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二、担心无法区分哪些是份内工作，哪些是改善
笔者在推进这项工作的时候就有过这样的疑问，特别是对技术部门和设计部门员工提出的微创新提案，争议更多。反方的论点是，技术部门员工本来的工作就是解决生产中出现的问题，而设计部门员工本来就应该不断地发明创造，何来微创新提案及工资以外的奖励。如果在高层存在这种争论（即高层认识不一致）的时候，不出所料，技术部门和设计部门的微创新提案件数就将一落千丈，这从反面印证了一个道理，员工提案不仅仅是为了奖金，更是为了在参与中获得自身的价值。既然公司上层不理解，那就不写罢了。要不然，别人还以为我们就图那10元、20元，让人瞧不起，不值得。就这个问题，在我推进这项活动的初期也曾犹豫过，也曾争论过，我咨询了权威的精益专家，他们的回答基本上是一致的，就是说改善活动没有部门之分，也没有份内份外之别，任何有益于企业经营的建议、创新及发明创造都应该得到奖励。特别是理光集团的一位常务董事回答得更干脆，他说，所有工作方法的改变只要以“当时的眼光”（以后可能会发现并不是最好）判断是有益（对企业经营和管理有帮助）的，它就应该受到奖励。这也说明了管理学的一个道理，管理中没有最好，只有更好，改善无止境。判断员工微创新提案是否属于改善，只有一个标准，那就是确认提案是否满足“改善”的两个条件，即“改方法”和“善结果”，否则就不是改善。也就是说，即使结果好了，如果方法没有改变，这样的提案就不算改善。反之亦然。在解决了以上疑问之后，人们关于份内份外及以部门区分的争论才可能消除，才不会影响员工参与微创新提案的积极性。
第5章​ 产品魅力化
2.2.1战略意图
战略意图与市场洞察（企业外部和内部环境分析）之间存在着相互促进、相互启发的关系。在BLM框架中，一个经常被问及的问题是：先市场洞察，还是战略意图？在开始进行外部和内部环境分析之前，如果企业战略管理者还不能够确定一些最基本的前提，例如是否需要坚持企业原有的战略意图和宗旨等，那么企业外部和内部环境分析将是毫无目的和漫无边际的；但是，如果企业战略管理者从一开始就明确不修改企业战略意图和宗旨的内容，那么企业战略管理者对企业外部和内部环境的分析可能受到局限，错失一些来源更广泛的机会或者威胁。因此，战略意图与市场洞察需要相互交替进行分析（一般从市场洞察开始，了解外部环境变化以及自身的资源能力）。这也是BLM作为一个“要素模型”（而非“过程模型”）的一个体现。在理解战略意图之前，有必要先理解战略承诺的概念及其表现形式。战略承诺是企业在综合考虑自身资源、能力和外部环境变化趋势的基础上，基于企业的核心价值观对企业利益相关者作出的一种根本性和长期性的承诺，这些承诺将在根本上决定企业未来的一系列重要的战略选择。《华为基本法》第一条：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。企业的战略承诺在内容上不能过于具体，以免企业在经营环境变化中错失发展的机会。企业的战略承诺在内容上也不能过于宽泛，以免企业在经营环境变化中缺乏约束而过于冒险。基于目的和沟通对象的不同，企业战略承诺存在多种其他表述形式，这些表述形式都是从战略承诺中演绎出来的，主要突出和传播战略承诺中的某部分或某几部分内容，包括企业愿景、战略意图、经营理念、企业信条等。因此，企业愿景是企业对未来的一种憧憬和期待，是对内外部利益相关者的长期承诺和价值驱动，其核心内容是表述企业希望长期恪守的经营范围和追求目标。《华为基本法》第一条就是“企业愿景”的最佳诠释：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。哈默尔和普拉哈拉德在《跨国公司使命》（1987年）和《战略意图》（1989年）中提出了“战略意图”的概念，成为企业愿景的大众化表述（一书一文是理解“战略意图”的重要素材）。也就是说，战略意图是企业愿景的一种大众化的表达和传播形式，其核心内容也是表述企业希望长期恪守的经营范围和追求目标。“战略意图”概念提出者普拉哈拉德在《跨国公司使命》一书中曾经说过：我们应该把战略意图和战略区分开来，“意图”是指长期的目标和方向，而不是指具体的计划。比如日本的一家挖土机制造商———小松制作所，就把自己的战略意图（长期目标）定为“包围卡特匹勒”，卡特匹勒是当时世界上最大的挖土机制造商。这就是小松制作所1965年的战略意图，尽管那时它的规模很小，甚至在日本国外都没有市场。当时它的技术相对也是落后的，产品范围和设计样式都还很少，它不可能制定出在1965～1980年超过卡特匹勒的具体计划，但它的目标是清楚的：成为该行业的大哥大，也就是说要打败卡特匹勒。此外，他在《战略意图》一文中又说：战略意图并不仅仅是雄心的释放（许多公司雄心勃勃但因缺乏目标而倒下了）。这一概念还包括如下积极的管理过程∶将企业组织的注意力集中干成功的本质；通过向员工传达目标价值而激发活力.让个人与团队都能作出贡献。当情况发生变化时提出管理的新定义以保持热情；利用意图并始终如一地指导资源配置。战略意图作用于企业的时间是相当长的。现有能力与资源对之而言远远不够。这就迫使企业变得更加具有创造力，最大限度地利用有限的资源。传统的战略观念注意力集中于现在资源与机遇之间的相称程度，但战略意图使资源与雄心毫不相称。以上就是BLM框架重要概念之一——战略意图——的来源。战略意图是“我们要去哪里”，由企业愿景、战略目标、近期目标构成；前者相对稳定（确保企业的独特性），后者是动态的。德鲁克、赫赛尔本和柯林斯等人关于“使命、愿景和战略目标”的研究影响至今，以下简要介绍他们的研究成果。德鲁克是第一位系统研究企业使命的学者，他强调使命对于企业及企业管理具有非常重要的意义。德鲁克在《管理的实践》中，曾经有过以下经典论述：企业的目的有且只有一个适当的定义，那就是创造顾客。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和目的。德鲁克认为，管理者在提出“我们的事业是什么”这一问题时，需要思考“我们的事业应该是什么”以及“我们的事业将会是什么”，以确保自身的业务发展始终运行在正确的轨道上。“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”“我们的事业将会是什么”构成了德鲁克关于企业管理的“经典三问”。弗朗西斯·赫赛尔本是继德鲁克之后思想最深刻也是影响最广泛的一位管理学者。德鲁克对赫赛尔本的影响很大，他们之间是亦师亦友的关系。赫赛尔本深刻地阐明了使命对于组织的重要意义，强调“使命管理”。她认为，使命表达了我们所从事的工作是为了什么。如果一个组织没有使命，那么它有可能只知道自己“做什么”“怎么做”“何时做”，而不知道“为什么做”。只有弄清楚“为什么”才是最重要的。否则永远不能取得应有的绩效，永远也发挥不出组织的最大潜力。赫赛尔本指出任何一个组织都是由人组成的，组织的驱动力本质上是来自人的驱动力，而人的驱动力又源自内心深处的激情。赫赛尔本称自己所倡导的使命管理为“圆形管理”，所有组织成员包括领导者都以使命为圆心和连接点，“你不需要为了管理而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进。”除此以外，对核心价值观、使命、远景作出较大贡献的还有德鲁克的学生柯林斯，他使用了“愿景”这一概念对核心价值观、使命和远景做了系统研究。