果有，每个页面都是相同的友情链接内容。这相当于我们与别人做首页友情链接，而我们则是全站所有页面链接对方，很吃亏。动态转静态功能：尽管包括百度官方在内，都告诉我们现有的搜索引擎技术能够很好地识别动态网页，不需要再转成静态，但我们还是注意到在竞争激烈的关键词搜索结果里，还是静态页面更容易排名靠前。所以，CMS建站系统是否具有动态转静态的功能，也是衡量好坏的指标。如果你有兴趣，可以搜索一个较长的专业关键词，如“单塑单硅离型纸”，排名在百度搜索结果首页的网址类似于http://www.tuguizhi.cn/shuangsudangui.htm，或者是http://b2b.hc360.com/supplyself/398734636.html，都是标准的纯静态页面（以htm和html收尾）。相对于纯静态而言，就是伪静态，由系统临时生成一个类似于目录的网址，如前面提到的上海互缘网站的产品中心里的空调栏目网址：http://www.hy-kongtiao.com/product-category/kongtiao/，其下级的中央空调页面网址：http://www.hy-kongtiao.com/product/rykt1/，都是指向某个目录，而且目录层级多。总之，纯静态比伪静态要好，伪静态比动态要好。
二、要推荐用药，先学好专业
作为一个负责任的药店经营管理者，要提升客单价，必须立足于顾客的实际需要，通过提升药店销售人员的药学专业服务能力，根据顾客主动购买的药品种类，分析出顾客可能存在的其他需求。这些需求主要表现为，减少自主购药产生的副作用，减少自主购药治疗疾病导致的营养缺失和不良生活习惯，减轻自主购药治疗疾病带来的不必要痛苦。提高药店一线服务人员的药学水平，对于提升客单价的重要性是不言而喻的。因为药店更多属于顾客自选购药的商业机构，所以，销售人员在顾客购药环节中并不具有医生般的权威主导地位，更多表现为一种推荐、指导作用。我们在日常经营中发现，很多对专业知识掌握比较好的人员，由于没有给顾客留下太多的专业药学服务印象和感觉，他们的销售成绩反而低于专业知识掌握程度较差的员工。因此，要提升药店客单价，除做好专业培训外，还要通过适当方式，表现出药店及其服务人员的专业药学服务水准。（一）询问病情，讲解用药店员药学服务专业水准的高低，需要更多地通过日常销售活动的点滴话语表现出来。如果不对顾客疾病的具体状况进行深入了解，就马上推荐用药，会给顾客留下“按提成推荐”的印象。为了取得自主点名购药顾客的信任，首先，我们可以举出曾有顾客因自行选择用药导致用错药的案例，突出自己存在的价值；其次，要显示自己对常见疾病和常用药的了解程度，询问顾客的具体症状，经过判断得出初步结论，要向顾客讲解自己的分析过程，让其口服心服。（二）沟通奖惩，双管齐下从药店营业人员日常销售行为的调查情况来看，很多专业能力非常强的营业人员由于缺乏主动沟通意识，觉得只要对顾客身体有好处，就会像医生开药一样推荐一堆药品，结果往往会被顾客拒绝，销售效果一般都不好。对此，管理者要加强与营业人员的沟通交流，并通过明确的奖惩措施，使营业人员严格执行药学服务工作流程。这样才能取得顾客对药学服务的认可，从而接受药品推荐。（三）时令健康，及时提示专业形象的建立，不仅需要提高营业人员的药学服务水平，也需要专业的店堂陈列布置。根据季节的变化，在店内或门店外的橱窗上，及时张贴时令健康知识的画报，内容包括季节性疾病、慢性病和高发病的注意事项，主要用药的副作用，日常饮食，错误民俗等，会给药店的专业形象加分不少。不过，时令健康提示最好要结合本门店、本地区的具体特点进行布置，不要照抄照搬书本上的介绍，避免给久病成医的顾客造成所传递的知识对其没有帮助的印象。（四）推荐销售，理性引导特别是在新医改后，药店的多数顾客属于对健康和安全用药有更高要求的中高端顾客，他们要么是久病成医，要么是注重营养保健，有非常强的自我诊疗意识和丰富的营养保健知识。对于这些顾客，想要提升客单价，不仅需要专业知识，还需要良好的专业形象。为得到顾客的认可，营业人员在销售步骤上不能着急，可以引导顾客讲述他们对相关疾病和健康知识的见解，他们的新的用药和日常保健要求。在此过程中，营业人员只需要把握节奏，不要偏离方向即可，而不是直接“开单”。这样既可保护患者的自尊心和表现欲，又能够避免由于对部分疾病和营养知识的不了解而失言。药店的经营管理者在构建药店服务标准化手册时，一定要将此作为标准化动作的一个重要原则。当然，要提高药学服务的针对性，也需要重视培训资料的挑选，建议按照销售商品的热度确定疾病知识和药学知识的优先顺序。如此必能迅速见效，让店员学到的药学和常见疾病知识马上可用于销售实践，从而增加学习的兴趣，保持学习的长期可持续性。
一、客服必须具备的能力
客服在线下相当于销售员、导购，不仅要具备很多线下销售员要具备的能力，还要具备线上的能力。这些能力总结起来包括以下几方面：（1）基本的操作能力。包括打字速度、后台操作（卖家交易管理）、旺旺千牛软件使用、标准话术、工作流程熟悉、勇于电话沟通、了解客户（客户画像）等。（2）人性营销能力。包括与客户的深度沟通能力、产品议价能力、客户未下单时的催付能力、具备提升客单价做线下关联营销能力、给客户及时报价能力、了解人性需求、挖掘需求能力。（3）产品识别力。包括识别和检测爆款特性能力、爆款卖点挖掘能力用于说服客户、了解和使用爆款属性能力。（4）贴心客勤服务能力。接移动或者联通客服电话，给人的感觉一是专业；二是服务态度好，线下和线上有共通性。电商客服也应该具备贴心客勤服务能力。能力牛的客服可以拿到客户家在哪、客户之前在哪个竞争对手那里购买产品、什么原因不买了、客户家里几口人、生日及爱好等信息，甚至和客户家人成为好朋友。所以，客服应该具备售前客勤维护能力、售中客户体贴能力、售后服务能力（质量问题、退货问题、订单查询）及客户需求挖掘能力、个性化服务（来样个性化订制、上门安装、质保）、必须知道工厂流程及定制全套流程、客户态度化解及转化能力。
一、欧帝尔产品创新困局
