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1.3精益思维下的早会重点
相信很多公司的早会都存在上面案例中呈现的一些问题点，比如迟到的员工、说话的员工、玩手机的员工、站姿不好的员工，还有不讲目标的组长、不讲质量的组长、不讲安全的组长、不讲效率的组长。召开早会的目的不是来排队，更不是来聊天的。召开早会的三个核心目的是讲任务、讲士气、讲总结。那么，如何高效的将工作任务、工作士气、工作总结给员工讲解下去呢？必须给组长明确地说明召开早会的核心重点在哪里！所以，笔者总结了精益思维下的早会召开流程，如下图所示。图1-3-1精益早会召开流程早会一共又10个步骤，假设我们召开早会的时间是10分钟（当然也可以是15分钟，依据早会内容的多少来决定早会时间的长短），前四个步骤（早会列队、整理队形、考勤报数、早上问候）所占的时间比例是15%，也就是1.5分钟的时间，中间的四个步骤（总结昨天、布置工作、文件宣贯、听取反馈）所占的时间比例是80%，也就是8分钟的时间，最后的两个布置（团队口号、会议结束）所占的时间比例是10%，也就是0.5分钟的时间。为什么要对早会的时间这样划分呢？这就是精益思维。首先，需要了解一下什么是价值，价值就是改变了物体的性能或者形状，加工产品工序的时候，员工双手进行作业，必须对产品进行拿起、加工、放下三个动作，其中拿起和放下是必须要做的事情，但是拿取和放下并不创造价值，因为它们并没有改变物体的性能或者形状，只有加工改变了物体的性能或形状，才能算是有价值的工作，所以必须控制拿起和放下的时间，因为它们不创造价值，这种思想就是精益思维。在早会的十个步骤中，前四个布骤（早会列队、整理队形、考勤报数、早上问候），对于早会这个工作任务来讲，是不创造价值的，我们不应该花费很长的时间在前四个步骤里面。同样的，后两个步骤（团队口号、会议结束）也是不创造价值的，也需要将此时间进行压缩。真正创造价值的就是中间的四个步骤（总结昨天、布置工作、文件宣贯、听取反馈），正是这四个步骤承接了班组生产的任务重担，必须要让它有质量的召开，所以所占的时间比重也会很多。很多班组长缺乏了这种精益思维，不知道早会的核心价值重点在哪里！以为召开早会就是执行完成早会的十个步骤而已，把很多的时间花费在了整理队形、报数、喊口号上面，其实是误解了早会召开的目的和核心内容。
二、非货币出资关注重点
非货币出资关注重点如表1-2所示。表1-2非货币出资关注重点表出资种类关注重点实物出资1.以实物资产折价入股，实物资产需权属完整，出资应当是用于该公司生产经营的物品2.资产评估3.需要办理财产权转移手续4.转移资产完整性。以经营性资产出资，应同时将附属的商品、专利出资折股5.以海关监管货物出资，必须补税或过监管期6.出资实物是否与公司的主营业务相关7.实物出资折价的合理性、公允性等无形资产出资1.出资价值应经评估确定，现行《公司法》对出资比例已无明确限制。2006年以前的企业需进行解释2.出资形式必须符合可以用货币估价和可以依法转让的要求3.以商标、专利、技术成果等出资需明确权属，科创型企业特别注意专利技术是否属于职务发明。出资者需出具与原单位签署的协议或确认函说明权属，并承诺会赔偿公司因此遭受的损失注意知识产权的保护年限和允许他人使用情况，并分析由此造成的影响。确保对知识产权办理过户手续，公司已取得相关的权属证书。土地使用权出资1.出资的合法合规，尤其是个人取得土地使用权的合法合规2.财产权转移手续3.价值评估。土地使用权由于个人投入、当地政府部门对投资者的优惠等原因，可能导致土地的公允市场价格明显高于土地出让金股权出资1.《公司注册资本登记管理规定》第六条　股东或者发起人可以以其持有的在中国境内设立的公司（以下称股权所在公司）股权出资。以股权出资的，该股权应当权属清楚、权能完整、依法可以转让。具有下列情形的股权不得用作出资：（一）已被设立质权；（二）股权所在公司章程约定不得转让；（三）法律、行政法规或者国务院决定规定，股权所在公司股东转让股权应当报经批准而未经批准；（四）法律、行政法规或者国务院决定规定不得转让的其他情形。2.股权应当评估作价3.以工商变更登记作为实际缴纳的依据债权出资1.《公司注册资本登记管理规定》第七条　债权人可以将其依法享有的对在中国境内设立的公司的债权，转为公司股权。转为公司股权的债权应当符合下列情形之一：（一）债权人已经履行债权所对应的合同义务，且不违反法律、行政法规、国务院决定或者公司章程的禁止性规定；（二）经人民法院生效裁判或者仲裁机构裁决确认；（三）公司破产重整或者和解期间，列入经人民法院批准的重整计划或者裁定认可的和解协议。用以转为公司股权的债权有两个以上债权人的，债权人对债权应当已经作出分割。债权转为公司股权的，公司应当增加注册资本。2.由于债权实现的不确定性，对债权转为股权应当较为谨慎。原则上只有对公司的债权方可进行债转股，且应当满足有关条件。在实际的债权出资过程中，还应当重点关注债权形成的过程，债权的真实性，将有关决策得到其他股东的确认，注意转股价格的合理性，并需股东承诺对相关风险承担责任出资置换1.出资置换需有合理的原因，非为弥补瑕疵出资资产一般不得置换2.出资置换实际上同时在进行增资与减资，因此需与当地工商部门沟通相关的程序，保证程序合法性3.可以按照原出资资产的作价出资金额置换，也可以按照该资产现评估价值置换。但是由于瑕疵出资导致出资发生迟延，因此出资股东还需按同期银行贷款利率补足资金成本
6.3.1装配车间的计划、效率与交期
