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第四节别忽略了领导改的“花脸稿”

小郑是前不久从乡镇遴选到县统计局办公室的干部。这天，局长在审签小郑起草的一份文件上面做了简要修改，小郑拿着花脸稿清稿时，发现修改处有两个字写得比较潦草，小郑对局长的笔迹不是很熟悉，一时认不出来，准备第二天问过办公室主任再改。第2天小郑由于太忙，竟然把这事给忘了。中午时分，局长急匆匆地找到小郑，让他把修改的清稿打印出来，准备自己带两份开会。小郑不敢怠慢，马上打印出来。局长大笔一挥，拿着文件就走了。路上，局长随手一翻，发现自己修改的地方竟然没改过来，连忙打电话问小郑是否在打印时选错了版本？这时候小郑才想起来，还有几个字没改，只好支支吾吾说了原因。局长又急又气：“这两个字最关键，你不认识怎么也不闻不问，要是我不看一眼，这个文件报出去可能就要出大错了。”当文秘人员把撰写的文稿送给领导审阅，领导一般会在文稿上面进行修改。这些保留修改痕迹的文稿，也就是大家熟知的“花脸稿”，往往藏着很多有用信息，不可忽视。1.“花脸稿”是领导思想最直接的反映在文稿写作中，文秘人员的思想、水平、阅历等，与领导之间存在一定的差距，“花脸稿”是缩小这一差距的重要载体。在“花脸稿”中，领导的每一处改动，都是反复考虑和斟酌的结果，直接反映了领导对这些问题、这项工作的真实看法和基本观点，仔细琢磨改动的深意，更容易站在领导的角度和立场来思考问题，从而准确领悟领导的真实意图。2.“花脸稿”是补短提能最管用的方式俗话说：“玉不琢，不成器。”一块玉不打磨雕刻，就不会成为精美的器物。真正的“大笔杆子”，都是在领导的耳提面命中，在实战实践中，在感悟反思中，在交流互鉴中，补短板、强本领，一步一步成长起来的。对照领导修改的“花脸稿”，能比较深刻地找到自身的差距、自身的欠缺，在此基础上有针对性地自我完善，就能快速提高写作水平。3.“花脸稿”是过硬作风最深刻的锤炼有位领导说：“如果我对你报送的文稿修改很多，说明这个文稿的质量很高，如果是写得很差，就没有修改的价值，我就不会改了。”可见，领导对文稿的修改，是领导对文稿质量认可的前提下，以更严、更细、更慎、更实的高标准来修改完善的。这倒逼我们不断强化严细慎实的作风，以及钉钉子的精神、工匠精神和精益求精的精神对待每一篇文稿，从而锤炼形成文秘人员打硬仗的良好作风。可见，对于领导修改的“花脸稿”，不仅要逐词逐字修改到位，更要认真反复揣摩、思考为什么这样改。唯有如此，才能尽可能地在思维方法、关注重点、个性习惯上与领导保持一致，心曲相通、同向共鸣。

第十一章基于4G网络的移动终端监控平台创新研究

四、运用策略思维迅速引爆市场

对每一个调味品企业而言，市场拓展不亚于打一场关键的战役。成功，对全局性的胜利将奠定坚实的基础；失败，将留下巨大的市场隐患，甚至因此损兵折将，丧失东山再起的机会。既然成功对每个企业如此重要，那么为什么还出现众多的失败案例呢？其实，是思不得法，行不得要领。孙子兵法有云：“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。”许多企业在市场攻坚战中偏偏采用的都是“攻城”的下策，在对市场环境和形势缺乏细致分析的情况下，就开始匆匆忙忙地寻找经销商，凭着还不清晰的思路和感觉盲目展开推广，其结果可想而知。如果一个市场连续拓展都未能成功，企业损失的不仅仅是费用和销量，更重要的是失去了赢得客户、赢得消费者、赢得市场的大好机会，多花几倍的资源和精力都未必夺得回来。