“愿景”一词最早源于科林斯1994年出版的《基业长青》，在书中柯林斯研究了18家居于世界前列的异常卓越的公司的历史，发现拥有一个核心理念是这些公司成长历程中的首要因素，他称之为“愿景”。1996年，柯林斯和波拉斯在《哈佛商业评论》上发表《构建公司的愿景规划》一文。在该文中，两位作者进一步发展了自己的管理思想，提出了一种新的框架，将愿景分为“核心理念”和“未来图景”两个部分（如图2-7所示）这使得“愿景规划”理论变得更加严谨、规范、易于操作。图2-7愿景构成值得一提的是，柯林斯在另一本杰作《卓越基因》曾经说过一段令人发人深思的论述：有关战略的管理学文献数不胜数。战略管理是多数商学院的必修。向大型咨询企业购买“战略解决方案”的客户不计其数。这有一个充足的理由：健全的战略是实现卓越的必由之路。但是，我们首先应该对战略一词略作思考。它的真正含义是什么？战略指的是一个人或一家企业如何实现自己渴求的目标。它是实现目标的手段。因此，除非你非常清楚——绝对非常清楚——目标是什么，否则你根本不可能建立起有效的战略。战略是实现愿景的途径。如果不知道“远方”在哪里，那么你又怎么知道如何抵达呢？大多数企业（我们认为大多数组织实际上缺乏明确的愿景）任由一场场危机、一次次交火和一条条战术决策驱动自己前进。我们称这为“战术驱动战略”。应该由愿景驱动战略，再由战略驱动战术，而不是反其道而行之。（1愿景在“战略意图”这个模块，需要理解核心价值观、使命、愿景之间的关系。一个企业要先有自己的核心价值观，然后以此价值观为基础，明确组织的（愿景）使命，根据愿景（使命）来制定公司的战略规划（再将战略规划详细分解为可以执行的年度、季度、月度计划，然后再按照计划分步实施，直到达到战略目标，这是战略管理流程，在后续章节中会分别介绍）。这个顺序不能颠倒，否则本末倒置，不能先确立公司愿景（使命），然后再根据愿景（使命）来确立公司的核心价值观。除此以外，由于BLM框架是适应不同层级战略规划的模型，因此职能也需要考虑自身的愿景和使命（图2-8以战略管理职能为例进行说明）；而部门定位也取决于“五看”（基于职能层面的市场洞察）。图2-8战略管理职能层面的愿景与使命示例不同的定位将会导致职能部门在“正式组织”的位置不同。以质量管理组织为例，不同的定位在组织结构上的差异如图2-9所示（成立“质量战略委员会”意味着公司在组织对质量管理高度重视）。图2-9质量管理组织不同的定位（2）战略目标战略目标，是战略意图企业战略之间的连接点。制定目标的主要依据来源于对战略意图的理解。战略目标是企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精准测量的描述，是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，即企业在实现战略意图过程中所希望达到的阶段性结果（定量或定性）。理解战略目标需要其体系性、战略性和阶段性，如图2-10所示：图2-10目标的体系性、战略性和阶段性首先是体系性，战略目标的体系性是不同层次的目标其关注要点有所不同，例如公司层面目标关注的是营业收入、投资收益率等，业务层面目标关注的是市场占有率、利润总额等，职能层面目标关注的是职能活动有效性、速度等（如图2-11所示）。图2-11战略目标的体系性在表示形式上，目标的表现形式主要包括平衡计分卡、绩效金字塔、绩效棱柱，目前在国内平衡计分卡占据主导地位，也最为人们所熟知，它是卡普兰和诺顿1992年在《哈佛商业评论》发表的《平衡计分卡——驱动绩效的量度》中提出的，它为我们思考目标体系提供了一个很好的框架，但是需要区分KPI（关键绩效指标）和KRI（关键成果指标）。关键成果指标是向董事会全面概括公司运营情况的，而关键成果指标不等于KPI，它是向管理层展示企业在其关键成功因素上的进展情况，通过监测这些指标，管理层能够大幅提升绩效。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理，来代替由别人统治的管理。德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而企业的使命和任务，必须转化为目标”。因此，在绩效考核领域，关键成果指标与关键绩效指标存在明显区别（这是KPI的常见误区），如表2-1所示：表2-1KRI与KPI其次是战略性，实行产品领先战略的企业，管理者十分关注销售价格，与之相关的指标会仔细核算并严格控制，这些是对他们的业务战略执行效率的关键衡量指标；实行卓越运营战略的企业，管理者必须确保他们有对市场份额、生产效率和生产成本等指标进行日常核算的准确数据。以下给出了不同的竞争战略（业务设计）下的盈利能力指标，如表2-2所示：表2-2不同价值主张下的战略目标√第一战略要务②=重要但非战略性（不太可能导致战略失败）最后是阶段性，例如在抢占市场阶段，“人效”指标往往是毒药，因此在设置目标时需要考虑阶段性。目标的体系性、战略性和阶段性考虑完毕之后，就可以制定企业的目标体系。一般而言，目标体系可以划分为财务指标和非财务指标两类，在不同的发展阶段可以需要根据实际情况（行业属性、发展阶段、战略意图等）来选取合适的指标。接下来是目标值的确定，在这过程中市场洞察的“中间过程”为目标确定提供依据，即看宏观、看产业、看对手、看客户以及看自己过程中产出的相关数据（例如市场规模、增长速度以及对手、客户的销售预测等）。以下以财务性目标中最重要的额“营业收入”为例说明，营业收入目标的确定，一般有五种方法（如图2-12所示）：图2-12目标确定方法（以“营收”为例）（3）近期目标近期目标，是指未来一年要实现的目标，是战略目标（通常是3—5年）在未来一年的细化（近期目标更加量化，用以检验组织是否按照战略目标前进）。之所以在战略意图中要明确近期目标（一年目标），主要原因是为了保证战略规划的严谨性。此外，战略意图不仅要理解自己的战略意图，还要理解客户的战略意图和竞争对手的战略意图。拥有战略意图的企业在制定战略计划时会把未来纳入当前的考虑范围，它们的目光还会锁定未来的机会，而不是只知道盯住眼前的问题。对于未来，它们以一种积极进取的心态来迎接。拥有客户才能拥有未来，一家真正拥有战略意图的企业，会用心去研究客户的战略意图，在理解客户战略意图的基础上转化成自己的行动计划。理解客户的战略意图，不仅仅是指在一般意义上更好地服务客户，给客户更佳的服务体验（尽管这也是必须的，卓越的客户服务也能创造价值），而是要深刻理解的战略布局，让自己成为客户战略布局中不可或缺的一环。只有做到了“比客户还了解客户”，甚至“比客户还了解其所处的业务”，才是真正做到了“理解客户的战略意图”。不打无准备之仗，时刻关注竞争对手的战略意图与动态，是一家战略思维成熟的企业所必需的。关注竞争对手其实也是在关注自己，因为竞争对手的优秀正是你的不足，竞争对手的失败或成功都值得你去学习借鉴。上市公司年报中最引人注目的不是一串串业绩数据，而是它们对公司资产或业务所做的一系列的“加减法”，因为从“加减法”中往往可以读懂上市公司在新外部形势下的战略转型思路和意图。当然，反过来说，在理解竞争对手战略意图的同时，有的时候也要让对手充分“理解”自己的战略意图——在战略宣导的时候，让竞争对手了解自己的战略意图，是十分讲究的艺术。
第一节 招商区域市场的调研方法
