热门：快消品零售营销老板
2.专业化关联现状分析
近日，笔者在巡店中遇到一个极有意思的场景。笔者与H连锁药店的部门经理一起巡店，门店的员工并不认识笔者，巡到G店时，一位中年人进来买止咳药，店员只问了一句：“有痰吗？”顾客说：“有的。”店员便拿了一种药给顾客，顾客并不是很认可，自己找了一种药，说：“这个呢？”店员说也可以，然后顾客站在那里，相互之间没有任何话。过了一会，顾客说：“有配合一起吃的药吗？”并且说出了一起吃的药名，这时店员才按照顾客的话去拿药。到收银台结账时，笔者实在是看不过去了，问了声：“要带点含片吗？”顾客说家里还有。顾客走后，这位店员问：“你是不是哪个含片厂家的？”在这位同事看来，主动推荐是厂家业务员才会有的行为。此情此景，也许在许多的领导看来是不会出现的。但是想想看，中国的药品零售行业已经正规化好些年了，可是，43万家药店中，能做到标准的专业关联销售的企业与药店人员却并不多。所以说，行业增长乏力，我们应该做的也许还是反思我们日复一日的导购行为，因为这才是零售的灵魂。我们就上面这个案例来做一个剖析。顾客进店时，业务员问询得过于简单，根本就没有弄清楚顾客是什么性状的痰就拿药，这种行为显得很不专业，也不负责任。在介绍时，也只是拿一种药给顾客，没有对药品做详细的讲解，怎能取得顾客的信任呢？顾客在考虑时，也没有做进一步的探询，了解顾客的疑虑，而后面的搭配还是顾客主动要的。身为药店人员，最基础的联合用药原则都不太清楚，当顾客去收银台时，也没有交流，没有饮食建议与温馨提示，只有收钱。笔者的追加询问也只是临门一脚而已，但是在这样的一个导购流程后去补充，已经显得无力回天了。在药品零售领域，风光而乏力的销售曲线下，还存在太多的盲点，依靠促销来拉升似乎成了一些经营者的救命稻草。然而促销充其量也只是锦上添花之举，若成为门店经理与员工都依赖的“完成指标撒手锏”，那就太可悲了！而在众多的盲点中，导购专业化与销售技能的缺失在首位。通过对关联销售价值与定义的分析，剖析关联过程中的望、闻、问、切，学习疾病专业知识，提供专业化关联模板，根据不同年龄、不同特征对顾客类型进行分析，精准判断顾客需求，就能实现每一单的价值最大化。这种价值包括顾客本人可以收获的价值，而不是仅仅以员工或企业的价值来衡量。关联销售是一个流程化的标准行为，指导这种行为的是对顾客选择的尊重，但是要提供“选择项”给顾客。而运营体系通过传、帮、带来复制这种流程，则完全可以将关联销售变成每一位药店人员的习惯，这种习惯，不是功利的强迫推荐，也不是认为自己要“善良一些”而不去推荐。关联销售，锁定的终极目标是顾客走出药店后问题是否得到解决，用药后是否真的很快恢复。如果回答是正向的，顾客不会因为多花了十元钱而觉得不满意。相反，我们拿最便宜的药给顾客，但是并没有真正全面的解决顾客问题，顾客病情持续或反复，或者只是看上去好了，但是没多久又发了等，这些“低价值的导购”才真正会害了顾客。当药店人员追寻关联销售的灵魂是什么时，我们会有怎样的答案呢？关联销售，因区域不同、连锁不同、员工年限不同、专业水准不同等而“千姿万态”，需要用标准来规范行为，这既可以规避不当关联，又能使顾客满意与业绩提升；同时，还需要具备积极心态，勇于接受因主动问询带来的顾客异议的挑战，这才是目前所有药店人员应共同努力的方向。
6.2研发设计领域数字化转型路线图
研发设计领域数字化转型路线图围绕协同研发、虚拟研发测试、敏捷迭代3个场景主线展开，包含数据应用、管理协同、技术应用、仿真分析、软件开发、产品优化等关键要素。本书重点绘制各场景主线和核心要素在2025、2030、2035年三个不同阶段的发展目标，如表6.2所示。表6.2研发设计领域数字化转型路线图研发设计领域路线图2025年2030年2035年整体目标缩短研发周期，降低研发成本。加快产品创新，降低BOM和制造成本。实现产品迭代的自动化、高效化。协同研发数据应用客户数据驱动研发设计，客户体验优先纳入阀点评审。客户需求反馈的数据实时反馈到研发环节，通过分析数据评估问题并提出解决方案。预测市场需求变化趋势，实现面向未来的产品研发设计。管理协同研发上云，PLM/ALM协同开发平台、PDM系统实现广泛应用。