照明行业正处在一个产品更迭的阶段，在这个阶段，各种各样的变化层出不穷。白炽灯自100多年前发明以来，直到上世纪70年代才迎来重大的改变，即节能灯的出现；而节能灯则发展了30多年即迎来LED照明的变革。中山市欧帝尔电器照明有限公司创建于2001年，是一家专业从事节能照明新产品开发、生产和销售的高新技术企业，是目前国内最具综合竞争力的照明企业之一。公司旗下“ODEER欧帝尔”家居照明与“小器鬼”节能光源两大品牌与产品群在国内负有盛明。众所周知，由于节能灯含汞，报废后破裂造成汞扩散到空气中，危害人体健康，污染环境。而LED灯耗电仅为白炽灯的1/10，普通节能灯的1/6，耐用寿命可达5万小时以上，而且由于LED没有汞的有害物质，其组装部件可以非常容易的拆装、回收。很明显，传统节能灯及白炽灯必然会被新一代LED灯所取代。2013底国家发改委发出通知：今后的绿色照明财政补贴将从荧光灯转向LED等高效照明产品。有业内人士预计，室内民用领域的产品需求将逐步释放，未来将会掀起一波LED产品进军家庭的热潮。据估计，2014年国内民用照明市场有4000－6000亿人民币规模，国外巨头纷纷进入中国LED家用照明市场，如飞利浦、欧司朗等，国内厂商也不甘示弱，如欧普、佛山照明快速进入LED照明领域等。但LED照明已经不再是单纯的照明了，拥有更多的电子产品属性。首先，像电子产品一样，LED照明同质化的步伐会更快，从产品上找差异化越来越困难；其次，电子产品的生命周期之短早已众所周知，LED照明产品的生命周期是一样的，甚至只有2-3个月的生命周期。对当前的照明行业品牌阵营而言，国际强势品牌依然占据了金字塔顶端的位置。这些国际品牌一直以来立足于全球市场布局，所以近两年他们在不断布局上游技术和专利领域。欧帝尔电器照明公司自创立以来，在赵伟总经理带领下，一直秉承开拓创新。节能灯多项产品拥有自主知识产权，并成为国家奥林匹克体育中心指定产品。公司产品获得“国家免检”资格。公司产品远销美洲、欧洲、澳洲、中东、东南亚、港澳台等地。针对欧帝尔公司目前来说，如何从经营节能灯转向LED灯，如何在如此强烈的竞争格局中胜出，这个非常现实的问题摆在公司领导面前，要么随着市场一起发展，要么被LED市场大潮所淘汰。尽快研发出LED节能灯是市场发展的形势所迫，可以说是形势所逼，也是顺势而为。为了研发出适销对路的LED新产品，欧帝尔公司最近4年来通过猎头公司招聘了4位研发总监。但后来到公司工作后发现，这些总监们在别的公司做得好好的，为什么到了欧帝尔带领开发团队，就研发不出在市场上适销对路的LED新产品。是这些研发总监能力不行，还是公司的研发管理体系出了问题？欧帝尔公司人力资源副总吴仍康原来在步步高通信科技公司负责人力资源管理工作，他在与步步高通信公司老同事接触过程中，了解到步步高通信科技公司2008年实施过IPD咨询项目，此咨询项目由我主持实施，咨询后步步高产品创新管理取得了很大成就。按照新产品开发项目管理模式，从BBK音乐手机成功研发出了VIVO智能手机，手机消费者从草根转向白领人士，公司销售收入从2008年的20亿到2013年160多亿，2017年销售收入超过1000亿。管理是相通的，欧帝尔是否可以学习电子通信企业的先进管理经验，并应用到LED灯具研发管理中呢？一个企业发展到一定阶段，引入外部咨询力量是促使企业发展壮大、做强的外部动力，特别是新产品开发管理方面，由于我们国家工业化时间短，在这方面的经验不足，深圳华为技术公司为了解决内部新产品开发经验不足，1999年花费巨金聘请IBM咨询顾问，对产品管理、组织管理、流程管理进行了重整，对华为技术公司从农村包围城市、从中国走向世界起到了巨大的推动作用。欧帝尔公司吴仍康副总经理带队到深圳市特尔佳科技股份公司、东莞长安镇步步高通信科技公司进行了现场参观考察，参加人员包括研发总经理陈立等5位各体系负责人。特尔佳、步步高通信科技公司分别就IPD咨询项目范围、咨询项目组织管理、和咨询项目取得的效果进行了交流。欧帝尔赵伟总经理专程驱车到深圳和我进行了面对面沟通，就目前照明行业从节能灯和LED照明转换过程中，如何尽快研发出市场适销对路的新产品、如何获得消费者有价值的需求、如何组织公司内部人员按照项目管理模式进行新产品开发的困惑进行探讨。2013年7月，在赵伟总经理组织下，公司领导层决定在照明行业第一家启动IPD咨询项目。顾问团队进驻欧帝尔公司后，首先对公司研发管理现场进行了诊断，方式包括现场访谈、查阅项目文档、现场走访。顾问发现当前欧帝尔公司在研发管理方面存在问题，针对中国其它企业而言，具有普遍性，当然也是困惑欧帝尔公司不能及时向市场推出LED新产品的主要原因。顾问团队调研诊断后，将当前欧帝尔公司研发管理现状存在的问题分为4大类。1.关于公司研发投资决策管理方面，顾问发现以下问题：公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售导向型，而不是市场导向型，项目立项随意，销售人员一个电话就立项研发，导致研发资源投入严重不聚焦。由于资源分散，没有精品产品。访谈时，员工反映说：“公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就新增加了400多款新产品。”由于缺少决策评审把关，产品上市随意，大部分产品是在上市后才知道不行，而不是在公司研发过程中过滤掉不合适的产品项目。访谈时，员工反映说：“节能灯200多款，畅销的也就是30－40款产品，导致销售员经常没有子弹，好容易有了子弹由于质量、或者上市晚等原因经常哑炮。”2.在市场需求管理机制方面，顾问发现以下问题：研发与市场脱节，对市场需求的把握不准确，或者在研发过程中需求改来改去。访谈时，员工反映说：“公司设了产品经理，设置了市场部，但没有起到市场分析、产品规划与定义的目的。因为市场部主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析的职能。”“市场人员传递过来的需求，往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述，例如9月份要20款产品，分5－6个系列，要求是“搞好看点，便宜点，简约一点”。我们就按照这些模糊的需求想当然研发新产品，但研发出来说贵了，不好卖，但是贵多少，为什么不好卖，什么样的好卖没具体意见反馈。”3.新产品开发项目管理方面，顾问发现以下问题：没有将技术研发和新产品开发相分离，而是将难点技术揉到产品项目中进行研发。访谈时，员工反映说：“边做新产品开发边研究技术，产品开发时间不可控，如某款排气灯，三年前提出要研发的，到现在没有研发出来，因为电机技术储备不够。”缺乏并行工程，公司采用的研发模式是“抛过墙式”串行做事方式。访谈时，员工反映说：“研发前期不让生产人员参与项目，试产的时候物料基本上都是加急的，电路板重复打样，如一款吸顶灯，试生产和确认只有11天时间，前期没有准备，只有加急物料赶进度。”缺少一套可执行的、统一的、结构化的新产品开发流程体系。实际执行的流程是在有经验的工程师脑袋中，而且实际执行的是一个“丢三落四”的研发模式，没有按照“端到端”、“全流程”思想进行新产品开发管理。访谈时，员工反映说：“设计人员喜欢单打独斗，按照自己的方式设计出来的东西不具备可制造性，如某产品装电机的4个孔，打不进螺丝，只能打胶，原先1小时可以生产4个，现在一个都不到，而且不能维修。”“在新产品开发项目中，没有将生产、工艺工程等相关领域工作纳入到统一流程中，产品定型后才通知工程、生产、PMC等人员。”4.新产品开发过程中团队管理方面，顾问发现以下问题：缺少职业化的、“端到端”管理的项目经理。访谈时，员工反映说：“项目经理是在技术部门内部找设计主管承担，主要是技术工程师兼职做项目经理，其它部门人员又不听他的招呼，所以导致团队力量不强，产品项目的成功往往压在一个人身上，到了试产还是一个人在推。”新产品开发团队往往是由技术人员组成的，而不是跨部门的团队人员组成。访谈时，员工反映说：“新产品开发就是研发部门一个部门的事情，其它部门就是配合，其它部门人员从来没有参加过任何形式评审会，研发部门单打独斗方式做新产品开发。”
