热门：快消品零售营销老板
第二节专业化之路如何走
第八章 如何让理念变得可操作——行为与规范

附录企业文化的来龙去脉
36 方太：品牌与营销的左右手
我们遇到的是一家堪称中国企业界凤毛麟角的优秀企业，我们面临的是一个绝非雪中送炭而是好上加好的咨询挑战，我们面对的是企业从优秀走向卓越的升级难题，我们面临的是一个类似欲实现5Sigma向6Sigma跨越的品牌与营销的“零缺陷工程”。所幸的是，我们面对的是一个好客户，一个对咨询极其理性苛刻但又极其宽容睿智的客户，也正是在这种“压迫”与激励中，我们得以一步步地走近方太，抓住问题的核心，并最终交上满意的答卷。一、企业背景：一个伟大品牌的营销传奇　　有句老话叫“三岁看老”，说的是一个人的性格早在三岁时候就已注定了，其命运也随之基本定型。人是如此，企业也大致如此，这在方太身上得到了充分体现。　　在方太起步的前十年，两代领导人之间发生过两次（即方太董事长茅理翔与总经理茅忠群父子）关乎“方太”命运的争议：1995年，“方太”企业与品牌尚未诞生之际，两代领导人之间发生了关于是否沿用“飞翔”品牌名的第一次争议（注：飞翔集团为方太的前身）。董事长茅理翔建议厨具公司和抽油烟机的品牌都命名为“飞翔”，而总经理茅忠群则认为“飞翔”不太适合做厨具的品牌。1996年初，一个偶然的机会，茅忠群参加全国正在热播的“方太美食”节目（节目主持人香港方任丽莎是港澳台及东南亚地区家庭主妇的偶像），他毅然提议取名“方太”。于是，一个天生即极富价值的品牌“方太”横空出世了。　　2002年，方太企业已成为享有“中国小家电制造基地”美誉之称慈溪的龙头品牌企业。慈溪市政府抛出诱人的“整合绣球”，让方太公司以“方太”为龙头，整合慈溪数百家中小型小家电制造企业，并给予方太公司资金、政策等一系列大力支持。两代领导人之间引发了有关方太企业发展命运的第二次争议。争议的结果是，方太毅然拒绝了诱惑，选择了继续走专业化的聚焦经营道路。两次争议看似平常，实则充分体现了方太企业的战略抉择。回顾方太的发展史，我们不难发现，正是这种战略上的正确与坚定，创造了方太品牌与营销上的持续辉煌。2004年的调研结果显示，方太无论在知名度、忠诚度、认知度还是品牌联想等各项品牌资产指标上，均处于行业绝对领先地位。短短三年时间，方太品牌资产更是大幅度升值，并荣登同行榜首，“方太”品牌也已成为名副其实的中国厨电行业第一品牌！1996年从零起步，方太在同业中脱颖而出。时至2004年，以年均增长30％以上的速度后来居上，凭借不断的产品创新、营销创新与管理创新，在短短的八年里连续六年保持高端市场占有率第一的位置，已成为业内学习的营销标杆与典范！可以说，1996-2004年的方太，已通过非凡的营销业绩铸就了自己的传奇历史。二、咨询背景：品牌困惑VS营销踯躅2004年春夏之交，方太迎来了营销上的踯躅不前：半年过去了，年度×亿元的销售目标仅仅完成了三分之一，与2003年上半年基本持平，与预期年30％的增长率相去甚远，稍有不慎，只能达到2003年的水平。虽然，在营销的很多环节上，方太过去是比较成功的企业，但时至2004年的方太，在很多营销战术层面已和竞争者趋于同质化，甚至在某些层面上已处于劣势：　　产品：产品设计领先，但很容易被竞争者模仿，产品趋于同质化，竞争者在产品概念和功能上与方太相近，甚至领先于方太。　　渠道：渠道和终端资源已经越来越成为资本之争，门槛的提高使大家面临的环境相同。于是，竞争品牌用多重手段争夺终端，以此来确保市场份额。价格：方太的价格防线越来越受到很多竞争者的直接威胁，品牌形象提升和产品线延伸的成本，使方太的价格优势越来越弱。　　促销：在促销推广上，竞争品牌的力度越来越大，手段越来越多。而方太由于担心对品牌伤害，表现出困惑，难以主动应对。　　服务：服务的口碑在于规模优势、时间效应与成本的投入，与大家电企业及某些具有独创性服务策略的企业相比，方太的服务口碑尚未凸现。　　管理：与很多民营企业相比，方太一直在进行管理上的变革而具有优势。但频繁的管理变革引起的磨合，使其优势无法有效发挥。品牌：在品牌上，方太在2004年虽被评为中国最具品牌价值的500个品牌之一，且品牌资产高达20.86亿元，但据最新调研显示却存在种种困惑。（1）方太品牌知名度、认知度、忠诚度等指标虽与竞争对手相比有一定的领先优势，但品牌联想基本停留在原始的产品与品类联想层面，缺乏精神与个性化方面的联想。（2）品牌忠诚度虽高，但品牌忠诚度带来的销售拉动并不明显，第一品牌没有带来第一消费购买，方太品牌实际落地能力还是比较弱，方太品牌忠诚度有空心化倾向。（3）方太人自身对品牌的认知模糊、片面、稀少，成为方太品牌未来跨类延伸的障碍。（4）方太品牌亲切感有余，但现代感、时尚感不足，品牌明显在老化。（5）方太品牌的预购率与购买率之间存在明显的落差，品牌的形象力与品牌的销售力明显不对等，行业内的市场份额、市场地位也已出现了明显的下滑趋势，这说明方太品牌虽有良好的形象与美誉度，却缺乏过硬的溢价能力，品牌处于“叫好不叫座”的尴尬境地。正是在这种特殊背景下，2004年8月，方太企业高层未雨绸缪，与联纵智达咨询集团达成合作。