研发与企业的产、供、销、服价值链全面贯通。虚拟研发测试技术应用引入CAE、云计算、大数据、人工智能等可直接使用的技术。其中新技术引入并成功应用率达到汽车技术的5%。引入智能决策、增强现实、多云自动化、自主机器人等支撑业务变革的技术。其中新技术引入并成功应用率达到汽车技术的8%-10%。引入超级自动化、生成式AI等高度自动化的人工智能技术，实现技术与业务的高度融合。仿真分析应用仿真技术，并逐步开启云仿真应用。其中CAD、CAE、CAM技术总体渗透率达到80%，常规成熟业务渗透率达到95%，对应的研发效率提升达到20%。通过数字样车与数字工厂孪生匹配实现工艺流程的仿真分析。其中纵向CAD、CAE、CAM一体化平台式工作流搭建完成，横向多场CAE仿真达到2+个汽车领域联合仿真。人工智能全面赋能仿真分析，实现自动化生产研发新场景。敏捷迭代软件开发在软件领域引入敏捷开发工具，实现固定频率的产品更新。其中非重要安全领域瀑布+敏捷式软件开发工作流比例达到30%，软件平台兼容性增强20%-30%。软硬件研发全面敏捷化，形成类DevOps的一体化开发，实现产品快速主动迭代。产品优化依托智能驾驶和智能网联计算平台，搭建车云通信平台，推动汽车成为移动终端。依托SOA架构提升汽车能力拓展性，汽车成为硬件、软件和服务的综合体。人工智能从单项能力变为融入汽车的整体能力，汽车从而具备自主决策能力。
四、大单品运作的难点
大单品培育难点之一：金冷在售后市场品牌影响力很小。金冷在售前市场影响力很大，但是在售后市场影响力很小，没有品牌的背景下，金冷大单品如何快速打造？大单品培育难点之二：工业原料性质的裸体产品难以实现品牌溢价。·国家标准的产品，配方和参数都是一样的。·原材料基本都是一样的，基本都是同质化的。·原材料的价格是透明的，且行业普遍销售模式都是大宗原材料的销售模式，产品价格是可以计算出来的，难以形成消费端溢价，价格透明。·产品的功能效果是可以理性检测的，没有情感性价值和自我表现性价值。大单品培育难点之三：行情高波动的行业如何运作大单品？制冷剂是一个行情波动较大的行业，类似乎大宗原材料，基本每天一个价格，价格难以形成定位，单品就难以形成。大单品培育难点之四：行业假货充斥，产品质量参差不齐为运作大单品形成了难以突破的障碍，当然也是难得的机会。·制冷剂行业假货很多，假货赚钱的模式多，行业主流没有形成品牌驱动的发展模式；即使有品牌血统的外资厂家在国内也是假货很多。-068-第六章　金冷汽车制冷剂R134a·想要在混乱的假货充斥的国内市场做真品质，品牌运作模式对厂家的耐性、坚持性提出很高要求。大单品培育难点之五：新进入售后市场，通过何种营销模式提高渠道商对金冷的信心，改变渠道商过去对制冷剂主打品牌市场操作模式的心灰意冷。大单品培育难点之六：在优质渠道商资源被强势品牌占有的情况下，金冷选择什么样的渠道商，能够快速超越其他品牌的发展速度。大单品培育难点之七：在冷媒是以工程渠道模式为主的情况下，金冷切入售后市场。在面临工程市场与民用市场的冲突情况下，金冷应该先切入哪类市场，率先突哪种类型终端。
二、基于TOD模式的园区
TOD的全称是TransitOrientedDevelopment,即“交通引导开发”。TOD模式要求以火车站、机场、地铁、轻轨等轨道交通及巴士干线的站点为中心，以600-800米为半径建立中心广场或城市中心，将各种用途设施及公共空间进行复合型布置，形成以道路为轴线的紧凑型市区。TOD模式的城市中心最大的特点是集工作、商业、文化、教育、居住等为一体，使居民在不排斥小汽车的同时，能方便地选用公交、自行车、步行等多种出行方式。很显然，TOD意味着便捷、高效、环保的城市规划和土地利用设计及空间设计建造形式等，最终实现从以汽车为中心的城市社区，转向以公共交通接驳步行、自行车为中心的城市社区，如图11-2所示。图11-2TOD模式交通与空间示意图众所周知，我国土地容量不断缩减、内生增长动力不足等问题日益凸显。当下，产城融合遵循“三生”与“五宜”原则，如何从单一的生产型园区向生产、研发、服务、消费等一体化的复合型园区过渡转变，是时下园区和产城建设的关键。