GE的百年传奇的真正密码，是“经理人”
GE的百年传奇的真正密码，是“经理人”原创黄治国丨职闯 玉台塾 4天前前几天，GE前CEO，被称为“世纪经理人”的韦尔奇去世。再一次引发我们对韦尔奇管理思想的关注，也不可避免地再次激发我们对GE这样的百年企业的热情。在跨越3个世纪的GE历程中，韦尔奇贡献巨大。但是他的20年，放在120年以上的GE长河中，也只是这家公司连续性、累积性的伟大商业实践中的一小段。作为一家1878年创业、1892年正式组建，已跨越三个世纪的全球化、多元化集团企业，GE之所以能成功地经营百年，且成为企业管理的楷模，当然有美国这个100多年相对稳定的商业市场环境，但从根本上说，得益于其整体治理机制和不断培养人才的文化与做法——他们的经营不可能总是引领潮流，虽然现在看来它也似乎面临不小的问题，但是培养100多位CEO的壮举，恐怕是难以超越的。当然，他们并不以培养其它企业的CEO为使命，这些不过是GE前行的“副产品”而已。在此基础上，经理人团队不守成规、敢于改变，不断基于价值创造而推动各项战略举措。这些治理机制与人才培养，在GE历任CEO的战略选择与经营举措中不断得以体现与传承。GE的每位继任者，都以经理人的身份，既能有效传承，同时更重要的是敢于不断面向未来、突破前任的做法，解决难题或找到新的发展机会。正因如此，通用电气对不同时期发生的事情有着更为正确的判断和动作，以适宜的发展战略推动GE成长为世界级大公司，同时做到在高速增长过程中保持着及时调整的灵活性。GE的首任总裁查尔斯·科芬（CharlesCoffin）通过建立强有力的集权体系，有效完成了GE早年合并留下的整合难题；欧文·杨（OwenD.Young）将GE的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯·威尔逊（CharlesWilson）应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫·科迪纳尔（RalphCordiner）在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德·博奇（FredBorch）在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为GE在之后30年间带来数千亿合同；雷吉·琼斯（ReginaldJones）壮大了GE的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。GE的每一位继任者都会面向未来，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，GE并未像其他家族企业、大型公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。杰克·韦尔奇曾不厌其烦地告诉中国的企业家，管理不在于有多少新招数，而在于不断坚持、不断改善，而战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。他说到，“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。当我们回顾GE历任掌舵者的情形，发现这几乎是他们共同的准则。爱迪生：开启通用电气时代爱迪生(ThomasAlvaEdison，1847年—1931年)是中国人耳熟能详的发明家，但是至到今天，非业界人士还很少知道，他就是是GE的创立者，也可以说是科技人员创业的先行者。他发明电灯的故事广为传播，而最大的成就是将电力商业化，从此开启了电气时代。1878年，爱迪生电灯公司(EdisonElectricLightCompany)成立。爱迪生在新泽西州的门洛帕克实验室发明了第一只商用白炽灯。1882年，爱迪生将电力商业化，创立了爱迪生照明公司并在纽约建造了美国第一个中央发电站，开创了他的电力事业。1882年9月4日，位于曼哈顿下城区的珍珠街发电站开始供电。该电站拥有一台可以为800支灯泡提供电力的发电机。至次年12月，珍珠街发电站已经拥有了508位用户并为12,723只灯泡供电，从此开启了电气时代。而他这种发电站、发电机、电灯泡的全链条模式，一直也影响着GE很久。当然，爱迪生虽一直被称作GE的创始人，但当真正的GE（通用电气公司）成立时，爱迪生就已经离开。GE真正的推动者，实际上是著名的摩根财团。资本摩根：打下GE的“桩基”GE的背后，从来就没有少过资本的力量。早在1889年，摩根财团开始出资帮助爱迪生的研究工作，并推动爱迪生把自己的各项业务进行整合，成立了爱迪生通用电气公司(EdisonGeneralElectric)。后来，为了控制美国电力市场，爱迪生公司和西屋公司陷入了“直流输电好”还是“交流输电好”的争夺。为了增强竞争力，在金融家约翰·皮尔庞特·摩根(JohnPierpontMorgan)的主导下，1892年4月，爱迪生通用电气公司（EdisonGeneralElectric）和汤姆森-休斯顿电气公司（Thomson-HoustonElectric）合并成为通用电气（GE）。合并双方是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯·爱迪生（ThomasEdison）和伊莱修·汤姆森（ElihuThomson）。按照世俗之见，这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头，应由规模更大的爱迪生GE公司控制，也应该由更负盛名的爱迪生掌管。但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯·科芬扶上前台。虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一选择至少从两个方面决定了GE的命运：首先，它明确了GE应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业。其次，在主导了GE历史上第一次公司政治后，J.P.摩根便不再插手公司事务，这为后来的GE董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。——当然，他们如果觉得CEO不行，会行使解雇的权利。