三、咨询诊断：战略升级之后的品牌迷失　　经过项目组6位成员长达40天大量细致的内访外调，以及深入的分析诊断，项目组慎重地向方太公司提出了以下综合建议：截至2004年，经过8年建设的方太品牌，从“创名”到“借名”再到“淡名”，品牌战略经历了两次升级，从“方太厨具”到“方太厨房专家”，从“让家的感觉更好”到“设计领先的厨房专家”。方太，也已成为中国厨电乃至厨房行业的第一品牌，品牌资产连年快速累积，品牌价值评估荣登行业榜首！但囿于早期确定的品牌定位，进入2004年以来，方太的品牌资产、品牌形象与品牌的市场表现之间的反差日趋显著，“叫好不叫座”已成为客观实事。在营销上的踯躅不前与在品牌上的困惑重重，恰恰发生在方太2003年实施了从“厨具”到“厨房专家”的战略升级之后。这种现象背后的根本原因，一方面在于品牌战略的迷失与游离，另一方面更是来自营销执行与战术实施方面的缺失。联纵智达认为，一个优秀的品牌战略追求的是“品牌与销量”的平衡。品牌战略的领先创造了方太品牌昨日的辉煌，品牌战略升华的步伐缓慢与营销策略及战术实施的滞后，导致了方太今日的尴尬。而对品牌战略的升级与营销策略及战术的落地执行，才是方太品牌未来持续稳健发展的根基！　　方太面临着在品牌与营销上未曾有过的严峻形势，必须当机立断，实施品牌战略的再升级，以求品牌的活化、年轻化，进一步提高品牌对销售的拉力；同时，还必须实施营销再造工程，有效提高营销战斗力，使战略得以在具体的营销战术上落地，实现真正的营销突围。上述综合建议，得到了方太公司的高度认同，自此咨询作业踏上正式的规划与设计、论证与落实乃至实施的征程。四、品牌突围VS营销革命　 2004年9月，我们开始了充满艰难与挑战的咨询作业。　　为期一个月，进行全国范围内的品牌与营销的定性、定量调研，以及内部近百人的访谈；　　为期一个月，实施全方位品牌战略诊断与规划，涉及品牌愿景、品牌延伸、品牌模式、品牌国际化、品牌识别与核心价值、品牌传播、品牌管理等八大板块16个关键核心内容；　　为期一个月，着手全体系的营销诊断与策略规划，涉及产品、渠道、价格、推广、管理等五大核心环节的20多个关键要素；　　为期一个月，制定策略实施落地计划，以2005年度品牌与营销计划制订及落实为重心的作业已接近尾声；为期2个月，以样板市场打造、相关培训与辅导实施为主，后续落地实施与辅助执行也随即拉开。（一）内访外调、实事求是　　项目作业开展的第一步，就是进行内访外调。访谈的第一天，我们就事先和方太市场总监做了沟通，按以前的惯例：我们会反复询问、不厌其烦地探究，因为企业往往拿不出我们想要的全部资料。但是当方太将我们所需各项营销管理制度、规范等电子版文档提供给我们时，我们发现居然有1G多！而在我们对方太各部门进行内部访谈时，他们虽非常配合，却显示出没有太大期望值的姿态。据了解，方太已前后与不少咨询公司进行过合作，之前均是进行深入访谈、收集资料进行研究，对于这套流程他们已较为习惯并认为是咨询公司必走的过场，并不抱着太大的期望，甚至对我们能多大程度上使用这些资料都抱有怀疑的态度。　　内访结束后，项目组分三组赴外地进行了一周左右的外部市场走访。走访前，我们认真研读了方太所有资料，针对不同访谈对象设计了不同的问卷，做好充分准备。在市场走访过程中，我们一共走访了十几个城市、五十多个终端，访谈了八十多名终端促销人员、分公司人员及经销商，与每个访谈对象进行了充分沟通，听取来自各个渠道真实的意见或建议；到每个终端都详细走访、观察方太及相关竞争对手的市场表现，不放过一个细节，充分了解、收集来自一线的市场信息。　　内访外调结束后，我们进行了市场走访报告的总结，并结合方太内部的规范化管理体系、营销战略规划与策略进行了深入研讨并分析，提出十大问题点及初步的一些设想。　　当我们就市场走访的情况及观点与方太相关人员进行交流时，他们深感吃惊。（二）营销诊断、实话实说方太在业内一直注重品牌建设，将产品定位于高端市场，从不盲目跟随竞争对手降价、促销。方太得以保持今天的健康经营，这种坚持走自己的市场之路、坚持高端定位的模式可以说功不可没。但厨电行业作为一个发展到现今非常成熟、竞争惨烈的行业，市场环境已不复当初。方太的竞争对手如老板、帅康、海尔通过灵活的市场操作手法逐渐扩大市场容量，并通过市场规模的上升，提升其产品定位，蚕食方太原本占有绝对优势的中高档市场。坚持高端定位本来是方太得以制胜的法宝，但随着市场环境的改变，这一法宝反过来又对现阶段的方太形成了制约：一方面，方太定位的高端市场容量本来就小，而现有的产品又不支持中端下沉；另一方面，方太高层对此一直犹豫不决，担心定位下沉后影响品牌力，是守着现有品牌定位牺牲销量还是定位下移维护销售？要不要放弃高端之路，这个问题困惑方太中高层已久，但由于方太的文化和固有的品牌情结使然，方太内部对此一直悬而未决。对此，我们根据行业发展态势、竞争对手营销战略与策略，再结合方太发展现状与五年营销规划，提出了自己的看法。　　我们认为：品牌唯一的使命就是要促进企业现实与长远利益目标的达成，即获得产品的畅销、长销与相对溢价。偏离这一基准原则，品牌将失去其存在的实际意义。我们能够理解并赞同方太领导对品牌的钟爱和珍惜，但更想提示的是，优秀而长命的品牌才是企业恒久健康发展的根本保障。而优秀又长命的品牌，一定是众多目标消费群体在不断的产品消费（购买）和使用过程中，自发地通过展示、感受、传播、延续与升华等一系列过程打造而成的。