装配是指将零件按规定的技术要求组装起来，并经过调试、检验使之成为合格产品的过程。常见的装配方式包括单工位装配，间歇式多工位装配，流水线装配，单元式装配线等几种模式。采用何种装配模式是由产品的种类及订单数量，产品/零部件体积等因素决定的。（1）单工位装配产品的排程及调度。笔者自己辅导过的企业采用这种模式主要是徐工集团下属的基础和筑路公司；大全集团下属的三家控制柜公司，东方电气集团下属的东汽和东电。产品从头到尾在一个工位装配，产品不动，根据装配进度运送零件到装配工位。对于大型产品，一个产品由上万个零件组成，其中包括部件和配件，一个产品的装配周期可能长达一个月。对于公司来说，总装场地是关键资源，如果缺少了一个小零件，整个装配作业必须等待，基本上意味着工厂的总产量就损失掉了。计划和调度的重点是控制部件和配件的齐套性；以及出现例外时的预案，因为装配并不是严格的一条线的顺序，当某个部件缺件时，可以先装配其他部件，关键路径法在这种装配管理中应用较多。一般有经验的计划员会优先安排关键路径上的装配，并安排一定裕量，当出现异常时不会延误交期，这种排程通常是项目计划的方式。因为装配周期可能有4~6周，因此零部件需求时间也会有差异，笔者建议以周划分时间段进行物料组织，例如总装第4周所用物料，安排计划时要求在第2周交付，提前1周或推后一周不进行考核。转轴装配需要精确配重，一些小件只能先进行粗加工，然后在等总装配到一定进度后，现场测量尺寸后，再进行精密加工。预订是5天，主要是等待引线槽契的加工。理论上说，引线槽契内部经过一道加工，然后发外协发黑，再回转到加工分厂进行精密加工后转交总装分厂，5天时间肯定是足够的，但实践中，这个时间经常在5~10天完成。经过数据分析发现时间波动主要是在外协厂家的交期不定，经过现场了解，发现外协厂家的发黑设备能力较大，因此是批量发黑，一般根据订单量一周只做1~2次，导致了交付周期不定，经过与外协厂家沟通，对于非紧急件，沿用批量加工模式，对于紧急件，由厂家进行标识，采用小设备进行加工。单工位装配的效率普遍都不高，真正装配的时间很少能到达总工作时间的40%，大量的时间用于物料搬运，工具/图纸准备，作业等待。使用叉车/拖车取代吊车进行部件/物料搬运是提升效率的关键。此外，这种装配多数是多人作业，即使在物料/工具/图纸准备齐全的情况下，几个人之间的配合不佳也会影响效率，此时多人联合作业图是效率分析的关键。如图6-3所示。图6-3多人联合作业图（2）间歇式流水作业的排程及调度。笔者辅导过的企业采用这种模式的有工程机械制造企业，控制柜企业。当产品需求增大后，装配可以采用间歇式流水模式。这种模式下的装配节拍在1小时到7天。每道工序完成后，所有产品往前移动一个工序。这里面的调度的难点是如果一个工序进度落后，整个生产线都会停滞。与汽车和家电行业的大批量制造不同，采用间歇式装配的企业往往是产品混线生产，每个型号的订单可能只有1~2台，按照装配的需求时间将部件配送到现场是一个巨大的挑战；而且线平衡基本是无法做到的，简单的产品和复杂的产品需要的工时差异巨大，对员工的多技能要求高，需要工段/班组长根据订单灵活调配人工。如果调度不当，会产生1个人干，1个人看的局面，这种装配作业的产线对班组长的现场调度能力的要求非常高。企业从单工位装配转向间歇式流水作业时经常会遇到非常大的困难，让流水线流起来对工程类企业有非常大的困难。笔者曾经对一家中美合资的控制柜企业进行诊断，这家企业的装配是采用的单工位形式，总装车间面积巨大，陈列着一排排的控制柜柜体，然后在车间里面看到零散的作业人员。后面在车间一角看到一条废弃的装配流水线，询问为什么没使用这条装配线。企业的人告知在国外确实是使用装配线进行生产，但在国内，由于业主或设计院指定了很多元器件，这些元器件的接口并规范，需要设计人员调整控制柜的机械结构，经常会出现设计错误，在现场装配时才发现，因此需要现场返工调整，整个流水线根本没法流动生产。工程机械行业的产品定配置较少，现场返工少，推进间歇式流水作业容易一些。工业电气行业很难实施。企业一旦成功地让生产流动起来，可以大大降低车间面积占用，物料搬运作业时间，一般装配效率至少提升40%以上。（3）连续流水装配作业的排程及调度。采用这种生产模式的主要是汽车、家电、消费电子企业，生产节拍从20S到2分钟不等。有两种组织模式：混流式和轮番式生产。笔者只在汽车企业的总装车间见过混流式生产，车型排队可能是A-B-C-B-C-A，允许每辆车和下一辆车的种类都不一样。每辆车的前机盖上粘有一张纸，上面标识着这辆车的型号，工人根据型号从线旁的料箱中选择物料装配。如图6-4所示。图6-4混流式生产混流式排产的目的主要是均衡化作业和物料供应。对于装配线来说，虽然名义节拍是固定的，但一条产线上混线生产的几个车型由于大小和选装件的差异，同一工位的不同产品工时差异较大，例如在通用汽车，一条产线上可能同时生产君威和凯越，如果连续装配10辆君威，工人根本无法跟上节奏，因此必须简单产品和复杂产品合理安排装配顺序。其次，物料均衡供应也是目的。对汽车总装线来说，线旁物料空间永远是不足的，对于中小件是采用线旁的滑道料架的方式存放，每个物料号都有固定的存放位置，线旁一般存放3个小时的周转量。对于大件物料，在混流情况下就很麻烦，大件物料最简单的管理方式是双箱制，就是每种物料在线旁摆放2箱，用完一箱后，工人将空箱移出并移入另外一箱物料使用；但有些大件如汽车座椅，如果一条线上混流生产三个系列产品，每个系列产品还包含布座椅，皮座椅两种型号，线旁物料工位根本无法纳入这么多料架，此时必须导入物料排序供应。家电企业都是轮番式混线生产，每个产品生产几十到几百台，然后切换到其他型号。计划的目的是在保障销售部要求情况下，尽量均衡化生产以减少切换损失。在企业有多条总装线的情况下，如何将订单合理和公平的分派到每条产线是计划员头疼的问题。国内企业采用综合计件制的模式较多，大单和小单对收入影响很大。有两种完全相反的排产方式：1）有家家具企业的总装车间，每天早上各条装配线的班长集中到车间调度那里抽签，决定本班的生产订单。2）有些企业采用产品固定到产线的模式，在产品-产线分配时充分考虑工时，平均订单批次等将产品分配到产线。模式一看似简单，干好干的产品与不好干的产品纯看运气，但这是一种懒政，当产品结构不大时还可以，当产品品种增加，每人可以掌握所有类型产品的装配，因此这种模式效率较低，而且容易出质量问题。但实施模式2要求车间调度准确掌握各产品线的工时及装配特殊需求。在实践中，装配标准工时很难确定。这样安排生产时阻力很大。而且很容易形成吃大锅饭的局面。A产线产量比B产线产量高到底是A产线更努力还是A产线生产品种更有利很难讲清楚。
