热门：快消品零售营销老板
第二节短期利益与长期利益的平衡
一些企业在短期利益与长期利益的博弈中，短期利益总是会占上风。这是因为大部分股东只着重短期利益，希望短期内赚到钱，他们基本上不考虑10年、5年乃至1年后的业绩和走势。这些企业的经营管理层也没有长期恋战的心理准备，不在乎是否要打造百年老店，树立品牌。对于一些合伙人来说，短期利益服从长期利益。实施合伙制，必须要考虑短期利益与长期利益的平衡。短期利益与长期利益并非是“非此即彼”的关系，合伙人必须在两种利益之间协调和平衡。合伙人持有公司的股份，就是拿真金白银投资该公司，要求合伙人要有长远的眼光，能够抵御短期利益的诱惑，不要因为急功近利而牺牲长期利益。处理好短期利益与长期利益的平衡，合伙人就要弄清楚究竟是为了谁的利益而经营？如果是为了股东、合伙人的利益而经营，那么合伙人就会注重短期利益。因为每一个持股合伙人都想很快地得到回报，而且是最大的投资回报。如果想成为优秀的企业平台，合伙人就要注重长期的利益。企业建立和实施合伙制，建立的不仅仅是一个利益集团，更不是控制企业的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承企业的使命、愿景和价值观，确保组织更加完善，在未来的市场中更加灵活、更有竞争力。合伙人制是一种创造性的方式，在保证股东核心利益的同时，需要有明确的使命，对长期目标和利益的追求，以及对价值观的坚持。合伙人既是公司的运营者、业务的开拓者、文化的传承者，又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。只有一个热爱公司、使命驱动、有责任感的合伙人，才能够抗拒短期利益的诱惑。实现短期利益与长期利益的平衡，我们需要做到如下几点：第1合伙人可以用很长的时间来经营公司，而不用为了下一季的获利情况来烦恼。当然，这不代表合伙人就不关心公司经营的情况。经营业绩也相当重要，只是不希望合伙人因为一味地追求短期获利而被迫牺牲公司长远发展的竞争优势。第2股东与合伙人的关系要相当稳定，大股东崇尚的是长期投资，合伙人管理层可以用一辈子的时间来筹划管理，而不用担心这个季度的业绩考核能不能通过。第3合伙人需要使命驱动。合伙人之所以还从事这项工作，靠的主要是责任心和成就感，所以他们把这份工作看得很重，会从长期权利角度做决策和考虑问题，会竭尽全力做好项目。第4合伙人把在该公司所占的股份看作个人和全家所有财产，在有生之年是不可能把它卖掉或者兼并给其他公司的。在此基础上，要求合伙人不要被会计账簿上的盈利数字影响经营决策，付出不亚于任何人的努力，明确每个阶段什么事情是最关键的。
管理不好的工厂都是计件工资模式？
为什么说管理不好的工厂都是计件工资模式呢？很多的中小型民营企业整体缺乏管理，企业没有管理的氛围，很多时候都是老板一个人说了算。老板也不喜欢特别烦人的管理，希望运用计件工资模式来提升工人的积极性，从而强化管理秩序，其实效果往往不尽如人意。2016年的时候，我在辅导一家工厂的时候，公司总经理希望车间员工的工资计算方式能够由原来的计时工资改为计件工资。这家公司的制作流程由三个车间四道大工序组成，三大车间是注塑车间、装配车间、包装车间，四道工序是注塑工序、修剪工序、装配工序、包装工序。总经理希望四道工序都能够实施计件工资，总经理经常去车间查看员工的工作，发现员工工作状态比较懒散，不急不慢，很希望改变这种现象。面对这种情况，我写了一份推行计件工资模式（25问）给总经理参考。推行计件工资模式25问1.计件模式推行范围的确定。装配、注塑、修剪、包装，哪个车间要推行要先确定好。2.推行计件模式的出发点要界定清楚。提高工资，提高员工积极性，淘汰员工。3.如果推行计件模式，公司能承受的最高工资是多少？为什么？计件工资最怕的就是员工之间相差太大，另外，公司会在隐秘处砍掉高员工工资。需要界定公司能承受的最高工资。4.