尤其是对于厨电这类非日常消费产品，错失一次购买机会，也就失去了品牌（产品）与消费者“亲密接触”的机缘，品牌感知与忠诚便无从谈起——对于我们的目标消费群体来讲，失去一次购买（销售）机会，就等于失去一户人家，就等于失去若干年的品牌接触缘分，就等于给我们的竞争品牌“推过去”一位亲密朋友。　　我们也提出：在当前市场竞争环境与方太企业实际处境的情况下，方太更应该专注现实的产品销售，关注方太品牌的目标市场占有率，关注达成理想销售的整个营销体系的建设，关注市场一线市场对实际销售形成直接影响的细节层面。我们提出的这些问题，并对这些问题进行的剖析与建议得到方太中高层一致的认同。（三）营销规划、实战实效开始准备做营销策略规划提案前，我们项目组就感到空前的压力：可以说，方太的管理体系及策略规划与国内任何优秀的企业相比，毫不逊色。甚至与许多先进的外资企业相比，也没太大差距。在市场操作方面，经过多年的市场风云变化，能坚持到现在且业绩不错绝非偶然，分公司的管理水准、促销传播手段的使用都已达到一定高度。此前我们曾戏言，给方太做项目，有“鸡蛋里挑骨头”的嫌疑。但方太既然选择了我们，我们就不能辜负这种信任。坚持高端路线，并向中档领域延伸，塑造一个具有长久生命力的高端厨房专家品牌形象，这是我们给方太建议的品牌策略和产品策略，围绕这一策略，优化渠道建设，刷新终端形象，提升服务品质，让方太始终焕发无尽的魅力。我们的方案得到方太高层一致认可，于是，立足我们一贯主张的“实战、实效”的策略，一系列营销规划由此顺利铺开。　　2005年的新年钟声即将敲响，我们的咨询作业也将进入最后的实施辅导阶段。随着咨询作业的不断推进，我们欣喜地看到了很多咨询成果正在全面展开与实施中。我们坚信：方太作为一家致力于成长为百年卓越企业的公司，在未来几年，将迎来品牌升级营销落地阶段。全新的品牌核心价值将不仅仅在具体的传播推广上得以体现，更将在营销的每个环节乃至管理的每个流程中得以落地，从产品到渠道到促销，从生产到销售到物流服务，一场轰轰烈烈的品牌与营销工程正在不动声色中默默地展开……（编者注：案例撰写时间为2004年12月底）五、一线感悟：高手过招，以“实”制胜服务一个优秀的企业，远比服务一家问题企业“困难”得多。在服务方太的过程中，项目组遇到从未有过的困惑：产品规划做不做？方太已经做得很好了。我们认为方太产品开发应该向中档倾斜，但是否违背了方太本来的战略意图？渠道策略还说不说？方太自己的渠道策略已经不错了。营销管理的建议提不提？是不是我们想到的这些问题他们都已经想到了？既然如此，我们做出的规划还有意义，对方太还有参考价值吗？　　与高手过招，项目组变得前所未有地畏首畏尾和小心翼翼。只有三天就要提案了，但我们仍挣扎于说与不说、敢不敢说之间。关键时刻，何慕老师发话了：方太很多问题是可能想到了，但是实际情况呢？我们从市场一线看到的信息呢？我们与方太做了这么多次沟通，结果如何呢？要想想我们看到的事实，要用我们看到的事实说话！何慕老师的一番话如醍醐灌顶，给项目组指明了方向。是的，方太为什么会选择与我们合作？就是因为我们实战、实效的咨询风格，正是因为我们能够根据耳闻目见并借助我们的经验积累、方法进行分析研究，以第三方的眼光、以事实为根据提出思路和建议，对企业而言才有意义啊！　　事实证明，我们的顾虑是多余的，与高手过招，重在以“实”制胜。我们给出的营销诊断与策略规划建议报告，受到方太集团上下的一致赞誉，他们说，这是方太邀请这么多家咨询公司以来听到的最实际、最有效的提案。
2.城市营销需要走出“记者式营销”模式
众所周知，记者的思维模式就是捕捉新闻亮点，没有新闻亮点是很难做新闻的。曾几何时，中国的城市营销基本上都以“记者式营销模式”来定位。“记者式营销”的优势是擅于捕捉亮点，但同时也容易变成“点子式”营销，没有具体内容做支撑。这种营销模式是时代的产物，已经不适合用于当今的城市和泛商业地产的营销策划之中了。“记者式营销”的另一个变种是“领导式营销”。“领导式营销”又称“长官式营销”，是指某官员突发奇想，给城市定位，提出类似“大美××”的政治色彩浓厚的营销口号。对城市营销进行定位的做法本是正确的，但是，问题在于如今城市发展进入非常复杂的阶段，各种不确定因素层出不穷。在这种情况下，仅从记者敏锐的视角研究城市营销定位是远远不够的，我们要接地气。所谓接地气就是要从战略定位中推导出营销定位。这样得出的营销定位才是真正符合城市发展需要的营销定位。“记者式营销”其实就是文字游戏！比如，除“大美”、“醉美”之外，还有山西的“晋善晋美”。“晋善晋美”是山西旅游的主题宣传口号，它用简洁的文字展现出山西旅游给人的整体印象，用直白的语言告诉公众山西是一个风景优美、适宜旅游观光的好地方，同时寓意山西旅游产业的发展蓬勃向上，并力求做到尽善尽美。但是，这类口号也会对社会生活产生不良影响。我认为违背语法规则的随意篡改是对传统文化的侮辱、解构。这类口号所体现的是伪文化，是伪创意。很多知名人士居然还会对之大加赞美，阿谀奉承的姿态展现得可谓淋漓尽致。类似的城市宣传口号还有“宜春，一座叫春的城市”、“镇江，一座美得让您吃‘醋’的城市”，前者居然还获得“休闲、旅游营销创新奖”。营销的根本是营销内容。山西的确有精神文明的文化遗产，相关人员完全不用篡改成语，以哗众取宠的方式做营销。山西的营销口号应该充分体现山西的“原汁原味”，山西应是酒的“原液”。营销口号的制订要从其对中国现代经济文化的影响的角度出发。在“记者式营销”模式的运用愈演愈烈之时，2014年11月27日，国家新闻出版广电总局发出通知，通知指出一些广播电视节目和广告中还存在语言文字不规范的问题，如随意篡改、乱用成语，把“尽善尽美”改为“晋善晋美”，把“刻不容缓”改为“咳不容缓”等。这些做法不符合《中华人民共和国国家通用语言文字法》、《广播电视管理条例》等法律法规的基本要求，与传承和弘扬中华优秀传统文化的精神相违背，会误导社会公众尤其是未成年人，必须坚决予以纠正。