招商经理到一个区域市场，首先面对的是陌生的销售区域，应该回顾区域市场的零售终端，进行普查和调研，摸清当地市场的基本脉络。  小王是A品牌食品的业务新手，工作努力、不怕吃苦。到目标市场后，小王带着产品扎进批发市场寻找意向客户，用2天时间拜访了近20个客户，却遭到客户以价格高、不适合当地销售、新品牌不好做等理由拒绝。心灰意冷的小王给上级主管写了一份工作汇报，汇报中称当地市场没有机会，准备转战下一个市场。区域经理看到小王的汇报后，决定亲自到该市场调研，看看是否像小王说的那么难。经理先走访了A、B、C、D四类KA门店，又走访了县级市场和乡镇重点门店。通过走访，经理了解了市场特点，并得到了相关的市场数据。经理发现，该市场在流通渠道的零售价格偏低，但B类网点的销售价格并不低，反而高于自己的产品价格。另外，竞品在其他流通渠道是裸价操作，而自己公司的产品有销售奖励，这样分担下来，自己的产品并不贵，在价格体系中竞争是没有问题的。综合来看，自己的产品在B、C、D类店是有可操作空间的，并且自己的产品加入了很多新口味，这些创新是竞品没有的。可喜的是，门店老板和部分消费者通过品尝，很喜欢这些新口味，也非常认可产品，表示愿意进店合作。新品是一个新突破点，应先找到容易打入的渠道，与渠道内的经销商合作，将新品的市场认知度反映给其他经销商群体，之后的渠道铺市就会容易一些。做好功课再去招商，成交率和合作客户的精准度都会提高。小王招商时走马观花，没有真正从市场角度入手为客户做市场分析，并且他去的批发市场以流通经销商为主，忽略了隐藏的客户群体。综合来说，小王招商失败的原因主要有四点：一是没做基本的调研；二是没有了解基本的客户特点；三是客户反馈信息的真伪，没有进一步核实；四是谈客户时没有抓住当地特点，仅停留在产品层面。零售网点的走访很关键，KA门店，A、B、C、D不同类别的社店，县城、乡镇终端店等网点都需要花时间拜访。记录这些门店销售产品的渠道特点和各种品项、价格，通过购物和交谈等方式，和门店老板、店长、导购、售货员交流，了解批发市场没见到的品牌经销商信息并记录在案。通过对各种渠道的调研，你会发现自己公司的产品更适合在什么样的渠道销售，应该重点找什么样的经销商合作。比如市区的竞争激烈、费用高，可以先从市郊乡镇店入手操作；B类店费用较高，但C、D类店分布密集，大有可为，可以先寻找这类渠道合作；找类似品牌或相关产品的经销商重点谈合作。对当地市场情况进行了解是企业进入新市场首先要解决的问题，只有充分了解当地市场情况，才能根据市场的特定情况确定企业在该市场的市场发展规划，明白企业的市场开发工作从哪儿做起，经销商的寻找才有方向和目标，经销商的寻找工作才能得心应手。一般而言，主要从以下几个方面了解市场情况：（1）了解该区域的市场基础情况和市场规模。主要指市场人口数量、当地经济发展水平、消费者收入状况、消费习惯、市场显在和潜在的市场容量，以及市场上领导品牌和跟随品牌等市场份额情况。（2）了解该市场的渠道分布情况。主要了解当地KA卖场、连锁超市、批发市场及零售终端的构成和在整个市场的分布情况。如了解当地KA卖场的数量、经营情况；了解各个渠道对产品销量的影响；竞品经销商产品情况及竞品销售渠道的特点、各自优势分析等。（3）了解现有竞争品牌的数量、销量、价格体系、市场占有率、品牌影响力等。如了解竞品在当地市场的销量，了解各个竞品的批发价格、零售价格，主打产品是什么，在终端陈列表现如何，竞品常采用什么样的促销手段，各个竞争品牌在市场的品牌影响力等情况，做到知己知彼。该城市竞品多吗？竞品销售如何？竞品怎么销售？竞品毛利水平如何？竞品贸易条款？竞品人员架构？一般而言，最好不要跨行业找客户，做日化的就要找日化经销商，因为跨行业的游戏规则差别太大，要求的人员素质也完全不同。为了最快地彼此适应，找到“门当户对”的经销商是最靠谱的。“门当户对”包括：假如你是高端品牌，最好对方也是代理高端品牌的经销商；假如你是外资品牌，最好对方也有代理外资品牌的经历；假如你做护肤品，经销商也一定要有相关行业经验，否则后期的对话会非常困难。（4）陈列侦查。陈列考察是最直观的参数，本地KA卖场和中小店是重点参考指数。注意事项：主要看主陈列和二次陈列。主陈列是否有气势，二次陈列（地堆、侧架、边栏等）是否够多，陈列是否整洁，货品是否充足，库存是否足够。如果结果都是普通、一般就值得研究，是厂家有问题还是经销商有问题，如果这个客户80%的产品陈列都不错，那么还是可以商量的，因为有可能是某些厂家费用萎缩。陈列不丰满是大忌，很有可能是经销商资金实力有限。（5）市场活动侦查。重点看意向客户旗下品牌是否在持续做活动（尤其是竞品），活动是否有气势、位置是否够好、赠品是否够多等，都要拍照和记录在案。（6）市场人员侦查。当地某品牌的促销员是否够多，属于厂家付钱还是经销商自费，是否经常培训，理货员多久来一次，业务员多久来一次，是经销商的人来得多还是厂家的人来得多等，这些都要通过与市场人员盘查记录在案。随着品牌不断扩张，很多大厂家都是直接派第三方人员协助经销商工作，经销商沦为物流配送者。有时候市场做得不错，其实都是厂家人员在做，经销商只负责配送，自己的业务员没几个，还都只负责对账工作。如果你熟悉这个市场，厂家也有大量的人员支持，也可以考虑自己做，毕竟自己人用着舒心，效率也高。但如果公司没有资源支持，对市场要求又多，那么经销商的业务团队就是一个重点参数。
七、培训需求调查的方法及实施
比较常见的培训需求调查方法有以下五种：第一种是书面的问卷调查法。所谓问卷调查法，按照《百度百科》的词条解释，指用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段。通过向调查者发出简明扼要的征询单（表），请示填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。需要强调的是，对于绝大多数不一定有专业背景和经验（指问卷的设计，因为这是一门专门的学科，本书不再延展）的培训师来说，作者并不主张经常性地采用，尤其是针对某一具体培训课程的需求调查。因为除了对问卷设计本身有着较高的专业要求之外，单就问卷这种形式所能提供的信息，也会受制于问卷填报人的各种主观因素影响，而不具有多么高的参考价值。第二种调查方法是工作过程中的现场观察。从实践反馈看，作者比较推崇这种方式。因为通过作业现场员工言行举止和工作态度的观察，不但可以最真实地了解员工的行为差距，甚至还可以对引发其行为差距的原因进行有实证的判断。而且，来源于这种工作场景的需求所设计、开发的课程内容，比较容易引发学员的共鸣与学习兴趣。当然，要运用好这一方法的重要前提是，培训师要有强烈的职业责任意识和职业使命感，才有可能在工作现场关注到哪些可以借助培训予以解决的问题。第三种调查方法与现场观察类似，作者成为交流倾听者。这种方法更多用在日常与员工的非正式交流上。更多的调查指向会聚焦在员工对自身职业生涯发展的规划，以及员工对企业组织的相关制度流程、业务方向，甚至是企业发展战略的反馈上。同样，需要培训师在日常的工作实践中留心、留意。第四种方法称为检查测试。需要注意的是，运用这种方法进行培训需求调查，并非仅仅指书面考试的形式，甚至从实际效果看，这种书面考试的形式并不一定能够反馈真实的情况。所以，建议培训师在采用这种方法的时候，可以多考虑一些具体的操作方式，比如，不经意的交流、在工作过程中询问等。第五种是正式访谈。所谓访谈，原本是管理咨询获取信息的一个常用方法。指咨询顾问通过与客户组织中各类人员的接触谈话，能够获取客户组织的重要主观问题，被访谈的人也感到他们在为项目作贡献。访谈过程是一个耗费时间的过程，需要巧妙周全地构建。访谈之前要做好充分的准备，包括材料准备、思想准备等。