计件工资是否考虑公开透明化？制定的单价是否考虑把工序单价全部打印下发，让员工了解清楚。5.计件工资的模式需求是什么样的？全部车间员工一个模式？还是装配、修剪都分开，考虑技能难易度、多能工。6.计件基础薪资基于什么条件设定？当地最低月工资标准，高于当地最低月工资标准。7.计件工资设定时，是否要考虑加班时间？除工作时间外的时间上班，是否考虑加班工资（计件工资以外）。8.当出现生产异常时，例如车间突然停电一个小时，计件工资怎么计算？生产发生异常时，需要进行异常工时统计，并进行转嫁。9.计件模式是按照个人计件还是团体计件？个人计件需要考虑工序单价问题，团体计件需要考虑员工出勤问题。10.团体计件是按照每天结算工资还是按照订单结束计算工资？每天计算工资相对比较准确（工作时间、人员出勤、异常分摊）。订单结束计算工资（简单、难以准确衡量当时信息）。11.当员工出现计件工资纠纷时，应该怎么办？计件资料信息要统计好，需要专人进行统计计算。12.标准工时是否已经全部制定？计件的基础需要有标准工时，用标准工时进行计算相对比较准确，能够很好地反映公司员工的技能水平。13.对于某些员工计件工资还达不到计时工资标准的时候，是否考虑按照最低计时工资补贴，还是按照实际进行计算新员工，考虑1~3个月工时补贴方式，老员工个别天数工资低于以前的小时工资，应该按照实际进行计算。14.计件工资是不是不需要进行统计工作时间了，也就是说A订单从几点到几点进行生产的？计件工资与生产效率是成正比的，生产效率高意味着计件工资也高，所以，计件推行并不意味着不需要统计订单生产时间和生产效率。15.小时工资标准/计件工资标准设定需要考虑什么？考虑当地最低工资标准，公司能够接受的小时工资标准，结合之前计时工资标准。16.计件工资推行后，员工的个别岗位（工序难度大的岗位、多能工岗位、技能高的工序等）怎么计算？推行个人计件问题，要考虑工序难易度系数问题。推行团体计件问题，需要考虑多能工，技能高的工序员工技能补贴的问题。17.计件模式推行后，员工的全勤奖还要不要？如果要的话，要不要考虑调高或调低的问题？对于员工来讲，反正是个人计件了，几点上班都可以，有事情就回家。全勤奖需要适当调高一些。18.全勤奖包不包括在计件工资内，还是公司额外补贴的问题？计件工资是员工通过努力得来的实际工资，全勤奖是为了月度留住员工希望员工能够上够月度天数的考勤问题。全勤奖建议不从计件工资里面出，公司需要额外补贴。19.员工认为计件工资低了，怎么办？尤其是推行的前两个月。前2个月可以试运行，计时和计件哪个高，就按照哪个工资进行计算。20.如果团体计算，原来相对来说比较熟练的员工有可能会离职，怎么办？团队计件意味着平摊了他的工资，他觉得不公平。对于一些技能低的不熟悉的员工划算，21.原来计时工资时，混日子的员工计件工资会相对比较低，这种情况怎么办？普遍认为不是员工技能水平问题，而是员工态度问题，且不是新员工，可以考虑换人。22.计件的基础是标准工时，标准工时准确性的问题。之前标准工时也是生产部门测定的，那么现在标准工时和生产计件工资挂钩了，意味着标准工时的多少影响着员工工资高低的问题了，建议找独立于生产外的人进行标准工时测定。23.对于新产品，没有标准工时，怎么计算单价的问题？某些工序都是通用的，可以预先参考其他产品工序标准工时。个别工序没有的，可以在上线第一天就进行确定，3天后再考虑调整。24.个别员工可以随着生产的需要，需要来回调的，这种情况怎么计算？不是常态的话，建议还是按照计件工资计算，需要详细统计员工做得事情，基础统计要做好。25.物料员、检验员工资的问题，要不要从员工计件工资里面出？物料员的工资可以考虑公司出，检验员可以考虑按照计时工资计算。
第六部分 第251-300句