5.分析有效客流量
对餐饮企业来讲，门店位置是由盈利模式和品牌定位共同决定的，并不只是人流量。不少门店在选址上是存在误区的，单纯地选在人多的地方开店，未必能带来好的生意。门店选址应该选在目标客户群“顺便”到达的客流动线上，此外还必须充分考虑人流量中目标客户群的比例，这就需要餐饮企业充分评估人流的“含金量”。6.位置细节甄别餐厅选址有很多细节也要注意，它们往往影响餐厅的生意甚至成败，如街道/商圈类型和门店位置（金角、银边、草肚皮）、交通是否便利、所处楼层和朝向（阴阳面）、人流动线、停车是否方便等因素。如图6-5所示。图6-5位置细节甄别7.硬件与配套设施到位餐厅选址还要分析备选店铺的面积和结构能否满足你的要求，不同类型的业态对房屋面积与结构要求不一样，关键看能够满足业态的区域功能规划和空间布局，突出餐厅的经营特色和氛围环境。尤其现在流行的明厨亮灶、强化客户体验的趋势，对店铺面积和结构要求更高。同时，还要对备选店铺的各项建设指标有详细的了解，水、电、气、烟、消防等，比如供给的电量是否充裕、场地是否有排烟通道、墙体哪些能拆哪些不能动、空调下水等。当然，物业管理水平和运营维护水平也是很重要的考虑因素。
一、打造有“战斗力”的组织架构
我早年看黄仁宇先生著作的《万历十五年》时，第一次知道戚继光的“鸳鸯阵”。在书中，黄先生基于当时抗倭形势，详细描述了戚继光独创以“鸳鸯阵”为基础的新军队编制之始末。给我印象比较深刻的是，戚继光因地制宜的军事组织设计，不是按照惯例继承来的，也不是从哪本兵书上学来的，完全是针对倭寇特殊的作战方式而创立的。倭寇是小部队作战方式，战术素养很高，协同能力很强。之前，政府组织的传统战术模式下的“剿倭”努力基本都是失败的，哪怕是以兵力绝对占优的大部队围剿也同样不能凑效。在这个背景下，戚继光创立了基于自己独特构思的军事组织——戚家军。戚家军的军事编制为伍、队、哨、营。其中，队是基础作战单位，由12个人构成，包括1名队长、1个伙夫和10个战士，每个队即形成一个“鸳鸯阵”，队形是“442”，战士们分工为长枪手、盾牌手、狼筅手、铛钯手。“鸳鸯阵”依靠的不是战士个人武艺，而是协同互补作战。这种小型混成作战组织在对付倭寇时表现出了惊人的效率，在抗倭战争中从未被倭寇击溃。后来，戚继光调任蓟辽总兵抵御蒙古骑兵进犯，又创立了混成旅这一新的组织形式。一个混成旅有骑兵3000，步兵4000，重战车128辆，轻战车216辆，以及重炮（当时被称为“大将军”）几门。混成旅中的“战车队”为戚继光新发明的基本作战单元，一辆战车装备“佛朗机”轻炮两门，配20名士兵，其中10人是直接附属于战车的炮手，负责释放佛郎机，另外10人被称为“杀手”，间接属于战车，他们在距离战车25尺半径内应敌。戚继光在军队组织形式与作战形式的创举给我们一个强烈的启示：组织无定型，在其时其境能够发挥出最高“战斗力”是其最高原则。对于人类来讲，世界的复杂性表现为万事万物几乎都是一个冰山模型，有水面之上的部分，有水面之下的部分。水面之上的部分是直观的，容易看到、容易形成印象的，而水面之下的部分是不直观的、不容易看到的，需要分析、假设、推理、验证等步骤才能知晓。人们最容易迷陷的一个状态就是，见显不见隐，见木不见林。相对于企业整体而言，企业的组织架构本身就是冰山上面部分，是相对直观的；而既定组织架构的适应性与“战斗力”则属于冰山下面部分，起决定性的作用，但不容易看清。企业易陷入的误区就是孤立看待组织问题，就组织而言组织，就局部而言组织，就模仿而言组织，而忽略了组织形式背后的根本——创造价值的效率。企业存在的意义在于创造价值，价值创造是第一位的，组织分工必须服从价值创造、以价值创造的效率为最高原则。这也意味着，一个企业进行组织设计时，应先明了其价值管道，以价值管道为坐标评估怎样的组织分工与协作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互联网销售的小米与基于传统销售渠道的OPPO、VIVO，两者价值管道是有差异的，这反映在组织架构上，也必有所差异。再如，采购物料品种较单一的化工企业，与采购物料种类繁多的电子制造企业相比，其采购组织及运作模式必然会有差异。又如，那些实质上只是做加工的企业，与那些真正做产品研发的企业相比，两者研发部是不能同日而语的。海南岛与大陆之间隔着琼州海峡，时至今日两岸最主要的运输方式还是船运。两岸有多家海运公司，其中最大的一家叫做海峡股份。