虽然，从理论上说，采用这种方法能够最大限度地获取相关信息。但是，由于一方面这种方法需要耗费大量的时间，另一方面对访谈者也有非常高的专业要求，否则，很难从被访谈者身上获取真正有效、有用的信息，所以，就某一具体培训课程实施前期的培训需求调查，作者并不太主张过多采用这种方法。另外，在培训工作实践中，作为培训师，更多时候会需要在以下比较常见的三种背景情形（即“主题、对象均确定；确定对象、不确定主题；主题、对象均不确定”）下，去完成培训需求的调查。为此，从操作层面上，提供以下表格供读者参考（见表3-1所示）。表3-1三种不同培训实施背景的需求调查工作比较表调查思路确定主题、确定对象确定对象、不确定主题主题、对象均不确定基本资讯学员的年龄、性别、学历、工作年限、受训经历、现任岗位职责、自身优势、劣势描述等；目标描述学员的年龄、性别、学历、工作年限、受训经历、现任岗位职责、自身优势、劣势描述等；目标描述企业的愿景目标、当前组织架构与运营流程、市场目标与现实之间的匹配度、员工的基本构成等问题依据主题所涉及的核心理念、观点、方法和技能等学员所在岗位职务说明书（能力素质模型），学员的职业规划和职业发展期望等企业的战略、市场目标对各部门职能、各岗位职责的要求等问题类别意愿认知类（判断、选择等），知识体系类（判断、选择、开放等），实践技能类（判断、情景等）意愿认知类（判断、选择等），岗位任务与困惑类（选择、开放、情景等）；职业发展期待类（选择等）企业发展类（开放、情景等），市场地位与行业竞争格局类（开放、情景等），员工能力素质类（开放、情景）调查方法问卷、学员对象抽样访谈；直属主管交流等问卷、学员对象抽样访谈，直属主管、下属交流等问卷、高层和核心部门主管访谈；客户、员工代表交流等
一、经营计划的必要性
（1）达成战略目标的需要许多领导往往只关心结果，因此他们制定完经营战略之后，就不再关注具体的执行过程了。企业领导希望中层管理者和员工能够自行完成目标，却不向执行人员指明到达目标的路线。这样做的结果往往是经营战略中途流产，无法达成最终目标。为了有效提升企业经营绩效，领导者不仅要制定经营战略，还要在充分考虑企业运营情况的基础上，制订出一份将部门、员工和经营战略联系起来的经营战略执行计划，即经营计划。（2）部门协调的需要一个企业通常有多个部门，如果每个部门都各自为政，各部门不能统一协调起来，那么经营目标的实现就会变得十分困难。为了让各个部门为了共同的目标协调一致，各个经营环节都要基于相同的假设和条件，由此可见，企业制订经营计划是十分必要的。（3）目标整合的需要领导者大多倾向于制订较高的经营目标，但是如果经营目标超出了管理者和员工的能力范围，那么经营目标将变得毫无意义，这种经营目标不过是领导者的美好愿望而已。因此，领导者要通过上下协调整合来解决这个问题。领导不能只给下属一个数字作为目标，还应当与执行者一起就具体的执行步骤、改善方案进行讨论，确定为达成目标应该采取怎样的措施。只有这样，经营目标才能成为公司上下共同的目标。相反，没有行动步骤和解决措施的目标，就只是一个毫无意义的数字而已。（4）明确经营和管理层职责的需要企业经营者不仅给管理或执行层分配目标，并以计划文件的形式予以明确的授权。同时，经营层还需要对管理或执行层予以资源支持，并对他们的工作进行必要的协调和指导。
2.三类价位顾客，应对策略不同
万康是P药店的店员。有一天，他接待了一位胖先生。万康问他要哪方面的药，胖先生就站在门口，哼声道：“关节痛，拿一个膏药！我就不进去了，你随便帮我拿一个吧。”万康说：“可是有好多种呀！”胖先生说：“随便，没关系的。”万康挑了一个30多元钱的，胖先生问也没问，直接递了一张100元，说：“你帮我去付一下吧。”顾客走后，万康才有些后悔了，刚才怎么不拿一个更好一点的膏药呢，不是有七八十元一盒的吗？这位先生一定会要的，唉。正如你所想的，其实，万康在这笔导购中可以挖掘的潜力远不止于此。于是我们会想，为什么万康有些后悔了？为什么这个顾客有潜力可挖？为什么没有把握住机会？看似一次平常的导购，其实却可以看出许多问题。我们在这里看到的是一个有高购买力的顾客，但是我们没有用更好更多的商品去满足顾客的这种购买力，只是把他当成了一位普通顾客，因此，一个创造大单的机会就流失了。在导购时，根据顾客能接受的价位，可以将顾客分为三类。（1）高端顾客。高端顾客具有典型的“不差钱”特征。一般来说，他们的穿着品位与众不同，一是品牌，二是另类，三是极为随意。当然这不是判断的标志，判断的关键在于顾客的表达。一般来说，这类顾客会如上面的胖先生一样，“价钱随便，无所谓！”明显透露出一个信息：“你就拿贵的好了，没关系的。”另一个暗含的表达是：“一定要拿质量最好的给我！”或者拿最好、最有名气的品牌。判断一个顾客是不是高端顾客，这需要经验，有时我们并不能一下子确定，此时在引导过程中的交流试探就显得很要紧。比如同时拿一个中档价位的产品和一个高档价位的产品给顾客，有消费潜力的顾客往往会拿高档价位的。（2）中端顾客。多数顾客属于这一类。他们衣着正规，穿着大众品牌，注意自己的言行，选择产品时往往挑经济实惠的。在他们说的话中往往会有这样一些关键语：“帮我拿稍微好一点的，但是也不要太贵！”或者“产品质量最重要，要有用！”当我们同样拿高、中档两种不同价位的产品给这类顾客时，他们往往会选择中档价位的，并会说：“用不着那么好，就拿这个实惠一点的。”（3）低端顾客。这类顾客也有一定比例，上了年纪的人和民工多属此类。他们衣着朴素，关注产品是否是自己想要的，同时要求一定要便宜。品牌有没有听过不重要，甚至有些此类顾客专找不知名的牌子，他们觉得那些打广告的产品都是贵的，不合算。在货架上寻找时，他们往往会蹲下来找药，或者是长时间进行对比，或者跟店员说他们去了哪家药店，人家卖得比这儿便宜6毛钱。我们依照顾客的承受能力进行细分后，根据其特点，在导购中要运用不同的策略来应对，有的放矢，才能既满足顾客需要又提升导购效果。（1）挖潜力要“稳、准、狠”。高端顾客不会提前通知我们他今天会来店里，多数都是像上面那位胖先生一样突然降临，那么，引导的核心就在于能否迅速识别出来。所以，导购人员对顾客的消费能力的判断是一门需要研究的课，也是需要不断总结的学问。我们通过对其言行穿着的判断以及不同价位商品的试探可以较为准确地获知其消费能力。但是千万别拿顾客当“大款”，即使已经判断出顾客是有潜力的，仍应不露声色，平稳导购。要强调产品的高档品质及其带来的更多的顾客利益点，并且通过所学会的关联方法，将可以关联的药品与非药品在大脑中迅速过筛，找出较适合顾客的那些产品进行推荐。在推荐时，产品的选择可走高价路线，此时需要“狠”一点，不能左顾右盼，就拿最好的给顾客。只要讲到点子上，便能快速做出一笔漂亮的大单来。（2）给实惠时抬面子。针对中档顾客，引导过程中对产品的解释应足够专业，同时展示出你的自信。因为多数中档顾客比较理性，往往依据我们所说的可信度的多少来判断是否采纳我们的建议。针对这类顾客，我们在介绍时需要侧重于说明产品是实惠的，同时也是有名气的、值得信赖的，必要的时候可以说明这个产品很有档次。此外，必要的赠品、折扣、便利与附加值服务将会增加顾客的实惠感。（3）用专业帮他们省钱。假设一个顾客要解决牙痛的问题，而他身上只有10元钱，这10元，如果我们拿一个主推品种，充其量只能拿某个止痛药，或者只能拿人工牛黄甲硝唑，而且还是小规格的。但是仅止痛却不消炎或者仅消炎却不止痛对顾客来说都不适当。也许我们可以拿某一个小规格的止痛药，比如扑热息痛，再加上小瓶的甲硝唑，如果还剩5毛钱或1元的话，可以再给他拿一小袋牛黄解毒片，这样10元就买了一个解决牙痛的低价位方案。当然，这里也需要注意顾客的身体情况与药物的不良反应与禁忌等。在面对一个低端顾客时，我们不需要解释太多产品的品牌与优点，只需要说清楚产品的作用、怎么用、应注意什么。顾客觉得自己能接受这个价位，自然会去收银台付钱。而我们的专业知识在这个时候是可以帮他们省钱的，我在导购生涯中，经常做这样的省钱生意。事实上，门店生意的好坏并不取决于这些低端顾客，服务他们是药店的本分，而我们的利润大多来源于另外两类顾客，尤其是高端顾客。药品导购是一个需要全方位考虑的工作，既需要在乎顾客利益，也要留意公司与个人利益。我们在不同的顾客面前，需要有不同的应对策略。一些同事常以某一种既定的习惯去导购各类顾客，结果就可能如万康一样丢掉大单机会，或者伤害到某些低端顾客。而以合适的策略去面对不同顾客，既满足了顾客的不同需求，又解决了公司业绩提升难的问题，同时还能实现自我价值。