二、药品产业链中的关键端口分析
从整个医药产品产业链的关键点来看，基本上就分为四段，一段生产端，一段是流通端，一段是终端，一段是消费端。由于医药行业的特殊性，这四段均受到国家政策环境的影响。从原材料到制剂药到消费者的整个流转中最大的价值，也是最合理的价值出现在工业出厂到消费端中间这一环节，也就是流通环节，正是代理商与分销商发挥作用的阶段。因此，对于该阶段利润分配的研究是销售政策是否有效的关键。我们经常听到的扣率，就是在底价大包制下常用的利润评估方式。比如“二零扣”“三零扣”，还有“票点”等名词术语。1.药品生产端口我国的制药生产企业有三大类：一是中国特色的中药企业，由传统民间医生自制药方起源的，衍生出来的加工工业。既有规模小分布广的中药饮片厂，也有知名品牌云集的中成药企业。明代以来，先后出现了一大批老字号成药企业，同仁堂、胡庆余堂、陈李济、叶开泰、雷允上、九芝堂等比较活跃。后期也有以岭、神威、青峰、天士力、梧州制药等现代中药企业崛起。二是化学制药企业，我国的化学制药工业从建国初期第一个五年计划开始，以广州白云山、上海抗生素研究所、华北制药等老一批抗生素工业开始搭建，后期不断上马原料企业和制剂企业。通过不断引进外资企业入华建厂（大冢制药、天津史克、无锡华瑞、西安杨森等），同时鼓励国内企业仿制药的发展，初步形成了我国当前的以原料药为基础、以制剂仿制药为主体、以鼓励创新研发为导向的制药生产工业体系。三是生物制剂企业，生物制剂一直保持很高的增长速度，特别是在肿瘤、风湿关节病等方面表现突出。在医药使用的主流市场，长期以来在外资原研药的学术带领下发展，也形成了院内优先使用原研药的传统习惯，外资产品质量优势明显。国内仿制药企业大多通过费用维护等方式进行临床维护，形成了中国特有的医疗灰色价值输送。多年来，我国国产药品一直饱受诟病，在主流医院市场一直被原研药压制。仿制药一致性评价是指对已经批准上市的仿制药，按与原研药品质量和疗效一致的原则，分期分批进行质量一致性评价，就是仿制药需在质量与药效上达到与原研药一致的水平。因为过去批准上市的药品没有与原研药一致性评价的强制性要求，有些药品在疗效上与原研药存在一些差距。历史上，美国、日本等国家也都经历了同样的过程。开展仿制药一致性评价，可以使仿制药在质量和疗效上与原研药一致，在临床上可替代原研药，这不仅可以节约医疗费用，还可以提升我国的仿制药质量和制药行业的整体发展水平，保证公众用药安全有效。2.药品流通端口产品价值实现需要完成空间转移，而药品从出厂到消费者手中，需要通过渠道完成，而价值转运中的利润就是在流通过程进行传递实现的。因此，流通是最重要的环境，因为只有流通才能创造利润。恰恰真是流通环节的存在和利益输出，才有了两票制要求压缩流通环节，认为流通环节过长导致了药品价格虚高。两票制就是从制药工厂到配送商开一次发票，从配送商到医院再开一次发票，总共两票，意图缩短流通环节、压缩费用、降低药价。实际上就是减去以前所谓的“过票”环节，而这个环节恰恰是药品代理商完成的高开环节。因此，两票制对于流通的影响巨大，尤其是招商代理企业，是革命性的改变，加速了商业流通的洗牌和大商业圈地兼并的步伐。药品的主要利润都在流通环节产生，创新药需要推广和认知，因此需要大量投入资源进行医生和患者教育。仿制药需要销量也必然在流通环节投入精力进行竞品替代获得市场份额。所以，流通过程的价值产品是整个药品流转的关键部分。首先，为什么会有多票制？因为要变现，要把高于底价的部分变为现金，提取费用。因此，几年前倒票现象比较普遍，很多公司职业过票，同时大量的终端不需要发票，导致很多商业公司进项税远大于出项税，买卖发票现象非常普遍。随着监管升级，这种现象逐步减少。其次，两票制后，药品价格并没有降低，因为价格是在招标和议价的时候确定的，只是在流通中降低了转手次数。没有空间就没有推广，因此，两票的结果是高开转向工业，给工业带来大量的预付现金流的同时也带来票务处理能力的压力，大量的费用票据进入工业，办理费用。这个时候代理商的压力最大，一方面按照高价打款给工业，需要大量现金；另一方面工业返款速度直接影响代理商的资金压力。除此之外，医院因取消药品加成和药占比考核，利润受到影响，进入对上游供应商持续压款状态。所以，这个时候的代理商是最艰难的时刻。此外，两票制的推行，倒逼很多代理商转型。一是进入工业体系做推广和销售；二是由临床转为不受两票影响的OTC领域、保健品和特殊食品领域。而本身的院外市场代理商就受到更多的外来冲击，大量竞争人员涌入，也加速了院外行业的洗牌和服务升级。竞争是推动行业升级发展的最好动力。3.药品终端（1）医院终端。医院消费是药品最重要的使用终端，因此，医院市场是药品消费市场的核心，也是所有产品必争之地。在药品高速增长的时代，医院市场体现出三类大产品的高速增长，一类是中药注射剂，一类是全科辅助用药，还有一类是抗生素复配制剂。而这几类产品均为各地区代理商齐心运作的结果，以至于有医院药剂科感慨：哪些产品用量大不是医生说了算，而是你们做药的说了算。首先，医院准入需要跨入两道门槛，一是中标，二是进院，接下来就拼的是代表的工作了，维护上量。招投标是个技术活，大致有标前准备、标中分析、标后跟进，三个阶段各自需要大量的工作。