三、工作制度

现在用工越来越严格和规范，店老板也要逐步提升团队管理意识，要建立相应的管理制度，提升运营效率。开始应该建立哪些日常必要的规章制度、工作规范呢？

延伸案例：三和通讯：用铁三角叩开JS之门

（1）相关企业介绍系统解决方案服务商：华瑞三和集团通讯数码事业部华瑞三和集团通讯数码事业部（简称三和通讯）是三和国际集团下属机构，致力于为通讯数码相关领域客户提供专业系统服务。经过25年的不懈努力,和富士康、比亚迪在内的众多客户建立了共赢信赖的战略合作关系。主要专注于手机、笔记本、数码相机、电子相框、游戏机、导航仪、电子图书、MP3/MP4、播放设备、显示器、等离子、液晶电视、汽车装饰件、医疗器械、智能标识等数字数码产品领域，在此基础上成立了专业服务团队：电子视窗专业：玻璃视窗、TP视窗、PMMA玻璃注塑件、IML视窗；电子外饰专业：IMD/IML外壳、注塑喷涂外壳、金属外壳。华瑞三和集团通讯数码事业部的顾问式营销团队遍布全国，分别在华南、华东和华北设立了三个区域营销中心及研发中心。采购方：东莞JS精密组件股份有限公司东莞JS精密组件股份有限公司（简称JS公司）是一家经营和生产塑胶制品、塑胶五金模具、精冲模、精密型腔模、模具标准件的上市公司。JS公司是国内消费电子精密结构件产品及服务的领先供应商，专注于消费电子领域精密模具及精密结构件的研发、设计、生产及销售，逐步形成在各业务阶段的技术领先能力，赢得综合竞争优势。JS公司主要客户包括三星、华为、中兴、海尔、夏普、京瓷、英华达、联想等国际知名消费电子厂商。JS每年油墨用量超过2亿元。旗下共有四个事业部，公司年产值40亿。2012年1月前与三和国际没有任何成交量。（2）项目营销第一步：发掘目标客户三和国际对聚集行业内目标客户相当看重，也是公司战略转型的一个重点步骤。三和通讯的樊华总经理为了寻求市场的蓝海，从公司的记录上着手，希望发掘目标客户。在翻阅三和国际的ERP以及CRM的时候，樊总发现了JS公司，报表上显示JS公司两年内没有和三和国际有任何的业务来往，但是作为一个上市公司，而且属于三和国际聚焦的行业目标客户里，应该有一定的市场空间。于是樊总从公司调派了得力助手徐锦泉（项目经理）成立项目组，对JS公司进行研究。没有细究还真的不知道，原来JS公司，是世界上最大的手机品牌之一的三星的战略供应商（所谓的战略供应商，就是指三星会优先对其提供行业内的信息，技术，供应份额等帮助，意在共同成长，取得共赢）。三星在中国只有4家手机外壳外饰的供应商，而JS公司则是其中的战略供应商。那么到底这么一个高资质的公司，其销售额达到了多少呢，经过项目组调查发现，每年，JS的年产值达到了40亿元，旗下有四个主要的事业部，第一、二事业部都是做喷涂的，第四事业部还是新设立的电子视窗事业部，都是与三和国际的产品、系统解决方案相匹配的。更为重要的是，从市场容量来看，JS公司每年对油墨的需求超过了2亿元。而且作为中共共青团的试点事业部，其企业文化建设也是相当有品位。无论从产品，需求，匹配度还是文化，JS公司都是三和国际的一个标准目标客户。可是这样的成熟的客户，一般都有成熟的后备供应源，作为三和国际，应该从哪里寻找切入点呢？一切都从一个机缘开始。三和通讯发掘目标客户可以用图3-6表示。图3-6目标客户挖掘图从本案来看，在确定目标客户阶段，樊总首先寻找公司战略建议的目标客户群，即从公司的CRM发掘盲点，从而发现了一个没有人挖掘过的客户。对这个客户的背景，通过行业调查，公司的规模架构，行业链地位，产值和市场容量都有了清晰的了解。通过各种定位发现，JS公司对三和国际而言是一个标准的目标客户。最后应该做一个对目标客户特征提炼，完善CRM上的客户信息，对于未来业务开发肯定会带来帮助。（3）项目营销第二步：建立关系，拜访客户从公司高层接触无疑难度太大，只有从其他地方旁敲侧击建立联系。项目组一直想要发展JS公司的线人，一直在等待，在2012年1月，契机终于来了。项目组了解到IML事业部需要处理一个调色的案子，这个案子是三星指定负责的，可是由于这个案子的要求是调试出一个来自国外的色板，技术要求比较高，JS公司IML事业部对此也束手无策。于是邀请三和国际以及多名竞争对手一同协助，经过了一个多月的加班熬夜，三和国际研究院的工程师依然没有成功将此色板调试出来，正当大家都以为这次百年难得一遇的机会就要溜走的时候，突然出现了一丝希望。原来，其他竞争对手也没有调试出这种色板，而且有些竞争对手认为难度太大，早就放弃了，只有三和国际研究院的工程师一直在前线，陪着IML事业部的王总工程师苦苦奋斗。大家的努力感动到了王工，而王工也被三和人的专业和敬业深深打动，并表示，像三和国际这么优秀的企业，应该成为我们JS公司的忠实合作伙伴。樊总立刻认识到，虽然这次没有成功解决王工的痛点，可是却给王工留下了很好的印象，这何尝不是机会。于是项目组就把王工确立为打开JS大门的内线，建立了王工的内线档案，并经常保持联系，讨论技术，希望发掘项目机会，接触JS公司的高层。如何与客户建立关系可以用图3-7表示图3-7建立关系图评价：寻找线人阶段，主要是用三和国际的敬业精神来接近线人。中间肯定也少不了一些基础的人际关系工作。包括了约见线人吃饭，挖掘线人的痛点等一些基本动作。虽然找到了线人也建立了良好的关系，但是依然缺乏一些有用的信息，比如对方采购链的构成，高层的组织架构等一些关键因素，虽然对后续的项目没有影响，但是如果提前了解必然会给项目带来一定的帮助（4）项目营销第三步：客户需求分析通过多次的接触和了解，了解到JS公司的王董事长日理万机，手里掌握着上亿的生意，项目组很难约见，甚至王工也表示没有办法帮忙引见。但是功夫不负有心人，王工透露，JS公司作为三星的战略供应商，年底必须去韩国三星总部开战略研讨会议，那么机会在哪里呢？原来JS公司这次去韩国三星，需要带上一些高新技术产品来展示JS公司的实力。这时王工立马想到三和国际研究院，希望三和国际配合，研发几个新的颜色和后壳。三和国际的工程师不负众望，在研究所经过几天的奋战，交出了令人满意的作品。王工带着这些产品给JS公司的董事长过目，并且提及了三和国际的名字以及功劳。也就是这一次，王董事长知道了三和国际这个企业。而这一次的接触，也为将来业务合作埋下了伏笔。仅仅让高层了解到有三和国际这样一家公司还是不够的，这只是一个简单的信息传递而已，王工这个内线很好地发挥了他的作用，指了条明路，传递了信息。但是，对于高层痛点，项目机会还是一无所获。“仅仅传递信息还不够，还需要展示三和的实力”，暗自琢磨中，樊总在心里已经盘算了一个计划。