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三、实施制度保障的意义
（1）企业文化理念的有效落地实施，可以不断优化企业的管理模式，提升企业的运营效率，改善企业的经营效果。（2）优秀的企业文化理念体系，可以改进企业的人力管理制度，提高员工对企业的满意度。（3）企业文化得到良好践行的企业，可以有效改善员工的客户服务质量，提高客户对企业的满意度。（4）对于企业各部门制定的相应的行为考核标准，以及明确的企业文化实施的奖惩机制，可以有效激励员工践行企业文化倡导的行为，推动企业文化更好地落地实施。有效的制度保障，是建立企业对内对外立信立言的重要辅助手段，有助于打造企业内外一致、企业管理者言行如一的形象；对于企业文化建设工作的实施落地具有非常重要的作用和支持意义，应该放到企业的战略高度，制定出切实可行的保障制度。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过控制内部质量审核过程，验证公司的各项质量管理活动和结果是否符合计划的安排，确保质量体系运行的有效性和适宜性。2.范围适用于对本公司内部质量体系的审核。3.权责3.1总经理：负责审批《年度内审计划》。3.2管理者代表：3.2.1负责组建内审组、任命组长，《年度内审计划》的编制。3.2.2负责内审工作的组织与开展、协调审核过程。3.3审核组长：负责编制《内审通知单》和组织编制《内审检查表》，改善过程的追踪及所有审核资料的保存。3.4各责任部门：配合内审工作的实施。4.定义无5.作业内容6.相关文件《纠正措施控制程序》7.表单7.1《年度内审计划》7.2《内审通知单》7.3《内审检查表》7.4《内审报告》7.5《不符合报告》程序文件××-02-12管理评审控制程序管理评审程序Managementreviewcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-12/A0制订部门：管代
六、读者提问与专家解答汇总
（一）医保统筹相关问题提问：为什么不能统筹买药了，是医保不给钱了吗？解答：并非医保不给钱，而是医保资金越来越紧张。我国60后及以前出生的人口达6.2亿，老龄化加剧，医保支付压力巨大，只能收紧统筹，优先保障慢性病、大病患者，普通消费者的统筹购药受到限制。提问：江苏没有执行流转处方，是真的吗？解答：各地政策存在差异，江苏目前可能尚未执行流转处方，但医保统筹收紧是整体趋势，未来可能会根据实际情况跟进相关政策。（二）私域营销相关问题提问：药店老板不专业，私域做不起来的原因是什么？解答：专业度不足主要体现在引流人群不精准，未考虑消费力因素。例如，推广慢性病产品应引流50岁以上人群，若引入十几岁到70岁且消费力低下的人群，必然导致转化失败。此外，对私域营销的流程和方法不熟悉，缺乏专业操作能力。提问：公域没做好，私域更难转化，这种观点正确吗？解答：这种观点有一定道理。对于传统药店而言，公域引流是基础，应先做好社区周边一公里的精准引流，搞定进店人群的服务，再学习私域运营。若连基础的公域引流都做不好，直接开展私域转化会更加困难，应遵循先易后难的原则。提问：正确的私域操作顺序应该是怎样的？解答：首先参加线下沙龙，与专业机构签订辅导协议并付费（连锁药店1万元起，单店费用较低），然后进行引流，将门店周边精准人群引入社群，接着开展私域直播。直播过程中要确保完播率，通过快消品建立信任，再推广疗程用药，覆盖五大类慢性病产品，实现精准销售。提问：私域营销的复购率如何？长期用户体验怎样？解答：复购率受多种因素影响，产品疗效是关键，疗效确切的产品复购率较高；病种也有影响，如糖尿病等家族性疾病复购率相对较高；客单价和消费能力也会对复购产生影响，价格偏高可能影响部分用户复购。但私域产品多为独家，无比价，用户体验相对较好，只要按疗程服用并做好跟踪服务，复购率能得到一定保障。提问：在私域营销中懂人性很重要，能分享一些体会吗？解答：懂人性的核心是通过真实行动感动消费者。例如“寻芳记”短视频记录老师拜访寺庙求方，脚磨破出血仍坚持，将得到的方子做成小册子免费送给消费者，这种真实的付出能触动消费者内心，建立信任后推广产品，消费者更容易接受。大单销售建立在小单和信任基础上，如通过九块九引流，再逐步推广高价课程，虽然转化率仅2%左右，但这是建立信任的必要过程。（三）其他方面问题提问：药店老板做不好邻里邻居的生意，为短期利益伤害顾客，该如何解决？解答：这是过去药店经营中常见的弊端，解决的关键是转变经营理念，重视社区周边客户服务。应先做好一公里内的私域社群，精准引流，提供专业、贴心的服务，建立长期信任关系，摒弃短期利益行为，通过优质服务和产品赢得顾客口碑。