这两点总是淹没在辉煌的企业故事、经理人优良业绩与庞大的产品与服务体系之内，但却是一个企业稳固经营最为重要的组织保障。相比之下，很多中国企业家总是认为通过他几十年的强力经营就能做百年老店、基业长青，或者认为这是至关重要的，鲜少真正在公司治理与运营体制上下功夫，是一个巨大的误区。要想做百年老店，不在于创始人多么牛逼，而在于是否建立了可持续的体系。当我们看到GE这段创业经历时，理应停下来思考更多。查尔斯·科芬：开启GE管理之路查尔斯·科芬曾是一个小型创业者，后来加入汤姆森-休斯顿电气公司。科芬在1892年至1922年担任GE第一任总裁（当时还没CEO这个说法）期间，完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一个研究性实验室；二是提出了系统管理的思想，他超越了当时大行其道的铁路公司子公司这种相对分散的控制模式，而是实现了专业集权。科芬在任职期间，还细致规范了中层经理的权力和责任，并创立了GE的人才选拔机制和确立了接班人原则，使GE能够不断改革和适应每个历史时期的发展要求。明确的人才价值观让GE在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。这些被商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler）誉为“组织一家现代工业企业的标准方式”。科芬被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”，“优秀的政客及销售者的合体”。科芬为人谦和，深谙用人之道。他从未以公司最高首脑自诩，把自己凌驾于众人之上，他总是称呼自己的部下为“我的同事”，而不是“我的下属”。他从不命令手下人做这做那，而是依靠自己的说话技巧，加以提议和暗示，使他们心领神会，领悟到自己应该干什么，心甘情愿地主动出击。反过来，他本人也总是和蔼优雅地从周围的人当中主动寻找并乐于接受他们提出的想法和建议，然后在关键问题上果断形成决议，并付诸实施。科芬早期提出“良性循环”理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。根据该理论，公司通过修建铁路线、发电站、电厂等设施为自己的电气产品创造市场需求。客户和竞争对手都知晓，他既是杰出的谈判好手，也是杰出的电气商。他满怀兴致地参与主要的商务会议，经常亲自动手给重要的客户写商业建议。在气氛紧张的商务会谈中，他知道如何用一个适当的小趣闻让大伙放松下来，知道如何画龙点睛地说出几句关键的话语，使事情最终转向成功。美国著名学者吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中评价查尔斯·科芬时说，他把精力集中于创建一家公司，而不是创立某种产品。科芬创办了美国首家公司实验室——GE研究实验室；他制定政策，规定通用电气的雇员必须随时准备放弃、修改或发展某项建议，但永远不能对公司失去信心；他创立了发现、培养和留住杰出管理人才的管理培训体制，使GE“江山代有人才出”，成为最杰出的管理大师人才库，源源不断地涌现高级优秀管理人才和令全球瞩目的掌门人。由于科芬专心打造能使公司持续发展的企业机制与企业文化，对自己的名声并不在意，以致于许多人都未听说过他的名字，他的后任CEO们的名气大都远远超过了科芬。他们继承了科芬的管理思想和用人之道，并发扬光大，在科芬为他们搭建的舞台上，演绎出了GE的辉煌业绩和他们自己的精彩人生。“领导众多发明人才的科芬本人，同样也是一个伟大的发明家，他的作品就是‘通用电气公司’。而他的默默无闻，正是他的伟大之处。”吉姆·柯林斯评价这位GE的首任总裁。作为GE的第一代领导人，科芬的成功之处在于，有效地完成了GE早年合并时留下的整合难题，并且创造了一个不必依赖他的组织体系，使得GE一个世纪以来能够不断改革，适应发展，并成为世界上最悠久、最成功的商业机构之一。科芬身体力行地为GE日后历任领导人的风格定下基调：充满自信、富有洞见、知人善用、敢于变革。与其他领导人相比，科芬在将GE变成一家伟大公司方面贡献卓著，创造了能人辈出的人才选拔机制。他是一位真正的造钟者。作为第一任的经营者，科芬的所作所为，真的值得我们的企业家、创始人好好参考。在科芬任GE董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修·汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温·赖斯（EdwinRice）。1892年GE成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯·斯坦因梅茨（CharlesSteinmetz），游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望GE收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。这个后来被称为“魔术屋”的研究室，是GE保持商业与技术平衡发展的关键。这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文·朗缪尔（IrvingLangmuir），更被公司的下一任领袖欧文·杨称赞为“它本身就是资产损益表。”但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文·杨。在Stone&Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败GE。当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”，但他得到的是GE的首席律师和负责政策的副总裁的职位。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。欧文·杨：品牌、产品线由于人们认为GE越来越像一家冷酷无情的垄断企业，这促使欧文·杨通过家用电器和RCA产品以及对全国性事物的参与，将GE的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域，目的是让GE在国内有一副亲善的面孔，使之成为美国国内家喻户晓的品牌。杨在任期间（1922-1940），他不仅应政府要求创立了美国无线电公司（RadioCorp.ofAmerica），还将GE的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了GE在平民中的亲善声望。这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论：消费品的增加，令GE生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。 