城市产业园区选择TOD模式转变粗放型建设发展方式，即通过轨道交通（BRT）带动空间集约开发，并通过完善交通路网更好地服务产业发展，达到优化园区空间结构、引导产业集群发展、加快园区人口集聚的多重目标。香港、新加坡等城市应用TOD建设模式成效显著，国内基于这些城市TOD案例的研究和阐述较多，相对集中在微观层面的轨道交通、公交车站周边的布局或社区规划，即狭义站点的TOD规划。未来城市建设仅依托局部的、零散的微观规划难以将TOD提升为城市发展的核心理念。目前，国内各地对产业园区TOD模式的理解及操作，往往局限于新建轨道站点的房地产开发，因此造成沿线站点功能同质化现象严重。当下，产城融合必须摆脱大城市病，达成生产、生活、生态的“三生”融合，这一要求下的产业园区在空间、产业、交通等方面须具备新特征。空间方面，更加重视工业用地功能的更新和高效利用，强化产业、商业及社会生活配套的合理规划、协调完善，包括生产区、研发区、商务区、住宅、学校、医院等的统筹兼顾；产业方面，更加重视区域基础产业的转型升级和新兴产业链群的对接引入及产业生态体系建设，园区由单一产业主导向多元产业并重转型；交通方面，基于产业功能区域的货物运输需求增加且趋于复杂，同时百姓生活、娱乐等出行需求显著增加，对于交通出行便捷保障的要求不断提升，如图11-3所示。图11-3产业园区TOD模式空间规划示意图产业园区功能组团的交通体系构建原则：1.​ 通过轨道交通和快速路的双快交通系统，强化园区与主城区的空间联系与产业协同。2.​ 通过轨道（BRT）串联产业、商业、居住和文化休闲等功能组团，形成10分钟～30分钟的工作生活生态圈。3.​ 构建产业园区周边相对独立、完善的便捷交通体系和工业园及物流园的货运道路系统。4.​ 产业园区功能组团的内部道路网络须满足生产、生活、商业等复合性交通需求。如图11-4所示。图11-4成都基于TOD模式构划产业园区建设TOD模式布局构建产业园区不单是产业地产商自己选址筹划的问题，城市规划管理部门应该提早对区域的空间布局、产业协同有一个全面的、前瞻的一揽子构划，在城市这个大棋盘上预先“打眼”“布子”，并引导产业地产商按照城市统一构划，在合宜的地区建设园区载体并将合宜的产业引进来再运营好，而不能由着产业地产商的想法乱下棋、瞎布子。在这一点上，区域政府与产业地产商都要有大格局、大视野、大思路。
六、流程运营案例
（一）末端流程运营报告表7-2L3/L4流程运营报告模板（××××年××月××日至××月××日）第一部分：流程基本信息流程名称版本流程所有者更新日期所属一级流程一级流程PCIT固化方式流程类别（A/B/C）A：核心流程（价值主张承接流程）；B：关键流程（对财务/客户绩效影响较大的流程）；C：一般流程流程目的第二部分：流程设计质量评估评价标准完全符合基本符合部分符合/不太符合/不符合价值导向明确对不符合的部分进行详细描述流程线路精简责任落实到位规则风控有力关键知识固化文件易于执行第三部分：流程绩效评估KPI目标值实际值达成率上期值改善率××××××第四部分：流程执行评估指标目标值实际值达成率上期值改善率遵从度主要问题第五部分：版本迭代计划序号版本号改善点发布时间（二）L1流程运营报告模板表7-3L1流程运营报告模板（××××年××月-××月）一级流程名称版本一级流程负责人更新日期一级流程PC流程IT建设概述末级流程数量建设流程数量流程覆盖率E化流程数量IT在线率流程执行情况指标目标实际达成率遵从度数量质量KPI1……流程绩效情况KPI目标实际达成率运营改善亮点维度主要成果备注流程设计流程执行流程绩效运行主要问题序号问题描述原因分析改善思路
第二节 门店的人员编制
第五节客源合作：让专业的人干专业的事
我们知道了缘故怎么对待，也知道如何靠自己的能力与精力去线上或者线下拓客，甚至明白了资源整合与合作共赢的重要性，但我想说，仍然有一大多数人不会做，或者做不好。所以今天我想聊一聊，如果这样的话怎么办。

48.​ 从失败中观察成功：甲午海战的另一面