二、现代中东：帝国主义的统治和民族国家的兴起（1905—1945年）
现代中东是西方在中东建立殖民体系、中东各国展开民族民主运动和初步建立民族国家的时期。1905年波斯的革命揭开了20世纪“中东觉醒”的序幕。（一）帝国主义的扩张本阶段帝国主义的扩张仍分为以下两个方面：（1）进一步鼓动奥斯曼的巴尔干地区独立。吞并帝国的领土，1902—1903年，马其顿人发动反抗帝国的起义，欧洲列强要求奥斯曼允许其享有一定的自治。1907年以后，奥匈并吞波斯尼亚和黑塞哥维那，保加利亚也宣布独立。1910年，阿尔巴尼亚发动起义，同年意大利占领利比亚。1912年，第一次巴尔干战争爆发，土耳其战败。（2）加强对尚保持独立的中东国家的控制，将其拉入自己的联盟集团。1907年，英俄签订协约，确定了两国在波斯的势力范围，规定阿富汗事务由英国负责。同时，德国加强了对奥斯曼的渗透，最终将后者拉进了同盟国集团，参加一次大战。（二）建立民族独立国家1905—1911年的波斯革命和1908—1909年的青年土耳其革命导致了波斯第一次颁布宪法，及奥斯曼帝国恢复1876年宪法。但青年土耳其党人最终将帝国拖入大战，大战导致奥斯曼帝国的全面崩溃。一次大战开始了中东建立民族独立国家的进程。奥斯曼帝国的解体和英法殖民统治在西亚的普遍确立，使阿拉伯民族主义者统一新月地带的梦想宣告破产。此后，各委任统治地普遍发生了反对殖民当局的起义，其结果是伊拉克和埃及获得形式上的独立，英国并从巴勒斯坦划出外约旦；法国将其托管地划为叙利亚和黎巴嫩两个委任统治地。同时，沙特家族与伊斯兰改革主义的瓦哈比派相结合，以武力统一了阿拉伯半岛，北也门也宣布独立。在北层，凯末尔领导土耳其人民战胜了希腊侵略军，建立了土耳其共和国；伊朗和阿富汗正式独立。在西亚各阿拉伯委任统治地，民族主义分裂为两派，即温和派和激进派。温和派包括各国王室、贵族、地主及其政党。它们主张把新月地带的统一作为长远目标，而当前目标是争取当局的让步以实现渐进的独立，进行温和的社会经济改革，在委任统治地的范围内巩固形成中的民族国家。但是，它们都一致支持巴勒斯坦人反对犹太人的斗争。激进派包括中下级军官、知识分子和个别宗教人士等。它主张对英国采取强硬政策，积极支持巴勒斯坦事业，尽快实现叙、黎、巴三地的统一。双方发生了武装冲突。英法殖民当局为笼络温和派，在委任统治地建立了议会，但议会往往为保守的军人和地主及宗教界所控制。加上欧洲法西斯主义的崛起，所有这一切都使西方的民主制度在中东声誉扫地，从而促进了激进的民族主义力量的兴起，后者把德国、意大利视为可以借助的力量。巴勒斯坦的情况较为特殊，英国在大战中发表《贝尔福宣言》，正式承诺在巴勒斯坦建立一个犹太人的“民族之家”。战后，犹太人向巴勒斯坦的移民加快，并不断购买土地，与巴勒斯坦阿拉伯人发生激烈冲突。巴勒斯坦问题成为阿拉伯民族主义关注的中心问题之一。在独立的北层土耳其、伊朗和阿富汗三国，展开了以世俗主义为特点的现代化改革。其具体举措包括促进民族文化、民族经济和中央集权的发展，推进族群融合和世俗化改革等。其中，土耳其废除了素丹和哈里发，在中东第一次创建了共和制。在委任统治地，地主阶级的势力不断壮大，同时迅速兴起了本土穆斯林民族资产阶级和小资产阶级势力。第二次世界大战爆发后，中东成为交战国竞相争夺的对象。英国全面阻止犹太人向巴勒斯坦的移民，竭力争取阿拉伯人的支持。德国和意大利极力笼络激进的阿拉伯民族主义者和伊朗、土耳其政府，积极颠覆委任统治当局，在伊拉克策动了一次叛乱，同时从北非向埃及发动进攻。英国则在埃及设立了“中东供应中心”，在著名的阿拉曼战役中粉碎了隆美尔统率的德、意联军“非洲军团”，并在伊朗与苏联合作推翻了礼萨汗政权，巩固了作为盟国大后方的中东。