像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。从他开始，到雷吉·琼斯，GE每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了GE在美国的重要性。欧文·杨的贡献在于，使GE成为家喻户晓的品牌。他的理论是：作为管理的组成部分，“被人了解”与“了解别人”一样重要。对于GE的品牌，他非常看重，曾说：“品牌是我们最显而易见的，也是最有价值的资产。”1929年，欧文·杨被美国《时代》杂志誉为“年度风云人物”。欧文·杨和杰拉德·斯沃普杰拉德·斯沃普：扩张、扩张杰拉德·斯沃普将GE的业务范围不断扩展。通用电气第一台洗衣机与冰箱，都是在他的领导下完成的。杰拉德·斯沃普1872年出生于美国圣路易斯，后来考上麻省理工大学，但他到GE工作，并不是因为毕业分配，而是因为大学期间特别想看芝加哥世界博览会，未能按期毕业，只好到GE打杂，时年21岁，每天工资只有1美元。经过近30年努力,1930年左右，他升任GE总裁。杰拉德·斯沃普不仅成功地将GE带进家电领域，让GE受益至今，而且还创立了GE信贷部，以资助家电产品的销售。在今天看来，GE为辅助家电销售而设立的信贷部，是一次非常可贵的尝试，为美国消费信贷的兴起铺平了道路。如今，GE的消费者信贷部已摇身一变，成为年营业额高达640亿美元的通用资本，为公司当前的核心业务之一。在商业史上，杰拉德·斯沃普的另主要创新是他对劳资关系的改革。他创立的“公司福利”制度，使员工有机会参与公司利润分配，这一制度使劳与资的关系发生了微妙变化，至今仍被无数公司效仿。杰拉德·斯沃普此举也成为劳资关系史上一个里程碑事件。不过，在1940年代之前，GE一直是一家高度集权的大型企业。杰拉德·斯沃普（GerardSwope）甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，GE处于一种“悖论般成功的混乱”（paradoxicallysuccessfulchaos）之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但GE在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时GE的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫·科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。”现在看来，这个80年前的提醒，放到现在，仍然值得中国企业家们认真思考。查尔斯·威尔逊：走出多元化之路1940年—1950年担任董事长的是查尔斯·威尔逊(CharlesE.Wilson)。期间曾两度担任董事长，1940年后，太平洋战争爆发后，应总统罗斯福之召于1942年出任战时生产局副局长，一度任代局长，主持战时工业动员和生产事务，将美国大企业的管理经验和合理化生产方法推广到战时工业生产，并参与制定物资管制计划和部件预订计划等。1944年8月因与局内的纳尔逊派发生争吵而辞职，被反对派指责为保护大企业利益。朝鲜战争期间，曾出任国防动员局局长。威尔逊在任期间，最大的贡献无疑就是顺应时代潮流，有效发展了飞机、船只及军工制造业务，使GE的多元化业务进一步发展。1942年，GE成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机I-A。搭载两台I-A引擎的BellXP-59喷气式飞机作为美国第一架成功的喷气式飞机在1942年被载入史册。1945年，GE研发了全世界第一台民用雷达，其测量范围可达20英里。科迪纳尔：分权授权、目标管理1950年因朝鲜战争，威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁（1950年—1958年担任总裁，1958年—1963年间担任董事长兼CEO）。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“（每个人负责的领域）不比他的臂展宽太多”。然而伴随着增长和多元化的是控制的问题。这时，科迪纳尔又把权力下放，建立了目标管理机制，并确立了公司高层管理人员的八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益与长期利益之间的平衡，注重科学管理并在变革中保持平衡。分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，GE的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，GE的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约的克劳顿韦尔（CrotonVille）兴建了GE管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。分权及多元化“未来对于经理人的要求有何？知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持平衡的能力。”GE第六任CEO雷吉·琼斯曾总结说。关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比GE第四任董事长拉尔夫·科迪纳尔（在他任期内，GE开始有CEO的头衔）做的更好。当中国企业们热衷于效仿GE的多元化，人们似乎忘记了，GE的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的，确保多元化成功的，是过去60年间逐渐完善的分权体制。而科迪纳尔正是这一变革的发起者。弗雷德·博奇：深化分权1963年，弗雷德·博奇（1963—1972）出任GE第六任CEO。当时，GE涉足的业务范围极其广泛，在原子能、飞机引擎等产业上也有了飞跃发展，并因飞机引擎一项业务的极大成功，为GE之后30年间带来数千亿美元的合同。不过，此前通用电气的分权改革推动公司快速发展，但同时，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为职业化的、凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。因此，当通用电气于上世纪60年代末为挑战IBM公司而收购了一家法国的计算机制造商之后，弗雷德·博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。