2014年以前，它的组织架构分部、室两级，但上面有一层虚拟层级是主管副总，其中有一副总主管几乎所有主业务，其主业务方面有三个船队和一个生产作业部，三个船队各相当于一个部级单位，生产作业部下辖调度、市场、客服三个室。当时存在如下几个关键问题：一是每个船队都“五脏俱全”，除了各自的客滚船舶，各自还有为数不少的业务员、岸基人员，因各自为政，资源共享度低，水手们对岸基人员冗员多特别不满；二是船舶调度室被低估了，在其价值管道中，这是一个枢纽部门，但实际上不太被重视，对调度的人员素质也无特别要求；三是因管理幅度过宽，主管副总有强烈的鞭长莫及的感觉。也就是说，这套组织架构配置不太合理，效率很低，冗员也多。基于这些了解，以提升价值管道效率为宗旨，我在组织架构方面提出几个关键改变点：一是合并三个船队，进行功能性重组，成立一个船舶管理部，负责所有船舶的岸基工作，20多条船舶直接向主管副总汇报工作；二是把船舶之外的调度、票务、业务、市场等关键职能各自成部，划归另外一名副总主管。第一个改变中，合并三个船队，成立船舶管理部，一方面是提高资源共享，消除岸基冗员，另外一方面有助于实施统一的标准化、规范化的管理，船长是种很特殊的专业化职位，实际地位很高，船舶管理部作为一个部级单位管不了船长，所以船舶直接向主管副总汇报工作，而船舶管理部充当主管副总的助理角色。第二个改变中，首先是突出了调度的枢纽地位，让它实至名归，其次是把原来分散的票务、业务进行了集约化管理，这样有助于规范、高效。在此是隐含了制衡作用的，即把经营性活动与船舶管理本身进行分离，就像制造型企业把工厂与计划和物流部门进行分离，一方面有助于专业化，一方面还有制衡作用。这一套组织变革措施，主要是基于让价值管道更通畅、更高效的原则，同时兼顾了强化内控原则。我常见到一些企业，它们的组织架构看起来很不错，部门名称也非常前卫，但当真正了解其中很多部门的职能之后，会发现根本不是那么回事，“挂羊头卖狗肉”的情况很多，“东施效颦”的情况很多，整体上看不到各个组织分支之间的逻辑集成性，当然就更不必妄谈价值创造最优了。在理清企业价值管道的基础上，具体的组织分工设计本质上是平衡好三个矛盾，首先是平衡安全与效率的矛盾，其次是平衡专业化与协作性之间的矛盾，再次是平衡协作与制衡之间的矛盾。设计分工的同时也就是在设计协作，可谓一体之两面。可归纳几个要点如下：（1）基于粗线条的价值管道勾勒出运筹学意义上的最优分工方案选项。如上面的船运公司案例，船队各自成了“小王国”，各有一套做法，本来可以共用的资源也没有共用，价值管道中处于枢纽位置的调度部门与调度人员又不被重视，没有充分发挥其该有的作用，这些都是运筹学意义的问题，迂路太多、资源浪费太多。又如，中广核集团下面有多个核电站，比如大亚湾核电站、台山核电站、宁德核电站、防城港核电站、红沿河核电站都，以前各个核电站都是各有一套人员各自负责自己电站的所有运营、维修维护工作。2012年始，中广核集团从各个核电站抽取专业人才成立一个叫做CNOC的专业公司，来承包各个核电站的大修业务、备件业务、培训业务。从运筹学角度看，这样做首先是做到了集团内部资源的最大共享，因为原来各方面的专才都只服务于他们隶属的那个核电站，现在可以服务于集团旗下所有核电站；其次，这样做有利于更好地积累经验与专业化，虽然原来各核电站之间也有经验共享机制，但那毕竟是公司与公司之间的对接，不可能特别充分、到位，现在通过CNOC，就把所有经验都统一起来了。另外，专则精，CNOC聚焦在不宽的几个业务上，可以更好提升专业化能力。（2）是从博弈视角审视可选方案可能存在的博弈干扰，优化方案或筹措必要的配套性措施。在上文船运公司的案例里，我专门提到，各个船舶直接向主管的公司副总工作，但假如是安排这些船长向船舶管理部汇报工作，就有可能是不会落地的安排。为什么？因为船长这个职位很特殊，人才稀缺、“江湖地位”高、职业脾性大（这可能是职业特点吧），让他们隶属船舶管理部，是很难压服他们的，这是很现实的考虑。又如，上面举的中广核集团成立CNOC，除了运筹学意义上有利于资源共用与专业化的好处之外，从博弈视角我们还可以推知，变革后会容易出现CNOC和各核电站之间的扯皮现象，因为原来的责任都在各核电站身上，现在工作分解了，双方共同承担责任，那么，哪些是该我承担，哪些是该你承担，在不能尽数厘清情况下，就很容易扯皮。所以必须要有配套的措施应对这个问题，比如CNOC要针对每个核电站设立专门的接口负责人，类似一个大的客户经理。这样，即使彼此间出现了就扯，至少解决问题的通路还是明确的；又如，还要考虑CNOC内部的组织与人员如何分工，才能既兼顾到资源共用的目的，又兼顾到面对客户的责任完整性，等等。（3）要审视分工后的组织职责覆盖面。是否漏掉了一些重要职责？会否有些工作无人负责、无人关注？这是个很现实的问题。在企业中发生这种事并不稀奇。（4）要审视按照分工每个部门的责权利能否统一起来。这个考虑出自前文所述的“规则环”概念，如果各部门形成不了完整的规则环，组织分工的有效性就没有保障。我见过有企业按照客户分类成立了多个事业部，有的事业部研发人员明显不足，或软件研发人员不够，或结构研发人员不够，公司因成本控制也不准备给这些事业部再招聘人员。老板说：这些人员不足的事业部可以向别的事业部租借研发人员，各事业部彼此帮忙合作就行了。这个做法就是没有把责权利统一起来，脱离了对人性的尊重，是不现实的。