请对照相应视频学习249.gocoldturkey–stopabruptly.毫无计划地开始做某事，仓促上阵，突然完全戒掉(旧习惯或行为方式)注解：go作为动词除了有“走，去”的意思之外，还有“进行”的意思。如asthetimegoesby（随着时间的流逝），这里的go就是“进行”的意思。turkey是“火鸡”，coldturkey就是“冷火鸡”。英语中有好多跟食物有关的短语，但它们表达的实际意思却往往与食物无关，比如，gobananas是“发怒、发疯”的意思，跟香蕉没什么关系。这里的coldturkey其实也并不是“冷火鸡”的意思，coldturkey可以既可以作为名词“绝对失败者”，也可以作为副词表示“直截了当地，断然地”。在这个表达中，coldturkey显然是作为副词。字面理解“断然地进行”，也就是“毫无计划地开始做某事”的意思。例句：Mydoctorreallywantsmetoquitsmoking.Idecidedtostopandgocoldturkey.我的医生真地想让我戒烟。所以我决定直截了当地戒掉算了。250.goDutch–eachpersonpaysforhimself.进行AA制，各自付账注解：16~17世纪时的荷兰和威尼斯，是海上商品贸易和早期资源共享本主义的发迹之地。终日奔波的意大利、荷兰商人们已衍生出聚时交流信息、散时各付资费的习俗来。因为商人的流动性很强，一个人请别人的客，被请的人说不定这辈子再也碰不到了，为了大家不吃亏，彼此分摊便是最好的选择了。而荷兰人因其精明、凡事都要分清楚，逐渐形成了let’sgodutch（让我们做荷兰人）的俗语。而幽默的美国人将这句话引申成为“AA制”(ActingAppointment)。例句：Ifwehavedinnertogether,IinsistthatwegoDutch.如果我们一起吃晚饭，我坚持我们AA制。251.gofrombadtoworse–deteriorate.恶化注解：bad是形容词“坏的”，worse是bad的比较级“更坏的”。从“坏的”变成了“更坏的”，就是“恶化”了。例句：Saleshavebeenveryslowthisseason,thiswastheworstweekofall.Itseemslikeit’sgoingfrombadtoworse.销售额在这个季节进行地非常缓慢，这是最差劲的一周。但这不是最糟糕的，最糟糕的事它似乎还会继续恶化下去。252.gooutofone’sway–makeaspecialeffort,domorethannecessary.格外努力地，特地，不辞劳苦地注解：字面理解“走出自己的一条路”，想走出自己的路，一定很需要付出更多的努力。例句：Iwentoutofmywaytomakeiteasierforyou.我特地把它变得对你来说更简单一些。253.goover–examine.仔细检查，复习注解：goover其实有很多种意思。包括“留下印象；搁置起来；翻”。如：Theseactorswentoververywellwiththeaudience.（这些演员深受观众们的欢迎。）；Thismatterwillgooveruntilthenextsession.（这件事将留待下次会议讨论。）；Thecarwentoverintoaditch.（汽车翻到水沟里去了。）goover还是一个固定搭配，译为“检查；复习”。例句：BeforeIsubmitthereport,Iwanttogooveritonemoretimeformistakes.在我上交报告之前，我想再检查一遍看看有没有错误。254.gooverbig–beverysuccessful.（演出，作品，想法）大获成功，大受欢迎；（演员）走红注解：goover本身就具有“留下印象”的意思。gooverbig字面理解“留下一个大印象”。如果是演出“留下了一个大印象”表示的就是“取得成功”，如果是作品“留下了一个大印象”就是“受欢迎”，如果是演员“留下”就是“迅速走红”。