这次惨痛的失败不仅使公司损失了2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。科迪纳尔时代的大肆扩张带来的不平衡问题也已逐步暴露，GE原先小心谨慎的市场细分和产品定位策略在大肆扩张的氛围下也失去了理智，脱离了具体经营实践，其中一个明显的后果就是公司的无利润增长。如公司1968年的销售收入虽说比1960年提高了91%，但净收入却只增长63%，总资产回报率也从7.4%下降到6.2%。而造成无利润增长的原因是当时GE正在进行的三大新业务，尤其是原子能和航空业务投资规模庞大、回报期过长，占用了公司的大量财务资源。在组织结构上，GE也发生了一系列变化，弗雷德·博奇极力推广分权战略目标制度，当时公司已有10个集团、46个分部以及190多个部门。在分权制度下，GE的每个部门都有自己的市场营销、财务、工程设计、制造和员工关系等分部门，导致企业的整体管理压力越来越大，从而促使下一届CEO不得不重新审视企业的管理方式。雷吉·琼斯：科学管理、运筹帷幄1972年—1981年间，雷吉·琼斯（ReginaldJones）作为GE第七任CEO，为通用电气重铸辉煌。被公众称为绅士的英国移民琼斯于1939年加入GE，琼斯的全部商业生涯都在GE度过。最初的审计师工作让他几乎走遍了GE各公司。随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。性格内向，做事一丝不苟但喜欢数字的琼斯，把GE以数量和数据为基础的科学管理理论的实践推到了顶峰。他运筹帷幄，壮大了GE国际业务及金融业务的实力，给全世界业务最为多元化的企业之一的GE带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用电气的核心问题。担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，于是琼斯1977年底进一步改组公司的管理体制，他决定从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”（之前实行的是“战略事业单位”制——是一个充分授权的独立作战单位，拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境作出快速的反应，当年为通用电气立下奇功）。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。琼斯推动的组织结构改革，在通用电气里添设了一个新的管理阶层——执行部。然而这个新管理阶段的架设却没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。改革一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部，每个执行部由一名公司副总负责。执行部下共设有9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。琼斯不断壮大GE的国际业务及金融业务的实力，让GE进入国际市场，真正成为世界级大公司。在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。同时最为公众所知的，是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。他被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”、“传奇人物”、“美国商界奇迹般人物”。的确，作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。他曾是美国四任总统包括尼克松、福特、卡特和里根的经济顾问，总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。琼斯也把GE的科学管理理论的实践推到了顶峰，被《华尔街日报》等评为美国最受尊敬和最有影响力的人。。作为一个兼具洞见和公益心的公众政策方面的顾问，他在两个政党都赢得广泛认可——对于一个商业领袖来说，这是极不寻常的一种信誉。正是如此，由《美国新闻和世界报道》周刊举办的1979年和1980年的“谁在经营美国”评选中，美国商人们公推琼斯为“美国商业最有影响力者。”杰克·韦尔奇：永远的变革者1981年，韦尔奇接替雷吉·琼斯就任GE第8任总裁（CEO）。接班雷吉·琼斯这样一位优秀的CEO，却又敢于打破前任的“规矩”，并且还以颠覆者的角色，推动GE这艘看上去很好的世界前进，并再上颠峰，曾经成为全球市值最高的公司，这就是韦尔奇的伟大之处。回顾当时，韦尔奇是12个接班候选人中希望最小的，因为韦尔奇从性格、气质、行为方式等方面都和雷吉·琼斯截然不同，而且当时，韦尔奇只有45岁，是最年轻的一位候选人。但是，雷吉·琼斯独具慧眼，事实也证明选择韦尔奇是正确的。杰克·韦尔奇(JackWelch)1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部。一年后，他痛感公司的官僚主义体制令人窒息，欲辞职另谋他就。不过，他年轻的上司极力挽留他，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。1968年，因为在塑料制品部门的成功，韦尔奇成为GE最年轻的总经理。1971年底，杰克成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年，担任副董事长。由于他憎恨官僚主义，被称为“异类”管理者。韦尔奇在位的二十年，将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成充满朝气、富有生机的企业巨头。韦尔奇带领GE从一家制造企业转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的GE成为真正的业界领袖级企业。1980年，韦尔奇出任GE的CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达超过200亿美元、拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。对GE的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。这也是GE最伟大的传承文化。