原来JS公司即将建立一个新的工厂来制造手机视窗，手机视窗的工艺在当时是不成熟的，就算是成熟的工厂，良率也只能保证在百分之六十左右，樊总认为，以JS公司的实力，最多也不会超过百分之五十，这一定是JS公司高层的痛点所在。既然确定了这个痛点，要一步登天去帮JS公司解决技术问题还是有点困难。“既然不能走进去，那我们试一下请进来吧”，樊总盘算道。于是项目组在2012年2月开始筹划了一个玻璃视窗的技术交流会，这一次交流会，请来了行业内100多位专业的同行来参加，并且请到了三和国际的核心客户的高层来旁听，为了表示这一次技术交流会的重要性，三和国际的张董事长、汪总都来到了现场。做这么大的一场技术交流会，有一个很重要的目的，就是一定要把三和国际在电子视窗技术的实力展示给JS公司。当天，JS公司视窗事业部的负责人以及董事长助理莅临技术交流会，并认真地听了整个交流会的汇报，事后还参观了三和国际的车间，体验了三和国际独特的文化品位。是金子总是容易发光，见面会结束后，JS公司相关人员表示了对三和国际的感谢，而且也表达了对三和国际的技术地赞扬。回去后，他们马上向王董事长做了一个汇报，此事引起了王董事长的高度重视，并希望邀请三和国际派顾问式团队到现场车间进行交流。就是这个技术交流会，实现了业务发展进程里从“请进来”到“走出去”。客户需求分析如图3-8所示。图3-8客户需求分析图评价：在这一个阶段，樊总对客户的真正痛点分析非常准确，也把这个痛点利用得非常巧妙，适当的结合了“请进来”、“走出去”等动作，做到共同成长。而客户也非常认同三和国际的工作。对于里程碑，基本上一些重点工作都做了重点突破，尤其是痛点分析（痛点分析流程在后续案例中也有很多体现，请仔细体会）。对于流程的一些关于信息收集的内容，由于实际情况的不同，安插在了各个阶段中，毕竟信息收集不是一瞬间的事情，只要现阶段完成了里程碑，即可对下一个步骤开展工作。（5）项目营销第四步：组建项目团队，进行团队交流对于JS公司的邀请，项目组都非常兴奋。徐锦泉带队成立“铁三角”项目小组，由三和国际的顶尖技术工程师组成，在项目立项的时候，三和国际的高层都表示了对这个项目的支持，以及高度关注。徐经理作为本次立项的主要负责人，制定了一系列的计划，一切都在按步进行中。到了现场交流的那一天，JS公司同样也高度重视，派出了整个事业部的技术骨干，公司高层一起参与现场交流。再一次，三和国际的工程师用他们的专业打动了客户。那些专业地指导和技术，深深触动了JS公司在场的所有人，效果反馈很好。当天交流完毕后，王董事长亲自带着骨干请三和国际的顾问团一起会餐。气氛很融洽，就像是多年没有相遇的知己一般，而JS公司也知道，三和国际或许就是多年来苦寻的优质合作伙伴。自从那次会晤后，双方有了紧密的联系，虽然在业务上并没有什么来往，可是已经跟高层建立了关系，到了2012年3月，作为建立关系的一个良好里程碑，JS公司的王董事长和三和国际的张董事长进行了一次见面，合影留念。从那一天起，双发确立了合作关系。评价：在客户全面接触阶段，明确了项目高层的态度，也对项目组成员做了一个明确的分工，对于各个层级的人都有接触，尤其是确立了高层的痛点，弄清了使用者的态度。完成了这个里程碑，整个工作都有了很大的进展，这些都是日后业务来往的奠基。（6）项目营销第五步：方案设计建立合作关系，战争才刚刚开始，项目组要做的就是跟对方做全面接触。为了明确项目的合作，项目组做出了以下分析：JS公司的第一、二喷涂事业部都是非常好的切合点，第三事业部是做一些低端材料，跟三和国际匹配度不高，而第四视窗事业部正在发展中，在未来也是一个很好的合作项目。目前先挑选JS公司比较成熟的第二事业部进行合作。既然要合作，首先要分析客户的痛点：a.三星为JS公司指定使用韩进油墨，但是由于地域、文化、语言的因素，导致JS公司和韩进油墨沟通不顺畅，经常影响交期。三星抱怨JS公司的生产线出了问题，而JS公司则认为是韩进的供料出了问题。这些摩擦，经常导致韩进的账期延长。韩进作为外资企业，恰恰最需要的就是资金流，以保证团队的运作，材料的购买。因此，JS公司经常拖欠韩进的货款，让韩进很头疼。b.JS公司喷涂事业部的良率比较低，为了维持一定的良率，使JS公司一直处在亏损边缘。c.交货周期的保障，因为三星手机的发展速度很快，更新换代快，而且在生产计划上往往没有很大的预期性。因此三星对JS公司的交期要求高，而JS公司往往良率、生产线的某些故障、而达不到三星的要求。d.为了配合三星，JS公司积压了很多的库存，这些库存使JS公司的成本大幅度提高，无法获得预期的利润。评价：在这些销售过程中，融入了针对JS公司的系统解决方案。本案例系统解决方案，更多集中在了业务模式上面，而不是常规理解的技术系统解决方案。但是同样是从客户的需求和痛点出发，同样适合用于痛点到价值（PTV）流程。而这些针对客户需求做出的特性要求，恰恰是合同成交的重点。通过定制化服务，灵活应对客户，得到了共同利益，才是商业交易的最终目的，也是三和国际顾问式服务的宗旨之一。（7）项目营销第六步：方案展示根据这些痛点，项目组立刻进行了技术研讨和方案设计。由于这个客户的需求比较大，客户一直是由韩进直销，才存在上述的许多问题，如果三和国际的专业系统解决方案能够解决上述的痛点，一定能够拿下这个客户。项目组成员明白这一次设定解决方案的重要性，整个事业部、集团高层都参与了设计的过程。其整个销售要点如下：a.要使韩进放弃这个客户。JS公司总是对韩进罚款，以及拖欠韩进的货款。韩进一直很烦恼这个问题，三和国际保证，如果由三和国际从韩进进货，一定不拖欠韩进的货款。这就缓解了韩进现金流紧张的情况，韩进答应将JS公司交给三和国际打理，而不再直销。b.要解决客户最大的痛点。JS公司非常苦恼库存和剩料，JS公司希望通过寄售的情况消除这个问题。事实上就是希望把库存的风险转移给供应商，由供应商先提供货物到JS公司库房，JS公司再根据实际使用量付款，多余的部分供应商拿回去。对于这个无理的需求，所有的直销供应商都表示了抵制。而三和国际在经过慎重的评审后，发现在寄售的情况下，如果项目时间超过6个月，则能带来盈利。而JS公司的项目一般都是超过6个月，所以三和国际毅然决定，顶着压力也要满足客户这个需求。这么一个筹码，起到了谈判的关键作用。因为所有供应商都抵制JS公司的这个需求，JS公司特别希望有一个供应商能够做到，对剩余的供应商做出榜样。项目组一旦确立了这个需求以及评估后，立马做了一个寄售协议书。恰恰是满足了这个痛点，让整个项目推进了一大步。c.要解决客户高层公关。在高层公关方面，JS公司的采购链是相当抵触三和国际作为代理商的身份加入的。