附件文章7：硬道理是求发展，最重要的是上台阶！
这两天段永平在雪球上更新了一段话：“越迷茫的时候越要往远处看，习惯往远处看就会相对容易做出正确的决定。长期而言，这样做大概率结果会比短视的人好得多。”双十一硝烟还未散尽，市场上的价格探底的趋势却丝毫没有减弱，很多基层区域经理和城市主管总是习惯地和一起和经销商和批发商向上宣泄负面情绪，不断把业务执行不好做、下游零售商不进货、各级经销商不赚钱都归因于价格乱和窜货乱，这是典型的弱者思维和从众思维。作为一个基层销售组织的经理或主管，当下最关键的能力是客观的个体思考能力，这个能力和你做了多少年销售工作无关，和你高质量深度思考了多少频次有关。一个经销商生意完不成，于是向厂家诉苦降指标，一旦成功就会上瘾不断反复成坏习惯；一旦市场是出现低价货，就开始投诉和抱怨价格，事实上这些和终端生意其实并不冲突；一发现市场出现新渠道，要么乱尝试要么不敢动，要么错过骂渠道，要么仓促撤退怨厂家。越是最艰难，越是最迷茫的时候，越是要客观分析什么是你这盘经销生意最关键的部分，反思一下你日常是否将绝大多数的精力和资源堆在这部分事务上？真正客观的个体思考力可以帮你厘清和识别什么事情是真正正确和重要的，而非正确的做事情。当你把原本不那么重要的事情当作重点或者自然而然的重复去做，那么无论你如何努力去做都是错的，至少是低效率的。你连给“正确的要事”定义的能力都没有，你还做什么业务？事实上，不仅是厂家业务不怎么努力了，经销商自身也不够很努力，下午就去喝茶打牌了、事情都撂给名不副实的“职业经理人”了、库房里的小舅子帮你省去了很多仓拣配的脏活累活……待在自己的生意舒适区里面好舒服啊，每年就挣这些钱，和厂商哭哭穷、叫叫苦、斗斗智，一年又一年。其实这个舒适区就是业务团队和经销商的牢笼，不仅逐步侵蚀了自己，还连累了公司和厂家。长此以往，生意不会继续做大，就是这个状态的结果和未来，而持续不增长的生意就是倒退，倒退的趋势一旦打开，你和你的公司就会一直走下坡路，你愿意吗？硬道理是求发展，最重要是上台阶！体量上台阶才是当地销售团队要带引领经销商真正要做的事。经销商要让生意上台阶，当地销售团队要引导和推动他们实现“两个升级”。一是老板的认知体系升级；二是公司的运营体系升级。现在如果嘴边老挂着认知，都感觉是知识付费的贩子和传销网络的头头，然而认知对于经销商老板而言真的很重要，认知体系需要迭代，认知无价但无知有代价，旧地图找不到新世界，老思维一定埋葬新机会。经销商认知体系的核心是针对最重要的事情建立“Know-How”体系！Know-How是什么？你查一下百度，多指从事某种工作所选用的技术诀窍和专业知识。如果你剥离主观感性和自身习惯去思考得出“通过解决仓库先进先出的问题就能节省很多不必要的成本”，要做成这个动作就需要对仓库管理有很深入的探究和学习，通过自己和团队的努力将这件事情的“Know-How”从以往的30分逐步做到60分、75分、80分直到90分以上，不做完这件事就不要做下一件事情。看上去先进先出是一个非常小的事情，这难道不是经销商的标配动作吗？然而这件事的“Know-How”一点都不简单，一个小细节告诉我们——不管采取何种仓储方式，一件放错了位置的货品就相当于丢失了，在仓库中寻找一件丢失的货品所花费的时间远比一开始就把它放在正确位置所花费的时间多……如果你认为这件事情是非做不可的基础动作，也认知到提升这个动作的效率会对整个仓储管理有质的飞跃，那么你就在一段时间内学习最专业、最高效、最直接的技术动作，这就是“先进先出”的“Know-How”，不要小看这些不起眼的细节，比你向厂家吐槽价格混乱有意义多了。可能大家读到这里失望了，你说的认知体系就是这么微小的事情吗？是的！最高效的认知体系能够帮助经销商老板化繁就简，永远在醒着的时候干最重要的事情，每天干，每周干，每月干，困了就睡，醒了就干！直到获得解决一个重要问题的“Know-How”为止！不要过度思考和过多计划，干好一件事情、解决一个问题之后才看下一个，做好当下的那个就好！再谈到运营体系升级，其实就是前者升级后的自然发生，因为完善并且高效的运营体系是由每一个关键执行节点组成的。如果能够打磨好每一个关键执行节点的“Know-How”，整体运营体系的效率和水平都会日益精进，一年下来就会有肉眼可见的提升。当你具备了个人认知体系和公司运营体系的双重升级，你的生意一定会稳步上台阶，利润也会稳步提升，整个人的精气神，整个公司的精气神都会被带动提升，生意上了台阶之后，你会发现更多的机会。发展是硬道理，谨记这句话，真正上台阶！一年做不到，就两年做到，实在不行就三年，没有关系，不要纠结，一切微小的增长和攀升都远远强过于原地踏步！小时候，老师教我们忠言逆耳利于行！说句不好听的话，很多经销商老板因为自己是老板，下属家人都不敢说他不好和需要提升，很多时候经销商老板没有机会听到忠言和不一样的观点和声音，希望这篇文章可以。
第二篇全套FMEA程序文件
（三）销售管理者如何与销售人员做好协同
 在客户关系维护过程中，很多销售管理者不知道如何与销售人员做好协同与配合，不知道自己是接触客户好，还是不接触好；不知道是应该帮助客户解决问题好，还是不帮助解决交给销售人员处理更好；不知道拜访客户的时候是自己主导会谈好，还是让销售人员做主更恰当。这种情况在从销售人员升职为销售管理者的员工身上表现得尤为明显。如果这种协同做不好，往往会出现下面的问题：​ 客户只要有问题就跳过销售人员来找你。​ 销售人员怨声载道，要么认为你的手伸得太长，明显不信任他；要么干脆把客户关系维护的事情甩给你，自己落个清闲。​ 一旦你哪一天因为精力或职位的原因无法为客户及时解决问题，客户就会对你非常不满，甚至认为你在“托大”，进而影响业务的合作。那么，我们如何来规避这些问题的出现呢？1.无不同，不出场也就是说，如果你发现自己出面不能够带来与销售人员不同的作用，就不要出面。聊需求、谈价格，这些销售人员能做的事情一定要让销售人员去做，而当客户要求必须对等职位人员出面以显示重视，或者销售人员约到了客户高层，将会谈到他不了解的业务等情况时再出面。当然，如果你和销售人员一起拜访客户是为了辅导其销售技巧，就另当别论。2.无销售，不见面主责销售人员不在场的情况下，尽可能不要和客户见面。作为销售管理者，因为你没有从头到尾跟进这个客户，销售人员原来和这个客户怎样谈的、客户内部人员之间的关系如何、服务过程中有没有什么问题等，你都不清楚，这种情况下和客户会谈往往不会有好的结果。更有甚者，客户有可能给你“挖坑”，让你承诺一些销售人员原来一直不做出承诺的条件。