（5）组织层级是否合适也应被考虑。虽然人们普遍认为组织应该扁平化，但仅仅靠这个大致的原则还无法直接解决现实组织分工中碰到的各种情况。后面有专门一节论述这个问题。（6）组织设计也要考虑现实人事因素。虽然教科书式的思想告诉大家，不要因人设岗、因人设组织，但在实际企业管理中，现实人事因素是无法不考虑的，必要的妥协、必要的苟且还是会有的。但一定要本着本末有序的原则，不可无原则地妥协。价值管道决定组织架构这一理念，对国内企业更大的警醒作用。为什么？因为按照国人的传统，总是重于“见人”而疏于“见事”，也即关注人胜过关注事（比如西方历史学家是按照历史事件写史的，咱们则是以“为人物立传”方式写史的），而价值管道决定组织架构是以“事”为出发点的。并非人不重要，实因事已经把人包裹进去了。所以进行组织设计时，要按照“事”第一，“人”第二的原则排序。
（三）性格识别：高效接诊的关键
1.性格识别路径基于性格特质，要进一步分析如何识别性格，我们给出了识别性格的步骤。识别性格分为三步：第一步是识别内向、外向，第二步是确定感性、理性，第三步是基于内向、外向和感性、理性的交叉分析锁定主性格。但是，大多数人都是多种性格的复合体。比如一个人有主性格，也存在其他的辅助性格，但在做决策或者遇到压力时，是由主性格来决定的行为模式。因此，分析并且确认主性格有利于我们明确如何应对患者。2.内向与外向识别首先，如何识别内向、外向，如表4-1所示。表4-1内向与外向识别从六个方向识别性格内向、外向，分别是表情、动作、音调音速、着装、对外界的反应和性情气质。（1）表情。内向的人表情是收敛的，不轻易表露情绪。从接诊情况看，一个患者进入门诊后，没有主动打招呼，也不主动跟其他人说话，这就是相对内向的性格特质。内向的人眼神深邃，从眼神中能感受到一直在思考，也不愿意直视对方。当我们与患者沟通时，你会感觉到这个患者在思考事情，不愿意直接表露态度。那么，外向的人表情相反，表情丰富，眼神灵动或者坚定。外向的人内心的想法通过眼神就能够直接表达出来，情绪反应比较明显，会直接表达想法，有一部分外向的人甚至会主动跟医生和护士沟通询问。（2）动作。内向的人动作是缓慢而谨慎的，走路时手臂动作摇摆幅度很小，说话较少，比较谨慎。如果是一位患者在参观产品时，始终都会跟着医护人员指引介绍，不会轻易地跳出医护人员介绍的范围。拿东西时轻拿轻放，坐在休息区不会放松、随意地做动作，这种都是内向性格的表现。外向的人走路很快，很有力量。手臂动作摇摆幅度大，甚至有时候有点夸张。说话时手势比较频繁，动作频率很高。比如与医护人员沟通时，他会直视对方，过程中不断询问，主动了解自己关注的问题。走路比较快，有时跳出医护人员的引领范围。（3）音调、音速。内向的人说话是轻声细语的，语速比较慢、比较稳定，语调也没有太大的起伏。比如在与内向性格的患者交谈过程中，会感觉他始终都是一个音调，说话比较稳定。而外向的人说话声音洪亮，抑扬顿挫，语速快。外向性格的患者在与我们沟通时，完全不在乎场景，即使全场都很安静，他也会大声说话。说话时会表达自己的情绪，抑扬顿挫明显。（4）着装。内向的人着装颜色暗淡，款式保守传统。简单不夸张，不会有特点，在人群中很难引起关注。而外向的人着装颜色鲜艳，时尚有个性。比如在日常接诊中，经常能看到性格外向的患者日常穿搭都是颜色比较跳跃，对比色比较明显。（5）对外界的反应。内向的人比较慢热，会与人保持一定的距离，会主动观察，自我保护意识较强。日常接诊中跟内向的患者沟通时，他不会很快地说出自己的想法，给人感觉比较高冷难接近。在介绍产品时，内向的患者往往会关注后续风险。而外向的人热情，沟通比较主动积极，面对问题乐观，敢于做决策。在接诊过程中如果主动关心患者，他会很快给出回应，并且会迅速熟悉起来，甚至可以跟你开玩笑。（6）性情气质。内向的人内敛沉稳、不苟言笑。沟通过程中更多的是针对具体的问题沟通，不太谈及私人的事情。而外向的人开朗直率、比较张扬，沟通过程中会提及到很多私人的事情，很快就会与你熟悉起来，也有可能会变成朋友。3、感理性识别从五个方向识别感性和理性，分别是表情、性情气质、沟通方式、敏感点和决策行为去区分，如表4-2所示。表4-2感性与理性识别（1）表情。感性的人喜怒溢于言表，沟通过程中能明显感觉到心理的情绪变化。理性的人表情比较严肃，喜怒不形于色。在沟通过程中，真实想法并不直接通过表情表达出来。（2）性情气质。感性的人热情洋溢，多愁善感，比较有亲和力。沟通过程中给人感觉比较友好，容易接触。理性的人相对理智冷淡，不好相处，有距离感，让人感觉很严肃。在接诊过程中，很多时候会有压迫感。（3）沟通方式。感性的人沟通有感情色彩，会常用一些感叹词或语气词。在实际的沟通过程中，很多患者在比较医生建议的时候，会很快给出自己的感受反馈，有问题的时候也会提出自己的想法。而理性的人擅长逻辑，注重条理，经常使用逻辑性词语，会总结关键性的结论，沟通过程中不在乎对方的感受。（4）敏感点。感性的人移情通感的能力比较强，特别关注人的感受，不愿意伤害别人，沟通中希望每个人都感觉很舒服，擅长察言观色。在日常接诊与医生沟通的过程中，会关注医护人员，会让每个人都参与其中。即使和医生的观点不一致，也不会说使人尴尬或不舒服的话。