因为代理商的介入会让采购成本大大提升，其次，代理商的资质很难确立。但是，当JS公司的采购总监了解到，原来三和国际的高层和JS公司的高层有良好的关系接触后，终于放开成见，开始了解三和国际的系统解决方案。d.接下来又到了三和技术团队上场的时间。就算有了合作意向，还只是接到JS公司的一些小单，根本不匹配JS公司目前的需求。为了真正打开销售壁垒，唯有靠专业感动客户。凭着驻场人员的努力，将事业部车间现场故障减少，良率提高，从而在30名左右的供应商队伍中，排名从倒数一直上升到正数第四，仅仅用了一个月。方案展示可以通过图3-9表示。图3-9如何进行方案展示评价：在这个阶段，是获得客户信赖的重要阶段，能否让客户在短时间内信任你，方案的价值非常重要。本阶段中，三和国际的专业技术又发挥了重要的作用。在里程碑方面，也很顺利地获得了供应商打样资质，为最后的订单方面做了铺垫。任何一个商业模式都存在风险，重要的是不害怕风险，而是要做详细的盈利分析，算清楚盈亏平衡点。对于风险可控，有70%把握盈利的商业机会，就应该大胆去尝试，而不是拒绝。（8）项目营销第七步：获取订单机会终于在2012年5月出现，三星对S3项目机型的机壳制造十分依赖JS公司。可以说项目组所有的目的都是为了这个机会，然而就算有了那么多的铺垫，依然存在很多壁垒。在三星韩国方面，前期打样测试的都是使用韩进的油墨，也推荐其供应商使用韩进的油墨制作。同时考虑到供应商的自主性和技术因素，三星是允许中国供应商根据现状选择其他油墨，原因是韩国三星的调色测试未必适用于中国的生产线。在这种特殊的规则下，JS公司一直是用国产的一种产品，该产品比起韩进的产品有更多优势，首先在价格方面是一个绝对的低价格优势，另外该公司由于生产研发都在中国本土，服务也比韩进差。更重要的是，该品牌已经服务了JS公司数年，跟JS公司感情深厚。要想赢得这一次的胜利，还是需要一点偶然性。机会只是出现一瞬间，立刻被樊总抓获。原来这一次S3项目的要求交期很快就到了，可是JS公司一直没有调试出符合的样板，可是其他的三星供应商已经完成了调试，但是王董事长似乎还没有意识到这个危机性。樊总意识到这个危机性会给JS公司带来无法估计的损失，明白到一定要提醒JS的高层。虽然这样做很冒险，可是还是冒着风险发了条短信给王董事长，短信十分言简意赅，也没有放大JS公司工作人员的错，只是表达了三和国际对此事的关心。当时王董事长只是回了两个字：谢谢。正当整个项目组都忐忑不安的时候，线人回报，第二天王董事长就开了个会讨论此事，会上批评了JS公司工作上的疏忽，同时希望相关人员立刻调试出符合的产品。这时候JS公司主动找到最有实力的三和国际，两方的研究人员一同在研究所内奋斗20余天，终于如期完成调样，也就是这一次，揭开了JS公司和三和国际全面合作的里程碑。三和国际铁三角项目成员还专门为S3项目量身定制了一套系统解决方案，包括SOP的制作，良率提升，检测标准设定等一些行业顶尖技术，最终该项目签单金额为1500万，成了合作的标志性事件。获取签单的步骤与关键动作如图3-10所示。图3-10如何获取签单图评价：获得了客户关键决策人的支持，是这个步骤的关键里程碑。从案例上可以发现，一旦获得关键决策人支持，业务才有突破性的进展。（9）商务谈判商务谈判作为销售环节里临门一脚的环节，起到了关键的作用，如何分析双方利弊，建立发展战略合作伙伴才是三和国际的最终目的，仅仅一个大单对于JS公司这样的客户来说依然没有达到饱和。又一次机会出现，这一次是跟JS公司的第四事业部交锋。由于新厂已经建立完毕，很多地方都还在准备阶段，对于一些设备有很大的需求。当时，戴汉阳带领的另外一个项目组决定从这次机会中获得突破口。经过调查发现，对方在印后的烘烤中，规划了8个烘烤炉，“这或许跟实际有偏颇”，戴经理凭着敏锐的触感和经验，立刻带上了组内的技术人员进行研究，果然不出所料。事实上只需要5个烘烤炉便可以完成烘干工作。事不宜迟，立刻围绕这样的痛点和机会做了一个系统解决方案，包括了人员的匹配，SOP制作,也尝试在三和研究所模拟过程，最后呈现给JS公司。系统解决方案通过了JS公司的认可，可是真正的问题却出现了，JS公司一旦了解到技术的核心后，就不想购买三和国际代理的产品了。经过JS公司的了解，JS已经掌握三和国际的设备就是来源于这次参与投标的另外一个公司。当时一共有四家供应商，三和国际却是里面最贵的一家，这给谈判带来了很大的阻力。围绕这个问题，三和国际方面也做了很大努力，首先，关系公关方面，向JS高层、王董事长直接陈述利害，让其明白他们最大的竞争对手BN和LS公司都是使用三和国际的产品，三和国际能够在后续带来最优秀的服务，解决方案。然后，必须说服三和设备供应商放弃这个单子。凭借着多年的合作关系和三和国际的口碑，这一次最大的竞争对手设备供应商也放弃了直销。完成了上述两大问题后，还存在疏忽。原来JS公司的采购团队也是非常的有经验，就算供应商退出了竞争，还是从供应商那里弄到了价格情报，也就是说三和国际谈判的利润完全被透明化了，这无疑给谈判带来了极高的难度。当樊总带队去进行谈判时，很好地分清了优劣势。第一，对于这么一个敬业的对手，是千万不能蒙混过去的，该怎样应对就该怎样应对，要表示对对手起码的尊重。第二，对于对方的要价估计，大概是减少三和国际的利润的一半的价格，对于这个价格是很难进行让步的，为了解决这个问题，只有通过送原材料来缓冲一下对方对期望价格的要求，在商言商，这样对两个企业其实都有一定的获利。第三，另外一个重要的筹码是跟公司高层的关系比较好，这一次的合作机会是通过董事长的首肯的。当然，JS公司方面也感受到了三和国际的诚意，最终在协商后，选择了三和国际作为这一次的设备供应商。而三和国际也不负所望，派出了优秀的工程师为其交付解决方案，其中包括了机型选配，工艺流程设计，流程管控，人员培训等一系列，而这些后续服务，也是得到了JS公司使用者层面的高度认可。评价：这一次交易中，为客户做到了省心，解决了高层关系，为客户做到了省钱，建立了最优的系统解决方案，也为客户做到了省事，良好的后续服务。真正用三和的服务精神打动了客户，也再一次证明了铁三角和系统解决方案的优势。通过JS公司的案例，我们知道想要成功的开发一个客户并不容易。一般情况下，我们列出的客户方面三层次五维度的痛点分析表，比较容易找到客户的真正痛点，如图3-11所示。图3-11客户痛点分析表格从图3-11我们知道不同的人、不同的岗位其需求是不一样的。只有经过逐个深挖，剖析每个部门和每个人员在工作中遇到的问题，即我们所指的客户痛点，从而有针对性地进行方案策划，量身定制一套符合客户发展的方案价值，才能真正实现互利双赢。