成功中有失败的因素，失败中有成功的举措。管理者能不能平心静气理性总结成败得失，决定了他会不会在同一个地方跌倒两次。培根有句尽人皆知的名言：“读史使人明智。”毛泽东当年也有一句广泛传达的最高指示：“历史的经验值得注意。”然而，怎么读史，如何吸取历史经验，则是一个很难把握的问题。在一定意义上，历史是常读常新的。1894年的甲午海战，对于中国人来说，是一种刻骨铭心的伤痛。堂堂大清帝国，竟然被日本击败。在这以前，大清朝野上下，都不怎么看好日本。从唐代以来，日本就是中国的学生，寓居海岛，动辄被人称为“蕞尔小国”。谁也没想到，中国在甲午年间竟然败得那么惨。痛定思痛，中国开始寻找新的振兴之路。这是后话。但是，中国为什么会有甲午之败？不同的角度会得出不同的解答。反思这一失败教训，有着特殊的借鉴意义。在战争爆发前，中日双方的海军建设战略思路是不同的。中国的北洋水师，走的是模仿西方的“巨舰重炮”路子，主力舰定远号和镇远号，排水量为7335吨，配备4门305毫米主炮，2门150毫米副炮，3具鱼雷发射架，主装甲厚达300多毫米，只是速度比不上日本。而日本的最大舰只（如旗舰吉野号）不过是5000吨级的，为了提高速度，日本人牺牲了装甲厚度，主炮是120～150毫米速射炮，但航速比北洋舰船快三分之一。显然，中国与日本的这场较量，是一场机动型海军和威力型海军的较量。较量的结果，是中国败北。于是，就有这样一种观点，在海军建设中，必须重视速度和机动性，提高快速反应能力。但是，如果进行比较深入的考察，不是简单的人云亦云，就可以发现一些问题：甲午海战中国失败，是不是败在海军建设的战略失误上？历史不容假设，但如果中国也走建设快速舰队的路子，难道就能打得赢？这个假设不是凭空提出的。按常理，甲午海战是当时世界上少有的大规模海战，中国的失败以及日本的获胜，必然会引起其他国家尤其是海洋大国的重视，为自己的海军建设提供参考。但我们看到，以英国为代表的各个海洋大国依然走的是“巨舰重炮”道路。战胜国日本的所谓“经验”，并不被其他海洋大国认可。实际上，稍微了解一点甲午海战的战果情况，就不难得出答案。在双方的炮战中，定远和镇远的主炮发射了197发炮弹，其中10发命中，其他副炮发射了482发炮弹，其中58发命中。而日本舰队的速射炮发射数量远远大于北洋水师，定远号中弹达159发，镇远号中弹更多，达220发。但是，如冰雹般砸到北洋水师舰船上的日本炮弹，未能构成致命威胁，定远和镇远上的弹坑犹如蜂巢，却无一能够穿透装甲，炮塔也没有发生任何故障。显然，日本的速射炮，在战略上是不成功的。而北洋的主炮，只要能够命中，就能对日本舰船造成致命创伤。正因为如此，英国的海军专家，在战后交给英国政府的考察报告中，对日本的海军建设战略颇有微词，而对北洋水师的巨舰重炮战略予以高度肯定。在今天看来，北洋之败，不是败在海军的建设战略上，而是败在具体的作战指挥、士兵士气、平日训练、弹药补给等问题上。在战术方面，北洋水师在主战派的压力下，放弃以逸待劳的静候策略，主动出海寻求战机，实乃扬短避长，以自己机动性不足的劣势去碰撞日本舰队的快速优势。第一轮舰炮齐射，定远号竟然震断了舰桥，把司令官丁汝昌摔成重伤，这简直就是海战史上的奇闻。北洋主炮的命中率，还比不上日本的速射炮，这就如同狙击步枪的命中率比不上冲锋枪的道理一样。这样的作战水平，焉能不败！把失败的责任推到舰船性能上，只不过是应了农村大嫂的俗语：“生不出孩子怪罪炕栏。”甲午海战的失败，确实值得总结。但是，如果把原因找错了，就有可能在以后的发展道路上偏失更大。从当时和后人的总结来看，北洋的“巨舰重炮”建设战略，并无大错，甚至还在海战中体现了失败中的“成功”之处。当时世界各国的海军，也正是通过对甲午海战的总结，坚定了他们的海军大吨位战略。直到第二次世界大战前夕，随着海军航空兵和航空母舰的出现，“巨舰重炮”战略才让位于机动制空战略。在现实的管理中，谁也不可能是常胜将军。失败在所难免。管理学界不仅需要注意总结成功的经验，而且需要关注失败的启示。任何事物都是复杂的，失败的举措不见得全是教训，如何看待失败中的“成功”，对管理者来说是一个考验。例如，有的企业，在急剧扩张中失败了，但是，当时设计企业扩张的思路和方案，其中往往有一些“闪光点”。我们不能因为扩张的失败，就把这些“闪光点”也全部否定。优秀的管理者，必须锻炼自己从失败中观察到“成功”的能力，从而形成自己敏锐的判断力。同样的道理，即使取得了成功的管理举措，其中也可能有蹩脚的漏洞。如果因为取得了成功就不重视其中的教训，就有可能用成功来遮蔽自己所犯的错失，甚至把错失当作致胜法宝。久而久之，难免就会撞上南墙。我们在以往的经营和建设中，确实有一些成功的经验。例如，曾经风靡一时的“边设计、边施工、边投产”的“三边政策”，在应急状态下不失为一种成功策略，但取得了成功后在正常状态下的普遍推广，结果则是灾难性的。对甲午海战的学术性总结是历史学的任务。但对于管理者来说，其中的一个重要启示，就是从失败中观察成功，从成功中看出失败。