那么理性的人敏感点是分析能力很强，善于从客观的角度分析判断，注重因果关系，但是人情意识很淡薄，关注事情比关注人多。比如日常接诊沟通中，提出的都是一些具体的问题，例如产品的材质、结构、安全性、参数等。（5）决策行为。感性的人决策行为主要是受人的因素影响，大多数由自己或者周围人的情感来做决策，不太分析思考。很多时候，接诊中会发现，患者会犹豫不决拿不定主意，这时候需要医护人员帮助推动确定决策。而理性的人在决策前会客观地分析，进行逻辑推理判断，不在乎人的感受，只基于自己的认知做出判断。4.主性格锁定基于特征的差异，我们可以做一个组合，比如活泼型的人是感性而外向的，所以表情比较丰富、情绪反应比较明显、动作比较夸张、说话的时候幅度比较大、语音语调也是明显外向的语音语调，而且喜怒形于色。把这两个行为特征组合到一起，就形成了一个感性外向的活泼型性格特质，所以通过表情、动作、语音语调、沟通方式、敏感点、着装、对外界的反应、决策行为、性情、气质等要素帮助我们做区分。这里有一些细节调整，比如外向有一部分点和感性的点是相匹配的，但有一部分是冲突的，那么基于性格特质就会相对让步。例如：外向的角度，目光坚定是表情状态；感性的角度，喜怒形于色、多变是特质。所以，活泼型的目光就没有那么坚定，而是目光灵动。这是分析性格特质的方向，可以通过这些特征有效识别活泼型的性格特质。同样的道理，我们可以看到随和型、完美型和控制型的性格特质。（四）性格应对：精准运用合适的方式1.性格应对逻辑我们对于性格特质有了基本的识别能力之后，就要探讨如何应对，图4-3是性格应对的模型，应对的角度是顺时针的方式，即控制型应对活泼型，活泼型应对随和型，随和型应对完美型，完美型应对活泼型。为什么这样应对呢？其实，应对的逻辑是以同频为基础，以顺时应对为操作点从而达成的有效沟通。图4-3性格应对模型2.性格应对解析（1）控制型应对活泼型。活泼型的人性格外向、变化太多，不知道该如何做选择，因为感性的原因，在做选择的时候并没有经过科学的验证，这时需要有人给他一个明确的答案和结论。在这种条件下，控制型就很好地解决了活泼型的问题，它可以给活泼型非常明确的答案，告诉他：你相信我这么做就对了。这是控制型对活泼型的应对。（2）活泼型应对随和型。因为随和型虽然感性，但内向。随和型的人一直期待别人能够像关注活泼型的人一样关注他，能够认可、体贴他的感受，而活泼型的人因为比较感性，他们在这个条理上是同频的，所以活泼型的人会关注随和型的感受，而且能够成为人群中的焦点。这是随和型非常羡慕、非常认可的，所以随和型很喜欢活泼型的特质。活泼型的人可以用自己的热情带动随和型，让他受重视的同时愿意表达更多的真实想法，这时候就通过个人的影响来帮助随和型做出有效决策。（3）随和型应对完美型。因为完美型的性格特质是善于逻辑分析，凡事追求完美。完美型的问题也出现了：非常挑剔。挑剔就会导致冲突——挑剔别人，别人也挑剔他，或者别人对这种挑剔并没有耐心，这个结果对于完美型的人是很不舒服的。完美型的人就希望有一个人，对他的挑剔很细致很耐心地回应，每一个细节都描述得非常清楚。随和型的人很内向，对细节了解得比较透彻，而且愿意接受完美型的挑剔，所以完美型很喜欢随和型的应对方式。（4）完美型应对控制型。因为控制型的人喜欢做决策，希望有效掌控事情，但是会有一个状况，由于控制型比较外向，思考深度是受局限的，控制型的人非常聪明但是不愿意长时间地在一件事情上深入思考，这时候完美型的性格特质就有效地解决了控制型的需求，控制型的人需要完美型的人做有效的分析——条理清晰、层次鲜明、优劣突出的汇报。从控制型的性格态势上讲，他非常喜欢完美型，而且完美型由于自身擅长分析又不愿意做决策，也不愿意承担决策的风险，所以完美型往往把决策权留给控制型，当然控制型是很开心很愿意接受的。这就形成了一个完整的顺势而生的应对关系，我们可以根据性格特质做应对。日常操作中，我们需要做的就是基于性格特质进行识别，识别之后，调整自己的方式进行有效应对，这就是性格分析和应对的过程。
二、流程设计/优化与推行
流程设计/优化是承接流程规划与需求管理部分的要求而进行的具体的流程开发工作，目标是设计出能承载最佳业务实践经验且符合公司管控要求的流程。流程的设计/优化通常需要经过需求分析、方案设计、文件开发、验证与试点等阶段，最终流程文件经过流程相关者评审通过后进行正式发布，流程文件的发布我们在流程文件管理的章节中有过说明，在此不再赘述。流程设计的方法、流程图图标及使用规范等也在前面的章节有过说明，在这里需要强调的是所有的流程文件应该使用统一的模板进行开发、发布，避免在一个公司内流程文件长得五花八门的，同时也避免一些核心的流程管理要素被遗漏掉了。在流程设计/优化的时候，不仅仅要考虑业务本身的价值流，需要同步考虑内控、质量、数据、IT等要素，需要将各个要素融合到一起。通常会同步做好职责分离（SOD）矩阵及流程遵从性测试（CT）程序，这样流程在进入到执行阶段的时候可以有效控制好风险，同时也为内控执行的工作做好准备。质量的标准、要求，通常落实到具体的流程活动中，不能与ISO体系的标准与要求割裂开来，实践证明质量标准与要求只有融入流程中才能更好地落地。数据是沿着业务流程跑的，IT是对业务流程的固化，在设计流程的时候本质上也是在设计数据的流向，流程与流程之间的接口也为IT未来做系统集成做好铺垫。