1. 实践经历

亨利·法约尔（HenriFayol，1841—1925年），法国人，著名的管理实践家、管理学家、地质学家、国务活动家，古典管理理论创始人之一。1841年7月29日，法约尔出生于伊斯坦布尔。亨利的父亲安德烈·法约尔是一名军人，在伊斯坦布尔监督法国与土耳其合作的工程。安德烈退役返回法国后，住在拉武尔特（LavouxFalter），在勒普赞（LePouzin）和勒泰伊（LeTeil）的铸铁厂担任主管。幼小的亨利被送到一所教会学校接受启蒙，15岁时，又被送到瓦朗斯（Valence）皇家高中（lycéeimpérial）读书，两年后转入圣艾蒂安国立矿业学院（ÉcoleNationaleSupérieuredesMinesdeSaint-Étienne）。在同届学生中，法约尔是年龄最小的。1860年，19岁的法约尔毕业，并取得了矿业工程师资格。1860年，法约尔作为矿山工程师进入法国的科芒特里（Commentry）煤矿。甫一出道，他就显露头角，在防治煤矿火灾上做出了卓越贡献，25岁时，法约尔就独当一面被提拔为矿长，6年后又被提拔为公司煤矿群的总经理。当这个煤矿由合伙公司变成股份公司——科芒特里-福尚堡矿业公司（TheCompanyCommentry-Fourchambault）时，法约尔已经成为公司的中层骨干。此后，法约尔在煤矿地质和采煤技术研究上不断做出新的成就。本来，他是有望成为著名技术专家的，但是，矿长和经理的工作实践，使他深切地感受到管理比技术更重要，时势也把他由技术人员推向管理人员，当公司陷入财务危机后，47岁的法约尔被任命为公司总经理，由偏重于技术的中层管理者转向偏重于经营的高层管理者。一直到1918年退休，法约尔在该公司担任了30年总经理职务。从担任公司总经理开始，法约尔就深刻地感到，对于企业来说，管理事关生死存亡。他受命于危难之际，出任总经理时，公司财务已极度困难，自1885年起就没有分发红利，在福尚堡（Fourchambault）和蒙吕松（Montlucon）的钢铁厂出现亏损，在科芒特里等地的煤矿已经枯竭，公司总体濒临破产边缘。在这种情况下，法约尔凭借自己的经验和胆识，开始对公司经营进行全盘改革。他调整公司的产能布局，关闭并出售了福尚堡的钢铁厂，保留了蒙吕松的高炉，在因瓦合金（一种铁镍合金，以近于零膨胀系数而形成特殊用途，主要用于制造钟表游丝和测量工具，因法文Invar得名）上取得了技术领先地位。针对科芒特里煤源的枯竭，他主持购进了布雷萨卡矿井和德卡斯维尔（Decazeville）矿井。并购的德卡斯维尔矿区问题较多，法约尔调动了他在科芒特里培养出来的干练人员，很快就扭转了局势。到1900年，原来阴云密布的公司绽露出明媚的阳光。按照雷恩的说法，法约尔是最早用并购方式扩展公司能力、重新进行战略定位、并以特种钢取得竞争优势的战略管理先驱（参见雷恩《管理思想史》，孙健敏等译，中国人民大学出版社2009年版第242-243,258页）。科芒特里-福尚堡-德卡斯维尔公司在法约尔的主持下，终于重新步入兴旺发达的境界。到20世纪初，这个公司已经是法国财力最雄厚的公司之一。在第一次世界大战中，这个公司为法国做出了举足轻重的贡献。1918年，当法约尔以77岁高龄离职时，公司的财务状况已相当稳定，人员素质也有显著提高。后来，这个公司成为法国中部最大的采矿和冶金联合公司——克勒佐-卢瓦尔公司（Creusot-Loire）的一个组成部分。法约尔自己总结这段经历说：“尽管矿井、工厂、财源、销路、董事会、职工同原来都是一样的，只是运用了新的管理方法，公司才得以同衰落时一样的步调复兴和发展。”（转引自孙国强《一般管理的先驱——亨利·法约尔》，河北大学出版社2005年版，第5页）实践中的成就，使法约尔做好了创建理论的准备。按照英国学者厄威克为法约尔的《工业管理与一般管理》英译本写的那篇著名序言所总结，法约尔的实践经历可以分为四个阶段：1860至1872年是第一阶段，这时的法约尔作为下级管理者，聪明才智主要用于采矿的工程问题，特别是致力于解决煤矿开采中的火灾事故问题。1872至1888年是第二阶段，由于法约尔已经主管着一批矿井，他开始更多地关注煤田地质和矿井寿命等问题，这使他在地质学上有了深入钻研，写出了专门研究科芒特里煤田的著名地质著作，并以三卷文集形式出版。1888至1918年是第三阶段，法约尔担任科芒堡德公司总经理，一头扎进了高层管理，事务繁杂，很少写作。他具有很强的意志，也很有个性，可以为了经营需要放弃自己的学术兴趣，不接受任何与公司无关的名誉职务，以免分散本职工作的精力。正因为如此，他才能在管理理论思考上做出远远超出常人的贡献。1918至1925年是第四阶段，法约尔退休后致力于宣传普及自己的管理理论，指导国家管理，成为一代伟人。法约尔一生在几个不同领域都做出了卓越贡献，这也是他的管理理论影响广泛的原因之一。厄威克总结说：法约尔毕生从事的事业，包括四个方面。在这四个领域中他都出类拔萃，取得了非凡的成就。作为一个技术人员，他获得了矿业管理的国家勋章；作为一个地质学者，他提出了一套建立在大规模地质调查基础上的完整的地下煤层地质结构的新理论；作为一个科学家出身的工业领导人，他在科学的应用和经营理财方面有杰出的成就；作为一个管理哲学家和国务活动家，他在法国和其他欧洲国家的思想史上留下的影响并不逊于泰罗给美国留下的影响（参见厄威克为法约尔著作的英译本序，见前周安华等译本，序言第6页）。