第三章 培训师的时间管理：要事第一、统合综效
二、第一层觉知：公司与部门级组织结构建设
（一）变革前：公司组织结构不合理：变革前，HJ公司组织结构的三权没有分立。也就是说，企业的决策权、执行权、监督权归属于各个部门。就拿物料采购为例，买什么买多少，完全由采购部门自己说了算。：它有决策权。：对。购买物料选择什么样的供应商，什么时候下单，怎么跟催，也是由采购部门说了算。：执行权也在采购部门。：对。然后监督权呢，基本上采购部门是自己监督自己，其他部门对采购部门没有制约。这样，采购部门集三大权力于一身，看起来工作效率很高，但是实际上，不管是采购成本，还是物料的到料时间，都没有达到我们想要的效果。：那是毫无疑问的。为什么呢？因为他犯错的概率就大了，比如他压着单不下，或忘记下单，这种情况在采购部门经常出现。：跟进供应商也很随意，可跟可不跟。：跟进监督的随意性很大。并且有可能他选择的供应商也不是最理想的，但他就选这个供应商，因为他觉得比来比去挺费劲，撞上哪家是哪家，甚至他还可能给采购人员造成一定的谋私利的空间。所以，三权没有分立，部门权力过分集中，效率可能高但犯错的概率就大了，管理的成本也大。生产方面也是一样，正像我们看到的，各个部门、各个车间、各个班组都堆满了东西，说明他们虽然有一定的效率，但并没有完全按计划生产。：做的不是我们要的。：他们做出来的东西不是我们急需的，我们不急着要的东西他们生产出来了，急着要的又没做，或者大部分做了出来，还欠一两个出不了货或者不配套等等。这都是权力过分集中，没有监控造成的。：对。所以，HJ公司的组织架构缺少决策落实核查的部门，企业的执行力差。变革前，企业的各部门的组织架构不清晰，人员调动随意，人员编制状况不是很清晰。这是什么意思呢？一般来说，像卫浴、陶瓷行业，生产部应配备设备员、工艺员和代班，也就是陶瓷行业的三大员。但HJ公司部门内部的组织往往不清晰。：部门内部的分工不清晰，各岗位的人员配备也欠缺。（二）变革后：对公司与部门级组织结构进行调整1.HJ公司组织结构调整：新组织架构图如图3-3所示。图3-3HJ公司组织架构图：通过图3-3大家可以看到，我们成立了稽核办，把技术、生产、品管、人力资源还有财务都确定下来。对生产总监跟副总经理的工作职能进行调整，生产总监主要负责整个制造过程，副总经理主要负责采购以及基建办。2.构架部门级组织架构：依据更新后的公司组织结构，结合公司年度指标与发展需求，将各部门与科室的现有实际岗位进行合理配置，分别分类设置成高职、普职与员工，并确定需求人数。部级的组织架构图如图3-4所示。图3-4工程技术部组织架构图：图3-3确定了经理的编制，以及经理下面分哪几个科，如原料科、开发科、模具科、工艺科和设备科。各科以下还有细分，比如工艺科由谁来负责，设备科由谁来负责。以前他们没有这样细分。同时在部级的组织基础之上，进行科级组织架构的确定。在新的组织架构图中我们可以看到，部门下面是各个科，科下面是各个组。3.规范岗位职责：成型班长岗位说明书如表3-2所示。表3-2成型班长岗位说明书：通过制定岗位说明书，我们明确了每一个班组长、科长的主要职责。岗位说明书里的内容比较动作化，比如每日上班前查看并记录员工考勤、注浆与交坯数、出窑优等品数、损坯原因，并在看板上更新。：岗位说明书不应该是一些抽象的描述，而是要把具体要做的事情动作化，告诉员工要做什么动作。：对。这份岗位说明书上没有那种很抽象化的语言文字，比如“设备检查”之类的抽象说法。：不要说进行设备检查，而要写检查什么，要讲得很细。：对，要讲得很清楚。这份岗位说明书上还规定了这个岗位的权限，比如建议权、监督权、主导权。总之，在这里明确列出你能行使的权利，你的考核指标以及权重也都在这里明确下来。：一定要把你的考核指标数据放进你的职能职责当中，这是我们欧博非常强调的。因为这是你能不能做到、能不能实现你的职能职责的一个标志，否则履行职责就是一句很空的话，就没有意义了。所以，在岗位说明书里，我们把他的职责描述动作化，他的职责是一些具体的动作。另外，考核他的时候要用数据说话。也就是说，职能职责的描述一定要满足这两个要求：第一，动作化；第二，数据化，否则它就是一大堆空洞的语言，没有任何意义。