如果说科迪纳尔的分权为GE从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让GE真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让GE在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性——据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法——如六西格玛和多元化—被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿维尔兴建的学校翻新。这里曾是科迪纳尔传授分权，琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。翻修克劳顿维尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将GE新的价值观由此传播出去。从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿维尔最早成为GE最活跃的上通下达的信息集市。但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”（Boundary-Less），以此鼓励内部相互学习。当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：激励。尽管此前GE已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课、才能获得期权、才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。韦尔奇另外一个化繁为简、极具穿透力的管理举措，就是“271活力曲线”：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的人。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的要奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。判断标准是什么呢？是4个E和一个P：精力（energy）、激励他人（energize）、决断力（edge）、执行力（execute）、激情（passion）。考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。在理顺人的工作的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。方法有三：第一是按照“数一数二”原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：GE的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。对业务的发展计划做出及时调整，是GE没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。GE的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。纵观韦尔的“世纪经理人”之路，并非他早有远见洞若观火，能够如神明般地带领公司前进，他也没有企业家天然的安全感与权威，他更不是熟读管理经典的超人，而恰恰是在实践中不断成长、升华的。他以“变革”为主旋律，以数据与逻辑为准绳，重视团队的力量，坚持打造一个充满活力的组织，在具体的过程中，则是不断地学习、实践、验证，再学习、再实践、再验证。好的就坚持下来，不好的就改变，永不停歇。当然，韦尔奇也人和他所有的前任一样，不能忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，GE用时6年多时间，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。杰夫·伊梅尔特：回归工业、使命艰难2001年，杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）接任。韦尔奇也如同他所有的前任一样，给接班人足够的空间。他退出了GE的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开GE仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和GE的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。但伊梅尔特一开始似乎就又面临着许多问题。上任第四天，遇到了震惊全球的“9.11”恐怖事件，GE不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的GE遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%.事实上，几乎每一次GE领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。与杰克·韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰到好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。2003年10月8日起的连续三天内，GE以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视（VivendiUniversal）、芬兰医疗设备制造商医思公司（Instrumentarium）及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊（Amersham）收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道（Telemundo和Bravo）、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司（Enron）的风力发电部门——在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和GE传统业务的发展。2003年，伊梅尔特在全球启动了“梦想启动未来”（ImaginationatWork）战略，在全球范围内重塑GE品牌。它取代了已使用了20多年的口号“GE带来美好生活”（WeBringGoodThingstoLife）。新的品牌战略目标将GE塑造为：“具有想象力和创造力、科技领先的企业；不断挑战自我，追求最佳的企业；由一群有梦想、有激情的人组成的企业。”伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。