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二、三种经典年终奖发放方法论
（一）方法论一：以员工月薪固定倍数计算1. 核心逻辑当公司达成预设效益目标时，以员工月薪为基础，按固定倍数发放年终奖。倍数无统一标准，需结合企业性质、目标完成难度确定，常见为5-12个月月薪，部分企业因行业特性（如互联网、高端制造）可达到20个月月薪。2. 操作要点o 倍数提前确定：需在年初以制度形式明确，制度具有强制性，体现法人意志，避免因管理层个人心情、意愿调整，确保员工对奖金规则有稳定预期。o 目标类型匹配战略：年初需明确公司核心目标（营收目标、利润目标或“营收+利润”组合目标），匹配企业战略阶段：o 快速发展期：侧重“营收目标”，以抢占市场、扩大规模为核心，暂不严格追求利润；o 成熟稳定期：侧重“利润目标”，以保障盈利、提升效益为核心；o 超额目标联动倍数：若目标超额完成（如营收超10%、20%），可对应增加1-2个月月薪倍数，具体增幅由企业自主设定。3. 优势与注意事项o 优势：方案简单直接，管理成本低（拟定、解释方案的人力与时间成本少），激励性明确；o 注意事项：需以“员工月薪合理”为前提，若企业未建立科学薪酬体系，月薪本身存在不合理性，会放大年终奖分配的不公平性，建议先优化薪酬制度再采用此方法。（二）方法论二：月薪倍数+年度绩效系数优化1. 核心逻辑在方法论一的基础上，引入“员工年度绩效系数”，实现“基础奖金+绩效调节”的精准分配，公式为：年终奖=月薪×固定倍数×年度绩效系数2. 操作要点o 绩效系数设定：系数围绕1.0波动，范围通常为0.5-1.35，具体根据员工年度考核结果确定：o 绩效优秀者：系数＞1.0（如1.1、1.2、1.35）；o 绩效合格者：系数=1.0；o 绩效待改进者：系数＜1.0（如0.5、0.7、0.9）；o 绩效系数来源：需依托企业绩效管理体系，可结合月度、季度考核结果综合计算年度系数（具体绩效管理方法需单独系统设计，涉及考核指标设定、评分标准等，后续可专题讲解）；o 制度区分：绩效系数规则需在《绩效管理制度》中明确，与薪酬制度分开，避免混淆管理体系。3. 核心价值相比方法论一，更能体现“绩效差异”，避免“大锅饭”，让高绩效员工获得更高回报，进一步强化“多劳多得”的激励导向。（三）方法论三：“万能公式法”（按奖金包+系数分配）1. 核心逻辑先根据公司目标确定特定群体（如高管团队、中层部门、职能团队）的“奖金包总额”，再通过“个人系数”在群体内分配奖金，适用于各类团队，灵活性极强。2. 操作步骤（以高管团队为例）假设某公司高管团队共5人（1名总经理、3名副总、1名财务总监），具体流程如下：o 第一步：确定奖金包总额奖金包与公司目标绑定，如达成年度利润目标，高管团队奖金包为300万元；若利润超10%，奖金包增至330万元（增幅自主设定），确保高管团队为提升公司效益主动发力。o 第二步：计算个人分配系数个人系数需结合“岗位价值”与“个人绩效”，公式为：个人分配系数=个人年度标准收入×个人年度绩效系数o 个人年度标准收入：需通过“岗位评价”确定，体现岗位价值差异（如总经理岗位价值高于副总，营销副总统筹市场的企业中，其岗位价值可能高于研发副总）；o 个人年度绩效系数：同方法论二，反映个人年度工作表现；o 第三步：分配奖金某高管年终奖=奖金包总额×（该高管个人分配系数÷团队所有成员个人分配系数之和）。3. 适用场景不仅适用于高管团队，还可推广至各类部门（如综合管理部、研发部、营销部）：只需先确定部门奖金包（与公司目标、部门目标绑定），再按上述公式，结合部门内成员的“年度标准收入”“绩效系数”分配，实现跨层级、跨部门的公平分配。 
十、显名登记不能