60.​ 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切
前面提到这家同行的企业任命了一位原来主管业务的高管担任财务总监，她之前在业务部门因为情商不高，掌控欲望过于强烈，为人强势且苛刻，训斥下属从来不留情面，而导致下属纷纷离职，几乎是“灭绝师太”。到了这个更加位高权重的位置上，其发挥的空间更大了，于是公司进入“整风”时代，加上总经理推波助澜，坚决站在财务总监的旁边摇旗呐喊，并捍卫财务总监的权威，导致财务总监变本加厉，把公司的管理者与员工弄得不堪重负。这位HR多次建言都无济于事，还收到了总经理的严肃“教育”，让他要端正价值观，和财务总监站在统一战线上。HR终于明白了一点，在组织中，创始人与某些老干部、老员工有一种天然的信任情感，后来者是很难代替或冲淡的，因为老干部、老员工是创始人心目中的最后“班底”，是创始人最后退无可退的时候，还守护在他旁边的贴身“御林军”。该公司最后是这样的情形，总经理与财务总监戴着价值观的“有色眼镜”衡量与评判着一切人与事，并挥舞着价值观的大棒，企业内风声鹤唳，各级管理者与员工在公开场合噤若寒蝉，背地里却火热议论，企业进入了一个“冰火两重天”的境地。从这个例子可以看出，很多时候，成也价值观，败也价值观，企业不能把价值观的作用无限放大，更不能以价值观作为企业管理唯一或主要的管理工具，特别是对于还不规范的创业型企业，因为制度不健全，价值观很容易被滥用，最好是先管好事情，通过制度、流程建立理性的治理环境，以完成的事情、绩效的好坏来评价人、激励人，把价值观作为一种辅助管理手段，以其来弥补制度、流程所不能到达的地方，并成为组织氛围营造的一个方法。这样，企业才能真正走上“正道”，不至于“头重脚轻”，才能沿着正确的路径逐步发展壮大。一只空船能够顺利航行一定要有压舱石，因为在空船时，船的整体重心在水面以上，极易翻船，因此空船航行时都备有“压舱石”，以免翻船，装货时卸掉它。企业的“压舱石”必须是能称得出重量的事情、绩效、业绩，而不是难以捕捉、难以称出重量的价值观。
第12章 品牌运作实务
做响品牌是很多企业梦寐以求的。有了品牌不仅能获得品牌溢价能力，市场基础也会更稳固。在农药行业，杜邦、先正达等国外品牌溢价和市场抢夺能力，使很多国内农药企业都在思考未来的根据地在哪里？农资企业如何打造出有溢价能力和市场抢夺力的品牌呢？很多农资企业选择采取多品牌运作的方式以突破销售增长瓶颈，但是，大多数情况是不尽如人意的，不仅没有达到“1+1=2”的增长目标，甚至个别出现“1+1<1”的状况，那么，如何有效地实施多品牌运作呢？一、两种典型的品牌塑造定性和路径从实践情况分类，农资企业打造品牌时，通常选择“名牌”和“明牌”两种塑造定性和路径。每个企业的资源和条件决定了选择的塑造定性和路径不同。两种品牌塑造之路都有成功的案例。从现实情况来看，“名牌”品牌成长的势头比较快，但是，基础不稳固；“明牌”品牌成长的势头会慢些，但是，基础比较稳固。“名牌”和“明牌”的选择条件、路径和运作要点具体如下。（一）“名牌”第一，基本内涵。“名牌”顾名思义就是“名气大”或“名声大”的品牌，或者说是高知名度的品牌。可能有一定的美誉度，但是，通常不普遍、不具体，或者说是“美誉”在哪里比较模糊。第二，选择条件。一般来说，选择“名牌”之路的企业通常是陷入了产品高度同质化竞争的泥潭。品牌名声不一样、有创新，产品就可以卖高价格，企业就能提高赢利能力，同时，也会形成比较稳固的竞争优势。第三，运作要点。做“名牌”的运作方式就是广告投入大，在渠道中宣传的声音大。