例句：Doyouthinkmyideatohaveabirthdaypartyforourteacherwillgooverbig?你觉得我为我们的老师班一个生日趴的想法会取得成功吗？255.gooverboard–overact,bereckless.（做事情）过火注解：overboardadv.自船上落下；向船外adj.极其热心的。字面理解“过于热情地做事情”就是“做事情过了火”。例句：I’veneverseensomanyflowersatawedding.Doyouthinkmaybeyou’vegoneoverboard?我从未在婚礼上见过这么多的花。你不觉得有些过了吗？256.gosteady–gooutwithonlyonepersonromantically.成为关系相当确定的情侣，仅和同一个异性约会注解：steady既是形容词“稳定的”，也可作为副词表示“稳定地，稳固地”。字面理解“稳定地进行”，表示的是与某人很稳定地谈恋爱。例句：Whodidyougosteadywithinhighschool?你在高中的时候经常跟谁出去约会？257.gotobatfor–assist,help.支持；帮助；为…辩护注解：bat是“棒球棒”。打棒球时击球手踏上本垒准备击球。我们就说他“goestobat”，而当一名击球手受伤或者表现欠佳时，另一名球员就得上阵替换他。这就是“goestobatforhim.”这个习惯用语运用到棒球场外日常生活中去的时候意思是为某人出力，帮他承当责任。例句：Ihaveoverheardthatshemaybefiredfromherjob.IthinksheisahardworkerandIwanthertostay.I’mgoingtobatforher.我听说她也许被炒鱿鱼了。我觉得她工作很努力，我想让她留下来，我要帮帮她。258.gotopot–deteriorate,becomeundisciplined,unkempt.衰落，萧条注解：pot是煮东西用的“锅”。这个习惯用语来自牧场。牧场上的牲口随着年龄的增长而每况欲下，最后在老得不中用的时候就难逃被屠宰的命运，然后人们会把它们切成小块扔进锅里煮了吃。例句：Hehasquithisjob,gainedweight,andIthinkmaybeabusingdrugs.Itlookslikehe’sreallygonetopot.他辞掉了工作，体重也增加了，而且我觉得他也许还嗑药，看起来他真的是堕落到极点了。
第二章 谁是关键人才
二、股权架构
委托投票权控制的股权架构，也很简单，如图7-6所示。图7-6委托投票权控制实控人持有小比例股权，单独无法在股东会或股东大会中形成表决权优势，但有了委托投票权，所控制的表决权超过1/2甚至2/3，可以实现控制了。
九、评估客户价值（EV）
确定客户的价值（EvaluateValue，EV）对于我们实行分级管理极其重要，客户的价值计算思路：影响客户够买潜力及够买能力得以实现可能性大小的因素是客户价值确定的基础。EV值所考虑的是评价客户价值的多方面影响因素，也是对区域中所有客户进行重要排序的有力工具。通常要考虑多种因素和不同的加权数。如何计算客户EV值？我们先思考一下，一般会通过那些维度来评价客户呢？现有销量、合作度、潜力、意愿、影响力……我们以这五个维度为例计算一下客户EV值。如表5-5所示。表5-5客户EV值维度加权比例客户A客户B客户C现有销量20%833合作度25%664潜力30%459意愿15%523影响力10%729合计100%5.754.15.65​ 加权比例就是权数，设总体为100%，每一项所占的比例。这个地方的权数可以根据你的经验或者与你的管理者共同讨论出来，相对比较感性。​ 后面针对客户的每一项的评分，是以10分为满分，根据统一的评估方法给出的分数。可以设定评估方法，对所有客户使用统一的方法。​ 客户的EV值是把每一项的得分与相应的权数百分比相乘之后再相加。这个数值本身没有太大的意义，有意义的是相互之间的比较。比如列表中客户A和客户C相比，如果按照现有销量评估A肯定是好于C的，但是如果用EV值的方式来评估，C与A相差就不大了，因为综合了相关因素。这就意味着C与A下一步对我们的价值是相似的，所以不能只关注现有销量，要关注综合价值。练习：选择合适的维度，对你的重要客户进行EV值评估，看看结果与你平时的认知有什么区别？