即使这个客户就是你原来的老客户，也尽量不要在销售人员不在的场合下见面，因为对于见面会谈的结果，你需要转述给销售人员，这样往往会出现信息偏差。至于在销售人员不知情的情况下拜访客户，那更是销售管理者的大忌。3.分清角色和任务之后再拜访在拜访前你和你的销售人员一定要分配好各自的角色与任务。上文说过，无不同，不出场。一旦出场，则需要各自演好自己的角色，清楚自己的任务。这种角色和任务的分配，销售管理者要主动和销售人员探讨，尊重销售人员的意见。例如，这次拜访需要销售管理者出场，主要是共同探讨下一步业务的合作方向，销售管理者可以和客户畅谈新的业务合作，如果客户提出来需要对已经合作的业务进行回顾，则销售人员把话接过去，主导来谈。在这个过程中，管理者一定要注意的一件事情是“不要贬低你的销售人员”。比如有些管理者在听到客户的售后问题反馈之后会对销售人员说：“小王，这件事你记一下，回去之后马上处理！”“这个问题为什么到现在还没有解决？”或者干脆直接把销售人员狠批一顿等，这种情况如同家长当着客人的面打孩子，除了起到让管理者掩饰尴尬之外，解决不了任何实际问题，而且这些动作会让销售人员在客户心目中的地位大大下降，后面他的工作更难开展。倒不如换一种说法：“负责您这边的销售王经理给我反馈了好几次，他比您还着急，是我这边的问题，我们加快推动解决。”这样说能够起到安抚客户的效果，而且拔高了销售人员的地位，至于销售人员如果确实有疏漏的地方，回到办公室再去骂也不迟，在客户那里不要乱了节奏和阵脚。4.做好内部协同工作更重要要做好大客户销售，仅靠销售部门是不行的，需要联动多个平行部门共同为客户做好服务，比如财务部门、法务部门、技术部门等，离开哪一个部门都玩不转。在与这些部门协同的过程中，销售管理者要起到“铺路架桥”的作用，创造一个良好的氛围，你的销售人员和这些部门的员工合作就会更加顺畅，即使出现龃龉，你和对方的领导出面也能够及时化解。这类工作是销售人员不能够代替的，而它在销售工作及销售管理者威信树立方面都能够起到至关重要的作用。5.及时从“客户关系主要维护者”的角色中退出很多时候，客户会跳过销售人员直接找你来解决问题，有些销售管理者会很积极地帮助解决，而且解决之后会给客户打电话，说这个问题已经搞定了云云，享受一下客户给予的肯定和赞美，心里满满的成就感。但是，后面你会发现，客户只要有问题就会找你，销售人员也做起甩手掌柜：“领导你不是喜欢接活吗？你都干了得啦！”这时候你再想抽身就难了，客户找你十次，你解决了九次，有一次没有解决，客户都会不高兴，关键是你哪有这么多精力啊？如果换一种做法：客户有问题找你，你先把销售人员叫过来，问清楚原因，如果销售人员能解决就让他解决，如果他确实解决不了，你帮助他解决，但是解决以后，让销售人员回复客户，而且不允许他说是你解决的。后面你再给客户回复的时候一定要把面子做给销售人员：“您那个问题我问了负责您那边业务的销售王经理，他比您还着急，好像现在已经解决了，给您回电话了吗？”在销售过程中，管理者只有甘居人后、善于藏拙，才能让自己的工作游刃有余、张弛有度，才能与销售人员默契配合、相得益彰，才能让自己的销售团队真正成长和进步。
二、基于平衡记分卡的绩效指标开发过程
基于平衡记分卡的绩效指标开发，首先是以公司战略作为输入，通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素，设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系，建立基于企业关键绩效指标的企业经营状况跟踪监测体系，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以保障战略的成功实施及绩效的持续增长，支持闭环管理模式的实现。如图6-4所示。 图6-4基于平衡计分卡的绩效指标开发 绩效指标开发的过程，可以基于以下步骤：第一步，开发战略地图。首先，公司应成立绩效指标开发小组，通常由公司各级管理者组成，进行愿景、战略和目标回顾，然后通过战略地图的形式将公司战略和目标直观的表现出来。战略地图主要作用在于描述组织是如何创造价值的，战略地图采用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标。战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联，弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。下图是一个战略地图的示意，如图6-5所示。图中的每一个圆圈都是公司战略实现中的一个关键结果领域，每一个圆圈代表了一条公司经营策略。 图6-5战略地图示意（注：摘自罗伯特·卡普兰戴维·诺顿《战略地图：化无形资产为有形成果》） 开发战略地图的过程按照卡普兰和诺顿的说法就是在沟通愿景和翻译愿景。他们认为不管意图有多好，诸如“一流的企业”、“最好的供应商”、以及“最强大的公司”等等这些空洞的提法都不容易翻译成具有可操作性的具体方案，以提供实际的行动指导。要使人们能够按照愿景和战略提法中所描述的来行动，这些愿景和战略提法必须被明确地表达成一整套经全体高层经理通过，并能够引导公司走向长期成功的综合目标和指标。而这个翻译愿景的过程就是以财务、客户、内部运营以及学习成长四个层面目标之间的因果逻辑为基本假设，逐一回答四个层面的策略目标，并落实为战略行动。1.财务层面的策略目标，在财务层面，围绕着企业经营的最终目标我们通常需要回答“要在财务上成功，对股东我们要怎样？”或者也可以理解为“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”围绕着股东价值最大化，我们可以选择的财务策略就可以简单分解为增加收入、减少支出，即收入增长策略、生产力策略。进一步就可以依据企业的经营实际转变为具体的战略行为，比如通过吸引新客户群体扩大收入增长的机会、深度挖掘现有客户提高客户价值、通过减低损耗改进成本结构、提高资产利用率等。这些在构成财务层面策略目标的同时，就成为了客户层面的输入。在分析财务层面的策略目标时，通常需要准备的资料包括：企业使命愿景陈述、战略计划、企业近期年报、各种业绩报告和分析报告、行业或者标杆报告等。财务层面策略目标制定如图6-6所示。 图6-6财务层面策略目标制定示意 2.客户层面的策略目标，在制定时主要需要回答“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”它是以财务层面的策略为输入，核心在于如何确定我们的差异化客户群体，战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位，客户层面的策略目标则必须将这个理念落实到具体的客户群体价值确认上。必须明确我们所能够提供给客户的价值究竟是什么，我们如何吸引和巩固期望获得这种价值的客户群体。一般企业在制定客户战略时总是试图吸引最大量的客户群体，试图满足所有层面客户的需要，这个事实上是无法实现的。不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户。最佳成本战略和最佳产品战略提供给客户的价值定位截然不同，他们所满足的消费群体一定也是差异巨大，差异化竞争因素也一定是不同的，这就需要通过客户层面的策略去确定。同为诺基亚公司旗下的两个不同品牌，NOKIA手机和作为奢饰品的VERTU手机的客户策略一定是截然不同的。