上面第六条，说的是被恶意披露的风险。这一条说的是不怕披露，想要在工商部门登记而不能的风险。根据《最高人民法院关于适用<中华人民共和国公司法>若干问题的规定(三)》第二十四条第三款的规定：实际出资人未经公司其他股东半数以上同意，请求公司变更股东、签发出资证明书、记载于股东名册、记载于公司章程并办理公司登记机关登记的，人民法院不予支持。所以，当隐名股东想要变隐名为显名，将自己名字登记到工商部门时，是需要其他股东过半数同意的，如果争取不到，是不能实现显名目的的。小结：隐名股东的风险，真的是又多又重大。有时候，又不得不用股权代持。当用、必用的时候，对风险的预判、避险措施的设置就变得极为重要。风险不能完全消除，因为很多来自不可控的外界因素，但可以降低和防范，这是人力可为也应为的。
一、公司简介
美年大健康成立于2004年，美年健康是一家以健康体检为核心，集健康咨询、健康评估、健康干预于一体的专业体检和医疗服务集团，也是目前中国最大的个人健康大数据平台。截至2016年年底，美年健康在全国30多个省、100多个核心城市拥有近300家医疗及体检中心，拥有全职专家、专业医护及管理团队近20000人，年服务客户近1500万人次。
第一节 战略重构
一、战略重购的定义战略重构就是通过对企业原有战略类型及战略实施效果进行分析，为企业重新制定战略目标、规划战略实施路径、构建对应的战略执行体系。二、战略重构的原因（1）外部环境剧烈变化时，企业需要进行战略重构；（2）缺乏有效的企业战略或原有企业战略实施效果较差，不能实现企业发展目标，甚至销售规模和利润额处于徘徊、下滑状态；（3）企业战略执行体系与企业战略脱节，企业战略成为空中楼阁；（4）企业具备更大的战略企图心，需要持续打造新的核心竞争力。三、常见问题（1）企业战略首先是一个“自上而下”的过程，要求企业高级管理层具备相关的能力及素养，不少企业高级管理层在企业发展到一定阶段后缺乏对企业战略的把握能力。比如部分区域白酒企业，在销售额做到3个亿以后，基本上就丧失了战略把握能力。（2）部分中小型白酒企业觉得战略很空洞，战略只是墙上的口号。甚至觉得战略太遥远，把年度计划当战略规划，骑驴看唱本，走一年看一年。 （3）没有任何竞争优势是永恒的。当企业依赖原有竞争优势取得成功后，总以为这种优势可以保障企业的长期成功，比如获得“中国名酒”称号的部分企业。（4）由于企业领导者的感性因素造成企业战略迷失。榜样、利益、错觉、自大等是影响战略理性思考的因素，往往会导致企业既未从自身所拥有的资源出发，又未结合产业发展的状况，盲目制定过于“虚火”的战略和目标。比如在原酒生产规模及储存量都较低的情况下，制定5年迈入“百亿俱乐部”的目标和战略；再比如，一部分尚未建立起省级根据地市场的企业，却急于制定“全国化”的发展战略。企业核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键，决定了一个企业在市场中的竞争地位。 （5）战略的核心是确定方向和选择策略，策略的核心是如何组织资源来落实战略，战术则是执行策略的行动技术。有的企业有战略没有策略，不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路；有的企业把策略当战略，把战术当策略，没有长远的正确的方向做引导。比如，企业年度营销计划中的“策略”，总被企业管理人员标榜为“战略”，而对应的“战术”则被标榜为“策略”。（6）不少企业把组织规划当做人力资源部门管辖的事情，没有站在战略的高度来进行组织管理。战略执行体系中，在策略层级最为关键的就是组织规划。因为，战略决定组织，组织传承战略，战略能否落实取决于组织。而组织则不只是组织结构，而包含着组织结构、流程、责权体系三个要素，只有三个要素有效结合才能形成一个完整的组织。如果企业只是有组织，而没有对应的流程和责权，那么企业的战略就无法落地。（7）战略不只是规划“向何处去”，还包括“要淘汰什么”，一些企业战略只侧重描述“未来”，而缺乏对“包袱”进行舍弃，甚至“敝帚自珍”，不能结合外部环境和内部效果进行及时的战略评价和调整。四、重构方法（1）外部环境分析，明晰行业发展趋势；基于外部环境的变化、行业关键成功要素的变化，查找企业核心竞争力的塑造方向。