二、价值观排序
比如服装品牌Mmara以快时尚而著称，它能够快速推出时尚的、价格低廉的服装，但是质量不是很好。在Mmara的价值观体系里，快速、时尚是重要的，但质量的重要性是靠后的。我们通过匈牙利爱国主义诗人裴多菲的《自由与爱情》，帮助我们理解价值观和价值排序：生命诚可贵，（价值判断）爱情价更高。（价值比较）若为自由故，（价值排序）二者皆可抛。（价值选择）
37企业的扩张路径
企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。“新”意味着企业的做法要有变化，而“旧”意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。一位广东客户是做化工的，他的工厂所在地被政府认定为环境保护区，要求他搬到开发区去。而他出于对搬家成本及员工流失的考虑，想要放弃原来的行当，想在一个新的领域寻找未来的发展机会。他应该做什么？一位江苏的客户是做节能灯的。他的企业在这个领域已经有了一定的地位和几亿元的营业额，未来还会有不错的发展，但看到行业老大在不断进入新的领域，经营者开始怀疑自己的做法是否太保守。他学着别人的做法进入了自己并不熟悉的开关制造领域，结果却不理想。他应该怎么做才能让自己的企业有更快的增长？尽管这两个企业从行业到状态完全不同，但两个企业从根本上面临的都是一个同样的战略问题。在今年的《赢在战略》研讨课上，我和经营者们经常讨论的一个问题就是：企业如何寻找下一个增长点。企业的经营者会出于不同的原因思考这个问题：第一个经营者是外部环境逼迫他做一个战略决定，第二个经营者是自己主动做出了一个战略决定。而这个决定的本质就是定下自己企业的发展方向，就是企业在未来做什么。对在一个领域已经有一定经营历史的企业来说，放弃原来的领域是一个风险非常大的决定，原因在于进入一个新领域是一件风险非常大的事情。即使企业有充分的人才和资金的储备，进入新领域也是一件很艰难的事情。既然如此，企业是否就只能墨守成规，守护自己原来的领域？如果一个经营者不满足于现状，不满足现在的规模和发展速度，他的风险可控的扩张路径有哪些？我相信，企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。“新”意味着企业的做法要有变化，而“旧”意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。风险可控的扩张路径之一是为老客户（老渠道）创造新产品。我们都知道，卖东西给老客户要比卖东西给新客户容易很多，一个很可信的经验值是容易5倍。如果企业能够为老客户找到或者创造他需要的新产品，企业很容易在老客户群里取得巨大的成功。这样的例子比比皆是，互联网领域的腾讯就是通过不断为自己的QQ群用户创造（也有人说是复制）大量新的产品（例如网络游戏）而取得成功，成为中国互联网行业市值最高的企业。但这样的扩张方式仅仅是相对于“新产品新客户”这个路径来说容易很多，并不说明一个企业这样做一定能成功。我的一个做骨科医疗的客户试图引导自己非常忠诚的客户在他那里做妇科的医疗，结果并不好。原因是客户并不认为他能做好骨科就一定能做好妇科。风险可控的扩张路径之二是为自己的老产品寻找新客户。我们知道，这样做也是一件相对容易的事情，因我们提供的产品和服务是经过老客户验证并被认可的，如果能够找到和老客户相似的新客户群体，我们的产品被他们接受往往只是一个营销问题和时间问题。