当客户层面策略确定为最佳成本战略时，差异性竞争因素重点就一定是价格和品质。但是当客户层面策略确定为最佳产品战略时，价格可能就成为了普通因素，差异性竞争因素就一定是性能和领先。客户层面策略目标制定如图6-7所示。 图6-7客户层面策略目标制定示意图 3.内部运营策略目标，一定是在财务层面和客户层面确定之后来设计，主要是回答“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程？”通常，我们会将企业的核心流程划分为三到四个关键策略，企业内部流程面的竞争性关键策略的选择必须与企业所确定的价值定位保持一致。采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市；采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程；采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。内部流程层面策略目标制定如图6-8所示。  图6-8内部流程层面策略目标制定示意图 4.学习与成长层面的策略目标，是在前三方面策略确定之后确定的，主要回答“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？”通常，我将学习与成长层面理解为对组织能力的一种要求，组织和员工必须具备什么样的能力才能驾驭核心竞争流程并给客户创造出所需要的价值。学习与成长层面描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。无形资产分为三类：（1）人力资本；（2）信息资本；（3）组织资本，指执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。学习与成长层面策略目标制定如图6-9所示。  图6-9学习与成长层面策略目标制定示意图 四个层面的策略确定后，需要以战略目标的方式描述出来，并确定目标之间的因果关系和逻辑联系，构成战略地图。第二步，平衡计分卡指标体系开发。平衡计分卡指标体系的开发也就是我们通常意义上的公司平衡计分卡的开发，因为平衡计分卡理论上是适合于对组织绩效进行评价，你很难想象一个员工的指标可以包括财务、客户、内部运营和学习成长四个层面。利用平衡计分卡开发的指标要与个人绩效建立联系必须通过行动计划的方式，这是我们第三步需要介绍的。我们必须清楚，现代平衡计分卡的内涵已经不仅仅是基于四个方面的指标体系，是涵盖了战略地图、指标体系和行动计划的完整管理工具。绩效指标的开发过程以战略目标为出发点，企业长期的经营目标确定后，在财务、客户、内部运营以及学习发展四个不同层面会提出各自的战略主题，这个就是构成战略地图的基础。有了战略地图，每个层面则要进一步围绕确定的战略主题展开，基于战略主题提出关键成功因素，找到关键成功因素的主要驱动因素，对驱动因素进行衡量就构成了关键绩效指标。驱动因素分析就是在分析关键成果领域的经营管理策略。公司的每一条经营策略，必须设定衡量策略是否成功的指标。没有相关衡量指标就无法衡量策略实施的效果。在策略分析基础上，基于管理的需要，还可以将某项企业策略细化为更多的子策略和衡量指标，建立相关的衡量指标体系，更好的管控经营和对工作责任进行分解。每一个经营策略必须有一个指标进行衡量。下表就是财务层面战略主题进一步分解的部分示意。如表6-4所示。 表6-4财务层面战略主题分解示意经营目标战略主题关键成功因素主要驱动因素关键指标（一级）关键指标（二级）长期股东价值生产率战略成本领先总成本领先总成本减少服务成本     降低生产成本     降低产品开发成本     降低销售成本     降低采购成本 1.财务层面的指标。通常财务指标可以划分为四个不同的类别：股东价值、资产利用、收入增长和成本下降。同样这四类指标具体选择时则还应当考虑企业的生命周期和业务发展规律，比如同样收入增长类指标，对于处于成长期的企业来说，选择的指标主要在于新产品、新客户的销售增长率。而对于处于收成期的企业来说，这类指标的选择可能就会通过考核产品线的盈利能力深度挖掘成熟产品和老客户的盈利能力，而不是继续追求新产品、新客户的增长。比如，某著名的连锁中高档餐饮企业请我对他们的人力资源管理体系进行诊断，因为投资机构给了他们很大的上市压力，所以每年的增长率是最被关注的一项指标。我们发现的现象是，30%的年销售收入增长率被平均的摊派到每一个门店经理头上。餐饮行业新开店和成熟店差异非常巨大，这个时候如果只是简单地把增长指标平均分配下去，对于某些店可能是合适的，对于另外一些处于投入阶段的店面来说显然是不可想象的。所以，对于同样的战略主题，由于企业或者产品所处发展阶段不同，一定更要考虑到差异化的经营策略和评价指标。2.客户层面的指标只要考核客户对于企业所提供的价值的认可，这个层面的经营策略主要围绕客户获得和保留展开，绩效指标也围绕这个策略主要分为五类：市场份额、新客户获得、老客户保留、获利率和客户满意。同样刚才那家餐饮连锁企业，他们下属还有一家私人会所，定价非常昂贵而且采取的是会员制。有一次，我和几位朋友到那里去吃饭，客户经理非常热情地介绍他们的菜品口味，结果我们吃饭时发生了两件很不愉快的事情，首先是坐下之后发现椅子有凸起会挂破裤子，然后吃鱼时又吃出一个鱼钩。这就说明这家会所并没有将主要精力放在对客户需求的关注和研究上，我想以这样的价格如果仅仅是口味好，恐怕不能够满足客人的需求，到这里来的客户显然对这里的环境和感觉会有更高的要求，而这正是最应该满足的客户价值所在。3.内部运营层面的指标主要强调对响应客户价值的关键流程的关注。比如采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。而采取“成本领先”战略的企业则必须强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率等。4.学习与成长指标主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡上述三个方面取得出色成果的基础。企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长层面的无形资产的开发和利用。学习和成长层面的策略一般围绕三个领域展开：战略性能力，是指工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识；战略性科技，指为实现战略所必要的信息系统、数据库、工具和网络建设；行动气候，是指在战略的前提下所必须的企业文化氛围营造，以保证激励、授权及工作团队整合的顺利进行。对于绩效指标设计的过程，可以采用思维图等形式，从一个自然思维的角度去思考企业经营策略和衡量指标的开发。如图6-10所示。 图6-10对关键员工保留策略指标开发思维图（节选） 绩效指标的管理需要建立相关规范。绩效指标的管理需要建立相关档案，在指标的以下属性上进行定义：n     从属于什么维度，如财务指标、客户指标等；n     衡量或支持什么战略主题和战略目标；n     指标编号；n     指标的责任人；n     指标统计的频率；n     数据提供方；……指标管理的模板，如表6-5所示。第三步，设定行动计划。战略目标，指标，行动计划三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体。