目标产品一旦实现预期的中标，带来的效益将是未来很长一段时间，甚至是颠覆式的跨越。标前准备需要做的是圈定目标客户并重点定好VIP客户，因为标前关照很关键，此外就是深度调研竞品情况和医院覆盖使用情况。给操盘代理商明确的信号和信息，做好标前资源的维护。标中阶段就是充分使用招标关系网络，详细解读标书细则寻找优势机会点，此外，密切关注政府资源的使用，询问和咨询相关政策导向。此时应该与锁定目标客户密切配合，信息共享，确定重点产品的合作，并促成标前协议的签约。标后重点事项就是分析中标产品的机会点，锁定竞品，放大自己的优势，放大对方劣势。对分销商的流向跟踪，对空白市场的跟进，对销售规则的监督，等到新标产品被大家熟悉之后，就需要快速进行医院开发（新标执行三个月内），考核分销商的重点医院开发进度、进院率明确要求、中标产品信息沟通及相关政策文件的传达，同时做好转配送的工作。完成初级阶段的覆盖后，工作重心就是对分销代表的产品教育及医生教育和维护工作，促进产品快速起量。如表9-1所示。表9-1不同阶段医院药品采购模式不同阶段医院药品采购模式主要方式医院自主采购正式开启“以药养医”，以弥补财政不足，从20世纪90年代开始，医院与制药企业及药品经销商之间进行谈判并采购，一定程度上促成了灰色利益链条的形成，同时药品价格逐步虚高集中采购尝试与推广在20世纪90年代后期，国家发改委和卫生部推进了药品招标采购制度，河南和海南成为试点地区开始试行招标采购。随后全国范围内的药品集中采购开始，主要以地级市为单元进行采购。后来，以政府主导的以省级为单位的药品集中采购逐步推向全国集中采购通行2009年，以六部委推进的省级招标制度施行。同年，确定了我国基本药物的省级集中采购模式确定。2015年，国务院的“7号文”卫计委的“70号文”等重要文件出台。集中采购的主要模式为“双信封”新采购模式招标的目的是控制医保费用，随着各地尝试改革原有的招标模式，先后涌现出广东、重庆的药交所模式，深圳、上海等地的GPO采购，以及药改先驱福建省的以医保支付为基础的联合限价阳光采购（2）药店端。药店，放在大零售体系内进行分析，就是一个做特殊产品的零售卖场。也有连锁卖场和便利店之分，只是商品比较特殊而已。从传统零售商的关注点“人、货、场”到目前新零售提出的“大数据和新模式”，作为药品零售出口的药店均参与其中。药店的两种业态：一种连锁药房；另一种单体药房，形式类似，操作模式截然不同。连锁药房是以标准化和统一化的模式链接起来的若干单体店，以网络状态出现。单体店则是以便利店和夫妻店及诊所店的形式出现，操作灵活多样，但是抗风险能力差、服务能力较弱。近年来，连锁发展迅猛，随着购买者自我诊疗水平逐年提高，加上医药分开的政策影响，以及资本市场对于医药行业的持续关注并极力推动连锁药店，目前已经实现连锁率过半，强强联合与大规模的兼并事件不断出现。连锁药房是目前零售市场的主力军，连锁的覆盖和销售情况，可以代表整个产品在零售市场的表现，连锁药房的运作及类似于大型商超连锁的模式。作为连锁供应商来讲，产品要进入连锁店面的货架上销售，需要经过多重考验。连锁操作接近临床操作方式，需要吃透各环节，才能顺利达成目标。任何企业的运行目的都是盈利，连锁也不例外，主要是评估你的产品能够带来什么价值？大型连锁对于产品引进要求很严格，有诸多考评因素，上架费、毛利率、动销率、人员拉动和广告支持，还有培训服务等。（3）诊所。我国最庞大的最小售药单元，按照卫计委相关统计数据，我国各类诊所数量规模约85万家。诊所的灵魂人物就是诊所老板，也是医生本人，集采购、诊疗、处方为一体，按照诊所老板的分类，可以对诊所做大致的划分；​ 医学专科学校毕业，在等级医院有实习经历。（诊疗中规中矩，沿用临床套路）​ 卫生护理类学校毕业，后天自学基础的医疗知识。（诊疗盲点很多，安全性首选）​ 乡医世家，家庭传承，中医居多。（靠刷脸吃饭，区域品牌人物）​ 等级医院医生离职创办，特色专科诊所。（专业专科，全临床套路）​ 民营医疗集团背景，连锁门诊部。（以服务制胜，高端服务）​ 厂矿医务室，组织内部配药功能。（企业内部的发药机）诊所产品品类较少，但是集中度高、忠诚度高、稳定性好。此外，规避了在严格管理下零售药店对处方药的限制。诊所的盈利方式为诊疗服务的费用加上药品加成的利润，诊所对产品的需求特点为安全有效、适应症明确、使用方便、价格合理。如表9-2所示。表9-2诊所的特点4.药品消费端消费者是上帝，这句话在医药界也一样，但是在医院里，是不是上帝，自己心里清楚。因为供需矛盾关系，上帝的角色不一定适合。但是，随着生产力的发展进步，资源丰富和相对均衡配置后，上帝的感觉会慢慢归来。患者的需求是对疾病的治疗，首先需要终端医生进行诊断服务并制定相应治疗措施，药品是治疗工具之一，此时消费价值取决于医生的处方和患者的承受能力。而预防人群则包括未病或者传染病防疫等，如提前接种疫苗，中老年人服用阿司匹林进行预防疾病的发生，也有针对身体状况选择性服用保健食品、功能性食品等，以提高身体局部机能和代谢情况。相比其他行业，医药产品消费的支付能力强，比价和议价能力弱，因此，消费端处于弱势地位，显然是被逼接受，且没有其他选择。因此，掌握医药产品价值转换中的真实权力的是使用终端，也就是说在供应正常的前提下，贡献价值最大的就是终端。大家普遍认为竞争的结果是重心下移，而重心下移之后同样会有竞争，然后就是优胜劣汰，重新洗牌。最终对药品消费端的理解就是能够更好地为患者提供安全有效且经济性的治疗方案。如图9-2所示。图9-2药品价值流转过程中的流程图
三、借名造势
有些前卫的企业会找一些有影响力、号召力的人代持一部分股权，目的是借用这些人的名气，增强企业的吸引力。
七、方向比速度更重要