在1990年代，GE用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，GE内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户（AttheCustomer，FortheCustomer），在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么？最初的尝试还只是知识共享层面的。以GE的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。接下来，GE会把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。虽然在经历仅三年苦心经营后，伊梅尔特带领GE走出困境。在2004年7月初发布第二季度财务报表时，GE实现净利润增长3.4%，并做出预期，有信心在第二年实现每股收益增长10%至15%。对于像GE这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物，这种增长是令人惊愕的。然而，往后的新经济崛起，以及不断变化的国际环境，让GE这家老牌企业面临越来越大的挑战，我们渐渐地也似乎能够感受到：伊梅尔特也无能为力。GE这样的企业的CEO，真不是一件容易的事，真的不能简单归结为个人层面的问题。只是伊梅尔特最终的离开方式，非常的不GE，这是一个巨大的遗憾，也让我们感受到商业的残酷与无情。但，这就是商业。弗兰纳：短暂生涯2017年10月2日，伊梅尔特被宣布辞去董事长的职务，立即生效，这比原定计划提前三个月。由约翰·弗兰纳接任，立即生效。三个月都不能等了，“立即第一次”，这真的说明董事会已无法忍受了，甚至要通过这样的方式来发泄一下久藏的不满，并且刻意制造一些紧张气氛。然而，伊梅尔特是第一个被提前解聘的CEO、是第一个灰头土脸地下课的CEO，却不是最后一个！真的，时代变了！2018年10月1日，GE再次毫无预兆地炒掉了弗兰纳，他也成为最短命的CEO，而且也是“立即生效”。董事会任命4月份刚刚加入董事会的空降兵LawrenceCulp作为GE新任首席执行官。这也打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统！两年时间内，炒掉两任CEO，显然，这是GE从未有过的事情，也是外界不敢想象的事情。但它的确发生了，时代已经发生巨变。曾经，在历史上，GE无比辉煌。未来，GE究竟何去何从，还有待时间的验证。卡尔普：空降兵开启新时代？GE是赫赫有名的CEO基地，输出达100多位美国500强企业的CEO，而且GE内部培养、选拔经理人也一直是业界标杆。2018年10月1日，GE董事会突然宣布，解雇2017年8月刚履新的JohnFlannery，任命LawrenceCulp（拉里·卡尔普）成为公司董事长兼CEO。这一举动，打破了GE一百多年来一直从内部选拔CEO的传统；JohnFlannery也成了GE史上任期最短的CEO；GE也从美国的其它500强企业引进了CEO……对这家有着126年历史的美国工业巨头来说，这一任命非常突然，并打破了诸多GE的传统。半个多世纪以来，GE每位新掌舵者都从一套历时数年、程序严格的内部遴选流程中选出，这套CEO传承的传统也被视为GE基业长青的成功经验之一。但在当前这个剧烈变革时代，处于危机中的GE打破了这一传统。如果不是成为GE的CEO，卡尔普对很多人来说，是一个陌生的名字。其实他也是一位年轻、有为的CEO。此前的2001-2014年，他是丹纳赫（Danaher）公司的CEO。自1990年从哈佛大学商学院毕业后，他就加入了丹纳赫，并在2001年被任命为CEO。这一年他才38岁，虽然没有详细的数据统计，但是这也可能是美国同等级别的工业企业里最年轻的CEO了。卡尔普也是一位不断转型的改革家，丹纳赫在他任职期间，实现了从一个工业制造商成功转型为一家领先科技企业。在他的领导下，丹纳赫成功执行了严格的资本配置计划，包括一系列的战略收购和资产出售，聚焦高力度的有机增长并提高盈利率，同时实现强劲自由现金流，以驱动长期股东价值的成长。在他任职的14年间，公司市值和收入翻了五倍，丹纳赫收入从40亿美元以下增加至近200亿美元。2017年，丹纳赫营收达183亿美元，位列美国财富500强的144位。2018全年收入为199亿美金。而丹纳赫也一直有着高效运营管理的传统，卡尔普也是一位经营高手，DBS（DanaherBusinessSystem，丹纳赫业务管理系统/丹纳赫精益管理体系）就是卡尔普、丹纳赫管理的集成者，丹纳赫的管理精华便浓缩在这个“核武器”里。卡尔普认为，公司如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（DBS）。他说，“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现，但它却是我们最宝贵的资产。”凭借着卡尔普对工业行业和科技的深刻认知，在领导公司转型和实现股东价值方面战绩卓越，相信能够能让GE这家老牌企业重新焕发生机、继续释放更大的价值。而在卡尔普纪念杰克·韦尔奇逝世的声明中，我们或许也可以看到，韦尔奇对他的影响。在声明中，卡尔普表示，“半个多世纪以来，杰克是一位如此富有传奇色彩并永存于GE人心中的领袖。他重塑了我们的公司和整个商业世界。虽然我没有机会和他直接工作过，但他对我整个职业生涯的影响是强烈且深远的。”卡尔普还说，“为了更好的纪念他，我们会继续践行他的精神，做杰克一直希望我们做的事情：赢！”在2019年的年度报告中，GE表示在过去一年宣布聚焦的两大战略重点，即改善公司财务状况和强化业务运营得到了稳步推进。在医疗、航空、可再生能源和发电方面，均有所突破。2月底通用电气公布的最新财报显示，公司2019财年年报归属于母公司普通股股东净利润为-54.39亿美元，同比增长76.15%；营业收入为952.14亿美元，同比下跌21.71%。最好的传承，不是接受，而是创新。从表面上来看，卡尔普与韦尔奇是两种类型的经理人，一个低调得不为人知，一个在任时已经享誉工商界。但是从经营本质上来看，他们又似乎是同一路人，而现在看来，韦尔奇的继任者们的问题，并不在于韦尔奇留下了什么样的局面，而是在于他们的变革不够坚决、不够及时、不够全面。如果卡尔普能够转变成功，或许，GE又将产生另一种伟大经理人的传奇故事。也同样会让我们更关注于企业运营系统本身，而非一定是聚焦于明星经理人。我们也更加坚信：改变，无止境的改变，是面对这个变化的世界里，唯一不变的选择！不用去创办一家公司也有机会变得伟大，向伟大的经理人学习、致敬！
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载