很多企业的跨区域扩张取得成功，就是这个原因。事实上，世界上的隐形冠军几乎都是在一个领域耕耘多年，在产品上取得领先地位后不断地做地域扩张，从一地领先到全国领先，最后到世界领先，通过不断得到世界各地的新客户而成为世界冠军的。同样，这样的做法也仅仅是相对于“新产品新客户”的扩张路径来说容易，并不一定说明这样做一定能成功。我们看到很多连锁经营的企业在两三家时尚可，数量多了和到了外地就很难做好，原因是他们太急于扩张而没有足够好的模式，以及人力和财力的积累。即使我们依靠老客户或者依靠老产品进行扩张，我们的胜算也就比50%多一些。如果我们进入一个全新的领域，就要同时解决产品和客户的问题，我们的胜算就会降低很多，风险就会加大很多，取胜的概率理论上只有50%×50%=25%。如果加上经营者进入一个新领域的心态往往是试试看，并不像他第一次创业时那样全力以赴，同时现在任何行业的竞争激烈程度都远远超过以前，那么这样进行跨领域扩张的胜算就几乎是趋零了：这样的扩张基本上是死路一条。经过几十年进化的市场很像自然界，是一个不断变化的生态系统。每一个活着的企业都在这个生态系统中找到了自己的活法和自己的生存空间，这个活法和生存空间就是自己的模式，自己的客户，自己的产品以及创造这些产品的员工。我们应该做的是不断地优化自己的活法和生存空间，而不是让自己从大象变成一只老虎，更不是想办法让自己变成又是老虎又是大象。宋博士经营微博：◎过一段时间经营者就应该问自己：我的公司是否把80%的力量放在客户身上？把80%的力量放在解决内部问题的公司，往往忽略公司真正的问题。◎任何公司都应该考虑如何提高客户的回头率，找到自己提高客户回头率的办法，这是经营模式的一个关键。
十一、公司名称变更流程 96
第六章价值观管理：价值观的评价方法
一、十年铸剑，百年铸品
信息千百万化，市场不断发展，消费者需求不断更新。品牌要想在这个市场中求得生存，就必须不断做出更新改变，让自己跟上时代的步伐。十年铸剑，百年铸品。升级就是不断铸造品牌，不断重生的过程。【小案例】从备受争议到独领风骚——微信品牌升级之路2011年，微信在一片质疑声中出生。刚出现就遇到了“被黑复制抄袭”、“推广策略不清”、“产品体验不给力”等几大问题。但微信凭借其对中国网民的敏锐洞察，通过一步步升级，从而实现了其“智能手机必备软件”的神话。微信大致分为三个阶段进行升级。第一阶段产品革命阶段微信从成立之初，就将用户定位为16—30岁的学生和工作人群，这群人接受新事物。同时，微信与QQ的不同点在于，QQ是熟人社交，而微信是陌生人社交。品牌差异化很明显。这一阶段，微信打通了与其他产品的通道，实现了与其他产品的同步。借助QQ正名、邮件互通带来了数亿QQ用户，初步完成了第一次升级。从此微信的基础用户就呈现正向发展。第二阶段圈子营销阶段但是能够发短信发语音的产品太多了，微信如何跳出来？微信又进行了第二次升级。在这一阶段，研发了“摇一摇”和“朋友圈”功能，这两大功能帮助微信抢夺了其他产品大半市场份额。从此，微信开始崛起。腾讯虽然非常善于“山寨”，但是，也非常善于优化创新。微信团队就是能把一些已经老化的软件，山寨成了时髦、有趣的软件（比如飞机大战），从而实现了其品牌的差异化。第二步升级，成功！第三阶段产品升级带动升级在此阶段初期，微信的用户已从一亿发展成两亿。用户对设计和功能提出了个性化需求。微信开始了第三次产品升级，在此阶段，微信发布了微信公众平台和微信支付平台。微信凭借其令人叹为观止的更新频率也让其他产品难以望其项背。总结微信的成功，只有一条——就是通过不断优化和“锻造、熔炼”产品来升级更符合市场和消费潮流的品牌形象。微信已经颠覆了QQ，在这个用户为王的时代，不断挖掘用户体验核心，不断进行升级换代，才能经久不衰。
第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录