（2）分析企业现行战略实施效果的表现，及背后的差异原因。（3）对应企业战略的规划，从战略、策略、战术、即战力四个层次解析战略执行体系，发行体系漏洞和薄弱环节。（4）评估企业的战略企图，把握战略机遇与企业资源配置，寻找企业战略升级方向，构建新的战略竞争力。案例四五战略重构：成为豫酒上市第一股 1.运作背景：四五酒业于2005年2月完成改制，企业的战略目标是3年内成长为上市企业。理想很丰满，但是现实很“骨感”，改制后第一年的销售额不足1000万元，这样的销售业绩与企业两年半实现销售额达到3亿元的期望值相差30倍。2.四五战略重构密码：密码一：抓住机会比解决问题更重要，因为成功就是透过问题抓住了机会，确立“豫酒大众盒装酒第一品牌”的战略目标。市场选择：2006年，白酒行业正处于快速成长期的第四年，四五要快速崛起，即不能只做周口，也不能到全国市场打游击，四五酒业在市场覆盖的目标面上锁定为河南省内，既要实现对河南全省的覆盖，更要在河南省内深挖市场。产品选择：要快速实现销售额以光瓶酒为主，占领低价位的市场？还是以盒装酒为主打，占领中高价位市场？观峰咨询团队发现：光瓶酒消费量随大，但不利于四五酒品牌的长远发展，也不契合企业要成为上市企业的利润要求；而四五酒业过于薄弱的基础又不足以支撑四五在中高档产品上发力。什么产品才能满足市场需要，又能满足企业的销量增长需求和利润增长要求呢？大众盒装酒。品牌目标：基于市场选择为“覆盖河南全省”、产品选择为“大众盒装酒”，观峰咨询提出来要把四五老酒打造成为“豫酒大众盒装酒第一品牌”的品牌发展目标。密码二：周华健代言，为产品插上情感的翅膀。白酒是一个物质化的精神消费品，如果不能从精神层面拨动消费者的心弦，消费者就不会成为企业的粉丝。而对消费者来说，都知道“五四”是个青年节，却几乎没人能知道“四五”是什么，也难以从“四五”两个字能理解出来什么，如何才能让“四五”走进消费者的眼中、耳中、手中、口中、直到脑海中？我们发现，有一个人可以帮助四五实现这些距离的跨越，他就是周华健！把周华健《朋友》中“一杯酒，一生情”植入到四五产品之中，以“四五老酒，真心朋友”为诉求，为四五老酒插上情感的翅膀！密码三：以快速招商实现“渠成水到”。要想让战略目标落地，就必须启动渠道建设体系。否则，再好的目标都会成为“空中楼阁”，再好的策划都会成为“纸上谈兵”。为了提高战略执行的速度和效果，我们大胆引进非行业内的门外汉，为企业组织了一批具有6年以上快速消费品实战经验的人员，担负起开疆拓土的重担，并制定了“渠成水到”的招商先行策略，即“一本画册打天下”，通过一本画册展示企业的发展愿景、品牌文化、产品定位、推广支持、销售团队，吸引一大批经销商参与到四五酒业的发展大计中，与四五共图未来。半年时间，四五酒业借助快消品营销人员，建立起了遍布河南省的经销商群体，借力快消品的消费渠道，成功实现了产品快速分销到终端的渠道体系。3.四五战略重构实效：2008年，四五酒业实现3.7亿元的销售额，企业于2008年9月8日在新加坡成功实现上市。5.四五战略重构的样本价值：战略的核心是确定方向和选择策略，策略的核心是如何组织资源来落实战略，战术则是执行策略的行动技术。企业有战略没有策略，就不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路，就会导致战略成为空中楼阁或挂在墙上的口号。企业有策略没战略，或者把策略当战略，把战术当策略，就会失去长远的正确的方向做引导，失去企业发展的战略机遇。同时，越是百废待兴的企业，只要能够以机会为导向，透过问题抓住机会，就越是具备战略能力。这一思想，对于面对产业重构期的白酒企业更具价值。
一、公众号如何引流小程序