三级文件××-03-47设备预测性保养指导书
设备预测性保养指导书1.目的通过对生产设备预测性保养，使生产设备处于完好状态，防止不必要的损失。2.适用范围适合本公司生产设备。3.权责3.1生产部是设备预防性维护的管理部门。3.2其他部门为配合部门。4.工作程序4.1生产部门建立《生产设备清单》，并对生产设备进行编号、标识，对关键设备标识：“关键设备”。4.2对设备的管理按《设备控制程序》作业。4.3制定生产设备维护和保养计划，对设备的维护、保养、防护定期由操作人员为主，会同班组长及外协厂商的机修人员进行检查及维护保养，由生产部验收。4.3.1操作人员按要求记录生产过程的数据统计工作，班组长及以上人员通过预测可能的失效模式以避免维护性问题的活动。4.3.2生产部门为消除设备失效和生产的计划外中断，要做好设备预测性保养和维护。设备预测性保养和维护一般用询问法、听诊法。询问法：询问操作人员使用情况，使用中有何异常声响或声光报警信号，有无烟气或异味；控制系统操作是否正常操作程序，有无变动；在操作时是否有特殊困难和异常等。听诊法是指设备正常运转时，伴随着发生的声响总是具有一定的音律和节奏，只要熟悉和掌握这些正常的音律和节奏，通过听觉功能对比设备是否出现了重、杂、怪、乱的异常噪音，判断设备的内部现现松动、撞击、不平衡等隐患。用手锤敲打零件，听其是否发生破裂杂声，可判断有无裂纹产生，来判断设备是否存在故障。4.4生产部制定《关键设备易损件清单》，并在清单中明确安全库存量。4.5当生产过程中消耗的结存数量低于安全库存量后，要及时补充并达到或超过安全库存量。4.6根据设备故障频率判定是否要预测保养。4.7根据CPK值和控制图的波动判定是否要保养。
7.仓库及货架标识
【作用】明确厂区仓库货架管理，仓库物资分门别类存放，一目了然，减少差错。【范围】厂区仓库货架管理所有物资，办公用品、劳保、五金、阀门、螺丝垫片、法兰工器具等。【标准】位置：标识张贴于每个货架左上角或者右上角。材料：塑料PC板、打印纸塑封等。尺寸：根据货架大小自定义，一般20cm×30cm。颜色：企业自定义。【注意事项】货架编号，货架标识贴分类，如五金、劳保、螺丝、阀门等。【管理标准】①仓库所有物品分类并建立账册，可分为五金交电水暖类、化工（油漆）铝钢材类、板（木）材建材（包括瓷砖）类、手动工具和机具及配件类、日杂防护劳保用品类。②仓库所有物品必须根据材料的属性和类型安排固定位置进行规范化摆放，尽可能在固定位置上贴上物品识标以便拿取。③仓库必须建立起分类的入库账本和各工程项目的出库账本。所有账目当天发生当天入账完毕，禁止隔天做账。
5.办公室抽屉
【作用】明确办公桌抽屉管理标准，减少不必要的物品寻找，提高工作效率。【范围】所有部门办公室、生产车间各岗位办公桌抽屉。【标准】定位：抽屉里每个物件必须定位管理。定品：抽屉里每个物件必须定品管理。材料：PVC胶带、PE包装膜、废纸箱、专门抽屉隔板。尺寸：根据定位物品大小决定。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①先确定所有物品摆放位置再定位。②使用频次最高的物品定位在伸手就可以拿到的位置，使用频次低的放办公桌左上角、右上角。【管理标准】①所有办公桌使用人就是管理责任人。②办公抽屉纳入每周公司5S日检查项目里。③根据工作情况，对物品的使用需求、频次不一样可以自己持续改善。④定期对办公桌做清洁。
2.谁来实施谈判
与KA的合同谈判也是由企业来承担，但是具体负责的部门有所不同。这里面的谈判要分为三种：其一，与KA总部的谈判，这主要是由企业总部的KA重点客户经理来负责的。其二，与KA区域分部的谈判，这主要是以企业KA重点客户经理为主、区域KA主管为辅来进行的。其三，与KA门店的谈判，主要是由企业的区域KA主管协同办事处销售人员和经销商进行的。通过这种方式，调味品企业就可以掌握与KA打交道的主动权了。
“一把手”决策类型