第九节大型制造企业组织划分中的点滴实录   阿米巴单元的划分是进行独立核算的前提。阿米巴单元是在企业战略规划下，为达到经营目标和发展需要而进行的组织设计，将组织划分成可以独立完成业务且可以进行独立核算的单元体，将有利于公司对经营方向的把控。传统的组织关系是以交付的方式存在的，上一个流程只需将某一产品或某一服务传输到下一个流程即宣告结束，内部管控没有对产品或服务的质量进行相应的要求。而阿米巴单元的划分改变了这种关系，使单元间形成利益链条，互相促进和要求，从而避免了各组织间的扯皮和推诿的现象，也减少了组织间的内讧和资源浪费。阿米巴单元划分是一项实践性很强的工作。为了让读者了解咨询顾问如何实施阿米巴单元划分，在此，我们分享柏明顿管理咨询集团总裁、资深顾问魏海燕的一篇文章，供读者参考借鉴。以下为全文：项目中我经常记得胡八一博士的那句话：“组织划分是阿米巴经营中最出彩之处。阿米巴经营对外有没有张力和前景，很大程度上取决于组织怎么重组和划分。”诚然，现实中很多听我们公开课和与我们有项目合作的客户，都是因看过稻盛先生的书籍而结缘。说到阿米巴经营，客户的第一反应就是重点和关注会计核算，但是柏明顿的中国式阿米巴在外延上做了很多的延伸，不但秉持日本式阿米巴专注于内生和节流的特点，并且在通过战略规划和组织变革而给企业带来利润张力的特点上做了外拓和精进。要知道阿米巴经营划小业务单位、成为独立核算的阿米巴组织始终是它的魂灵，那么这个起点和入口自然是在组织划分上。由于阿米巴经营模式的导入给某企业的业绩和利润提升带来了二次飞跃，该公司翌年又将其投资辖属的XY大型制造企业也导入阿米巴经营。身为项目经理，在信任和责任的边缘，我屡屡战战兢兢而如履薄冰。一、基于战略规划的组织划分维度众所周知，咨询的价值就在于个性化、定制化，项目咨询的系统方法论和技术工具可以标准化，而咨询的结论却往往是因地制宜、因需而变的。XY企业的阿米巴具有典型的中国式阿米巴特点，即既关注以开源的张力来获得效益提升，又关注以成本压缩来取得节流的成效。我们基于中期战略重新规划了XY企业的核心业务、增长业务和种子业务的三层业务链安排，定位了高利润率的新产品和蓝海的应用客户群，明晰了未来三至五年公司的利润迭代业务和趋势。同时基于公司战略转型的设计，拓展多元化的营销模式，首当其冲的便是增设网销业务。这样公司在阿米巴导入设计和组织划分中，就势必涉及新产品和新业务模式。二、基于业态运营模式的组织划分结构类似于战略选择，阿米巴的组织划分也有横向一体化和纵向一体化两大类型。依公司产品或品类的不同，按类区分，将每一个品类的价值链上的生产、销售和职能体系横向整合打包在一起，形成一个阿米巴阿米巴，这就是俗称的产品事业部模式。而将价值链上的生产、销售和职能体系纵向整合，形成一个个自上而下的独立的职能型阿米巴，这就是纵向一体化的划分。相对而言，以提升内部协作效率为主的订单式生产模式更适合于横向一体化的产品事业部（产品巴）结构；而以专注于经营管理的精细化、集约化而提升效益的库存式生产模式更适合于纵向一体化的职能型划分结构。XY企业以OEM为主的经营是典型的订单式生产方式。客户从订单下达到出货，周期只有3~10天。因此依据运营模式的特点，它适合按照产品事业部的模式来划分。同时通过调研，我们还关注到企业的经营短板还有库存严重和资金链全面吃紧。以往销售员为了更好地匹配和满足客户的货期，忽略了产销协调，单方地考虑销售的便利性，而公司的PMC又未得到足够的重视和未产生专业的效能。现在将生产、销售和计划系统打包整合在一个巴中，这样会更好地发挥其协作效率优势，更好地提升准交率、更好地保证品质、更好地产销协调。三、基于潜能激活的组织划分效应通过上述两大考虑，我们基本确定了按产品品类划分成巴的思路。在项目实践中我们亦经历了细节上的深思熟虑和后来的调整。我们将公司原有的核心业务划分为三个独立的产品一级巴：漆包线巴、三层绝缘线巴和DC线巴；同时我们还从营销模式拓展的维度，增设了网络营销巴。