公众号如何绑定小程序？公众号＋小程序会带来什么效应？公众号的小程序都有什么玩法？公众号向粉丝发送通知公众号在关联小程序时，给粉丝群发消息，若粉丝点开通知消息，就可以打开小程序了。该通知并不占用公众号原有的群发次数。图6-2公众号关联小程序通知1.公众号资料页可见关联小程序图6-3公众号资料页现将公众号关联小程序，然后勾选“公众号资料页展示”，粉丝在资料页就可以点击和查看到小程序了。2.在公众号自定义菜单中加入小程序图6-4公众号自定义菜单小程序的入口，也可以设置在自定义菜单中，更加方便粉丝进入。3.公众号图文消息置入小程序当然，小程序也可以配置到公众号的图文消息中，粉丝点击图文消息就可以打开对应的小程序。图6-5公众号图文消息
（二）营运能力
永辉超市营运能力如表6-32所示。表6-32永辉超市营运能力时间资产周转率(次)应收账款周转率(次)存货周转率(次)流动资产周转率(次)固定资产周转率(次)2017年9月1.4563.977.032.1413.692017年6月0.9750.065.091.428.862017年3月0.5227.322.630.754.92016年1.98167.338.163.0316.12015年2.36396.118.54.1814.722014年2.58351.028.374.6614.482013年2.56221.587.944.4313.812012年2.42171.877.544.0313.682011年2.2224.347.643.3315.342010年2.52228.099.473.718.82其中，应收账款账龄主要均为1年以内应收货款及应收保理款，账龄短，周转率较高。同业对比：2016年，中百集团应收账款周转率(次)为235.68，红旗连锁应收账款周转率(次)为323.58，应收账款周转率高于同业。同业对比：2016年，中百集团存货周转率（次）为4.9，红旗连锁存货周转率（次）为6.6，存货周转率高于同业水平。
七、不要说人是非
彼说长此说短不关己莫闲管【原文解释】遇到他人说是非好坏时，听听就算了。如果事情与自己无关，就不要议论好坏是非，不要管闲事。 很多事情错综复杂，说不清道不明，每个人站在自己的立场带有侧重和偏见的去说，让人很难了解事情的真相。而且这些对我们又没有任何意义，最好的做法就是不管这些闲事。企业中，很多问题地产生、效率地下降就是员工之间的你是我非造成的。有些是出于好奇，绘声绘色一番；有些是出于无聊，东拉西扯一顿；有些是出于偏见，添油加醋一回；有些是带有目的，无中生有一下。员工的交流中，“说者无心，听者有意”，不知不觉中，造了不少的口业。人总是这样，不爱反思自己，总是喜欢议论别人，而且是说人好话的少，说人坏话的多。经常发生一位同事向另外一位同事诉说自己的不幸：某某人做得太不道德了，对我做得太过分了，竟然故意给我制造难题，看来是没事找事啊，来而不往非礼也，要给他点颜色看看。于是无形中就给自己树立了对手。 有一则笑话。甲说：“新搬来的邻居好可恶，昨天三更半夜、夜深人静之时竟然跑来猛按我家的门铃。”乙说：“的确可恶！你有没有马上报警？”甲说：“没有，我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。” 很多事情往往就是这样，说长道短的人往往只说“果”而不说“因”，只说别人不对的一面，而很少或不谈自己不对的一面。“小人”是如何产生的？我们把对手当作小人，自己也会成为对手心目中的“小人”！所以“小人”其实就是自己造成的！“来说是非者，必是是非人”，这句中国古话，非常有道理。公司里总会有些小团体，一个团体中传播其他团体的是非人我，一旦自己加入某个团体，就会被“敌对团队”拒之门外。人还真是奇怪，有的同事之间还没有真正地接触过，就已经被站队了，和队外同事正常交往就会莫名受到阻碍。所以，正确的选择是，即使和兴趣、爱好、籍贯等相同的人形成小圈子，也不要谈论和传播圈子外其他人的是是非非，自己不树“假想敌”。即使受到一些无端的不公，只要坚信“身正就不怕影子歪”，日久见人心，慢慢氛围就能够转变过来。
系统性思考，减少“救火”会议的数量