企业的发展，方向永远比速度重要。战略决定方向，企业制定三至五年的战略规划非常重要，战略规划的目的是帮助企业设置好发展方向，让企业能朝着正确的方向更好地发展。我曾服务过深圳一家集团公司，覆盖房地产、医药、新材料、金属板材等多个产业。我很敬佩该集团老总，他十分注重借助行业智囊来帮助企业制定未来发展方向，每一个产业板块都有咨询公司在量身制定战略规划。在项目期间，出现过十多家咨询公司同时为该集团服务的场景。有的企业发展只图快，看上哪个行业前景好，发展快、利润大就转型做哪个。生物药利润高就做生物药，大健康热了就做大健康，“互联网+”火了就做互联网，毫无战略规划可言。
第15问：企业应该如何获取“数字化”管理能力？
在确定了数字化转型的战略目标后，企业应该如何通过具体的操作步骤，有效地构建并获得数字化能力呢？数字化转型的工作不能“一蹴而就”，是一个持续深入开展的过程，也是一个基于迭代反馈、循序渐进的落地过程。从大的方面看，企业的数字化能力包括管理能力和技术能力两大维度，企业需要对这两大维度的能力建设进行决策和业务规划。从管理维度上，数字化转型的本质是业务的转型，是组织的转型。技术是工具，而数字化是形容词，转型的主体对象应当落地在企业的经营活动本身。企业在进行数字化转型过程中，不仅需要“推动”各种信息技术工具的开发基建，对于自身经营管理方式的改变和调整，或许才是更加重要的。更本质来说，应该是先形成方法，再进行技术落地，企业需要有一个管理目标，然后再考虑其底层技术上的具体实现方式。1.组织方面管理能力建设数字化企业与传统企业在组织架构上存在区别，在资源调度方式上有显著不同。数字化组织更加扁平、更加灵活，以数据驱动决策，以目标驱动活动。例如，在组织管理活动中，企业更适合采用ORK的绩效管理方式，以目标来驱动员工的行为。而以目标为驱动的管理方式，恰恰背后是依赖于准确、及时的信息，对企业的经营状态与市场环境进行感知，实时地对组织内外部的各种关键事件进行有效的决策、反馈，和调整。在数字化组织中，管理活动的目的是对“事”进行规范，而不是对“人”进行约束。在数字化组织中，数据部门、信息部门，从成本中心慢慢过渡为利润中心。数据要素对企业经营的重要性得到进一步“拔高”提升。因此，新型数字化组织中，企业的“一把手”将更加关注数字化相关的建设和业务实践，围绕数据价值的挖掘与实现，更有效地调度相关资源。在开展具体业务活动时，要求企业各部门之间进行数据贯通、数据融合、数据验证、数据协同，“部门墙”在面对数据整合带来的巨大价值潜力下，逐渐被削弱或打破。“信息链”将对应于“价值链”，要求一切组织活动向数据分析活动靠拢且整合。2.制度方面管理能力建设数字化的落地必须依靠配套成熟的管理制度，尤其是面对数据质量标准、采集、治理以及应用方面。管理制度是管理活动创新的成果输出形态，也是企业中员工开展各类数据活动的规范、科学、标准的参考依据，保证数据管理于应用活动的一致性。因此，企业要想迅速“转型”成为真正的数字化企业，就必须要清晰地定义和数据相关的活动标准，避免对数据资源的乱用、滥用、误用。除了围绕数据进行制度建设，还要围绕人进行制度建设，人是所有数据活动的执行主体，任何数字化企业都需要“以人为本”方能推动数字化目标的落地。在华为的数据治理工作体系中，特别提到了数据Owner这个概念，数据Owner承担了对数据进行管理的权力以及相应的责任。通过数据Owner，将企业中的数据资源与“人”建立起关联，使各企业中的“相关方”明确自身在数据管理活动中应当做什么，以及由于这些活动所需承担的具体责任，并将这些内容通过制度进行固化。在数字化企业中，需要完善数据责任人的相关制度建设，对每个人与数据相关的业务活动进行规范化定义与明确。图12.“数字化”管理能力建设的“四个维度”3.方法方面管理能力建设企业进行数字化转型，依赖于构建出有效的、具备数字化基因的企业管理方法和业务运营流程，简单来讲，就是要知道“数字化”到底应该怎么用。这一点其实也是整个转型中最核心、最困难的部分——设计出满足业务目标的数字化业务模型。在数字化业务模型中，需要定义有哪些人、组织、资源、技术方面的要素，需要明确技术在这里扮演的角色，以及技术与技术、技术与人之间的关系。在该过程中，针对具体的业务需求，找到可靠的数字化方法，基于以数据科学为中心的技术解决方案，“多快好省”地达到预期的业务目标和数据资源应用效果。缺乏数字化业务的想象力，阻碍了大多数企业进入数字化转型的步伐。当然，可以基于优秀的行业经验进行方法复制，但更重要在于，企业要因地制宜，了解自己，了解业务与数据科学结合的核心机理。这些核心机理对应着数字化活动的一些本质规律，如果能够娴熟掌握，相当于掌握了“炼丹术”，能够构建出各种“惊艳”的数字应用场景。在方法的设计环节中，需要认识到，有些业务活动可以被数字化，而有些不能。如何判断业务被数字化应用替代的潜力？那些可以被数字化的部分，实际上就是能够被“复制”的部分，而复制的前提则是标准化。机器比人厉害，关键就在于能够快速、低成本、自动地处理结构化、标准化的问题，而且不出错。业务从加法变成乘法，本质上在于找到了那个“公因子”。而这个“公因子”究竟应该如何发现，就需要足够的行业积累和产业经验，甚至从一线员工的日常业务实操总结而来。对于任何数字化建设与实施项目来说，第一步都是业务设计，在业务设计之后才是系统或工具的设计。4.人才方面管理能力建设企业的数字化转型工作离不开人才队伍的建设，人的数据素质和数据应用能力决定了数字化转型效果的“天花板”。尽管数字化工具替代了人的一部分“工作”，但是本质上来说，工具的定位是要为人赋能，为人提供相应的技术支持，帮助人更好地完成“本职”工作。成功的数字化转型工作既依赖于优秀的工具，也依赖于优秀的“使用工具”的人。有时候，即便数据资源很丰富，数据平台建设的很成功，数据管理制度很完善，如果数字化系统和工具用不起来，数据访问不到或不会用，数据管理制度太复杂、太繁琐而执行不到位，那么数字化项目的最终结果也无疑是失败的。