尽管“一把手”因人而异、因企业而异、因时而异、因地而异。笔者把“一把手”决策放到一个“大事-事无巨细线”“独裁-民主线”“微型-巨无霸规模”三个维度空间中，在这个不同类型的空间中决策者占据不同的位置，可以说每个位置都会有“一把手”占据，但是为了分析方便，我们将其分为以下六种类型：（1）A型“一把手”（民主-大事型）：这样的“一把手”长于建体系，否则他（她）是不敢只抓大事不抓小事的；充满自信，否则不敢民主；这样的决策者在事情到来前自己或决策团队已经沟通过多次，对事情的前因后果考虑得已经比较清楚，对可能的风险早有准备；小事情放给下属去处理，自己只处理重要、关键事务。这样的“一把手”在小企业看不出更多的价值和优势，随着企业规模的增大和业务复杂性增强会越来越显示出价值和优势。（2）B型“一把手”（独裁-大事型）：与A型一样长于建体系，对于一般工作也肯于放手让副手或基层管理者去处理。但是，在大而且重要工作的决策往往乾纲独断。（3）C型“一把手”（民主-事无巨细型）：C型“一把手”既民主又能够听进副手和基层意见，也事无巨细都要管，一点事情不管或不知道，心中都不安，只相信自己，也容不得别人用其他方法去处理。（4）D型“一把手”（独裁-事无巨细型）：D型“一把手”属于完全独断型领导者，事无巨细自己决策，很少与别人商量，也容不得别人做出决定。（5）E型“一把手”（民主独裁-事无巨细型）：E型“一把手”与D型“一把手”最大的区别就是在独断风格的基础上有些民主成分，做事喜欢尽量走程序，但仍然是事无巨细都要管。（6）F型“一把手”（民主独裁-大事型）：F型“一把手”与B型有些相像，但遇事只要有些时间就会与各方面商量，然后形成自己的意见并做出决策。各种类型的“一把手”并没有优劣之分，只有是否符合企业实际情况和当时的环境与内部资源，能否给企业带来价值。决策类型矩阵图如图4-3所示。图4-3决策类型矩阵图


11.​ 机油颜色不一样

情景再现：这天，你突然接到客户的电话，对方很生气的说：你们的油品质量有问题，这批货，机油颜色和上批的颜色不一样！情景分析：1、企业原料是批量采购，有时候供应商也会调整，原料来源不同，色泽就可能有差异；2、大企业，直接和炼厂合作，或者有稳定的供应商，就能保持相对稳定性；3、新品牌、新企业，规模小，只能和中间商、贸易商打交道，货源比较杂，很难做到原料技术指标的一致性。解决要点：1、普及知识，机油颜色和基础油、添加剂有关，并不会影响到油品的品质；2、润滑油需要精心调和，只有达到技术指标的才能出厂，颜色，不是必须的检测指标；3、部分产品，颜色会偏深。异议解答：1、您先别着急，问一下，是不同产品的颜色不同呢，还是同一个型号颜色有差异？……你说齿轮油颜色很深对吧，齿轮油由于需要加强抗磨性能，添加剂的颜色都比较深的，这样，做出来的齿轮油颜色，也就偏深，可以说，颜色越深，性能越好；2、你是说这次的“万里健”颜色和上次不同？这个不要担心，颜色和基础油、添加剂有关，您也知道，一般企业至少要保留两家以上的供应商，从而保证生产的稳定性，但每家的产品在颜色方面，可能会有些偏差，调配出来的润滑油，颜色也就会有些微差异了，但性能指标，是一样的；3、我们公司有着先进的设备和检测仪器，对每批油品，都会抽样检测，合格的才会出厂。不同等级的机油，配方是不一样的，采用的添加剂也有所不同，所以，在颜色上，会有一定的差异，一般来说，等级越高的油品，使用的添加剂越多，颜色也就越深；4、润滑油的好坏，是看技术指标，颜色，不代表性能。就像不同厂家的防冻液，都是乙二醇调配的，但为了区分开，不同品牌加不同的色剂，蓝的、红的、绿的。当然，我也会给公司反映您的看法，尽可能保持颜色的一致。应对雷区：1、颜色而已，没关系，放心用吧。你家的黑狗出去，回来一条白狗，你会认吗？2、这个问题，我得问下技术部门。尽可能不提技术部门，客户会认为是品质有问题，如果改成“生产部门”，就会好很多；3、我们有质量承诺书，不要怕，出了问题我们兜着。客户会怀疑产品可能真的有问题。
  
    
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