格鲁夫根据经理人的职责将会议分为两大类，一类是“过程导向”会议，主要功能是信息交流、推动计划实施和预案制订，属于例行性会议（时间点、频次和时长基本固定）；另一类是“任务导向”会议，主要功能是应急，找到解决问题的办法以及在限定时间内做出决策。说得再形象一点，第一类过程导向会议的任务是“例行协作”，第二类任务导向会议的任务是应急救火——如果管理者将超过25%的时间用在应急救火的任务导向会议上，这个企业就一定有了毛病。减少或者消除“救火”会议、提高企业运行效率的简单方法是形成各种制度和预案：1999年成立的苏州德胜洋楼公司是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。德胜洋楼公司有一个程序中心，其职能就是将规定落实到底，包括拟定细则、执行到位并监督（需要指出，德胜洋楼的制度执行非常到位，制度一旦拟定就必须执行），并不断加入新生事件的规定。比如苏州某次下大雪（极少出现），一些屋顶被积雪压塌。之后程序中心就拟定了细致的雪灾预案，包括用什么样的支撑材料以及具体支撑方式，确保下次再出现同样情况的时候立即有预案处理。有时候当一个问题出现，原因不明、缺乏对策、职责不清，面对它的管理者和操作者不知道怎么办才好，不能直接定应急预案，管理者开会讨论应该怎么做，这是很正常的事情。但是，如果在问题反复出现的情况下还需要开会讨论，管理者必然是失职的。要减少“应急救火”的情况，还需要让“火情”不再反复出现，这是更深层次的要求，它要求管理者对问题进行系统性思考。以丰田公司著名的“丰田五问”101为例：（1）“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”（2）为什么超负荷了呢？“因为轴承部分的润滑不够。”（3）“为什么轴承部分的润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”（4）“为什么吸不上来油来呢？”“因为油泵轴磨损松动了。”（5）“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”“丰田五问”是系统性思考的一种，目的是看到事物全貌，通过层层剥洋葱找到问题表象下的“真问题”。在找不到真问题的情况下，我们会止步于“换保险丝”而不是最终“安装过滤器”。如果没找到真问题，只是“换保险丝”，“火情”就会反复出现。在应用层面反复出现的问题，都可以用系统性思考的方式来应对，并系统性地解决问题。所谓系统性地解决问题，不是简单地“头痛医头、脚痛医脚”，而是从工作机制着手思考解决问题。，比如说就机器停机问题，在找到真问题后，从采购过滤器开始，到安装、调试乃至日常维修维护，都要有一套相关制度保证问题不再发生。同时，如果类似问题再发生，也有相关应急预案，不用再重复开会。海尔总裁张瑞敏是德鲁克的粉丝，在1987年，张瑞敏很偶然地读到了德鲁克《有效的管理者》这本书。张瑞敏回忆说：“给我印象最深刻的一句话是：管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。他这句话和我们当时的做法恰恰完全相反，不要说海尔，当时所有的中国企业天天在想办法做一些激动人心的事情，比如说搞什么会战、誓师大会之类。德鲁克的说法和我们的做法完全不一样，但是我仔细一想他说的很有道理。企业里的大多数事情都应该当作例行事务去管理。可是，当时中国的企业大部分都是碰到什么事就去解决什么事，没有章法和预算。这时候，受到德鲁克的启发，我们在海尔开始做预算，并创造了‘日清工作法’，也就是‘日事日毕，日清日高’，把每项工作的目标落实到每人、每天。每个人每天在下班前根据目标对工作完成的情况，“日清”。日清工作法解决了管理上的混乱无效问题，使我们那样一个濒临倒闭的小厂迅速扭亏为盈，并且摘取了中国冰箱历史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”102
第五章评价中心的结果整合
【本章导读】本章将在介绍和对比社会认知的两种理论——行为导向理论和图式导向理论的基础上，探讨单个评价者在评价中心实施过程中观察记录行为及对行为进行归类的方法和步骤，以及如何将多名评价者的评价信息进行汇总整合，产生整体测评结果。【知识重点】