流程设计完成后，经过共识后进入试用环节。流程的试用需要有策略地推进，尤其是较大的流程变革，需要谨慎推进，“改错的损失比不改更大”是经历了惨痛教训后的感悟。流程试点可以选择按品牌、产品品类、区域、分子公司等不同维度来试点，由点及面，如，华为终端在推动备件业务流程变革的时候就采用了从市、省、区域、国家逐层试点的方式进行，先从广州办事处试点，再到广东、海南两省，再到中国区，然后开始全球推行；在推行集成产品营销和销售（IPMS）流程的时候则从产品品类入手，先从一个型号开始，再扩张到大的品类，再到产品族，最后到全品类推行。这种渐进式的方式的缺点是慢，好处是不会造成大的冲击，有错就改影响的面不会过大，总体风险可控。对于有些无法分开来试点的流程，试点和推行一起做，需要做好预案，尤其是涉及到系统数据切换的，需要有回撤的方案，避免推行后新的流程推不下去旧的流程又回不去，处于被动的局面。在流程设计/优化阶段，最容易被忽略的工作是培训。很多流程跑得不顺畅并非流程设计本身，而是在试点及推行阶段没有做足宣传、培训，导致很多员工不清楚发生了什么变化，不知道要如何去应对，造成混乱之后大家就会抵触流程，导致新的流程无疾而终。试点推行完成后，转入到流程的日常运营阶段。
三、工作步骤
Step1：确定选拔标准表8-9经理级后备干部评估标准Step2：选择测评方法1.纸笔测试2.无领导小组讨论3.结构式面试4.角色扮演表8-10测评工具与素质要素匹配表Step3：测评结果推荐等级·4分以上：直接推荐，直接进入后备库；·3～3.5分：保留推荐，把能否进入后备人才库的权力交给部门经理决定；·2分以下：不推荐，不能进入后备库。评估报告1.不推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX比较自信，责任感较强；思维能力较强，能够在把握主要趋势的基础上，对工作中出现的问题进行合理的分析和预测；敢于对传统的工作方式提出质疑与挑战，有创新精神；具有较强的组织计划能力；但沟通方式相对直接，在复杂环境下沟通效果难以保证；影响说服过程中，单纯表达自己的意见和要求，影响说服的效果不佳；当压力较大时，情绪容易激动；激励和发展员工、员工冲突管理方面的技能也有待进一步提升。·优势：计划与组织、分析思维、创新思维等素质具有一定的优势。·有待发展：风险意识与决策能力、影响与说服等素质需进一步发展。2.保留推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX个性随和；在其熟悉领域内对自己成功完成任务、解决问题具有较强的信心；责任心较强；分析思维较好，做事有条理；具备良好的客户意识和团队服务意识，易于与人合作；但其成就动机不高，沟通方式比较直接；对影响说服的要点把握不足；冲突管理能力偏弱。·优势：计划与组织、团队合作、客户意识等素质具有一定的优势。·有待发展：影响与说服、冲突管理、沟通等素质需进一步发展。3.推荐的评估报告示例与岗位要求匹配度：总体分析：·XXX从事技术和技术管理工作多年，经验丰富，比较自信；成就动机较强；具备良好的分析思维和创新思维；计划组织能力较强；但该员工的沟通方式比较直接；影响说服效果有时不佳；冲突管理能力也需提升。·优势：分析思维、创新思维、计划与组织等素质具有一定的优势。·有待发展：冲突管理、沟通、影响与说服等素质需进一步发展。表8-11后备干部名单Step4：制定后备干部的培养发展计划表8-12个人发展计划（IDP）
第四章 新产品开发的决策评审
项目的选择对公司来说是一项必须的工作，其目的就是要把公司稀缺的研发资源用在刀刃上，用在值得做的项目上。只有这样，采用压强的原则，把研发资源很好地集中起来，而最终加速新产品开发项目的进程，提高了产品质量，增加了单款产品的收益。
一、企业家需要三重境界，即眼光、胸怀和运气
首先，有眼光，没有眼光的人做不了大老板。眼光来自于见识、梦想和雄心。当海尔、联想、华为还是小企业的时候，实力根本无法与跨国企业抗衡，它们也许缺少许多成为大企业的条件，如资金、技术、人才，但是有一样却是从未缺失过的，就是企业家的“眼光”。也就是说他们能及时地把握行业机会，前瞻性地发现未来趋势，敏锐地判断出竞争的变化，这种眼光可以说是企业家最了不起的感悟能力。其次，有胸怀，没有胸怀的人无人跟随。在公司发展的初期，不论老板对未来有多大的信心，可是员工却有许多不了解、不理解、不体谅、不合作。但这时公司什么人都要用，老板什么气都要受，什么钱都得出，什么风险都要担。曹操说：“夫英雄者，有胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也！”容的下，才装的下；装的下，才放的下。最后，运气，天降大任于斯人也。可能是天道酬勤，也可能是功夫不负有心人，大企业家的运气非常好，虽说艰难险阻不少，急流险滩不断，但是总能逢凶化吉、遇难呈祥，笑到最后，取得巨大成功。努力的人不少，成功的人不多。这种改变命运的成功，运气是必不可少的。
  
    
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