人员的成长和工具的进化是彼此相辅相成的，企业的数字化建设一定离不开对业务人员的专业培训和对综合数据应用人才的长期培养，在此期间，数字化教学与教练、数字化管理咨询、数据文化建设、学习平台建设、考核激励、知识库和案例库开发、“产学研”综合机制搭建等，都是经常采用的“人才培育”计划。此外，在数据工具的设计和开发时，也要充分考虑企业各层级人员的数据素养，同时促进激发员工在使用工具时对数据的深刻理解，让员工在使用系统的过程中得到“潜移默化”的提升。当前，很多数据方面的技术工具在设计时，关注如何培养人的数据意识和数据感知能力，就好像搜索引擎推出并广泛普及之后，人们习惯于有问题去“自助搜索”，而不是“张口问人”。数字化人才的培养目标分为三个境界：第一境界是了解如何在业务中使用数据；第二境界是了解如何设计数据模型，开发数据资产，挖掘潜在的数据价值；第三境界是，了解如何在业务设计中，提前布局数据感知的关键环节，具有主动获取数据的意识和前瞻性视野。总之，只有在业务中真正用到了数据，才算真正达成了数字化价值链的效果，“人才”才是解决数字化落地“最后一公里”的决定性因素。
五、生产计划的变更
无论是M月锁定生产计划、W1周锁定生产计划，还是三天执行计划，经过了多么科学的规划和缜密核算，实际上仍然会存在不同程度的变更，当出现如下情况时应及时变更生产计划：​ 实绩和计划差异大（超产或欠产）。​ 任何原因导致生产顺序变化时。​ 插单、取消或暂停订单时。​ 生产时间改变时。​ 产能变化时（如设备出现重大故障或投产资源增加时）。但上述变更均应向计划或PMC最高管汇报，在取得许可后应按生产计划编制步骤及要点重新编制、发布生产计划。
四 使命是一种规定性
一个人不可能什么事都干成，一个企业也不可能无限地扩大，因为人的能力有其边界，企业的效率有其边界。所以人不可能什么事都干，企业也不可能什么业务都做，什么事该干、什么事不该干，肯定有一个边界。马克思说：“作为确定的人，现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”这个边界既取决于主观的能力和选择，也取决于环境的需要和制约，二者的结合构成现实的规定性即所谓“使命”。使命规定了行为和做事的边界，因而使命也就规定了一个人会成为什么样的人，一个企业会成为什么样的企业。就个人来说，你一旦作出使命的选择，就注定了你一生的命运。季羡林先生是著名的梵文学者，在他的自传体散文集《留德十年》一书中记述了他当初作毕生使命选择时的心路历程。季羡林先生为人正直朴实，非常鄙薄投机取巧的行为。鲁迅先生说过，有的中国留学生在国外用老子与庄子谋得了博士头衔，令洋人大吃一惊；然而回国后讲的却是康德、黑格尔。他非常认同鲁迅先生的观点，也非常看不上那种欺世盗名的所谓“博士”。他发誓绝不写有关中国的博士论文。他认为，中国文化受印度文化的影响很大，对中印文化关系这个在当时还属冷门的领域进行研究具有十分重要的意义，也容易出新的成果。几经彷徨，他最终决定选择梵文作为自己的研究方向。回顾过去的人生道路，他在书中写到：“我毕生要走的道路终于找到了，我沿着这一条道路一走走了半个多世纪，一直走到现在，而且还要走下去。”使命的选择决定了他一生的道路。管理大师彼得·德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。”对于公司来说，使命是一种规定性，它是决定企业能做多大、活多久的东西。从事同样业务的公司，因为使命不同，结果会有不同的命运；从事不同业务的公司，因为使命相同，结果也会有同样的命运。有专家拿百度公司与谷歌（Google）公司做了对比。谷歌创立于1998年，百度创立于2000年，谷歌依靠网页排名（PageRank）算法起家，百度也有类似的专利，二者的初始差距几乎可忽略不计。然而一路走来，二者之间的差距却越来越大：谷歌市值目前接近1900亿美元，百度仅为200多亿美元；谷歌2009年营收接近250亿美元，百度不足6亿美元；谷歌在全球搜索引擎市场的占有率达70%，而百度则不足5%。谷歌已成为全球公认的互联网霸主，而百度依然还是一只“土狼”。起点相同、业务相同的两个公司为什么会有这么大的差距呢？研究专家在企业的使命上找到了答案。谷歌奉行“不作恶”（Don’tbeevil.）的价值理念，以“整合全球信息”作为自己的使命。在战略上，谷歌积极进军操作系统、浏览器、手机等领域。这些举动看似与主营业务没有关联，但却可以统一于企业使命，并且也是使命驱动的结果。很显然，“整合全球信息”需要通过搜索技术来实现的，但实现这—使命不能仅仅依靠搜索技术。相比较而言，百度的使命和价值观没有谷歌清晰。百度早期坚守“不断开发、创新”这一使命，如今把使命界定为“让人们更便捷地获取信息，找到所求”。尽管它有自己的一套使命文本，但听起来更像是后来总结出来的。百度创始人李彦宏是工程师出身，他从骨子里相信技术，相信技术可以改变商业，可以带来商业回报。他做到了他相信的一切，并把这种相信带进了百度的骨子里。在百度眼中，搜索就是一切。而在用户眼中，搜索仅仅是一种应用，一种改善生活的工具。使命的差别所导致的战略和视野上的差距是难以逾越的。20世纪20年代，西奥多•维尔为贝尔电话系统公司（AT&T的前身）制定的使命是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”80年代，在创立之初，美国微软公司差不多也提出了类似的使命：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑。”他们对于自我使命的认定，都有一种“天下滔滔，舍我其谁”的豪迈，巧合的是，它们也有差不多相同的命运和遭遇。