指标以量化的形式体现驱动要素的结果，行动计划突出推进要素实现的驱动力和举措。行动计划的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备。行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作，通过对关键环节的突破，达成战略目标或者绩效提高。对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案。行动方案必须经相关领导审批后，才能列入管理范围。行动方案管理表一般包括：n     行动方案名称；n     行动方案责任人；n     行动方案概述；n     所支撑的战略目标；n     预期结果；n     所需资源：n     里程碑信息；……如表6-6所示。 应用平衡记分卡进行企业战略管理和绩效指标管理，企业战略处于中心地位。单纯从绩效管理角度看，战略地图和平衡记分卡可作为绩效分解与沟通的平台，可方便的被利用于绩效指标开发，同时可以通过层层分解的机制，使绩效管理方案和绩效指标从企业层面落实到岗位任职者层面，实现企业目标在内部的落实。平衡计分卡通过指标、目标值和行动方案一步步地将战略具体化。战略地图描述了战略目标之间的因果关系，说明了战略的目的和成功的关键在哪里；衡量指标界定了如何衡量和跟踪战略是否成功，以及期望的业绩水平或提高幅度；行动计划作为达成目标需要的关键举措将战略目标最终落实到具体责任人，这也就构成了具体责任人的考核输入，同时也将无法对个人进行绩效评价的平衡计分卡和个人绩效评价有机地结合起来。
三、低价招商代理模式和佣金制代理模式
1.低价招商代理模式医药行业的产品代理模式其实就是制药企业自己不组建营销队伍，而是和全国各地的代理商签署代理销售药品协议。制药企业低价供货给代理商，根据代理协议或者批次压付，或者先行支付，而代理商全权负责所签署区域的渠道开发、终端拓展、区域药品物流、区域招标以及其他药品销售有关的各项事宜。代理商可以是企业，也可以是个人。代理模式的特点是制药企业方面投入小，基本投入就是招商人员和物流人员，有些制药企业也投入部分市场活动费用。市场基本不用制药企业管理，根据代理协议，代理商自行打理。制药企业也不用投资拓展渠道终端，因为选择的代理商都基本有所在区域的终端资源或者渠道资源。在20世纪90年代，代理制风靡全国，因为代理模式对很多没有自己营销队伍而又想尽快拓展市场形成销量的制药企业有着巨大的吸引力。代理模式分为几种：总代理：总代理可以是全国总代理，也可以是省级总代理。2010年前全国总代理或者省级总代理被很多制药企业采用，因为这种模式更为省心、省钱。一般总代理之后代理商会发展自身下面的二级代理，甚至三级代理，这样可以把市场做的比较深，同时覆盖面也比较大。有些制药企业是帮助总代理发展下面的代理商的，这时候要签署三方协议。细分区域代理：由于总代理经常无法完成制药企业的代理指标，制药企业又无法对总代理进行制裁，后期随着代理模式的发展，很多制药企业不再采取总代理模式，而是采用更为细化的区域代理模式。区域代理模式基本上是以州市为单位的，一些制药企业通过精细化招商，选择州市做得相对比较好的代理商，与其签署代理协议，出让代理权。细分区域代理让制药企业短期内有几百个代理商，这样即使少数代理商无法完成代理指标，大多数完成了甚至有超额完成的，制药企业的整体销售目标也是可以实现。代理制虽然投入小，见效快，但本身有很多缺陷：代理商无法完成指标时，制药企业无法真正的制裁代理商，更不能中途撤换代理商；代理商经常出现窜货乱价行为；代理商由于代理的品种较多，不能全部精力放到某一家制药企业的产品上，导致制药企业的产品难以做成品牌产品或者大规模产品；代理商的渠道资源和终端资源制药企业难以获得或者把控，无法真正的管理市场。低价招商代理模式中能获得代理商青睐的药品，基本都是操作空间大的，否则代理商是没兴趣代理，药品操作空间大，制药企业低价供货，可以让代理商获得巨额利润，也有巨大的运作空间。低价招商代理模式会让很多制药企业获得很低的利润空间，这影响了制药企业对研发和市场的投入。而且，随着“两票制”在全国的推行，代理商走票，过票的经常性或者习惯性行为被勒止，制药企业出货价必须拉升，否则没有操作空间可谈，这时低价代理的药品营销模式基本就走到头了。2.佣金制代理模式由于国家政策的推行和新医改的推进，低价代理的模式没有生存空间，许多制药企业既无法再使用低价招商模式，又不能在短期内自建销售队伍，于是大部分制药企业开始使用佣金制代理模式，以应对政策变化。所谓的佣金制代理模式就是在原有代理商关系基础上制药企业高开票，底价结算，高开和底价之间差额部分一部分用于缴纳税费，一部分返还给代理商，成为代理商的利润和代理的运作成本，返还的部分就是所谓的“佣金”。佣金制代理模式是对低价代理模式的一种改进，这种改进一方面是以为了应对国家“两票制”和营改增等相关政策，另一方面也加大了制药企业和代理商的合作。佣金制代理模式下，一般制药企业会向代理商提前收取市场保证金，以保证代理商能够不违反制药企业的商业合作协议。同时在代理商需要发货时，根据保证金数额，可以压批结算费用，但超过保证金数额的百分数警戒线，则需要代理商支付差额货款。如果制药企业不够强势，或者对市场掌控弱的情况下，是不敢向代理商收取保证金的，而且还要允许代理商压批结算货款。佣金制代理模式下，制药企业掌握了代理商的利润和运营费用，让制药企业有了较大的话语权和对市场的控制权。比如鼎臣咨询服务的制药企业把低价代理制改为了佣金代理制，就要求代理商必须提供渠道和终端数据，否则不支付返款。由于高开，制药企业有了较大的资金支配权，制药企业可以对高开的费用进行再划分，哪些是代理商的利润、哪些是代理商的运营成本、哪些是市场费用、哪些是下级代理商的费用等，这样制药企业可以有较为强有力的方式管理市场或者介入市场。佣金制代理模式下，佣金返还有三种方法：一是全额返还，全额返还就是高开和底价结算部分的差额在不存在应收和缴纳税费的前提下全部返还给代理商，这种返还费用方法基本上在制药企业对市场掌控较弱，代理商有较强话语权的情况下产生。二是只返给代理商利润，这时制药企业要明确核算中间的税费、物流费用、其他合作商业的费用、招标费用分摊等逐项费用，最终核算出来的部分返还给代理商。这种返还方法是制药企业对市场掌控力度较大，代理商在整个产品销售中仅仅是付出了部分工作，而返还的代理商利润，就是佣金，其他费用由制药企业掌控。三是不返还现金，返还OTC产品、保健品或其他产品。因为OTC产品、保健品或其他产品主要销售渠道不是医疗机构，所以受政策影响不大，一些制药企业为了打开OTC产品、保健品或其他产品的销路，和代理商协商，在较大折扣下把代理商的利润性佣金折算成OTC产品、保健品或其他产品，这样代理商通过自有渠道销售OTC产品、保健品或其他产品可以获得更高的收益。佣金代理制虽然可以避免“两票制”的政策，但也存在一些经营性风险：一是制药企业高开，税务压力增大，合规性增大，很容易被税务部门查处。上海复旦复华因收受虚开增值税专用发票，被罚款2.6亿元，导致复旦复华面临被实施退市风险警示处理（即*ST处理）。二是由于代理商掌控着终端和渠道资源，在制药企业没能完全掌控市场的情况下，代理商可能容易发生窜货、乱价等不规范行为，或者存在通过地方的关系提前把货款结算出来的风险。
  
    
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