比如，山东史丹利化肥在央视一套天气预报、山东卫视天气预报等农业广告黄金频道和时段长期投放广告。2008年后，又在全国范围内进行终端外强包装——用印有品牌VI形象的喷绘布大面积包装终端墙体和门面等，进一步做强了“名牌”。提高“名牌”广告宣传效果的注意要点是使农户不仅感觉到“口气大”，更重要的是认识到“名牌”的“实力大”，才能取得事半功倍的传播效果。例如，山东史丹利企业宣传几个第一：中国第一条高塔复合肥生产线，中国第一个购买农化飞机的企业，中国第一个洋专家现场进行“农化辅导”的企业等；山东金正大企业宣传核心是全球最大的控释肥生产基地。相对而言，复合肥行业产销量最大的湖北洋丰也投入了大量广告，但是，缺乏彰显企业实力的“画龙点睛”之笔，使得品牌“名声”远不及金正大和史丹利。（二）“明牌”第一，基本内涵。“明牌”顾名思义就是“消费得明白”、“货真价实”的品牌，通常也是美誉度高、忠诚度高的品牌。第二，选择条件。一般来说，选择“明牌”之路的企业通常是产品力比较强，或者是产品有一定的差异化优势。农户认知到产品质量好、性能佳，自然就会形成良好的口碑，成为“明牌”。例如，在海南说好肥料，大户、散户几乎认为是挪威海德鲁（现为“雅苒”）。第三，运作要点。做“明牌”最关键的是产品力。没有产品力的“内功”想做成“明牌”，结果是“狗尾续貂”，很难有好结果。国外农资品牌大都走“明牌”之路，例如，化肥行业海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克；农药行业杜邦康宽、先正达福戈等。国内企业做“明牌”比较成功的是深圳芭田。概括地说，芭田“明牌”之路就是“跟得好”、“跟得紧”。在南方，由于经济作物比较多，土地流转比较广，对海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克等国外速溶性、速效性肥料“明牌”认可度高。芭田在产品研发就参照这些“明牌”，推出硝硫基、螯合中微量元素“1+1”产品（海德鲁雅苒、巴斯夫恩泰克都隐形添加螯合中微量元素），再加上给渠道显著高于国外品牌的利润空间，打造成了国内农资界硕果仅存的几个“明牌”。二、品牌塑造的常见错误每个企业都想做成“名牌”和“明牌”，但是，成功的企业比较少。这其中不完全是企业实力不足的原因，更不完全是企业决策者在品牌塑造投入上缺乏魄力和决心的原因，往往是在具体运作的策略和方法上出现了偏差，使“品牌资产”没有得到有效积累。常见的错误如下。（一）定性不清晰，品牌传播主旨摇摆，混乱了品牌心智在做“明牌”和“名牌”的定性上，缺乏坚定、明确的选择。虽然既做成“名牌”，又做成“明牌”非常好，但是，现实往往不是这样的。先做成“明牌”，而后自然或比较容易就成为了“名牌”。企业即使有打造“明牌”的基础条件和实力，打造“明牌”的同时，再花大力气打造“名牌”，浪费较多，得不偿失。而且，“名牌”未必就能成为“明牌”，因为，不一定有产品力支撑。因此，一般来说，品牌定性上要么选择“明牌”，要么选择“名牌”。做“明牌”就要在“明”上下功夫——即在具有产品力的基础、前提下，在产品推广上下功夫。例如，杜邦康宽想先做成“明牌”，那么，它的做法就很简单——让老百姓免费试用，以后再用自然就花钱买了，买得多了，自然就成了“明牌”。杜邦康宽在江西省只用了一年时间就成为了“明牌”。做“名牌”的企业如果没有过硬的产品，尽量少打产品广告。产品没有显著的功效差异，还不如就做品牌广告，强化农户对品牌的好感——名气大、质量好。（二）传播的一致性、持久性不足，对品牌心智强化不足在“名牌”和“明牌”的定性选择上，很多企业容易得“自恋症”，认为自己的产品力很强，具备成为“明牌”的基础。实则不然，没有较强的、容易感知的产品力，是很难做成“明牌”的。很多“明牌”产品都不是通过大量投入广告塑造出来的，而是农户口碑传播出来的，原因就在于产品“靠得住”——用上就有感觉。山东金正大肥业虽然在国内第一个宣传和推广控释肥，但是，企业的品牌定性却是做“名牌”，不是把传播方向着眼在控释肥产品的推广上，而是落脚在“全球最大的控释肥生产基地”的名声上，并以此带动控释肥的销量，尤其是占多数的通用肥、配方肥的销量。