1984年，美国电话电报公司因为触犯美国《反托拉斯法》而被一拆为八，即只经营长途电话业务的新AT&T公司和俗称“贝尔七兄弟”的七家经营市话业务的本地电话公司。微软公司也一直受到《反垄断法》的困扰。1998年5月，美国司法部及19个州和华盛顿哥伦比亚特区起诉微软垄断。2000年4月，华盛顿哥伦比亚特区地区法院判决微软垄断罪成立，决定将微软拆分为主要经营操作系统和应用软件的两家公司。尽管这一裁决于同年6月被撤销，但还是对微软造成了很大的冲击。2004年3月24日，欧盟在布鲁塞尔正式宣布微软垄断罪成立并对其处以6.13亿美元罚款。2008年8月1日，《中华人民共和国反垄断法》正式颁布施行以后，微软也一度成为反垄断的标靶。这样的命运是偶然的吗？2012年8月20日，苹果公司市值达到6230亿美元，打破了微软公司1999年创造的6205亿美元市值纪录，成为“有史以来全球最值钱的公司”。历史上，微软公司曾一度将苹果公司逼到山穷水尽的地步，但今天这一切似乎正发生着天翻地覆的逆转。造成这种变化的原因有很多，但使命的差别至少可以给我们提供一个新的解读视角。回顾创业之初的使命，比尔·盖茨说：“我们坚定不移地致力于这一使命，自1975年公司创立以来始终持续关注于此。这个使命已经引发了一场革命，使得全世界人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造着未来。”微软使电脑大众化，开创了属于自己的PC时代。苹果公司早期的企业使命是“让每个人都拥有一台个人电脑”。它所关注的是个人用户的体验，很少涉及群体用户和企业，这一趋势一直延续至今。苹果公司后来的产品，从iMac、iPod、iPhone到iPad，名称前均冠以“I”的标识，尽管“I”最初暗含Internet、Inform等含义，但今天人们已经把它当作我（I）的即个性化产品的代名词。苹果正引领着全球消费电子产品个性化潮流。苹果公司和微软公司均从个人电脑领域起步，它们的辉煌与变迁从他们最初的使命差别上也可以找到端倪。企业经营遭遇挫折，往往也需要重新思考、定位企业的使命，才能摆脱经营的困境。管理大师德鲁克提示说：“使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。”从思考和改变企业的使命入手来改变企业的经营管理绩效，这是一个很有效的办法，很多企业的例子都可以证明这一点。美国施乐公司最初是搞复印机起家的，后来发展成为一家涉及通信、电脑及办公用品等很多领域的跨国公司。随着业务的增多，企业的业务主题开始模糊，以至于居然连本公司的员工也讲不清楚他们的企业到底是干什么的。施乐用了很长的时间和很多精力进行了自我反省和产业调整，直到90年代，他们才慢慢搞清楚，“我们不是卖复印机的，而是卖办公自动化的。”对企业使命作出这样的反思和重新定位后，施乐的业绩开始了新的腾飞。2010年6月28日，瑞士斯沃琪（Swatch）集团创始人兼主席尼古拉斯•海耶克（NicolasG.Hayek）因心脏病突发，倒在了自己的办公桌前。他被媒体称为是“拯救瑞士钟表业的人”。手表最初是作为计时工具被人们发明出来，瑞士的制表业则以精湛的技艺在世界机械表市场长期独领风骚。但到了20世纪70年代，走时精准、价格低廉的日本石英表开始如潮水般涌向市场，这一切在开始发生逆转。日本表的冲击是灾难性的，整个瑞士钟表业溃不成军，很多世代相传的机械表品牌走向破产。一个来自黎巴嫩的移民，一个行外人士改变了这一切，他就是尼古拉斯•海耶克。海耶克将当时两家最主要的瑞士钟表企业合并，创办了一家叫斯沃琪（Swatch）的新公司。Swatch不是“瑞士钟表”（SwissWatch），而是“SecondWatch”（第二块手表）的缩写。在很长的一段时间里，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。海耶克决心改变这一切。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。他给手表注入了情感、文化和历史，使她不仅成为一种高质量的产品，而且成为一种招人喜欢的装饰品、纪念品，能够体现时间和空间的价值。斯沃琪努力告诉消费者，手表就是“戴在手腕上的时装”。就这样，他的消费者抛弃了一块表模式，斯沃琪也获得了巨大的成功。海耶克将计时工具变成了时尚品、流行品，他改变了手表的定义，也使得瑞士钟表业重新振兴。《道德经》上说：“夫物芸芸，各归其根。归根曰静，是谓复命。复命曰常，知常曰明。”《礼记·祭义》有句话：“众生必死，死必归土。”世间万物，芸芸众生，都靠根本而活，并且要复归于本，像大树的叶子一样，枝繁叶茂全赖根深，并且最终是要叶落归根的。懂得这一点才称得上明智。忘记根本、偏离使命往往是企业遭遇挫折的根本原因，因而回归根本或者说回归使命也就成了企业摆脱困境的不二选择。深圳万科集团是中国地产业的“领头羊”。2008年前的一段时间，中国房地产有一轮牛市。在那样的氛围中，做豪宅、求暴利成为当时房地产业普遍的一种风气，那时的万科也忘记了目标客户，偏离了经营的初衷。2008年国家调控政策来临，万科业绩大幅度下滑，市场交易额一度为零，资金链极为紧张。面对外部环境变化，万科采取了回归原点的经营策略，用他们的话说是“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”。2010年，尽管国家采取了极为严厉的住房限购政策，万科还是取得了亮丽的经营业绩。公司高层认为增强使命感、培养方向感是自身最重要的任务。目前，万科集团已成长为世界最大的住宅地产开发商。中国传统的经典教子书《了凡四训》曾阐明“命自我立，福自己求”的基本思想，民间也有所谓“种豆得豆，种瓜得瓜，种下菩提树，开出吉祥花”的俗语。植物是由种子决定的，事情的结果是由人的动机及行为决定的。使命是什么？使命就是企业的种子，企业坎坎坷坷、曲曲折折的命运正是由其使命决定的。