1.网络营销为什么这样红

网络信息对商业决策的影响力越来越大，但工业品企业对网络营销的认知和重视程度还不够。例如：许多企业耗费人、财、物力建立起的企业网站几乎成了摆设，并未真正起到市场推广和促进销售的作用；做了一些工作的原因只是因为“跟风”——看到别的企业在做！工业品和快消品网络营销有什么不同？能给企业带来什么价值？工业品市场部门应该给出明确的答案。（1）工业品和快消品网络营销有什么不同工业品采购需要多人决策、采购周期长、技术敏感性高、更加专业和理性，直接通过网络点对点成交的概率比较低，与快消品网络营销的思路大相径庭，详细对比如表4-6所示：表4-6工业品与快消品网络营销差异比较表网络营销差异点工业品快消品目标客户企事业单位大众消费者目标受众群相对明确比较宽泛决策方式集体决策个体决策决策特点客观理性主观感性采购规模采购金额大采购金额相对少技术支持非常重要不重要互动方式线下为主线上为主购销模式1对1个性化定制1对多细分化定制购销双方关系非常密切不密切品牌力来源产品力支撑沟通力支撑主要促销方式人员主动出击（推力）广告和活动吸引（拉力）销售流程1）了解基本情况和项目需求2）设计解决方案和互动沟通3）价格磋商和招投标4）签合同收款和服务跟进 1）获得产品信息和唤醒需求2）提供便利获得订单（2）工业品网络营销能给企业带来什么价值？ 51.2%的数据表明网络对工业品企业目标受众群体的影响力不容忽视，互联网具有无限量、实时、交互与超越时空的特点，是优质的信息传播通道。结合工业品营销的特点，网络营销能给企业带来如下价值：1）增加企业品牌接触点，提升品牌影响力张东利老师在《工业品牌营销20问》中将工业品品牌客户接触点分为四类，如表4-7所示：表4-7工业品品牌接触点类型与主要形式表工业品企业品牌接触点类型主要形式举例与搜寻信息相关的接触点主要包括网络搜索、展览搜寻、熟人介绍等与销售人员拜访相关的接触点主要包括销售人员形象、品牌互动、营销工具等与客户高层考察互访相关的接触点主要包括企业厂区、车间、办公区、企业展厅、研发、销售等区域的视觉化管理和布置与商务活动相关的接触点主要是邀请客户参加的企业年会、客户答谢会、技术讲座、行业峰会、各种论坛等工业品营销赢在信任，这种信任需要在一点一滴的接触中逐步累积，因此，对工业品企业来讲，不断增加品牌接触点、提升品牌影响力，就意味着持续增加目标客户群体的信任度，将大大降低销售沟通成本。网络的飞速发展，使其成为工业品企业目标客户群搜集供应商、产品和技术信息最快捷、高效的途径，深刻地影响着采购决策过程。因此，精心策划和组织开展网络营销，让企业信息在第一时间、在恰当的平台以恰当的方式出现，势在必行。2）获取精准客户信息，降低项目信息发掘成本工业品销售过程中，发掘项目信息、寻找潜在客户的传统方法如表4-8所示。表4-8工业品销售中获取销售线索的主要方式及特点销售线索获取方式信息特点线人告知一般信息质量非常高，需要长期维护好关系展会搜集能获得较多信息，需要分析跟进，去芜存菁同行介绍信息质量高，需要长期维护好圈子，随机性强客户推荐信息质量高，需要良好的客户关系和口碑公关媒体搜集信息来源广，需要长期维护，花费成本较多Cold-Call拜访信息分拣工作量大，可用于销售线索分级网络获取信息分拣工作量大，信息获取成本非常低通过网络营销，增加品牌接触点，工业品企业可以获得一种新的项目信息获取途径——客户主动咨询。在销售过程中，了解客户基本情况和项目需求是必不可少的步骤，而通过网络主动咨询的客户，往往项目需求已经明确，可以直接向沟通设计方案方向转化，大大降低了销售推进速度。因此，工业品企业通过网络营销可以“栽下梧桐树，引得凤凰来”——低成本获取高质量的项目信息和潜在客户。3）提供在线咨询服务，提高客户服务品质与快消品不同，工业品企业在营销过程中，技术服务至关重要，甚至可以说是解决方案的重要组成部分，贯穿于技术方案设计与沟通、产品整体、物流配送与安装调试、操作培训、维修维护与咨询、财务往来与抱怨处理等全过程。在线咨询服务可以在工业品企业和广大客户之间架起一座沟通的桥梁，不仅能及时解决客户在产品使用过程中发现的问题，而且能带来新的项目信息和销售机会。此外，长效化的沟通机制的建立也能有效缩短工业品企业和客户间的心理距离，有助于提高客户服务品质。

六、遗留问题跟进、落实与反馈

上次拜访后，经销商提出的问题解决了吗？经销商提出的一个建议、要求或者投诉，只要在合理的范围内，都应该给与跟进和反馈，做到“凡事有交代、件件有着落、事事有回音”。对于经销商产品质量和服务的投诉，能够及时解决，解决不了也给出反馈，有结果讲结果，没有结果也要讲过程，让经销商觉得你是尽心尽力为其解决问题，即使暂时无法完全解决，也容易获得对方谅解。渠道经理某种程度上是客户问题的聚焦点，对外要安抚经销商的投诉，对内要进行内部协调和处理，解决客户的问题。但想要快速圆满地解决经销商的问题，渠道经理平时就应该注意和各部门相关人员保持良好关系，要求生产或者售后服务部门提供服务和支持，事后一定要打电话感谢他和他的上司，如果要求提供现场服务，渠道经理也要关心现场人员的生活。这样的渠道经理在经销商有问题需要解决的时候，能得到公司其他部门的大力支持，最终从经销商那里得到的订单也不会少。最后有一个小建议，出门前检查仪容仪表。以职业方式对待客户，好处是显而易见，只有你重视每一次拜访，经销商才会看重与你的每一次商务见面，并且认真落实最终达成的目标。