很多企业一会做产品广告，一会做品牌广告，哪个都没做明白，都没有给农户留下深刻的品牌印象。产品没有显著功效、缺乏口碑，不能成为“明牌”；企业有实力，体现在哪些方面也记不住，也不能成为“名牌”。在现在广告泛滥的情况下，做“名牌”的企业，更要聚焦自己的传播内容，以此保证广告传播的频度、力度，才可能取得好效果。（三）有效铺货不足，品牌心智逐步淡化产品是最大的广告宣传，“看得见、买得着”才能保证品牌认知，这是持续塑造品牌的基础和前提。山东金正大一直坚持采取高渠道促销和不断的消费者促销保证控释肥产品的有效铺货和动销。杜邦康宽吸收了以往国外好产品不注意管控市场秩序的教训，以“一镇一店”、“平进平出”的运作模式保证良好的市场秩序，使经销商、终端愿意卖产品、抢着卖产品，保证持续的、稳定的有效铺货。缺乏有效铺货，农户买不到、用不着，“名”、“明”的品牌都会淡出农户的心智。三、多品牌运作目的和要点（一）多品牌运作的目的解析农资企业进行多品牌运作的目的无外乎有两个。“A类多品牌运作”：此种方式的意图是品牌多、渠道多、销售就多。多一个品牌可以多开发一条渠道，就能多抢夺一些渠道资金，就能多卖一些货，这也是最普遍的初衷。例如，肥料行业金正大肥业有金正大、金大地、沃夫特、奥磷丹等几个品牌。农药行业诺普信有诺普信、瑞德丰、标正等多个品牌。“B类多品牌运作”：此种方式的目的是实现品牌定位上的区隔。通常情况是产品功能差异较大，定位的目标农户不同。多个品牌运作使每个品牌的形象比较清晰，另外，定位区隔明显的品牌，也有助于拆分渠道，更多地占有渠道资源。例如，山东施可丰化工就将其长效缓释肥技术和产品定位于施可丰品牌，而将异粒变速控释肥技术和品牌定位于赛洋品牌。在农药行业，化学农药、生物农药、植物农药可以分别采用不同品牌，分别定位于普通种植和有机种植。“B类多品牌运作”也是改变原有品牌的价格形象的机会，相对于成熟品牌，新品牌比较容易确立高端的品牌价格形象。（二）多品牌运作的有效模式和关键要点“B类多品牌运作”内容比较清晰，关键是要确认清楚有没有多品牌运作的必要。如果各品牌下产品要相互借势，就没有多品牌区隔运作的必要，这是最重要的甚至是唯一的判定标准。“A类多品牌运作”的关键运作要点是如何控制渠道之间的价格冲突在最小影响范围内，以实现“1+1>1”的效果，不能让渠道之间价格冲突严重冲击良好的渠道秩序造成“1+1<1”的恶果。2008年史丹利就取消了华丰品牌，其中很重要的一个原因就是华丰品牌对史丹利品牌构成冲击，扰乱了史丹利的价格体系而难以协调——要求经销商统一批发价格比较难、终端商统一零售价格就更难了，让经销商区隔终端也是比较难监管的。虽然“A类多品牌运作”冲突较大、较多，但是，还是可以良性运作的，具体有效模式和关键要点如下。第一种模式：由一个经销商运作，经销商会做到有效区隔——分走不同的终端网络，实现高终端覆盖率的目的。同样道理，由一个业务员运作，也可以有效地把握和控制两个经销商之间的冲突，即使出现冲突也会比较及时解决。第二种模式：由不同经销商运作，大路货（农药百草枯）、通用货（复合肥3×15）价格透明度比较高的品类可以重叠，大家都可以做，但是其他价格透明度不高、赢利空间大的品类一定要有区隔，价格冲突大都由此产生。第三种模式：向“B类多品牌运作”调整，实现多品牌之间的实质性区隔，消除冲突的根源。
三、精益接诊流程第三阶段：就诊后
阶段目标：让患者感受到持续的细致服务，当患者有需求时会在第一时间想到我们。就诊后主要分为三个方面：一是跟进治疗效果。患者在治疗之后可能会有肿痛或者口腔异物感等不良反应，为避免患者产生医生治疗不当或者治疗效果不佳等负面想法，医助要根据病症及时跟进患者的治疗效果，针对患者的疑问及时给予解答，打消患者内心的疑虑，提醒患者复诊时间和就诊注意事项。二是日常口腔护理提示。当患者治疗完之后，医助要按周期定期提醒患者注意防范口腔疾病，提升患者的口腔保健意识。当患者出现口腔疾病困扰时提供居家处理方法，帮患者预约安排就诊，让患者的病痛及时得到防范和治疗，同时让患者感受到门诊服务的一致性和体贴周到。三是生日或特殊节假日问候，以及门诊不定期活动的分享邀约。区别于前两个方面，在患者生日或特殊节假日的时候给予真诚的问候，让患者感觉到惊喜，有利于加深患者对门诊的印象；当门诊开展活动时，比如针对家庭口腔保健的特惠活动，可以主动分享邀约患者，当患者有需要时及时联系门诊，提高患者对门诊的认知。