音乐与社会人心
接着看《周子通书》的原文：“百姓大和，万物咸若，乃作乐，以宣八风之气，以平天下之情”。这就是说，如果真正做到了三纲正、九畴叙，很有规则、很有秩序地把这个九畴的规则掌握好，百姓就能够“大和”，就能够建立起和谐的社会。不仅人间社会如此，自然万物也都是如此的。咸，就是都、全部的意思。整个社会的教化做好之后，圣人“乃作乐，以宣八风之气，以平天下之情。”创造了音乐，来宣扬八风之气。什么是八风之气呢？八风的说法来源于《国语》，其中就有“八音以宣八方之风”的说法。八音，是指古代演奏音乐的八种乐器，包括：金、石、丝、竹、匏、土、革、木。这八种乐器都是用来宣扬八方之风的。我们晓得，天地之间有八个方位，东南西北是四个主要的方位，以此为基础，还有东北、西南、东南、西北四个方向。古人对大自然的观察很仔细、很敏锐，八个方向来的风该用什么乐器来表达，都是有规矩的。《吕氏春秋》里面就说，东北是炎风，是火；东方曰滔风，是因为面临大海；东南曰熏风。前几天我们学《坛经》的时候，看到过圆悟克懃的一个公案，他为了解决弟子的疑情，念了一句诗：“熏风自南来，殿角生微凉。”熏风，就是东南风。南方曰巨风，西南曰凄风，西方曰飂风，西北曰厉风，北方曰寒风。春天、夏天，都是以东风、南风为主，秋天、冬天，比较萧飒的时候，就以西风、北风为主了，飂风、寒风，都给人不是很舒服、凛冽的感觉。我们可以好好体会一下四面八方吹来的风，现在的人不怎么去体会，但是古人体会得是很仔细的。比较一下古代和现代的生活，虽然古人物质化的生活不如我们，但是他们精神上的东西、心理层面上的东西，确实不知是比我们现代人精深、细腻了不知多少倍。古之圣人制订礼法之后，再创制音乐，就是要让老百姓体会到自然与社会之间的和谐之感。中华古圣以“八音宣八风之气”，目的是“以平天下之情”，是为了让天下老百姓都情绪舒畅、心平气和。“故乐声淡而不伤，和而不淫，入其耳，感其心。”所以古代圣王制作的音乐，都是很淡雅、很和谐，一点都不伤感，一点都不过分。这个“淫”就是过分的意思，古人反对淫欲，其实，人的欲望本身并不是坏事，只是本能而已。只是欲望过分了、过度了，就不好了。这是中国传统音乐教化的基本原理。我们学佛的人都知道，佛教有一个观世音菩萨耳根圆通的法门，就是通过声音“入其耳，感其心”，最后达到圆通而证得佛果。佛教里经常说：“一入耳根，永为道种。”你念一声“阿弥陀佛”，念一声“南无观世音菩萨”，这个声音一旦进了你的耳朵，就变成了一颗菩提的种子。我们无论到哪个庙子里面去，都会发现，只要遇到出家师父们、遇到虔诚的在家居士们，都会双手合十，念一句“阿弥陀佛”。你不要以为这只是一个宗教礼仪而已，实际上，人家是要让你把“阿弥陀佛”这个声音留到你的耳根中去，“入其耳，感其心”，为你种下一个到阿弥陀佛极乐世界去的种子。不管你信不信他，只要这个声音进入了你的耳朵，你听到过这一句佛号，你八识田里就有这一颗种子了。下面“莫不淡且和焉。淡则欲心平，和则躁心释。优柔平中，德之盛也。”只有这种很淡雅、很和谐的音乐才能让人得到心平气和的感觉。淡淡的音乐，能够让人的贪欲之心平缓下来，和谐的音乐能够把我们的烦躁释放。只有这样，才能让我们的内心真正达到优柔平中的状态，自己的德性也就会盛大起来。就像一棵树一样，到了夏天就可以长得很茂盛了。“天下化中，治之至也。是谓道配天地，古之极也。”通过这种音乐的教育，使大家都可以进入中庸的状态，进而达于天下，达到人间治理的一种极致。“是谓道配天地，古之极也。”这里的道，指的是音乐之道，这种音乐之道与天地相配，就是古代教育的极致。
转变4：从“大量生产”到“按需定制”
转变4：从“大量生产”到“按需定制”   从需求的提出反向推算：你可以让客户等多久才得到满足？而为了达到这一点而改造的“生产方式”就是敏捷制造。企业如何做到敏捷制造?怎么做才能更容易满足不同的需求，同时也是更便宜的“交付模式”？如何能够在客户忍耐时间范围内实现“送货上门”的承诺？   
二、客户为什么会购买
大家想一想，你为什么会买一辆汽车？每个人都有自己的原因，但基本是为了方便出行和节省时间。汽车可以让你随时随地出发，可以帮助你更快地到达目的地，这样你就可以将更多的时间和精力投入到更有价值的事情上。你为什么会给刚出生的孩子买一箱又一箱的尿不湿？那是因为如果不用尿不湿，你可能就要天天洗床单，宝宝的屁股会出疹子，你整晚都别想睡好觉，为了避免这些麻烦，花点钱是值得的。还有一种情况，你为什么会买一个奢侈品包包？这可能源于你对精致生活的追求，也可能是为了提升个人形象和自信心，或者你把购买奢侈品包包作为一种奖励或犒赏自己的方式，可以带来愉悦和满足感。尽管它的价格令人咋舌，尽管你要省吃俭用半年，尽管在父母眼里买这么贵的没什么用的包，纯粹是败家，但你就是觉得买得值。我们之所以买一件商品，一定是认为它能够带来的价值大于我们付出的成本。这里包含两层意思：这个商品的价值必须大于付出的成本才能触发购买行为；这里所谓的“价值”是你所“认为”的，它实际上更多是主观的，而不是客观的。我们需要从购买者的角度去衡量购买的价值，从其他任何角度出发都是错误的。基于此，客户的购买行为在很大程度上是感性的，而非理性的，C端客户是这样，B端客户也是如此。由此可见，我们要做的最重要的工作就是让客户认同产品或服务所带来的价值大于他付出的成本，这样才会触发购买行为。而如何让客户产生这种“认同感”呢？是我们不停地向客户宣讲吗？不是，要想让客户接受我们，更多地在于如何“问”，而不是如何“说”。
  
    
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