如何实现单品突破20%的市场贡献80%的销量，20%的人员创造80%的业绩，20%的单品实现80%的销量，产品不在多，产品在于精。贡献大销量的单品更是企业的支柱，打造大单品，实现大单品在企业内部和市场的双突破。1 开创新品类；2 建立新标准；3 设计新形象；4 提炼新卖点；5 瞄准核心人群；6 聚焦核心市场；7 爆发式铺货；8 集中式促销；9 连续式补货；10 人海式操作；11 滚动式发展。新品上市失败的十三大原因每年新产品上市上万种，但成功的不到10%，90%的新产品都由于各种各样的原因而夭折。幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的样，新品失败十三大原因剖析如下。1 名字没有取好；2 包装没有设计好；3 卖点没有提炼好；4 广告语没有说好；5 定位没有明确好；6 价格没有设计好；7 推广没有执行好；8 渠道没有建设好；9 终端没有陈列好；10 资源没有配置好；11 市场没有选择好；12 时机没有把握好；13 队伍没有执行好。

11.2 主生产计划

项目计划完成后，由生产计划部将项目计划分解为分厂交付计划和关键资源平衡计划。

第三节如何打造牧场文化

牧场有两个轮子，一个是制度，另一个是文化。牧场制度就是明文发布的、要求大家不折不扣必须执行的规定、规范、标准、流程等。牧场文化则是牧场成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是牧场文化。每个成功的牧场都有自己的牧场文化。没有文化的牧场只能是物质的简单堆砌与精神荒漠，使牧场员工的幸福感降低，让向心力、执行力、创造力大打折扣，牧场发展难以持续。小牧场靠人治，大牧场靠文化，无数实践证明，牧场文化决定一个牧场的兴衰存亡。一、以人为本，是建设牧场文化场之根本日本的经营之圣稻盛和夫提出了在牧场中施行“敬天”的管理思想。这种思想与儒家文化中的“和”、“仁”、“德”极为相似，提出下级要服从领导、领导要关爱下级，牧场战略目标高于一切，员工将牧场利益时刻置于心头的理念。事实上，通过管理中简单的强压不一定有成效，而通过文化建设中的引导、实践却会事半功倍。员工只有真正从内心认可了牧场，才可能焕发出强大的创新力、执行力，才能推动牧场在不断变化的市场中持续前行。文化场的建立首先要确定其主体。其实，人是牧场的主体，又是牧场的客体，牧场必须以人为核心才能开展工作。对人的尊重，对人的关爱，对人的支持，就是对人的本性和本质的认识，“以人为本”即是此意。建立牧场文化场，人性化管理是关键。人性化管理就是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，教育员工做事之前先学会做人，做一个积极、心理健康的人。把对员工的挖掘、开发、培养、经营要提升到人力资源战略的高度，把员工当成“特别的客户”、“稀缺的资源”对待。让员工把职业当成事业看待，置身创业有机会、做事有舞台、发展有空间、工作有价值的平台，孜孜不倦追求事业、勤勤恳恳实现价值，让员工工作有成就感、业绩有荣誉感、灵魂有归属感。牧业公司建立了一整套标准规范的员工招聘、配置、培训、考核、薪酬、福利、晋升、轮岗、异动、竞聘机制，让合适的人放在合适的位置。公司定期对普通员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者、技术人员、特殊岗位人员进行系统性、专业性培训，改变员工的工作态度，提升员工的知识和技能。对各部门、各岗位通过目标管理，进行KPI关键业绩指标考核，不断改善工作不足，为员工薪酬福利的给付、员工职位晋升、锻炼综合能力的轮岗、人才竞聘的选拔打下良好的基础和评价依据。二、和谐共生，是建设牧场文化场之核心和谐的团队是牧场平稳发展的保障，是牧场快速发展的根本，是牧场战胜市场的核心。牧场要从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神及行业特有的职业素养等方面进行全面而卓有成效的培训。根据牧场自身特点，营造积极的牧场文化，形成自身核心竞争力。牧场要帮助员工做好角色定位，教导员工学会自我约束、自我实现、自我超越，把每一名员工当成一份稀缺的资源去经营。关心、爱护、理解、尊重、支持、激励员工，唤醒员工的自我意识，发挥员工的能动作用，让员工真正发自内心地投入工作，站在领导者的角度，自觉完成领导者交办的任务，心甘情愿，无怨无悔。“和谐共生”、“合作双赢”，让员工在牧场产生归属感，是牧场始终充盈着人文关怀与活力的根源所在。用事业留人、感情留人、待遇留人、投资留人是人性化管理的一种境界。以人为本，强化以“仁爱”为本，教化管理者和员工的心智；以柔克刚，柔化具体的经营运作；以异避同，激发决策和预测中的直觉与灵感。以人为本，是建设牧场文化场之根本。牧业公司每月可针对牧场新入职员工召开一次恳谈会，播放公司发展历程宣传片，宣传优秀员工感人事迹。通过面对面交流，了解新进员工对牧场认同度以及工作情况，打消新进员工的陌生感和不适应感，掌握新进员工的工作、生活、家庭状况，帮助员工解决后顾之忧。此举，对于稳定员工和提升员工的工作积极性具有很好的标杆作用。牧业公司分管领导经常邀请有潜力的员工一起共进午餐，畅谈理想；定期举办员工茶话会，面对面认真倾听员工的意见和建议。彼此愉悦的交流，可以提振士气，打造一个有凝聚力的团队氛围。就是这样一个简单的分享时间，就可以让团队员工明白，员工之间不分资历、职位，一律平等相待。三、价值趋同，是建设牧场文化场之精髓牧场要永续发展，要把员工放在心上。提升员工对牧场的认同感，增强员工奋发向上的信心和决心，形成牧场强大的向心力、凝聚力和发展动力。牧场中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不同、受教育的程度不同等原因，使得他们的价值观念千差万别。