41. 面对市场，如何快速反应
欧博所做的一切，归根结底就是为了解决企业如何快速的反应市场的问题，我们的三九控制法、生产管理组合拳、滚动排查、前推后拉都是为了解决快速反应这个问题。快速反应其实就是敏捷生产。快速反应说起来容易做起来难。怎样快速？快速反应不是瞎忙，不是一天到晚累死自己。我最反对的就是打疲劳战术。真正地做到快速反应是有学问的，这也应该成为我们生产管理者讨论的核心话题。 我们首先要搞清楚快速反应在生产管理中的必要性。现在很多企业面临的问题是订单的小批量、多批次。例如，做灯具的，有的客户下的订单只有一盏小灯。有的客户下了一批订单，但把订单一分解开来，同款式、型号、规格的产品可能只有两三个，这样的订单你接还是不接？即使批次多，每批款式的要求都不一样，你也必须接。因为你这次不做，下次他们就不找你了。在竞争日趋激烈的今天，你别无选择。我们毕竟不是像美的、海尔那样的大企业，一张订单几十万件，一上线10天都不用换线，我们中小企业无法做到大批量、规模化地生产。我们上有正规军（大的品牌企业），下有武工队（小的手工作坊），我们不上不下地在夹缝中求生存，没有市场的主导权与话语权，处境很困难。所以，我们就只能有单就接，哪怕是一把椅子的订单也要接。其实，即使是海尔、美的这样的大企业，也做小批量的产品，甚至还做一些个性化的产品，因为只有这样，他们才能够长期立于不败之地。 我到日本考察的时候，就发现丰田的生产线已经做到了个性化，生产线上的车是五花八门的杂牌军，前一台车和后一台车的规格、型号、颜色都不相同。丰田企业比美的企业大多了，这样大的企业也不只是做大单（不是一张单下的一个款式几万台）。他对个性化的散单也不得不做，按客户要求，有可能前一台车是红色的，后一台车是黄色的；前一台款式是这样的，后一台款式是那样的。 所以，我们不要幻想着某一天自己的企业变大了，然后就批量化、规模化生产，以为这样就好做了。这只是一个梦，因为跟零散订单打交道是今后工厂制造业的发展趋势，而这样的订单往往要求加急加快。前些年我在一家企业看到一张任务单，上面画了个爆炸图，注了三个“急”字，这样能解决问题吗？如果每张单都是急单的话，就无所谓“加急”订单了。企业把平常当成异常，把异常又当成平常。订单多批次、小批量以及急单、散单的现状，决定了中小企业一定要学会快速反应、敏捷生产。现在乃至将来，企业如何面对急单、插单、散单，以及客户的各种要求？我们必须拿出应对方式。 我们的应对方式就是我们的敏捷生产模式。我们的三九控制法、生产管理六大组合拳、滚动排查、前推后拉，都是为了敏捷生产的目的而提出来的方法和手段。敏捷生产源于20世纪80年代末、90年代初，当时因制造业的现状已经对美国的国家安全构成了威胁，美国国防部耗资500万美元做了一份企业调查报告——《21世纪企业发展报告》。他们预估未来制造业的总体趋势将是多批次、小批量，所以，他们提出如何实现敏捷生产将是制造业发展的主要方向。他们联合了多家大型企业来解决这个生产模式的问题，并且已经找到了解决方案。敏捷生产是近期才引进我国的，还停留在理论研究上，没有人真正地去进行实证性的研究。我们欧博历时近10年时间，耗资上亿元，有上万名管理人员参与，在实现敏捷生产上已经对300多家企业进行了实践性研究，而且取得了阶段性的成果。这个成果就是欧博的生产管理组合拳、三九控制法、滚动排查、前推后拉模式。 欧博用这套模式为很多企业做管理变革，解决了企业的核心问题，如尾数、欠料、准交率、效率等。我们的滚动排查和生产管理组合拳就是针对生产管理的快速反应，就是破除企业迟钝的管理。我们生产管理组合拳里面的六个动作就是敏捷生产简单有效的动作。通过不断地研究、研发，欧博敏捷生产模式经过三个阶段的发展已经基本成型，而且历经100多个项目的实践，证明了这套模式的有效性。
  
    
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