但是在面对通过战略规划而定位的增长业务时，我们犹豫了，到底是按照项目制管理和考核激励的方式进行新产品的项目式运作，还是直接成巴，按照阿米巴的方式来经营和激励？各有利弊，在权衡中我们再三统筹考虑。项目制运作管理的方式无疑是稳妥的、常态的选择，而直接成巴进行运作和经营，其挑战来自独立核算时的前期经营数据和报表压力。前期在和XY企业负责人的沟通中，对于两个新产品巴我们确定了项目制管理的思路，并且等待产品孵化成熟到一定体量时，再成立一个阿米巴独立运行的模式。我们从项目的立项、评审、成员构成、过程管理、收益分配、项目验收、成果管理、孵化移交等，设计完了整套流程和管理机制，但是在和股东的汇报中意见有了分歧。既然是战略新兴业务和产品，股东更希望看到推进的步伐能够大一点、节奏能够快一点，最后胡八一博士出来定调了：“阿米巴就是一种强调人人参与、激活内部创业者潜能的经营模式，我们不要局限在过往的思维中，担心经营数据、担心报表呈现。新兴业务在经营上是可以前期预亏的，但是正是通过透明化的精细化的核算，传递压力和动力给我们的巴长，激发他们不畏艰难地向前走、快步走。这样战略规划才能得到有效的彻底实施，才可以加快新兴业务培育的节奏，才可以更快地完成产品的利润迭代。”胡八一博士的一番话令大家豁然开朗，我也更加领悟到柏明顿多年来一直倡导的“落地派”风格——“以当即实施为起点、以持续改善为目标”。于是，组织划分就这么决定，开干。四、基于文化传承的精神契约经过上述各个方面的深思熟虑和过程中的插曲和调整，XY企业的组织划分最终确定下来，依照产品品类和营销模式维度成立五个一级巴，然后在每个一级巴下面再划分出生产巴、销售巴等共计七个二级巴，而总部及各一级巴下的职能部门，如人力行政、财务、品管、采购等暂不成巴。我们依据企业的特点和产品的特性，将成本核算做到了二级生产巴下的各工序，只待有合适的经营性人才更多涌现便可将阿米巴经营模式纵深到三级巴。这也真正体现了企业阿米巴经营中的“统筹规划、分步实施”的方法论。组织划分最终可落地实施，取决于三个要素：一是保证职能独立完整；二是能够独立核算；三是有合适的巴长人选。前两个要素都没有问题，但是合适的巴长人选在人才比较匮乏的XY企业来说又是一个制约。在原始设计中，我们的新产品是不用阿米巴模式来运营的，现在一旦确立了便又需要增加巴长。在项目中，这是一个至今令我最为意外也感动至深的场景，客户团队仅用短短一天便自下而上，团队内部达成共识。事情的经过大致如下：我们在和股东中期汇报回来后，XY企业管理团队开会宣布了要增加新产品巴和急需推选巴长的决定。XY企业一直有个良好的传统，就是管理干部非常齐心，能够处处站在公司的立场思考问题，这次也不例外。管理干部团队晚上自行组织开会研讨，推选出数据线缆巴的巴长合适人选夏先生。但是夏先生原系DC巴的二级生产巴长，而在劳动密集型的作业方式下，生产巴长又是非常关键的岗位。如果他离开的话，当时的DC一级巴长屈先生能同意吗？众所周知，阿米巴经营首先是一场人才争夺战，好的巴长奠定了巴经营成功的基石。没想到，DC巴不但欣然同意，还祝福他可以在新的岗位上发挥更大的效用。阿米巴项目中，客户总是创造很多感动。从争先恐后、毫不畏难的竞聘，到坦荡豁达、兄弟情谊的义道；到但问责任、不计报酬的初心。谁是最可爱的人，向你们致敬！企业的历史定会铭记你们，团队的荣光必将追随你们，个人的价值必会实现在奋斗中！你们用行动证明，有比物质契约更稳固、更牢不可摧的精神契约。阿米巴，因你们而感动……在项目实践中，我也更加领悟了阿米巴和包产到户、责任承包制的不同，它永远是统驭在企业整体利益下的阿米巴模式。因为客户，因为项目，它一直敦促我谨记：不忘初心、方得始终，送给阿米巴征程中的自己！
  
    
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