牧场要通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使牧场员工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于牧场生存发展的价值观念，并达成共识和正能量，成为全体员工思想和行为的准则。文化场的建立，领导起着关键作用。领导要有能接受不同意见、容纳不同观点的宽阔胸怀，遇到问题，高处着手，妥善处理，展现领导者的高尚风格，赢得尊重。工作中每个人都有自身的缺点和可能犯错误，领导要胸襟宽广，虚怀若谷，严于律己，宽以待人，既要有善意的批评，不纵容，又要取其精华，不过度。相信人，热爱人，帮助人，真诚面对员工，坦率对待错误，才能帮助员工成长、成熟，自己也能得到员工的信任和尊重。胸怀宽广，雍容大度是美德，有容乃大是策略。上下级之间友善交往，和睦相处，才能收揽人心，凝聚人才，才能使员工心悦诚服、肝胆相照。牧业公司可设立员工意见箱，既鼓励员工为公司的发展积极进言献策，参与牧场管理，又多方听取员工对经营管理的意见和建议。好的建议和意见予以表彰，即使员工发的牢骚不一定符合客观事实，也要得到充分尊重员工，向员工解释清楚，让员工真正感受作为公司一员的自豪感和幸福感。四、感恩回馈，是建设牧场文化场之动力国学中，儒家流派常见的有“以孝治企”和《弟子规》教育；道家流派主要是宣导“无为”而治，充分发挥员工的主观能动性。一些牧场主甚至在牧场管理中有意识地引入传统国学的思路。牧场文化场建设中，要充分认识到，一个员工选择一份工作除了要得到工资外还要得到很多。如岗位的提升、能力的提升、责任的提升、荣誉感的提升、和谐的工作环境，可以实现的工作目标、公司的鼓励、稳定的发展、兴趣、感情、习惯、特长、生活方便等。对一个牧场而言，员工对牧场的忠诚将大幅提高牧场的效益，增强凝聚力，提升竞争力，使牧场能在风云变幻的市场中站稳脚跟。牧场价值观念是由多个要素构成的价值体系，既要考虑牧场价值目标的实现，又要照顾员工需求的满足，自上而下形成一条牢不可破的价值链，让员工与牧场同心同向同行。牧场也要学会感恩员工，要始终围绕帮助员工个人成长进步，实现自我价值，打造品牌，树立形象，以实现利润最大化为导向。牧场与员工“心”相融、“言”相融、“行”相融，心心相印、同心同德，形成“积极进取、团结向上、齐心协力、共同作为”的良好牧场文化环境，使牧场成为真正具有核心竞争力的优秀牧场，在市场经济的大潮中立于不败之地。牧业公司可采取每年评选一次“优秀员工”，通过上司或同事推荐，推荐人现场演讲，只要在工作上敬业爱岗、任劳任怨、事迹感人，能打动评委，那就能成为公司当年度的“优秀员工”。“优秀员工”每年都由公司出资出国考察、旅游、学习，在公司内部刊物和光荣榜公告，成为全体员工学习的榜样。同时，每年对连续在公司工作满三年的员工进行感恩回馈表彰，邀请员工家属一起联欢，让员工家属参与进来，切实感受到公司对忠诚员工的重视。五、合力共赢，是建设牧场文化场之源泉牧场是一个大职场，也是思想、道德、智慧的大熔炉。要建立牧场文化场，领导是关键。一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”，反之，一只羊带领一群狮子，久而久之，这群狮子就会变成“绵羊”。要建设好牧场文化场，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。牧场主要负责人应当站在促进牧场长远发展的战略高度重视牧场文化建设，切实履行第一责任人的职责，对牧场文化建设进行系统思考，出思想、谋思路、定对策，确定牧场文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成牧场文化规范；以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使牧场全体员工增强主人翁意识，做到员工与牧场“风雨同舟、合力共赢”，真正实现“人企合一”，充分发挥核心价值观对牧场发展的强大推动作用。因此，牧场领导要勤勉尽责、信诺守信、励精图治、敬业报国、公正廉洁、以德为业、克勤克俭、艰苦奋斗；同样，员工也必须爱岗敬业、忠诚守信、服务客户、奉献社会、遵纪守法、廉洁自律、艰苦奋斗、勤俭节约。只有牧场领导和员工都尽心、尽力、尽职、尽责，并不断创新，牧场才能形成能量与合力，健康有序发展。牧业公司也可通过每周一升国旗、唱国歌，培养爱国思想和情怀，自上而下都要背诵和践行《弟子规》，教育员工懂得做人做事的基本道理。公司销售板块，为此出现主动抢任务的喜人场面。因此，牧场文化不是虚幻的口号，而是实实在在在员工的工作、生活、学习中得到充分体现，是牧场在长期的生产经营实践中逐步形成的。经过全体员工认同信守的理想目标、价值追求、意志品质和行动准则，是牧场经营方针、经营思想、经营作风、牧场性格、形象凝缩、精神风貌的概括反映。牧场文化一旦形成，就会产生巨大的有形力量，对牧场成员的思想和行为起到潜移默化的作用。通过牧场文化场的建设和传播，塑造优秀的牧场形象，提升牧场的知名度和美誉度，从而最终达到提高牧场核心竞争力的最终目的。由此可以概括，牧场文化是牧场的灵魂。没有灵魂的牧场必然做不大、走不远。

19.酒水经销商如何在行业逆境中杀出一条血路

“三公消费”限制、“塑化剂事件”的冲击，以及大环境的不景气，就像一把冰刀刺痛着每一位白酒经销商的心。很多白酒经销商开始迷茫，不知道何去何从，甚至有很多商家开始退出白酒行业另谋出路。那些坚守的白酒经销商如何度过“寒冬”？如何实现弯道超车？如何使自己的财富得到持续的积累？如何在这片红海中杀出一片蓝海？笔者根据行业的发展状况及个人的一些见解，浅谈一下白酒经销商如何在行业逆境中杀出一条血路。

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