自序 让流程管理技术走进万千企业
一、为什么要出书了解我的读者可能记得，我一向反对炒作或包装，更加反对自费将自己无病呻吟或东拼西凑甚至抄袭的文字出书。一是浪费读者时间，二是浪费人类宝贵的森林资源。为此，我曾经拒绝过几家“包装”公司。我给自己定下的规矩是不参与任何炒作、不做任何有偿宣传、不编造虚假头衔。“别人自费找机构出书，你却一而再，再而三地拒绝出书”，助理小陈对此很不理解。我答复说：“如果有机构认定我的文章能给读者或企业管理者带来有价值的思想或方法，并且承认我的价值（向我支付稿酬），我不一定反对”。因为，散乱发布在网上的文章，让工作繁忙的管理者无暇系统阅读，不少热心网友向我提出过购书的要求。机缘巧合，今年七月末，北京博瑞森派人参加了易中管理学院主办、我主讲的企业规范化管理实务（三天）公开课，当场向我发出了合作意向，三天后我就收到了博瑞森公司的合作函。博瑞森致力于为中小企业服务的经营理念与我的完全吻合。接下来，就是博瑞森同事高效率地工作，让读者能够见到本书的出版。自从走上咨询培训的舞台，我就有一个梦想：让流程管理理论通俗易懂、流程管理方法简单易行，使之走进千万家中小企业。应该说本书的出版为这一梦想的实现增添了新的管道。二、作品的来源我是从企业管理第一线走出来的咨询师，虽然也讲课，但只能算兼职培训师。当我在与企业管理的实际工作者交流时发现：忙于日常事务的中国管理者，对管理理论的理解与教科书上的解释有很大差距，对最新管理技术方法的运用却又存在着许多照抄照搬的现象。这种矛盾让我思考：讲授来自国外的现代管理理论，如果不是站在中国听众的角度来解读，谁能听懂？再好的管理方法如果不与具体企业的实际工作相结合，又有何用？将理论与方法结合需要一个过程，将方法运用到具体的企业也需要一个过程，结合与运用都需要一种转换。这种转换就是切合本企业实际的创造性运用。人们往往忽略了这种转换。为此，我曾大声疾呼：模式化咨询必须终结！为了和更多的同行、同事分享，我开始整理自己的所得所感并在网上发表。我习惯用大众明白的语言、用身边或企业现实发生的事情解读企业管理理论、用服务企业的经验教训介绍管理方法的运用。特别是在做企业咨询服务的同时，每遇员工请教的具有普遍意义的问题，我就会在当晚或清晨写成文字。我写文章的高产期，多出现在咨询项目步入正轨之后。离开企业，离开与企业管理人员的交流，我写作的阀门随之关闭。还有不少文章也是应网友提问而作。只有部分文章是应杂志社约稿而作。也就是说，我的文章大都是即兴之作。这样的文章可想而知，一方面带着企业的泥土气息，朴实无华；另一方面则可能缺乏缜密的理论逻辑。这次结集出版，编辑作了系统编排，但文章本身的结构或土气是无法改变的。我仍然在企业服务，也无暇再做更多的修改，保持本色是我做人的原则，这次也用到出书上来了，请高雅之士见谅。三、如何阅读和运用有企业自主开展流程优化设计工作，培训负责人下载了我在总裁网上的流程管理讲座视频，让管理人员晚上学习。这对我是莫大的鼓舞！但学习之后的考试却让我感到不悦：考试答题必须用我的原话，错一个字都得扣分，不及格罚款。教条主义、形式主义都是我极力反对的。我又不是圣人，我的话更不是金口玉言，怎么可以承受如此厚爱？圣人也做不到句句话是真理，更不用说我是个凡夫俗子。欣赏我的观点和方法，有选择地借鉴、运用就可以了。我的文章不是为了理论研究而作，而是为了指导实践运用而写，并且以中小企业管理者为对象。“能让大众管理者理解”是我写作的最高准则。故而解读流程管理理论和方法时比喻用得多。比喻总是蹩脚的，理论总是灰色的，只有生命之树常青。对照别人想自己、对照文章想自己，对照企业现实读文章。活学活用最好，生搬硬套不必。本书可作为企业自主开展流程管理工作的借鉴和参考，书中案例包括图例都是别人的，运用到各自的企业必须转换，必须创新。如果本书成为部分读者一段时间床边案头的“摆设”，我就感到无尚荣幸了;如果成为小品中讥讽的入厕应急之物，那就是我的罪过了。本书出版需要感谢的人太多，我就不一一点名了，因为我无法穷尽要感谢对象的名字。但有一个人我一定要感谢，那就是正在阅读本书的读者——您！谢谢您阅读！欢迎提出宝贵意见！                                                张国祥                                 2011年10月28日于上海景润酒店
三、店面终端的作用
“店面”是终端最常见的形式，虽然现在互联网的销售占比越来越大，大有威胁传统渠道之势，但随着近几年的发展来看，店面的地位不降反升。因为店面的重要功能是其他终端类型所不能取代的，那就是终端的体验功能。于是线上线下的O2O模式，近几年来大放异彩，使得店面的地位更加稳固和重要。店面终端具有以下作用：（1）收信息：接近消费者的最佳机会和场所，倾听消费者声音的最佳途径（信息反馈），获取最及时、最真实的市场信息（消费者及经销者的意见，竞品动态等），为产品研发、营销策略调整等决策提供最直接的帮助和依据。（2）树品牌：展示产品、品牌和企业形象的最佳舞台——终端承载着企业品牌价值的展现、具化、活化与积累的作用。在店面终端建设中，若有广告投入的品牌，广告宣传会更接“地气”；若没有广告投入的品牌，终端本身也是一个形象广告。特别是黄金地段，品牌能在这里出现，就已经说明了品牌的地位。（3）易于见：“百闻不如一见”——多数情况下，消费者与你的产品“一见”的机会和场地就在终端。没有忠诚的消费者，只有忠诚的经销商，所以要尽量把商品铺到消费者可能需要和便于购买的地方！（4）方便买：让消费者在方便和习惯购买的地方看到你的商品，就会离成交更近一步——“方便买”就是终端建设的指导思想。一般情况下，广告宣传是把商品铺到消费者的心里，告诉消费者：“别忘了有我”；而店面终端则是把商品展现在消费者眼前，明确告诉消费者：“最好买我。”（5）增吸引：店面终端是开展促销活动的最理想也是最实效的场地，通过终端活动增强对消费者的吸引。高明的策划与终端建设相结合会产生理想的市场结果。比如在建材家居行业，终端通过产品促销、品牌联盟、节日庆典、签售会等形式来增强终端的吸引力。（6）展形象：通过终端设计、功能分区、产品生动化展示等手段，向消费者展示产品形象，通过终端形象，来提升产品静销力。消费者对“听说过”、“不讨厌”的品牌，通过对终端和产品本身的综合感受来决定购买行为。（7）享体验：店面终端的体验功能是其他类型的终端或售卖形式所不能取代的，也是店面终端能够持久存在的基础，消费者从眼、耳、身、心的所看、所听、所感、所受来综合满足购买前的实证和体验。（具体参见下节专门介绍）（8）拦竞品：拦截竞品的最后也是最有效的防线。所以，为了树立品牌形象，有的企业要求经销商要有一家在当地最大的店面终端，以树立“第一”品牌印象，便于对竞品的拦截。（9）促购买：在决定购买的最后一刻因受到诸如人员推介、现场演示、促销等因素的影响，直接促使成交。
1、​ 组织管理的核心课题
组织管理的基本逻辑针对组织的三大基石，巴纳德提出了经理人的三项职能：阐明并确定组织的目标；激发个体积极贡献；建立并维持一套信息传递系统。28现实管理中，共同的目标主要通过战略管理来实现；个体的意愿主要通过人才管理实现；信息传递系统的构建与运营则成了组织管理的主要内容，具体包含三个方面：​ 流程管理：基于成功逻辑和战略意图，构建合理的流程体系，指引价值创造活动在横向部门间高效运行。​ 组织设计：基于流程体系，构建合理的组织单元，使各项活动有人承接。​ 权责管理：把权力和责任授予各个层级和部门，牵引人们能按照纵向的指令高效地传递信息、执行任务。(2)组织管理的核心课题表5-9组织管理的核心课题组织管理理念基本原则基本策略流程管理的一般理念组织设计的一般理念基于成功逻辑应设计哪些组织单元权责管理的一般理念基于成功逻辑应选择何种组织模式
  
    
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